SlideShare a Scribd company logo
Budżetowanie
czy skutecznie spełnia swoją rolę w obecnych czasach?
Spis treści

Rola budżetu w organizacjach, klasyczny proces tworzenia budżetu
Wpływ budżetu na skuteczność zarządzania i kulturę organizacyjną firmy
Jak zbudować skuteczną architekturę zarządczą z pominięciem budżetu

2
Budżet po raz pierwszy skonstruowano w latach 20-tych jako
narzędzie wspierające zarządzanie kosztami i płynnością finansową

W latach 20-tych zaczęły się tworzyć duże organizacje, które potrzebowały narzędzi do zarządzania kosztami

Co najmniej do późnych lat 60-tych pojęcia takie, jak wartość firmy, satysfakcja klienta czy też rynkowa
konkurencja nie były istotnym zmartwieniem Zarządów firm.

W tych czasach firmy często były zorientowane wewnętrznie (production driven), a nie na satysfakcję klienta
(customer driven).

3
Tradycyjny proces budżetowania

Misja firmy
Strategia firmy

W wielu organizacjach brak jest
jasno sformułowanej strategii a tym samym
procesu zarządzania strategicznego

„Budżetowanie”
Budżet
Cele i nagradzanie
Plany działań
Alokacja zasobów
Koordynacja

Brak strategii istotnie utrudnia formułowanie
rozwojowych celów i tym samym najlepszą
alokację zasobów z punktu widzenia
tworzenia wartości firmy

„Realizacja”
Kontrola

Źródło: „Beyond Budgeting”

4
Budżet, przynajmniej w teorii, umożliwia decentralizację
zarządzania

1

Ustalenie celów przychodów i kosztów – zysku firmy

2

Alokacja zasobów

3

Decentralizacja zarządzania”, budżety BU i departamentów – menedżerowie
poruszają się w ramach przyznanych im budżetów

4

Monitorowanie wyników w oparciu o przyjęty baseline

5

Powiązanie systemów wynagradzania z celami budżetowymi

6

Rozliczenia wewnętrzne – wewnętrzny rynek usług

7

Proces budżetowania stymuluje do myślenia o czynnikach kosztotwórczych

Źródło: „Beyond Budgeting”

5
Podejście do tworzenia budżetu – często spotykany kalendarz
budżetowania

Kontroling przesyła
wytyczne do
budżetowania oraz
formaty planistyczne

sierpień

Konsolidacja budżetu
– powstaje I wersja
budżetu

wrzesień

październik

Tworzenie budżetów w spółkach,
jednostkach biznesowych

Pod wpływem presji
czasowej ostatnie
(często istotne) zmiany
wprowadza kontroling

listopad

Grudzień

II runda budżetowania –
zazwyczaj presja na
zwiększenie przychodów
i redukcję kosztów

I sesja budżetowa

II sesja budżetowa
Zatwierdzenie
budżetu przez radę
nadzorczą

6
Proces budżetowania

1
Planowanie
Strategiczne

2
Wyznaczanie
celów

3
Planowanie
operacyjne

Planowanie
finansowe

Wyrażenie
planów
operacyjnych
w wartościach
pieniężnych

Wokół celów
biznesowych
Taktyki
realizacji
celów

Źródło: Best practices in planning and management reporting

4

5
Raportowanie

6
Opracowanie
prognoz
(forecasts)

• Prognozy
• Opcje działań
korygujących
• Istotne
odchylenia
• Analiza
przyczyn

7
Jak można uzyskać większą skuteczność, jakie dylematy często
mają firmy działając w oparciu o budżet
1

Jak szczegółowo budżetować?

2

Budżetowania top-dwn czy bottom up?

3

Jak poprawić proces budżetowania?

4

Jakie wyznaczać cele?

5

Co to znaczy dobry forecast?

6

Jak skutecznie powiązać budżet z systemami oceny i premiowania

7

Skuteczne raportowanie

8

Balans pomiędzy dyskusją o budżecie a dyskusją strategiczną

9

Jak lepiej delegować uprawnienia i podejmowanie decyzji?

Źródło: „Beyond Budgeting”

8
Wyznaczanie ambitnych celów

Brak kierunku

Konkurencyjne cele

Wyalienowane kierownictwo

Błędny cel

Firma nie ma wizji tego, czym chce być; każdy robi to,
co uważa za najlepsze

Kierownictwo firmy ma wizję rozwoju i strategię, ale
nie zakomunikowało ich pozostałej części organizacji

Różne grupy w firmie mają różne wizje
i strategie realizacji celów podstawowych

Firma obrała sobie cele, których realizacja
nie zapewnia rozwoju ani tworzenia wartości

9
Wyznaczanie celów – jak ambitne powinny być cele?

Efektywność

benchmarking

Wewnętrzne
możliwości

Cele
powinny
balansować
obie
zmienne

Obecny
poziom
efektywności

czas
Źródło: Best practices in planning and management reporting

10
Proces budżetowania – planowanie strategiczne i wyznaczanie celów

Cel
• Analiza rynków
i konkurencji

Utrzymać wzrost
sprzedaży
na poziomie 20%

• Benchmarking

Źródło: Best practices in planning and management reporting

Mierniki

Wzrost
przychodów

Taktyki

Zwiększyć sprzedaż
dla obecnych
klientów
Zdobyć nowych
klientów

• Ocena kompetencji
i kierunków
rozwoju organizacji
• Decyzje o kierunkach
rozwoju firmy

Krytyczny
czynnik sukcesu

Przychody
z nowych klientów

Rozwinąć nowe
kanały dystrybucji
Zidentyfikować
nowych klientów

11
Cele powinny zostać przełożone na konkretne inicjatywy
Karta scoringowa – ułatwia wybór projektów i kierunkuje dyskusję
strategiczną
Przykład

1.

c.
V.
a.
b.
c.

Wykorzystanie istniejącej wiedzy i zasobów
technologicznych
Możliwość brand extention (Herbapol lub inne)
Kryteria finansowe
NPV (wartość bieżąca)
Marża brutto
Kontrybucja

3.

4.

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

3,5

3,5

3,5

3,5

3,5

3,5

3,5

3,5

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

3,5

3,5

3,5

3,5

3,5

3,5

3,5

3,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

1,5

1,5

1,5

1,5

1,5

1,5

1,5

1,5

3,0

3,0

3,0

3,0

3,0

3,0

3,0

3,0

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

1.
2.
3.
4.
## ## ## ## ## ## ## ## ##

CEL ZREALIZOWANY

b.

Dopasowanie strategiczne
Zgodność projektu ze strategią firmy
Możliwość sprzedaży w aptece i mass markecie
Przewaga konkurencyjna
Koncept oferuje unikalne korzyści klientom
Lepszy niż produkty konkurencyjne
Dostarcza wyjątkową wartość za rozsądną cenę
Atrakcyjność rynku
Wielkość rynku
Wzrost rynku
Koncentracja (liczba konkurentów)
Udział produktów ziołowych w rynku
Kompetencje Herbapolu Lublin
Wykorzystanie dotychczasowych zasobów
marketingowych, sprzedażowych i dystrybucyjnych

CEL NIE ZREALIZOWANY

I.
a.
b.
II.
a.
b.
c.
III.
a.
b.
c.
d.
IV.
a.

2.

Średnia
realizacja
celów

Waga

Ocena
ważona

10%

0,20

25%

0,95

30%

0,93

10%

0,40

25%

0,58

2,0
4,0
0,0
3,8
4,0
3,5
4,0
3,1
2,5
3,5
2,5
4,0
4,0
4,0
4,0
4,0
2,3
1,5
3,0
2,5
Ocena ważona

3,06

12
Proces budżetowania – planowanie operacyjne to omówienie taktyk /
sposobów realizacji celów i wycena finansowa wybranych taktyk

Przykład
Strategia zakłada zwiększenie przychodów poprzez realizację
konkretnych celów oraz inicjatyw

30

Wariant z realizacją
wypracowanej strategii

220 mln

Wariant bazowy
(kontynuacja obecnych
działań)

20

60
60

130

130
90 mln

Większa
konkurencja

Wpływ strategii [opcji oraz inicjatyw
strategicznych] na przychody firmy

Niższe
ceny

Recesja
na rynku

Wsparcie
nowego
kanału
dystrybucj
i

Rozwój
nowego
segmentu
usług

Rebrandin Koszt
g i line
wdrożenia
extention opcji
strategiczny
ch

Lista inicjatyw strategicznych

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Budżet

Odp.

Zakup sprzętu i przeszkolenie
pracowników

10

JK

RNS1

Reorganizacja sprzedaży pod
kątem nowego segmentu

15

WK

RNS2

Przygotowanie usługi do
uruchomienia

20

WM

RNS3

Inicjatywa

Symbol

13
Podejścia do planowania

Podejście w oparciu o taktyki

Tradycyjnie

Cel

Cel

Jakie taktyki powinniśmy wdrożyć?

Jak musi wyglądać budżet
aby zrealizować cel?

Jakie przyniosą one rezultaty?

Czy pozwolą nam zrealizować cele?

14
Proces budżetowania – planowanie finansowe



Szczegółowość planowania



Bottom up czy top down



Najważniejsze są przychody ze sprzedaży



Zmapowanie pozycji z Zakładowym Planem Kont



Dobre definicje pozycji planistycznych

15
Proces budżetowania – planowanie finansowe – logiczny podział
alokacji środków

Cel

Wpływ na
realizację celu

Utrzymywanie
bieżących operacji
Źródło: Best practices in planning and management reporting

Poprawa bieżących
operacji

Nowe inicjatywy

16
Proces budżetowania – planowanie finansowe – logiczny podział
alokacji środków

Co to znaczy, „że mamy dobry budżet na przyszły rok”?

17
Proces budżetowania – format raportów i prezentacji jest bardzo ważny

-10%

3
25

20%
53

12

Change in contribution

Zmiana w kontrybucji w stosunku do
roku poprzedniego

29

-15%

42

40%

-5%

0%
0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

-20%
-40%
-60%
-80%
-100%

13
1

-120%
-140%
C hange in sales

Zmiana sprzedaży w stosunku do roku poprzedniego

18
Proces budżetowania – istotne aspekty raportowania



Forma i czytelność raportu



Szczegółowość raportu



Przygotowywanie i dystrybucja / czas dostępności raportu a
termin zamknięcia miesiąca



Wiarygodność i jakość informacji



Rola narzędzi IT



Pracownicy potrafią korzystać z narzędzi

Informacja zarządcza (raporty) musi wspierać podejmowanie decyzji

19
Proces budżetowania – statyczny czy rolling forecast

Prognoza Q1

Tradycyjny proces
prognozowania

Prognoza Q2
Prognoza Q3

Prognoza Q1
Rolling forecast

Prognoza Q2

Prognoza Q3

Źródło: Best practices in planning and management reporting

20
Proces budżetowania – Fact based forecasting

Założenie 1

Założenie 2

Założenie 3
Budżet
bazowy

Źródło: Futurion

21
Proces budżetowania – istotne założenia przy prognozowaniu



Szczegółowość forecastowania



Wiarygodność forecastu



Scenariusze „what if” - proces merytorycznej dyskusji o
bieżących możliwościach i ryzykach



Prowadzi do podejmowania decyzji

22
Spis treści

Rola budżetu w organizacjach, klasyczny proces tworzenia budżetu
Wpływ budżetu na skuteczność zarządzania i kulturę organizacyjną firmy
Jak zbudować skuteczną architekturę zarządczą z pominięciem budżetu

23
Menedżerowie wiedzą, że o budżet należy walczyć – z tego względu
wykształciły się w wielu organizacjach niezbyt etyczne zachowania
1

„Zawsze negocjuj najniższe cele i najwyższe nagrody”

2

„Zawsze walcz o swój bonus”

3

„Zawsze walcz o większe zasoby niż potrzebujesz spodziewając się, że otrzymasz
właśnie tyle ile rzeczywiście chcesz”

4

„Cele sprzedażowe ważniejsze niż satysfakcja klienta”

5

„Staraj się wydać możliwie wszystko co masz w budżecie”

6

„Zawsze miej wytłumaczenie dla negatywnych odchyleń”

7

„Nigdy nie podawaj rzeczywistych prognoz”

8

„Staraj się zrealizować budżet i go nie przekraczać”

9

„Unikaj ryzyka”

Źródło: Best practices in planning and management reporting

24
„Proces budżetowania był pustym rytuałem, prawie abstrakcją. Ludzie bardzo
ciężko nad nim pracowali a i tak użyteczność tej pracy była niewielka.
Strategiczne plany poszczególnych spółek miały po kilka centymetrów
grubości i były pełne danych o produktach i innych aspektach działalności, ale
dane te w ogóle nie miały strategicznego charakteru.
Plan operacyjny był wyłącznie ćwiczeniem w oparciu o liczby z bardzo małą
uwagi poświęconą planom wzrostu, rynkom, satysfakcji klienta, efektywności
czy jakości.”
Larry Bossidy, CEO Allied-Signal 1991

25
Począwszy od lat 80-tych obserwujemy gwałtowny wzrost efektywności
– jak wpływa to na dość statyczny proces budżetowania

Produktywność
1981 = 100

200

Produkcja

190
180
170
160
150

Usługi
140
130
120
110
100

1981

1983

Źródło: Best practices in planning and management reporting

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

26
Czy narzędzie „wymyślone” w latach 20-tych może być ciągle
skuteczne w dynamicznie zmieniającym się świecie i dynamicznym
podejściu do konkurowania

Stabilna, ciągła zmiana

Nieprzewidywalne, dynamiczne zmiany



Akcjonariusze wymagają
inkrementalnego wzrostu



Kapitał finansowy dominuje



Stabilna innowacja



Ceny odzwierciedlają koszty




Klienci są lojalni



Dominuje kapitał
intelektualny

Inwestorzy i „regulatorzy”
ignorują etyczne standardy



Wysokie tempo innowacji
Globalizacja



Klienci podążają za jakością



Źródło: „Beyond Budgeting”

Akcjonariusze oczekują „bestin-class” wyników



1960



Inwestorzy i „regulatorzy”
oczekują wysokich
standardów etycznych

1970

1980

1990

2000

2010

2020

2030

27
27
Spis treści

Rola budżetu w organizacjach, klasyczny proces tworzenia budżetu
Wpływ budżetu na skuteczność zarządzania i kulturę organizacyjną firmy
Jak zbudować skuteczną architekturę zarządczą z pominięciem budżetu

28
Jeśli z budżetem związanych jest tak wiele dylematów, to czy można wdrożyć
system bardziej skuteczny?

29
Coraz więcej firm widzi potrzebę stworzenia skuteczniejszych systemów
zarządzania i odejście od tradycyjnego budżetowania

Takim organizacjom jak:
Francuska firma chemiczna o przychodach przekraczających
7 miliardów dolarów, zatrudniająca ponad 27 000
pracowników – porzuciła budżetowanie w 1999 roku

Duńska firma petrochemiczna o obrotach ponad 4 miliardy
dolarów – porzuciła budżetowanie w 1995 roku

Szwedzki bank o obrotach powyżej 2 miliardów dolarów i
sieci ponad 600 oddziałów na terenie Skandynawi

General Electric praktycznie nigdy nie prowadził
klasycznego procesu budżetowania

Udało się stworzyć skuteczne systemy zarządzania pozwalające im osiągać pozycje lidera
w swoich sektorach działania
Źródło: „Beyond Budgeting”

30
System zarządzania w Rhodia
S2
Średnioterminowy
Benchmarking i ocena
Cykl Strategiczny
potencjału poprawy
„Wyznaczenie kierunku
rozwoju biznesu”
Formułowanie celów 3-5 letnia
Przegląd strategii
S3
średnioterminowych perspektywa i identyfikacja
S1
i zasad
czynników wartości
krocząca
wynagradzania
Uzgodnienie i priorytetyzacja
inicjatyw
S4
S1
Krótkoterminowy
cykl operacyjny
„Zarządzanie
biznesem”

Management
information
System

• Szybko dostępne dane
rzeczywiste
• Rolling forecast
• Trendy i średnie ruchome
• KPI’s

Zarządzanie inicjatywami

S4

Zarządzanie
operacyjne

5 kwartałów
perspektywa
krocząca

Ocena
efektywności S2
działania

Decyzje odnośnie
wymaganych
działań operacyjnych
Źródło: „Beyond Budgeting”

S3

31
System zarządzania w Borealis

• Wspiera formułowanie
strategii i proces
wyznaczania celów
• Koncentruje organizację
na najważniejszych
rzeczach
• Wspiera system
motywacyjny

• Pozwala uzyskać zawsze
aktualne prognozy na
przyszłość
• Umożliwia
podejmowanie decyzji
wtedy, kiedy są one
potrzebne

Źródło: „Beyond Budgeting”

Balanced
Scorecard

Rolling
Forecast

Activity
Based
Costing

Monitorowanie
kosztów stałych

• Pozwala lepiej
zrozumieć czynnik i
działania generujące
koszty

• Monitorowanie
regularne trendów i
wskaźników jest
wystarczające

32
Balanced Scorecard – ogólna logika

Rentowny
wzrost

Finanse

Klient

To są wyniki doskonałych
procesów i właściwego
zarządzania kapitałem
intelektualnym

Osiągamy
znaczący udział
w rynku
Lojalni
Klienci

Procesy

Projektowanie i
wdrażanie nowych
produktów

Zarządzanie
jakością
Tymi elementami możemy
zarządzać bezpośrednio

Rozwój

Profesjonalizm
w zarządzaniu
Kompetentni,
dobrze wyszkoleni
i zaangażowani
ludzie

Dobry system
motywowania
i nagradzania

33
System zarządzania w Svenska Handelsbanken

Benchmarking
i wynikające
z niego cele
System
motywacyjny

Wewnętrzne
ceny
transferowe

Zintegrowany
system
zarządzania

Wewnętrzny
benchmarking
(KPI’s)

Plany działań
Rolling
Forrecast

Źródło: „Beyond Budgeting”

34
Jakie są elementy wspólne systemów zarządzania zaprezentowanych firm?

35
Najważniejsze zasady zintegrowanych systemów zarządzania bez
wykorzystania budżetu

WYZNACZANIE CELÓW

1

Rekomendowane
wykorzystanie
benchmarkingu

6 POMIAR I KONTROLA
Szybko dostępna informacja
promująca wzajemne uczenie
się i wzmacniająca etyczne
zachowania

5

2 MOTYWACJA I NAGRADZANIE
Bazuje na celach w oparciu
o zewnętrzny benchmarking

Ciągły
proces adaptacyjny
3

KOORDYNACJA
Praca zespołowa
4

PROCES FORMUŁOWANIA
STRATEGII
Proces ciągły

ZARZĄDZANIE
ZASOBAMI
Zasoby dostępne
na żądanie

Źródło: „Beyond Budgeting”

36
Wyznaczanie ambitnych celów

1

Brak powiązania wyznaczonych celów z systemem wynagradzania – „Menedżerowie zachęcani
do podejmowania „inteligentnego ryzyka”

Cele wyznaczane w oparciu o zewnętrzny benchmarking – jeśli benchmarki zostaną ustalone
w zasadzie znika często „polityczny” proces wyznaczania celów

Cele wyznaczane w oparciu o wewnętrzny benchmarking

37
System oceny efektywności w oparciu o „nienegocjowalne” parametry

2

Wynik ważony

Miernik (KPI)

Waga

Wynik

Wzrost vs. rok poprzedni

20

50

10

Wzrost vs. konkurencja

20

40

8

Zysk vs. rok poprzedni

20

60

12

Zysk vs konkurencja

20

50

10

Kapitał obrotowy vs rok poprzedni

10

80

8

Ocena jakościowa vs rok poprzedni

10

60

6
54%

System wynagradzania niezwiązany z procesem parametryzowania stałych celów oraz nie związany z procesem
przygotowywania prognoz
Często system wynagradzania oparty jest jednocześnie o wyniki firmy, wynik BU w którym dany pracownik
pracuje i wynikach indywidualnych pracownika

Źródło: „Beyond Budgeting”

38
Zarządzanie dostępnością zasobów

4

Jeśli odpowiedzialność została skaskadowana na niższe poziomy organizacji wówczas menedżerowie potrzebują
szybkiego dostępu do wymaganych zasobów



Zasoby alokowane w oparciu o zakładane parametry KPI



Wewnętrzny rynek na wybrane zasoby



Szybka akceptacja dla atrakcyjnych projektów (rozróżnienie ścieżek akceptacji dla większych
i mniejszych projektów)

Źródło: „Beyond Budgeting”

39
Koordynacja działań

5



Duży nacisk na sprawną komunikację



Wszystkie elementy systemów zarządzania są w przemyślany sposób ze sobą
powiązane

Źródło: „Beyond Budgeting”

40
Jak podejść do wdrożenia, kiedy najlepiej zacząć i ile to może potrwać?

41
Decentralizacja zarządzania wydaje się być koniecznością dla wdrożenia
bardziej skutecznych systemów zarządzania

1

6

Wartości i ramy w jakich
menedżerowie
mogą się poruszać

2

Otwarta i etyczna
kultura tworzenia
i dostępu do informacji

Wzmacnianie klimatu
dążenia do wysokiej
efektywności

Kultura zespołowej
odpowiedzialności
za wyniki
5

3

Orientacja na satysfakcję
klienta

4

Źródło: „Beyond Budgeting”

Delegowanie
podejmowania decyzji

Praca zespołowa

42
Kroki wdrożenia

1

Potwierdzenie konieczności dokonania zmiany, wizja zmiany

2

Przekonanie kluczowych osób w organizacji

3

Rozpoczęcie wdrożenia

4

Zbudowanie zintegrowanego modelu

5

Szkolenia ludzi

6

Redefinicja roli finansów

Źródło: „Beyond Budgeting”

43
Włodzimierz Makowski, tel. (22) 322 68 88, Wlodzimierz.Makowski@mddp.pl

More Related Content

What's hot

PLUS: Outsourcing Rachunkowości (marzec 2015)
PLUS: Outsourcing Rachunkowości (marzec 2015)PLUS: Outsourcing Rachunkowości (marzec 2015)
PLUS: Outsourcing Rachunkowości (marzec 2015)
Grant Thornton
 
Problemy zarzadzania budzet marketingowy
Problemy zarzadzania   budzet marketingowyProblemy zarzadzania   budzet marketingowy
Problemy zarzadzania budzet marketingowy
Jacek Kotarbinski
 
CBRE EMEA GBS - Interview with Maciej Piwowarczyk | (8-13 page) Outsourcing M...
CBRE EMEA GBS - Interview with Maciej Piwowarczyk | (8-13 page) Outsourcing M...CBRE EMEA GBS - Interview with Maciej Piwowarczyk | (8-13 page) Outsourcing M...
CBRE EMEA GBS - Interview with Maciej Piwowarczyk | (8-13 page) Outsourcing M...
Maciej Piwowarczyk
 
Biz miz o1 m6_u6.2.r10_a (ppt-f2f) pl
Biz miz o1 m6_u6.2.r10_a (ppt-f2f) plBiz miz o1 m6_u6.2.r10_a (ppt-f2f) pl
Biz miz o1 m6_u6.2.r10_a (ppt-f2f) pl
KATHLEENBULTEEL
 
Grant Thornton Magazyn PLUS - Doradztwo gospodarcze 10.2012
Grant Thornton Magazyn PLUS - Doradztwo gospodarcze 10.2012Grant Thornton Magazyn PLUS - Doradztwo gospodarcze 10.2012
Grant Thornton Magazyn PLUS - Doradztwo gospodarcze 10.2012
Grant Thornton
 
Big Data +
Big Data +Big Data +
Big Data +
Maciej Mroczek
 
SmallTalk - nowa komunikacja w firmie
SmallTalk - nowa komunikacja w firmieSmallTalk - nowa komunikacja w firmie
SmallTalk - nowa komunikacja w firmie
Autentika
 
Jak napisac biznes plan
Jak napisac biznes planJak napisac biznes plan
Jak napisac biznes plan
Future Cloud Media
 

What's hot (9)

PLUS: Outsourcing Rachunkowości (marzec 2015)
PLUS: Outsourcing Rachunkowości (marzec 2015)PLUS: Outsourcing Rachunkowości (marzec 2015)
PLUS: Outsourcing Rachunkowości (marzec 2015)
 
Problemy zarzadzania budzet marketingowy
Problemy zarzadzania   budzet marketingowyProblemy zarzadzania   budzet marketingowy
Problemy zarzadzania budzet marketingowy
 
CBRE EMEA GBS - Interview with Maciej Piwowarczyk | (8-13 page) Outsourcing M...
CBRE EMEA GBS - Interview with Maciej Piwowarczyk | (8-13 page) Outsourcing M...CBRE EMEA GBS - Interview with Maciej Piwowarczyk | (8-13 page) Outsourcing M...
CBRE EMEA GBS - Interview with Maciej Piwowarczyk | (8-13 page) Outsourcing M...
 
Biz miz o1 m6_u6.2.r10_a (ppt-f2f) pl
Biz miz o1 m6_u6.2.r10_a (ppt-f2f) plBiz miz o1 m6_u6.2.r10_a (ppt-f2f) pl
Biz miz o1 m6_u6.2.r10_a (ppt-f2f) pl
 
Grant Thornton Magazyn PLUS - Doradztwo gospodarcze 10.2012
Grant Thornton Magazyn PLUS - Doradztwo gospodarcze 10.2012Grant Thornton Magazyn PLUS - Doradztwo gospodarcze 10.2012
Grant Thornton Magazyn PLUS - Doradztwo gospodarcze 10.2012
 
Big Data +
Big Data +Big Data +
Big Data +
 
Jak napisać skuteczny biznesplan
Jak napisać skuteczny biznesplanJak napisać skuteczny biznesplan
Jak napisać skuteczny biznesplan
 
SmallTalk - nowa komunikacja w firmie
SmallTalk - nowa komunikacja w firmieSmallTalk - nowa komunikacja w firmie
SmallTalk - nowa komunikacja w firmie
 
Jak napisac biznes plan
Jak napisac biznes planJak napisac biznes plan
Jak napisac biznes plan
 

Viewers also liked

Agile reporting
Agile reportingAgile reporting
Agile reporting
MDDP Business Consulting
 
Raport_Ekspansja międzynarodowa polskich przedsiębiorstw
Raport_Ekspansja międzynarodowa polskich przedsiębiorstwRaport_Ekspansja międzynarodowa polskich przedsiębiorstw
Raport_Ekspansja międzynarodowa polskich przedsiębiorstw
MDDP Business Consulting
 
Analiza rynku jako wstęp do strategii rozwoju
Analiza rynku jako wstęp do strategii rozwojuAnaliza rynku jako wstęp do strategii rozwoju
Analiza rynku jako wstęp do strategii rozwoju
MDDP Business Consulting
 
Analiza odchylen kontrola wykonania budzetu
Analiza odchylen kontrola wykonania budzetuAnaliza odchylen kontrola wykonania budzetu
Analiza odchylen kontrola wykonania budzetu
MDDP Business Consulting
 
Projektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej firmy
Projektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej firmyProjektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej firmy
Projektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej firmy
MDDP Business Consulting
 
European University Barcelona Campus: Beyond Budgeting – A (Secret) Performan...
European University Barcelona Campus: Beyond Budgeting – A (Secret) Performan...European University Barcelona Campus: Beyond Budgeting – A (Secret) Performan...
European University Barcelona Campus: Beyond Budgeting – A (Secret) Performan...
Fabiola Eyholzer
 

Viewers also liked (8)

Agile reporting
Agile reportingAgile reporting
Agile reporting
 
Raport_Ekspansja międzynarodowa polskich przedsiębiorstw
Raport_Ekspansja międzynarodowa polskich przedsiębiorstwRaport_Ekspansja międzynarodowa polskich przedsiębiorstw
Raport_Ekspansja międzynarodowa polskich przedsiębiorstw
 
Analiza rynku jako wstęp do strategii rozwoju
Analiza rynku jako wstęp do strategii rozwojuAnaliza rynku jako wstęp do strategii rozwoju
Analiza rynku jako wstęp do strategii rozwoju
 
Usprawnianie procesów logistycznych
Usprawnianie procesów logistycznychUsprawnianie procesów logistycznych
Usprawnianie procesów logistycznych
 
Analiza odchylen kontrola wykonania budzetu
Analiza odchylen kontrola wykonania budzetuAnaliza odchylen kontrola wykonania budzetu
Analiza odchylen kontrola wykonania budzetu
 
Projektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej firmy
Projektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej firmyProjektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej firmy
Projektowanie i optymalizacja struktury organizacyjnej firmy
 
Wartosc klienta
Wartosc klientaWartosc klienta
Wartosc klienta
 
European University Barcelona Campus: Beyond Budgeting – A (Secret) Performan...
European University Barcelona Campus: Beyond Budgeting – A (Secret) Performan...European University Barcelona Campus: Beyond Budgeting – A (Secret) Performan...
European University Barcelona Campus: Beyond Budgeting – A (Secret) Performan...
 

Similar to Budzetowanie w xxi wieku

Webinarium dla Controllera 23.11.2016
Webinarium dla Controllera 23.11.2016Webinarium dla Controllera 23.11.2016
Webinarium dla Controllera 23.11.2016
Maciej Kędracki
 
Forum Controllingu i Windykacji - Dzień z życia działu controllingu - nowa g...
Forum Controllingu i Windykacji  - Dzień z życia działu controllingu - nowa g...Forum Controllingu i Windykacji  - Dzień z życia działu controllingu - nowa g...
Forum Controllingu i Windykacji - Dzień z życia działu controllingu - nowa g...
Cogit
 
CMM Finanse i Kontroling - Oferta
CMM Finanse i Kontroling - OfertaCMM Finanse i Kontroling - Oferta
CMM Finanse i Kontroling - Oferta
Błażej Katarzyński
 
Nauka i biznes modele współpracy rynkowej z wykorzystaniem infrastruktury bad...
Nauka i biznes modele współpracy rynkowej z wykorzystaniem infrastruktury bad...Nauka i biznes modele współpracy rynkowej z wykorzystaniem infrastruktury bad...
Nauka i biznes modele współpracy rynkowej z wykorzystaniem infrastruktury bad...
Jakub Michałowski
 
Analiza danych i przepływ informacji podstawą dobrego zarządzania. Konferencj...
Analiza danych i przepływ informacji podstawą dobrego zarządzania. Konferencj...Analiza danych i przepływ informacji podstawą dobrego zarządzania. Konferencj...
Analiza danych i przepływ informacji podstawą dobrego zarządzania. Konferencj...
ControllingSystems.pl
 
Jak poradzić sobie w złożonej rzeczywistości projektowej i osiągnąć z tego k...
Jak poradzić sobie w złożonej rzeczywistości projektowej  i osiągnąć z tego k...Jak poradzić sobie w złożonej rzeczywistości projektowej  i osiągnąć z tego k...
Jak poradzić sobie w złożonej rzeczywistości projektowej i osiągnąć z tego k...
BMM Sp. z o.o.
 
8. Moduł VIII – Finanse i inwestycje
8. Moduł VIII – Finanse i inwestycje8. Moduł VIII – Finanse i inwestycje
8. Moduł VIII – Finanse i inwestycje
ToTCOOPiTech
 
Biz miz o1 m6_u6.2.r10_a (ppt-f2f) pl
Biz miz o1 m6_u6.2.r10_a (ppt-f2f) plBiz miz o1 m6_u6.2.r10_a (ppt-f2f) pl
Biz miz o1 m6_u6.2.r10_a (ppt-f2f) pl
KATHLEENBULTEEL
 
Project: People Edu | KPI & OKR | Paulina Drygała
Project: People Edu | KPI & OKR | Paulina DrygałaProject: People Edu | KPI & OKR | Paulina Drygała
Project: People Edu | KPI & OKR | Paulina Drygała
Project: People
 
Bpm eois pm_14012015_pdf
Bpm eois pm_14012015_pdfBpm eois pm_14012015_pdf
Bpm eois pm_14012015_pdf
Piotr Merkel
 
Palladium webinar 1g13-inwestorzy i menedżerowie
Palladium webinar 1g13-inwestorzy i menedżerowiePalladium webinar 1g13-inwestorzy i menedżerowie
Palladium webinar 1g13-inwestorzy i menedżerowie
Fabrizio Rotunno
 
Sales and marketing alignment (Marketing Automation Congress 2014)
Sales and marketing alignment (Marketing Automation Congress 2014) Sales and marketing alignment (Marketing Automation Congress 2014)
Sales and marketing alignment (Marketing Automation Congress 2014)
Grzegorz Urban
 
Innowator dolnośląski - prezentacja projektu
Innowator dolnośląski - prezentacja projektuInnowator dolnośląski - prezentacja projektu
Innowator dolnośląski - prezentacja projektu
OknoPlus Sp. z o.o.
 
OKRy i autonomia - turkusowe śniadania 12.10.2023
OKRy i autonomia - turkusowe śniadania 12.10.2023OKRy i autonomia - turkusowe śniadania 12.10.2023
OKRy i autonomia - turkusowe śniadania 12.10.2023
Luke Turkus Solarski
 
Trendy e-commerce 2017 i opinie ekspertów na ich temat
Trendy e-commerce 2017 i opinie ekspertów na ich tematTrendy e-commerce 2017 i opinie ekspertów na ich temat
Trendy e-commerce 2017 i opinie ekspertów na ich temat
Conversion
 
2011 ppt ibr_cocpit_steckiewicz
2011 ppt ibr_cocpit_steckiewicz2011 ppt ibr_cocpit_steckiewicz
2011 ppt ibr_cocpit_steckiewicz
IBRPOLSKA
 
Ibr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciami
Ibr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciamiIbr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciami
Ibr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciami
Michał Wojewoda
 
Controlling enterprise startup
Controlling enterprise startupControlling enterprise startup
Controlling enterprise startup
Enterprise Startup
 
HR Base Prezentacja Firmy
HR Base Prezentacja FirmyHR Base Prezentacja Firmy
HR Base Prezentacja Firmy
hrbase
 
Webinarium SCWO/BORIS 2018: Tworzenie biznesplanu (cz. 2)
Webinarium SCWO/BORIS 2018: Tworzenie biznesplanu (cz. 2)Webinarium SCWO/BORIS 2018: Tworzenie biznesplanu (cz. 2)
Webinarium SCWO/BORIS 2018: Tworzenie biznesplanu (cz. 2)
ngopl
 

Similar to Budzetowanie w xxi wieku (20)

Webinarium dla Controllera 23.11.2016
Webinarium dla Controllera 23.11.2016Webinarium dla Controllera 23.11.2016
Webinarium dla Controllera 23.11.2016
 
Forum Controllingu i Windykacji - Dzień z życia działu controllingu - nowa g...
Forum Controllingu i Windykacji  - Dzień z życia działu controllingu - nowa g...Forum Controllingu i Windykacji  - Dzień z życia działu controllingu - nowa g...
Forum Controllingu i Windykacji - Dzień z życia działu controllingu - nowa g...
 
CMM Finanse i Kontroling - Oferta
CMM Finanse i Kontroling - OfertaCMM Finanse i Kontroling - Oferta
CMM Finanse i Kontroling - Oferta
 
Nauka i biznes modele współpracy rynkowej z wykorzystaniem infrastruktury bad...
Nauka i biznes modele współpracy rynkowej z wykorzystaniem infrastruktury bad...Nauka i biznes modele współpracy rynkowej z wykorzystaniem infrastruktury bad...
Nauka i biznes modele współpracy rynkowej z wykorzystaniem infrastruktury bad...
 
Analiza danych i przepływ informacji podstawą dobrego zarządzania. Konferencj...
Analiza danych i przepływ informacji podstawą dobrego zarządzania. Konferencj...Analiza danych i przepływ informacji podstawą dobrego zarządzania. Konferencj...
Analiza danych i przepływ informacji podstawą dobrego zarządzania. Konferencj...
 
Jak poradzić sobie w złożonej rzeczywistości projektowej i osiągnąć z tego k...
Jak poradzić sobie w złożonej rzeczywistości projektowej  i osiągnąć z tego k...Jak poradzić sobie w złożonej rzeczywistości projektowej  i osiągnąć z tego k...
Jak poradzić sobie w złożonej rzeczywistości projektowej i osiągnąć z tego k...
 
8. Moduł VIII – Finanse i inwestycje
8. Moduł VIII – Finanse i inwestycje8. Moduł VIII – Finanse i inwestycje
8. Moduł VIII – Finanse i inwestycje
 
Biz miz o1 m6_u6.2.r10_a (ppt-f2f) pl
Biz miz o1 m6_u6.2.r10_a (ppt-f2f) plBiz miz o1 m6_u6.2.r10_a (ppt-f2f) pl
Biz miz o1 m6_u6.2.r10_a (ppt-f2f) pl
 
Project: People Edu | KPI & OKR | Paulina Drygała
Project: People Edu | KPI & OKR | Paulina DrygałaProject: People Edu | KPI & OKR | Paulina Drygała
Project: People Edu | KPI & OKR | Paulina Drygała
 
Bpm eois pm_14012015_pdf
Bpm eois pm_14012015_pdfBpm eois pm_14012015_pdf
Bpm eois pm_14012015_pdf
 
Palladium webinar 1g13-inwestorzy i menedżerowie
Palladium webinar 1g13-inwestorzy i menedżerowiePalladium webinar 1g13-inwestorzy i menedżerowie
Palladium webinar 1g13-inwestorzy i menedżerowie
 
Sales and marketing alignment (Marketing Automation Congress 2014)
Sales and marketing alignment (Marketing Automation Congress 2014) Sales and marketing alignment (Marketing Automation Congress 2014)
Sales and marketing alignment (Marketing Automation Congress 2014)
 
Innowator dolnośląski - prezentacja projektu
Innowator dolnośląski - prezentacja projektuInnowator dolnośląski - prezentacja projektu
Innowator dolnośląski - prezentacja projektu
 
OKRy i autonomia - turkusowe śniadania 12.10.2023
OKRy i autonomia - turkusowe śniadania 12.10.2023OKRy i autonomia - turkusowe śniadania 12.10.2023
OKRy i autonomia - turkusowe śniadania 12.10.2023
 
Trendy e-commerce 2017 i opinie ekspertów na ich temat
Trendy e-commerce 2017 i opinie ekspertów na ich tematTrendy e-commerce 2017 i opinie ekspertów na ich temat
Trendy e-commerce 2017 i opinie ekspertów na ich temat
 
2011 ppt ibr_cocpit_steckiewicz
2011 ppt ibr_cocpit_steckiewicz2011 ppt ibr_cocpit_steckiewicz
2011 ppt ibr_cocpit_steckiewicz
 
Ibr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciami
Ibr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciamiIbr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciami
Ibr skuteczne zarządzanie przedsięwzięciami
 
Controlling enterprise startup
Controlling enterprise startupControlling enterprise startup
Controlling enterprise startup
 
HR Base Prezentacja Firmy
HR Base Prezentacja FirmyHR Base Prezentacja Firmy
HR Base Prezentacja Firmy
 
Webinarium SCWO/BORIS 2018: Tworzenie biznesplanu (cz. 2)
Webinarium SCWO/BORIS 2018: Tworzenie biznesplanu (cz. 2)Webinarium SCWO/BORIS 2018: Tworzenie biznesplanu (cz. 2)
Webinarium SCWO/BORIS 2018: Tworzenie biznesplanu (cz. 2)
 

Budzetowanie w xxi wieku

  • 1. Budżetowanie czy skutecznie spełnia swoją rolę w obecnych czasach?
  • 2. Spis treści Rola budżetu w organizacjach, klasyczny proces tworzenia budżetu Wpływ budżetu na skuteczność zarządzania i kulturę organizacyjną firmy Jak zbudować skuteczną architekturę zarządczą z pominięciem budżetu 2
  • 3. Budżet po raz pierwszy skonstruowano w latach 20-tych jako narzędzie wspierające zarządzanie kosztami i płynnością finansową W latach 20-tych zaczęły się tworzyć duże organizacje, które potrzebowały narzędzi do zarządzania kosztami Co najmniej do późnych lat 60-tych pojęcia takie, jak wartość firmy, satysfakcja klienta czy też rynkowa konkurencja nie były istotnym zmartwieniem Zarządów firm. W tych czasach firmy często były zorientowane wewnętrznie (production driven), a nie na satysfakcję klienta (customer driven). 3
  • 4. Tradycyjny proces budżetowania Misja firmy Strategia firmy W wielu organizacjach brak jest jasno sformułowanej strategii a tym samym procesu zarządzania strategicznego „Budżetowanie” Budżet Cele i nagradzanie Plany działań Alokacja zasobów Koordynacja Brak strategii istotnie utrudnia formułowanie rozwojowych celów i tym samym najlepszą alokację zasobów z punktu widzenia tworzenia wartości firmy „Realizacja” Kontrola Źródło: „Beyond Budgeting” 4
  • 5. Budżet, przynajmniej w teorii, umożliwia decentralizację zarządzania 1 Ustalenie celów przychodów i kosztów – zysku firmy 2 Alokacja zasobów 3 Decentralizacja zarządzania”, budżety BU i departamentów – menedżerowie poruszają się w ramach przyznanych im budżetów 4 Monitorowanie wyników w oparciu o przyjęty baseline 5 Powiązanie systemów wynagradzania z celami budżetowymi 6 Rozliczenia wewnętrzne – wewnętrzny rynek usług 7 Proces budżetowania stymuluje do myślenia o czynnikach kosztotwórczych Źródło: „Beyond Budgeting” 5
  • 6. Podejście do tworzenia budżetu – często spotykany kalendarz budżetowania Kontroling przesyła wytyczne do budżetowania oraz formaty planistyczne sierpień Konsolidacja budżetu – powstaje I wersja budżetu wrzesień październik Tworzenie budżetów w spółkach, jednostkach biznesowych Pod wpływem presji czasowej ostatnie (często istotne) zmiany wprowadza kontroling listopad Grudzień II runda budżetowania – zazwyczaj presja na zwiększenie przychodów i redukcję kosztów I sesja budżetowa II sesja budżetowa Zatwierdzenie budżetu przez radę nadzorczą 6
  • 7. Proces budżetowania 1 Planowanie Strategiczne 2 Wyznaczanie celów 3 Planowanie operacyjne Planowanie finansowe Wyrażenie planów operacyjnych w wartościach pieniężnych Wokół celów biznesowych Taktyki realizacji celów Źródło: Best practices in planning and management reporting 4 5 Raportowanie 6 Opracowanie prognoz (forecasts) • Prognozy • Opcje działań korygujących • Istotne odchylenia • Analiza przyczyn 7
  • 8. Jak można uzyskać większą skuteczność, jakie dylematy często mają firmy działając w oparciu o budżet 1 Jak szczegółowo budżetować? 2 Budżetowania top-dwn czy bottom up? 3 Jak poprawić proces budżetowania? 4 Jakie wyznaczać cele? 5 Co to znaczy dobry forecast? 6 Jak skutecznie powiązać budżet z systemami oceny i premiowania 7 Skuteczne raportowanie 8 Balans pomiędzy dyskusją o budżecie a dyskusją strategiczną 9 Jak lepiej delegować uprawnienia i podejmowanie decyzji? Źródło: „Beyond Budgeting” 8
  • 9. Wyznaczanie ambitnych celów Brak kierunku Konkurencyjne cele Wyalienowane kierownictwo Błędny cel Firma nie ma wizji tego, czym chce być; każdy robi to, co uważa za najlepsze Kierownictwo firmy ma wizję rozwoju i strategię, ale nie zakomunikowało ich pozostałej części organizacji Różne grupy w firmie mają różne wizje i strategie realizacji celów podstawowych Firma obrała sobie cele, których realizacja nie zapewnia rozwoju ani tworzenia wartości 9
  • 10. Wyznaczanie celów – jak ambitne powinny być cele? Efektywność benchmarking Wewnętrzne możliwości Cele powinny balansować obie zmienne Obecny poziom efektywności czas Źródło: Best practices in planning and management reporting 10
  • 11. Proces budżetowania – planowanie strategiczne i wyznaczanie celów Cel • Analiza rynków i konkurencji Utrzymać wzrost sprzedaży na poziomie 20% • Benchmarking Źródło: Best practices in planning and management reporting Mierniki Wzrost przychodów Taktyki Zwiększyć sprzedaż dla obecnych klientów Zdobyć nowych klientów • Ocena kompetencji i kierunków rozwoju organizacji • Decyzje o kierunkach rozwoju firmy Krytyczny czynnik sukcesu Przychody z nowych klientów Rozwinąć nowe kanały dystrybucji Zidentyfikować nowych klientów 11
  • 12. Cele powinny zostać przełożone na konkretne inicjatywy Karta scoringowa – ułatwia wybór projektów i kierunkuje dyskusję strategiczną Przykład 1. c. V. a. b. c. Wykorzystanie istniejącej wiedzy i zasobów technologicznych Możliwość brand extention (Herbapol lub inne) Kryteria finansowe NPV (wartość bieżąca) Marża brutto Kontrybucja 3. 4. 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 1. 2. 3. 4. ## ## ## ## ## ## ## ## ## CEL ZREALIZOWANY b. Dopasowanie strategiczne Zgodność projektu ze strategią firmy Możliwość sprzedaży w aptece i mass markecie Przewaga konkurencyjna Koncept oferuje unikalne korzyści klientom Lepszy niż produkty konkurencyjne Dostarcza wyjątkową wartość za rozsądną cenę Atrakcyjność rynku Wielkość rynku Wzrost rynku Koncentracja (liczba konkurentów) Udział produktów ziołowych w rynku Kompetencje Herbapolu Lublin Wykorzystanie dotychczasowych zasobów marketingowych, sprzedażowych i dystrybucyjnych CEL NIE ZREALIZOWANY I. a. b. II. a. b. c. III. a. b. c. d. IV. a. 2. Średnia realizacja celów Waga Ocena ważona 10% 0,20 25% 0,95 30% 0,93 10% 0,40 25% 0,58 2,0 4,0 0,0 3,8 4,0 3,5 4,0 3,1 2,5 3,5 2,5 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 2,3 1,5 3,0 2,5 Ocena ważona 3,06 12
  • 13. Proces budżetowania – planowanie operacyjne to omówienie taktyk / sposobów realizacji celów i wycena finansowa wybranych taktyk Przykład Strategia zakłada zwiększenie przychodów poprzez realizację konkretnych celów oraz inicjatyw 30 Wariant z realizacją wypracowanej strategii 220 mln Wariant bazowy (kontynuacja obecnych działań) 20 60 60 130 130 90 mln Większa konkurencja Wpływ strategii [opcji oraz inicjatyw strategicznych] na przychody firmy Niższe ceny Recesja na rynku Wsparcie nowego kanału dystrybucj i Rozwój nowego segmentu usług Rebrandin Koszt g i line wdrożenia extention opcji strategiczny ch Lista inicjatyw strategicznych 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Budżet Odp. Zakup sprzętu i przeszkolenie pracowników 10 JK RNS1 Reorganizacja sprzedaży pod kątem nowego segmentu 15 WK RNS2 Przygotowanie usługi do uruchomienia 20 WM RNS3 Inicjatywa Symbol 13
  • 14. Podejścia do planowania Podejście w oparciu o taktyki Tradycyjnie Cel Cel Jakie taktyki powinniśmy wdrożyć? Jak musi wyglądać budżet aby zrealizować cel? Jakie przyniosą one rezultaty? Czy pozwolą nam zrealizować cele? 14
  • 15. Proces budżetowania – planowanie finansowe  Szczegółowość planowania  Bottom up czy top down  Najważniejsze są przychody ze sprzedaży  Zmapowanie pozycji z Zakładowym Planem Kont  Dobre definicje pozycji planistycznych 15
  • 16. Proces budżetowania – planowanie finansowe – logiczny podział alokacji środków Cel Wpływ na realizację celu Utrzymywanie bieżących operacji Źródło: Best practices in planning and management reporting Poprawa bieżących operacji Nowe inicjatywy 16
  • 17. Proces budżetowania – planowanie finansowe – logiczny podział alokacji środków Co to znaczy, „że mamy dobry budżet na przyszły rok”? 17
  • 18. Proces budżetowania – format raportów i prezentacji jest bardzo ważny -10% 3 25 20% 53 12 Change in contribution Zmiana w kontrybucji w stosunku do roku poprzedniego 29 -15% 42 40% -5% 0% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% -20% -40% -60% -80% -100% 13 1 -120% -140% C hange in sales Zmiana sprzedaży w stosunku do roku poprzedniego 18
  • 19. Proces budżetowania – istotne aspekty raportowania  Forma i czytelność raportu  Szczegółowość raportu  Przygotowywanie i dystrybucja / czas dostępności raportu a termin zamknięcia miesiąca  Wiarygodność i jakość informacji  Rola narzędzi IT  Pracownicy potrafią korzystać z narzędzi Informacja zarządcza (raporty) musi wspierać podejmowanie decyzji 19
  • 20. Proces budżetowania – statyczny czy rolling forecast Prognoza Q1 Tradycyjny proces prognozowania Prognoza Q2 Prognoza Q3 Prognoza Q1 Rolling forecast Prognoza Q2 Prognoza Q3 Źródło: Best practices in planning and management reporting 20
  • 21. Proces budżetowania – Fact based forecasting Założenie 1 Założenie 2 Założenie 3 Budżet bazowy Źródło: Futurion 21
  • 22. Proces budżetowania – istotne założenia przy prognozowaniu  Szczegółowość forecastowania  Wiarygodność forecastu  Scenariusze „what if” - proces merytorycznej dyskusji o bieżących możliwościach i ryzykach  Prowadzi do podejmowania decyzji 22
  • 23. Spis treści Rola budżetu w organizacjach, klasyczny proces tworzenia budżetu Wpływ budżetu na skuteczność zarządzania i kulturę organizacyjną firmy Jak zbudować skuteczną architekturę zarządczą z pominięciem budżetu 23
  • 24. Menedżerowie wiedzą, że o budżet należy walczyć – z tego względu wykształciły się w wielu organizacjach niezbyt etyczne zachowania 1 „Zawsze negocjuj najniższe cele i najwyższe nagrody” 2 „Zawsze walcz o swój bonus” 3 „Zawsze walcz o większe zasoby niż potrzebujesz spodziewając się, że otrzymasz właśnie tyle ile rzeczywiście chcesz” 4 „Cele sprzedażowe ważniejsze niż satysfakcja klienta” 5 „Staraj się wydać możliwie wszystko co masz w budżecie” 6 „Zawsze miej wytłumaczenie dla negatywnych odchyleń” 7 „Nigdy nie podawaj rzeczywistych prognoz” 8 „Staraj się zrealizować budżet i go nie przekraczać” 9 „Unikaj ryzyka” Źródło: Best practices in planning and management reporting 24
  • 25. „Proces budżetowania był pustym rytuałem, prawie abstrakcją. Ludzie bardzo ciężko nad nim pracowali a i tak użyteczność tej pracy była niewielka. Strategiczne plany poszczególnych spółek miały po kilka centymetrów grubości i były pełne danych o produktach i innych aspektach działalności, ale dane te w ogóle nie miały strategicznego charakteru. Plan operacyjny był wyłącznie ćwiczeniem w oparciu o liczby z bardzo małą uwagi poświęconą planom wzrostu, rynkom, satysfakcji klienta, efektywności czy jakości.” Larry Bossidy, CEO Allied-Signal 1991 25
  • 26. Począwszy od lat 80-tych obserwujemy gwałtowny wzrost efektywności – jak wpływa to na dość statyczny proces budżetowania Produktywność 1981 = 100 200 Produkcja 190 180 170 160 150 Usługi 140 130 120 110 100 1981 1983 Źródło: Best practices in planning and management reporting 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 26
  • 27. Czy narzędzie „wymyślone” w latach 20-tych może być ciągle skuteczne w dynamicznie zmieniającym się świecie i dynamicznym podejściu do konkurowania Stabilna, ciągła zmiana Nieprzewidywalne, dynamiczne zmiany  Akcjonariusze wymagają inkrementalnego wzrostu  Kapitał finansowy dominuje  Stabilna innowacja  Ceny odzwierciedlają koszty   Klienci są lojalni  Dominuje kapitał intelektualny Inwestorzy i „regulatorzy” ignorują etyczne standardy  Wysokie tempo innowacji Globalizacja  Klienci podążają za jakością  Źródło: „Beyond Budgeting” Akcjonariusze oczekują „bestin-class” wyników  1960  Inwestorzy i „regulatorzy” oczekują wysokich standardów etycznych 1970 1980 1990 2000 2010 2020 2030 27 27
  • 28. Spis treści Rola budżetu w organizacjach, klasyczny proces tworzenia budżetu Wpływ budżetu na skuteczność zarządzania i kulturę organizacyjną firmy Jak zbudować skuteczną architekturę zarządczą z pominięciem budżetu 28
  • 29. Jeśli z budżetem związanych jest tak wiele dylematów, to czy można wdrożyć system bardziej skuteczny? 29
  • 30. Coraz więcej firm widzi potrzebę stworzenia skuteczniejszych systemów zarządzania i odejście od tradycyjnego budżetowania Takim organizacjom jak: Francuska firma chemiczna o przychodach przekraczających 7 miliardów dolarów, zatrudniająca ponad 27 000 pracowników – porzuciła budżetowanie w 1999 roku Duńska firma petrochemiczna o obrotach ponad 4 miliardy dolarów – porzuciła budżetowanie w 1995 roku Szwedzki bank o obrotach powyżej 2 miliardów dolarów i sieci ponad 600 oddziałów na terenie Skandynawi General Electric praktycznie nigdy nie prowadził klasycznego procesu budżetowania Udało się stworzyć skuteczne systemy zarządzania pozwalające im osiągać pozycje lidera w swoich sektorach działania Źródło: „Beyond Budgeting” 30
  • 31. System zarządzania w Rhodia S2 Średnioterminowy Benchmarking i ocena Cykl Strategiczny potencjału poprawy „Wyznaczenie kierunku rozwoju biznesu” Formułowanie celów 3-5 letnia Przegląd strategii S3 średnioterminowych perspektywa i identyfikacja S1 i zasad czynników wartości krocząca wynagradzania Uzgodnienie i priorytetyzacja inicjatyw S4 S1 Krótkoterminowy cykl operacyjny „Zarządzanie biznesem” Management information System • Szybko dostępne dane rzeczywiste • Rolling forecast • Trendy i średnie ruchome • KPI’s Zarządzanie inicjatywami S4 Zarządzanie operacyjne 5 kwartałów perspektywa krocząca Ocena efektywności S2 działania Decyzje odnośnie wymaganych działań operacyjnych Źródło: „Beyond Budgeting” S3 31
  • 32. System zarządzania w Borealis • Wspiera formułowanie strategii i proces wyznaczania celów • Koncentruje organizację na najważniejszych rzeczach • Wspiera system motywacyjny • Pozwala uzyskać zawsze aktualne prognozy na przyszłość • Umożliwia podejmowanie decyzji wtedy, kiedy są one potrzebne Źródło: „Beyond Budgeting” Balanced Scorecard Rolling Forecast Activity Based Costing Monitorowanie kosztów stałych • Pozwala lepiej zrozumieć czynnik i działania generujące koszty • Monitorowanie regularne trendów i wskaźników jest wystarczające 32
  • 33. Balanced Scorecard – ogólna logika Rentowny wzrost Finanse Klient To są wyniki doskonałych procesów i właściwego zarządzania kapitałem intelektualnym Osiągamy znaczący udział w rynku Lojalni Klienci Procesy Projektowanie i wdrażanie nowych produktów Zarządzanie jakością Tymi elementami możemy zarządzać bezpośrednio Rozwój Profesjonalizm w zarządzaniu Kompetentni, dobrze wyszkoleni i zaangażowani ludzie Dobry system motywowania i nagradzania 33
  • 34. System zarządzania w Svenska Handelsbanken Benchmarking i wynikające z niego cele System motywacyjny Wewnętrzne ceny transferowe Zintegrowany system zarządzania Wewnętrzny benchmarking (KPI’s) Plany działań Rolling Forrecast Źródło: „Beyond Budgeting” 34
  • 35. Jakie są elementy wspólne systemów zarządzania zaprezentowanych firm? 35
  • 36. Najważniejsze zasady zintegrowanych systemów zarządzania bez wykorzystania budżetu WYZNACZANIE CELÓW 1 Rekomendowane wykorzystanie benchmarkingu 6 POMIAR I KONTROLA Szybko dostępna informacja promująca wzajemne uczenie się i wzmacniająca etyczne zachowania 5 2 MOTYWACJA I NAGRADZANIE Bazuje na celach w oparciu o zewnętrzny benchmarking Ciągły proces adaptacyjny 3 KOORDYNACJA Praca zespołowa 4 PROCES FORMUŁOWANIA STRATEGII Proces ciągły ZARZĄDZANIE ZASOBAMI Zasoby dostępne na żądanie Źródło: „Beyond Budgeting” 36
  • 37. Wyznaczanie ambitnych celów 1 Brak powiązania wyznaczonych celów z systemem wynagradzania – „Menedżerowie zachęcani do podejmowania „inteligentnego ryzyka” Cele wyznaczane w oparciu o zewnętrzny benchmarking – jeśli benchmarki zostaną ustalone w zasadzie znika często „polityczny” proces wyznaczania celów Cele wyznaczane w oparciu o wewnętrzny benchmarking 37
  • 38. System oceny efektywności w oparciu o „nienegocjowalne” parametry 2 Wynik ważony Miernik (KPI) Waga Wynik Wzrost vs. rok poprzedni 20 50 10 Wzrost vs. konkurencja 20 40 8 Zysk vs. rok poprzedni 20 60 12 Zysk vs konkurencja 20 50 10 Kapitał obrotowy vs rok poprzedni 10 80 8 Ocena jakościowa vs rok poprzedni 10 60 6 54% System wynagradzania niezwiązany z procesem parametryzowania stałych celów oraz nie związany z procesem przygotowywania prognoz Często system wynagradzania oparty jest jednocześnie o wyniki firmy, wynik BU w którym dany pracownik pracuje i wynikach indywidualnych pracownika Źródło: „Beyond Budgeting” 38
  • 39. Zarządzanie dostępnością zasobów 4 Jeśli odpowiedzialność została skaskadowana na niższe poziomy organizacji wówczas menedżerowie potrzebują szybkiego dostępu do wymaganych zasobów  Zasoby alokowane w oparciu o zakładane parametry KPI  Wewnętrzny rynek na wybrane zasoby  Szybka akceptacja dla atrakcyjnych projektów (rozróżnienie ścieżek akceptacji dla większych i mniejszych projektów) Źródło: „Beyond Budgeting” 39
  • 40. Koordynacja działań 5  Duży nacisk na sprawną komunikację  Wszystkie elementy systemów zarządzania są w przemyślany sposób ze sobą powiązane Źródło: „Beyond Budgeting” 40
  • 41. Jak podejść do wdrożenia, kiedy najlepiej zacząć i ile to może potrwać? 41
  • 42. Decentralizacja zarządzania wydaje się być koniecznością dla wdrożenia bardziej skutecznych systemów zarządzania 1 6 Wartości i ramy w jakich menedżerowie mogą się poruszać 2 Otwarta i etyczna kultura tworzenia i dostępu do informacji Wzmacnianie klimatu dążenia do wysokiej efektywności Kultura zespołowej odpowiedzialności za wyniki 5 3 Orientacja na satysfakcję klienta 4 Źródło: „Beyond Budgeting” Delegowanie podejmowania decyzji Praca zespołowa 42
  • 43. Kroki wdrożenia 1 Potwierdzenie konieczności dokonania zmiany, wizja zmiany 2 Przekonanie kluczowych osób w organizacji 3 Rozpoczęcie wdrożenia 4 Zbudowanie zintegrowanego modelu 5 Szkolenia ludzi 6 Redefinicja roli finansów Źródło: „Beyond Budgeting” 43
  • 44. Włodzimierz Makowski, tel. (22) 322 68 88, Wlodzimierz.Makowski@mddp.pl