La catena distributiva dei prodotti nel mercato farmaceutico. Chi sono gli attori e quali modalità vengono utilizzate per la distribuzione dal produttore al paziente dei medicinali.
Στρατηγική Ανάλυση Μάρκετινγκ: μελέτη περίπτωσης της Alfa Pastry S.ASpyros Langkos
Η παρουσίαση αυτή στοχεύει στην παροχή μιας στρατηγικής ανάλυσης της διαχείρισης της Alfa Pastry SA, ένας από τους πιο σημαντικούς παράγοντες, που δραστηριοποιούνται στην ελληνική αγορά κατεψυγμένων βιομηχανίας επεξεργασμένων τροφίμων. Όπως συμβαίνει με τις περισσότερες ελληνικές επιχειρήσεις, Alfa λειτουργεί σε ένα ταραχώδες οικονομικό και πολιτικό περιβάλλον. Την ίδια στιγμή, οι Έλληνες καταναλωτές δίνουν έμφαση στις χαμηλές τιμές και υψηλή ποιότητα των προϊόντων διατροφής. Χάρη στην ποιότητα και την καινοτομία της, η Alfa κατάφερε να βελτιώσει σημαντικά την αύξηση των πωλήσεων από το 1998.
Ωστόσο, η ανταγωνιστική θέση της στην βιομηχανία καθώς και οι απειλές που έχει να αντιμετωπίσει, σημαίνει ότι η εταιρεία πρέπει να κάνει βήματα προς τη βελτίωση της. Η ανάπτυξη της αγοράς, η αποτελεσματική προώθηση, η ανάπτυξη των online πωλήσεων, η διαφοροποίηση των προϊόντων, καθώς και ο δημοσιονομικός ελέγχος είναι μόνο μερικοί από τους τρόπους με τους οποίους θα μπορούσε να ενισχύσει Alfa και να διατηρήσουν τη μελλοντική ανάπτυξη και την ανταγωνιστικότητά της.
Consumer behavior is the study of consumers and the processes they use to choose, use (consume), and dispose of products and services. A more in depth definition will also include how that process impacts the world.
-Provide value and customer satisfaction.
-Effectively target customers.
-Enhance the value of the company.
-Improve products and services.
-Create a competitive advantage
-Understand how customers view their products versus their competitors’ products.
-Expand the knowledge base in the field of marketing,
Metro Group, German's leading retailer, aims to optimize its supply chain performance with RFID. The initial results are satisfactory, and right now the company arrives at a new question: Expand the already-proven pallet tagging, or increase the granularity with case-level tagging?
Στρατηγική Ανάλυση Μάρκετινγκ: μελέτη περίπτωσης της Alfa Pastry S.ASpyros Langkos
Η παρουσίαση αυτή στοχεύει στην παροχή μιας στρατηγικής ανάλυσης της διαχείρισης της Alfa Pastry SA, ένας από τους πιο σημαντικούς παράγοντες, που δραστηριοποιούνται στην ελληνική αγορά κατεψυγμένων βιομηχανίας επεξεργασμένων τροφίμων. Όπως συμβαίνει με τις περισσότερες ελληνικές επιχειρήσεις, Alfa λειτουργεί σε ένα ταραχώδες οικονομικό και πολιτικό περιβάλλον. Την ίδια στιγμή, οι Έλληνες καταναλωτές δίνουν έμφαση στις χαμηλές τιμές και υψηλή ποιότητα των προϊόντων διατροφής. Χάρη στην ποιότητα και την καινοτομία της, η Alfa κατάφερε να βελτιώσει σημαντικά την αύξηση των πωλήσεων από το 1998.
Ωστόσο, η ανταγωνιστική θέση της στην βιομηχανία καθώς και οι απειλές που έχει να αντιμετωπίσει, σημαίνει ότι η εταιρεία πρέπει να κάνει βήματα προς τη βελτίωση της. Η ανάπτυξη της αγοράς, η αποτελεσματική προώθηση, η ανάπτυξη των online πωλήσεων, η διαφοροποίηση των προϊόντων, καθώς και ο δημοσιονομικός ελέγχος είναι μόνο μερικοί από τους τρόπους με τους οποίους θα μπορούσε να ενισχύσει Alfa και να διατηρήσουν τη μελλοντική ανάπτυξη και την ανταγωνιστικότητά της.
Consumer behavior is the study of consumers and the processes they use to choose, use (consume), and dispose of products and services. A more in depth definition will also include how that process impacts the world.
-Provide value and customer satisfaction.
-Effectively target customers.
-Enhance the value of the company.
-Improve products and services.
-Create a competitive advantage
-Understand how customers view their products versus their competitors’ products.
-Expand the knowledge base in the field of marketing,
Metro Group, German's leading retailer, aims to optimize its supply chain performance with RFID. The initial results are satisfactory, and right now the company arrives at a new question: Expand the already-proven pallet tagging, or increase the granularity with case-level tagging?
We are a Clearing and Forwarding(C&F) and a Distribution house covering the entire belt of the north east region which includes the seven states and are popularly known as seven sisters.
They are ASSAM, Meghalaya, Tripura, Mizoram, Manipur, Nagaland and Arunachal Pradesh.
We have a network of around thousands of dealers,distributors,wholesalers and retailers in this region with different kinds of product ranging from FMCG to Lighting Products, All types of Batteries, Water Purifiers,Cosmetics,Mobile Phones & Services, Jewellery,Paints, Tiles,Garments etc .
Our Core Services include Warehousing/Storage, Billing and Logistics (Just in Time manner).
In other words we are the main medium for the distribution of the goods so that it finally reaches the customers.
IPM grew at a CAGR OF 17.5% between 2005 -2016
The maeket Projected to reach 55 billion in sales by 2020 with a CAGR of 16 %
The growth was driven by factors such as increase consumer spending, rapid urbanization etc
Branded products constituted nearly 80% of the Indian pharmaceutical industry in terms of revenues
Equity master report ranked India 3rd in terms of volume and 13th in terms of value to become the 6th largest in terms of absolute value by 2020
The concepts behind Blue Ocean Strategy are tangible and well documented. They are relatively easy to understand and apply to innovation processes and business development.
Impact of GST on Parle.
What is GST
GST Introduction
Introduction of Parle Brand
Impact of GST on Parle
Current Market strategy of Parle
Future startegy of Parle
Question :
1) Why has Altius Golf lost market share?What will happen if altius maintains the status quo?
2) What should Altius objectives be? What trade-offs must it manage?
3) Should Altius implement the Elevate strategy?
# if so, what are the risk to the brand and how can they may be managed?
# if no, what are the alternatives
( Note : if anyone want more info about this topic, leave text for me )
Environmental Differentiation Strategy of PatagoniaJohannes Mahlich
As producer of outdoor cloth Patagonia considers the environment as their most important stakeholder in their decision-making. Their environmental efforts go far beyond required law and impose extra costs on their customers. As to basic economic logic providing environmental quality beyond required law will put a company in a competitive disadvantage.
Patagonia’s vision is environmental conservation and restoration. They consider their purpose of being in building the best product, cause no unnecessary harm, and use business to inspire and implement solutions to the environmental crisis. Patagonia wants to compete in the market by pursuing an environmental differentiation strategy.
Patagonia’s key tactics in providing value for their stakeholders are summarized under the so-called ‘Product Lifecycle Initiative’. This initiative is a holistic commitment to lengthen the product lifecycle and reduce landfill waste. Those tactics can be categorized into what Patagonia refers to as: Reduce, repair, reuse and recycle. To reduce their customers consumption Patagonia heavily invests into R&D to produce the most durable garments. In addition, they only use organic and recycled garments to reduce the footprint of their products. Patagonia offers a free repair service for all of their products for the whole product life. Furthermore, they offer a second market where consumers can resell their used products. Patagonia encourages their customers to return Patagonia products instead of throwing them away so that they can recycle them correctly.
Patagonia provides a lot of value to the environment. This value needs to be captured via the consumers. Hence, the environmental quality they provide needs to find a willingness to pay among the customers. Some, but few people buy Patagonia products for altruistic reasons because they know that buying Patagonia products will do good to the environment. Patagonia bundles the public good of environmental quality, which is difficult to charge the customer for, with the private good being product quality. They do this by constantly communicating environment friendliness together with quality. Hence, consumer value environmental friendliness for the implicit quality Patagonia offers. Another aspect to buy their products is environmental prestige. Most importantly, however, environmentalism resonates with their customer values as Patagonia’s customers, as buyers of outdoor wear, usually love the nature. The fact that environmentalism is deeply integrated into their business model makes their engagement credible and difficult to imitate by competitors.
As the case of Patagonia shows basic economic logic has its limits when it comes to environmental differentiation strategies. A company can serve the environment as main stakeholder as long as it is able to capture those values perceived by the environment by finding willingness at the consumer to pay for those environmental qualities.
The Lego case study, the great turnaround 2003 - 2013John Ashcroft
In presenting his report to management in June 2003, Jørgen Vig Knudstorp, then head of strategic development had pulled no punches, “We are on a burning platform, losing money with negative cash flow and a real risk of debt default which could lead to a break up of the company. In 2013, LEGO reported profits of $1.5 bn on sales of $4.5 bn. Quite a turnaround! Here's how.
We are a Clearing and Forwarding(C&F) and a Distribution house covering the entire belt of the north east region which includes the seven states and are popularly known as seven sisters.
They are ASSAM, Meghalaya, Tripura, Mizoram, Manipur, Nagaland and Arunachal Pradesh.
We have a network of around thousands of dealers,distributors,wholesalers and retailers in this region with different kinds of product ranging from FMCG to Lighting Products, All types of Batteries, Water Purifiers,Cosmetics,Mobile Phones & Services, Jewellery,Paints, Tiles,Garments etc .
Our Core Services include Warehousing/Storage, Billing and Logistics (Just in Time manner).
In other words we are the main medium for the distribution of the goods so that it finally reaches the customers.
IPM grew at a CAGR OF 17.5% between 2005 -2016
The maeket Projected to reach 55 billion in sales by 2020 with a CAGR of 16 %
The growth was driven by factors such as increase consumer spending, rapid urbanization etc
Branded products constituted nearly 80% of the Indian pharmaceutical industry in terms of revenues
Equity master report ranked India 3rd in terms of volume and 13th in terms of value to become the 6th largest in terms of absolute value by 2020
The concepts behind Blue Ocean Strategy are tangible and well documented. They are relatively easy to understand and apply to innovation processes and business development.
Impact of GST on Parle.
What is GST
GST Introduction
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Current Market strategy of Parle
Future startegy of Parle
Question :
1) Why has Altius Golf lost market share?What will happen if altius maintains the status quo?
2) What should Altius objectives be? What trade-offs must it manage?
3) Should Altius implement the Elevate strategy?
# if so, what are the risk to the brand and how can they may be managed?
# if no, what are the alternatives
( Note : if anyone want more info about this topic, leave text for me )
Environmental Differentiation Strategy of PatagoniaJohannes Mahlich
As producer of outdoor cloth Patagonia considers the environment as their most important stakeholder in their decision-making. Their environmental efforts go far beyond required law and impose extra costs on their customers. As to basic economic logic providing environmental quality beyond required law will put a company in a competitive disadvantage.
Patagonia’s vision is environmental conservation and restoration. They consider their purpose of being in building the best product, cause no unnecessary harm, and use business to inspire and implement solutions to the environmental crisis. Patagonia wants to compete in the market by pursuing an environmental differentiation strategy.
Patagonia’s key tactics in providing value for their stakeholders are summarized under the so-called ‘Product Lifecycle Initiative’. This initiative is a holistic commitment to lengthen the product lifecycle and reduce landfill waste. Those tactics can be categorized into what Patagonia refers to as: Reduce, repair, reuse and recycle. To reduce their customers consumption Patagonia heavily invests into R&D to produce the most durable garments. In addition, they only use organic and recycled garments to reduce the footprint of their products. Patagonia offers a free repair service for all of their products for the whole product life. Furthermore, they offer a second market where consumers can resell their used products. Patagonia encourages their customers to return Patagonia products instead of throwing them away so that they can recycle them correctly.
Patagonia provides a lot of value to the environment. This value needs to be captured via the consumers. Hence, the environmental quality they provide needs to find a willingness to pay among the customers. Some, but few people buy Patagonia products for altruistic reasons because they know that buying Patagonia products will do good to the environment. Patagonia bundles the public good of environmental quality, which is difficult to charge the customer for, with the private good being product quality. They do this by constantly communicating environment friendliness together with quality. Hence, consumer value environmental friendliness for the implicit quality Patagonia offers. Another aspect to buy their products is environmental prestige. Most importantly, however, environmentalism resonates with their customer values as Patagonia’s customers, as buyers of outdoor wear, usually love the nature. The fact that environmentalism is deeply integrated into their business model makes their engagement credible and difficult to imitate by competitors.
As the case of Patagonia shows basic economic logic has its limits when it comes to environmental differentiation strategies. A company can serve the environment as main stakeholder as long as it is able to capture those values perceived by the environment by finding willingness at the consumer to pay for those environmental qualities.
The Lego case study, the great turnaround 2003 - 2013John Ashcroft
In presenting his report to management in June 2003, Jørgen Vig Knudstorp, then head of strategic development had pulled no punches, “We are on a burning platform, losing money with negative cash flow and a real risk of debt default which could lead to a break up of the company. In 2013, LEGO reported profits of $1.5 bn on sales of $4.5 bn. Quite a turnaround! Here's how.
I Mille volti della Nutrizione - Integratori alimentari: dal Mercato ai Consu...Digital for Academy
I Mille Volti della Nutrizione - Università degli Studi di Milano - Bicocca, 18 Settembre 2015.
Intervento del dott. Alessandro Colombo, Presidente gruppo Integratori e prod. salutistici - AIIPA Ass. Italiana Industrie Prod. Alimentari.
La professione del farmacista oggi Decreto Liberalizzazioni: Una spinta alla ...FarmaciaVirtuale.it
Liberalizzazioni ed effetti 'collaterali'. Mostriamo quali potrebbero essere le conseguenze di una liberalizzazione spinta e quali sono i maggiori gruppi esteri interessati al mercato italiano. Leggi l'articolo originale: http://www.farmaciavirtuale.it/professione-farmacista-seminario/
Il mercato degli integratori alimentari, uno scenario in evoluzione. Quali sf...Marco Fiorani
Alcune riflessioni sulle recenti dinamiche del mercato consumer healthcare e sulle opzioni per gli operatori del settore offerte dal nuovo contesto regolatorio
Marcella Marletta - Il sistema dei farmaci generici in ItaliaMarcella Marletta
La traccia dell'intervento tenuto dalla dottoressa Marcella Marletta sul tema "Il sistema dei farmaci generici in Italia. Scenari per una crescita sostenibile", all'interno della presentazione del rapporto Nomisma 2015.
Importanti Direttive Europee sanciscono la possibilità per le organizzazioni non lucrative impegnate al supporto dell'Assistenza Domiciliare di riutilizzare i farmaci per gli assistiti.
Nasce così il progetto RISPARMIO IN PILLOLE, sperimentazione iniziale di 12 mesi, ideato e realizzato dall'Unità Operativa di Cure Palliative dell'Hospice di Mariano Comense e dall'Associazione Il Mantello ONLUS.
L'obiettivo era quello di valutare il risparmio ottenuto riutilizzando i farmaci precedentemente assegnati ai pazienti domiciliari nel modello "Ospedalizzazione Domiciliare Cure Palliative" o donati che, benchè integri, sarebbero altrimenti avviati allo smaltimento.
Il progetto ha permesso di risparmiare - in meno di anno - circa 15.000 € di farmaci che altrimenti non sarebbero stati utilizzati e probabilmente destinati alla scadenza o a essere buttati.
La soluzione tecnologica utilizzata è wHospital Pharma Logistic di Lutech S.p.A., società leader di ingegneria italiana che progetta, realizza e gestisce soluzioni innovative di Information & Communication Technology per i propri Clienti supportandoli nel cambiamento e nell’innovazione.
Per maggiori informazioni visitare il sito: www.lutech.it
Italian orphan drugs day - Malattie rare e sviluppo economicoDigital for Academy
Il seminario, tenutosi il 13 Febbraio 2015 ha trattato i problemi e le opportunità che un’azienda operante nel settore malattie rare può incontrare nello sviluppo di un farmaco. Sono state inoltre illustrate nuove strategie finalizzate a rintracciare potenziali pazienti che soffrono di queste patologie e guidarli verso i giusti referenti in grado di aiutarli.
Presentazione del dott. Pasquale Frega, Comitato direttivo - Assobiotec.
Il mercato farmaceutico nel suo complesso flette del 2% anno su anno (fonte: Ims Health) e il fenomeno interessa particolarmente l’etico. In controtendenza, il comparto commerciale mostra segnali di crescita. Questo comporta un cambio di paradigma da parte del farmacista.
Il 73% del fatturato di una farmacia dipende dalle scelte del farmacista, che deve evolvere da dispensatore a influenzatore ribadendo, da un lato, le competenze e la professionalità che gli sono proprie e, dall’altro, sviluppando capacità commerciali e imprenditoriali proprie di altri settori.
La cosiddetta farmacia “futurista” o “illuminata” non è più un semplice luogo di cura, ma luogo di benessere, piacevole da visitare, dove trovare consigli e servizi che vanno al di là del farmaco. Una farmacia di questo tipo si avvale di strumenti di “in-store” marketing efficaci, che possono aumentare anche del 400% il fatturato dell’attività.
Maggiori info su www.farmaciaevoluzione.it
Modelli di gestione del Diabete/Models of management of DiabetesFabio Baccetti
Escursus sui vari modelli regionali di gestione integrata del Diabete/Excursus on the various italian regional models of integrated management of Diabetes
2. 1. I prodotti distribuiti
2. Gli attori della distribuzione
3. Le modalità di distribuzione
4. L’evoluzione del settore
Supply chain nel mercato farmaceutico
M. Di Giorgio, 2015
3. 1. I prodotti distribuiti
Farmaci di classe A soggetti a prescrizione medica (OP) e rimborsati SSN
(specialità medicinali)
Farmaci di classe C soggetti a prescrizione medica (OP) ma non
rimborsati SSN (specialità medicinali)
Farmaci di classe H ad esclusivo uso ospedaliero
Farmaci equivalenti (medicinali generici) di classe A e C
Prodotti OTC Senza Obbligo di Prescrizione medica (SOP) e non
rimborsati SSN , dispensabili da parafarmacie e corner GDO
Nutraceutici (integratori alimentari, fitoterapici, dermocosmesi ecc. non
soggetti a prescrizione medica e non rimborsati, dispensabili da
parafarmacie e corner GDO
Dispositivi medicali dispensabili da parafarmacie e corner GDO
Tipologie di prodotto:
M. Di Giorgio, 2015
4. 2. Gli attori della distribuzione
DISTRIBUZIONE
Produttore
Paziente,
Consumatore..
M. Di Giorgio, 2015
5. Farmacie territoriali
Gruppi d’acquisto, cooperative,
consorzi farmaceutici ..
Parafarmacie Corner GDO
Regioni, ASL,
Az. Ospedaliere,
Case di Cura, RSA ..
Depositari, o concessionari, centrali e periferici
Grossisti, o distributori
2. Gli attori della distribuzione
Distribuzione
primaria
Distribuzione
intermedia
Distribuzione
al dettaglio
M. Di Giorgio, 2015
6. 2. Gli attori della distribuzione
I depositari costituiscono la distribuzione di primo livello, operano il pre-
wholesaling, custodiscono cioè per conto dell’azienda farmaceutica,
senza esserne proprietari, la produzione in attesa della vendita
Tra centrali e periferici sono circa 230 in Italia, troppi rispetto alla media
UE, infatti nessuno di essi supera la dimensione nazionale
I depositari hanno visto una significativa riduzione dei margini negli ultimi
anni
La forte competizione ha favorito la concentrazione delle attività su pochi
operatori, localizzati soprattutto a Roma e Milano
I magazzini si sono trasformati da pluri-regionali a nazionali
Hanno ampliato l’offerta di servizi fino al confezionamento e alle
comunicazioni obbligatorie
La distribuzione primaria: Depositari, o Concessionari
M. Di Giorgio, 2015
7. 2. Gli attori della distribuzione
Sono circa 130 in Italia, tre i soggetti principali: Alliance, Comifar e UNICO
Regolamentati da Direttiva 2001/83/CE e Dlgs 219/2006, hanno obblighi
di servizio pubblico
Sono proprietari dei prodotti che distribuiscono al dettaglio
Possono essere di due tipi:
short-line operano al di fuori del servizio pubblico, p.e la catena Boots in
UK, vendono direttamente al pubblico senza il passaggio in farmacia, non
sono presenti in Italia
full-line operano a livello nazionale o regionale. Acquisiscono la
proprietà del prodotto prima del passaggio ai distributori al dettaglio. In
Europa nel 2012 erano 772 e rifornivano circa 173.000 farmacie
Per il trasporto nazionale si avvalgono di circa 5000 imprese di logistica
locali (padroncini)
La distribuzione intermedia: Grossisti, o Distributori
M. Di Giorgio, 2015
8. 2. Gli attori della distribuzione
Le farmacie private e comunali sono 18363 in Italia tra singole e
aggregate secondo varie modalità
La densità è di una farmacia ogni 3250 abitanti, ma sono presenti
differenze sostanziali tra aree geografiche
La distribuzione territoriale è regolamentata dalla Pianta Organica
La UE (nel 2008) ha sollecitato l’Italia a togliere i vincoli esistenti nella
nostra legislazione sulla proprietà di una o più farmacie, favorendo quindi
le aggregazioni degli esercizi
Le farmacie si approvvigionano in media da 3 grossisti e, in parte minore,
direttamente dai produttori
La distribuzione al dettaglio: Farmacie
M. Di Giorgio, 2015
9. 2. Gli attori della distribuzione
Molte farmacie si organizzano in cosiddetti boots, gruppi comuni di
acquisto, o in cooperative o in consorzi farmaceutici o altre forme
aggregative, per l’acquisto unitario di grossi quantitativi di farmaci così
da spuntare migliori condizioni contrattuali (sconti, prezzi, bonus)
Queste forme aggregative si integrano verticalmente nella distribuzione
intermedia con i grossisti, diventano quindi un soggetto a cavallo tra il
dettagliante e il distributore intermedio
Le farmacie aggregate secondo le diverse modalità, coprono ormai
circa il 40% del mercato nazionale
La distribuzione al dettaglio: Farmacie aggregate
M. Di Giorgio, 2015
10. 2. Gli attori della distribuzione
Le 3156 parafarmacie italiane, regolamentate dalla Legge “Bersani”
248/2006, dal DL “Salva Italia”214/2011 e dal DL “Cresci Italia” 27/2012,
devono soddisfare requisiti tecnici, strutturali e organizzativi
Possono vendere tutti i prodotti tranne i farmaci con obbligo di
prescrizione medica
Dalla loro istituzione (2006) hanno avuto una diffusione inferiore alle
attese a causa dei limiti sui prodotti commercializzabili e dell’obbligo della
presenza del farmacista abilitato
Tuttavia nel 2014 le vendite hanno visto una crescita sostenuta (+9% a
volumi e +13,4% a valori)
Maggiormente concentrate nel sud Italia (46%)
La distribuzione al dettaglio: Parafarmacie
M. Di Giorgio, 2015
11. 2. Gli attori della distribuzione
I 340 punti vendita all’interno di grandi magazzini sono regolamentati
dalle stesse norme delle parafarmacie, hanno gli stessi limiti sulla
vendita dei prodotti e devono soddisfare i medesimi requisiti tecnici,
strutturali e organizzativi
Anche dai corner GDO ci si attendeva di più esistendo per il
consumatore il vantaggio di trovare aperto il corner in giorni e fasce
orarie più ampi rispetto alle farmacie. Nel 2014, infatti, le vendite hanno
registrato una lieve diminuzione
I corner portano ricavi marginali alla GDO, sono più un servizio
complementare che un’opportunità di business
Maggiormente concentrati nel nord Italia (56%)
La distribuzione al dettaglio: Corner GDO
M. Di Giorgio, 2015
12. 2. Gli attori della distribuzione
I Servizi Sanitari Regionali, ma anche le singole ASL e le strutture
sanitarie, possono acquistare direttamente dal produttore e
distribuire al paziente attraverso le farmacie ospedaliere, i
poliambulatori, i day hospital, i SERT, i dipartimenti farmaceutici
ecc.
Alcuni ospedali, per ridurre la spesa al cittadino, dispensano al
pubblico i farmaci che hanno acquistato direttamente dal
produttore con uno sconto (50%) superiore rispetto a quello
praticato al grossista (33,35%)
Alcuni grossisti, per non perdere il cliente, accettano forme diverse
di accordo con le Regioni o ASL che garantiscono il passaggio del
farmaco attraverso i canali tradizionali, in cambio della rinuncia da
parte della distribuzione ad una percentuale del ricavo su questi
prodotti
La distribuzione al dettaglio: Regioni, ASL, strutture sanitarie
M. Di Giorgio, 2015
13. 3. Le modalità di distribuzione
PRODUTTORE
Paziente,
consumatore
farmacie
gruppi d’acquisto..
parafarmacie
corner GDO
regioni e strutture
Parallel
trade
E-commerce
depositi
centrali e periferici
grossista
Supply
chain lunga
(circa 80%)
Supply
chain corta
(circa 20%)
Full-line
Short-line
M. Di Giorgio, 2015
14. Farmaceutica convenzionata: la “classica” vendita al pubblico
tramite farmacia territoriale, privata o comunale, di tutti i prodotti della
filiera con l’esclusività, rispetto a parafarmacie e corner GDO, per i
farmaci con obbligo di prescrizione medica
3. Le modalità di distribuzione
Dispensazione al paziente
Negli ultimi anni, pressati da esigenze di
controllo e razionalizzazione della spesa
farmaceutica pubblica, Regioni e ASL hanno
attivato canali alternativi per la distribuzione
dei farmaci di classe A: la Distribuzione Diretta,
la Distribuzione in nome e Per Conto e la
Duplice Via. Si tratta comunque di un
fenomeno non omogeneo su scala nazionale e
che vede governi e amministratori locali
sperimentare modelli differenti
M. Di Giorgio, 2015
15. Distribuzione diretta (DD): farmaci erogati direttamente dalla
farmacia ospedaliera o dal servizio farmaceutico della ASL. Detta anche
Distribuzione di Continuità assistenziale ospedale-territorio, fornisce al
paziente dimesso dal ricovero il primo ciclo terapeutico (in Lombardia i
primi 60gg). Usata anche per distribuire al paziente packaging non
disponibili al pubblico o prodotti per patologie specifiche o poco diffuse.
Questa modalità di distribuzione è in forte crescita (+5% nel 2014) e
rappresenta ormai più di un quarto dei consumi
Distribuzione in nome e per conto (DPC): farmaci erogati dalle
farmacie territoriali per conto della Regione. Attraverso vere e proprie
convenzioni tra Regione o ASL, e farmacie private. Anche questa
modalità di distribuzione è in forte crescita (+26% nel 2014)
Duplice via di distribuzione (DV): farmaci in DPC solo se indicato in
ricetta, altrimenti vendita al pubblico in farmacia convenzionata
3. Le modalità di distribuzione
M. Di Giorgio, 2015
Dispensazione al paziente
16. 3. Le modalità di distribuzione
PRODUTTORE
Paziente,
consumatore
Farmacie territoriali
Regioni o ASL
con funzione di
distribuzione
intermedia
depositi
centrali e periferici
M. Di Giorgio, 2015
Farmacie ospedaliere,
dipartimenti farmaceutici,
poliambulatori,
DH, SERT ecc..
DPC DD
17. 3. Le modalità di distribuzione
Il “parallel trade”
La differenza di prezzo dei farmaci tra paesi europei
favorisce la migrazione tra gli stati membri dei prodotti
a minor costo, che vengono poi venduti parallelamente
ai farmaci prodotti in loco. La UE favorisce questo
fenomeno nell’ottica della libera circolazione dei beni,
ma i produttori temono le possibili distorsioni
commerciali e i rischi relativi alla sicurezza del prodotto
Essendo i prezzi dei farmaci in Italia più bassi della
media europea, il nostro paese nel parallel trade ha un
ruolo da esportatore
M. Di Giorgio, 2015
18. 4. L’evoluzione del settore
Diffusione della vendita diretta
Accordi di distribuzione
Aumento costi trasporto
Riduzione spesa farmaceutica
Scadenza brevetti
Parallel trade
Impossibilità per legge di influenzare i
consumatori e modificare i propri margini
- 28%
Tra il 2001 e il 2010 è crollato il
margine di guadagno dei grossisti UE
M. Di Giorgio, 2015
Il trend di mercato per la distribuzione intermedia
19. 4. L’evoluzione del settore
La necessità per i grossisti di recuperare la
progressiva erosione dei margini determinerà:
razionalizzazione del processo distributivo
raggruppamento o chiusura dei magazzini
gestione centralizzata degli stock
automazione degli ordini
Le strategie di sviluppo future non potranno non
tenere conto di un ricorso sempre più frequente a:
vendita diretta alle farmacie al pubblico da parte delle imprese
acquisto da parte dei consumatori attraverso internet
distribuzione ospedaliera dei farmaci
M. Di Giorgio, 2015
Possibili scenari
20. 4. L’evoluzione del settore
Sono già in atto:
Aggregazione a livello di
distribuzione intermedia e
internazionalizzazione
Accelerazione dei processi
di convergenza delle attività
di depositario, distributore e
farmacista
I tre gruppi maggiori, Celesio,
Alliance Boots e Phoenix
detengono quote di mercato
tra il 60% e 90%
M. Di Giorgio, 2015
Paesi del nord Europa
21. 4. L’evoluzione del settore
Strategie in atto per ridurre i costi e aumentare i margini
GROSSISTA
2) Integrazione
verticale
3) Integrazione
orizzontale
Acquisizione
depositi
Acquisizione
produzione
Acquisizione o accordi commerciali
con il dettaglio: farmacie, gruppi
d’acquisto, parafarmacie …
Acquisizione
o fusione con
grossisti
competitors
4) Consolidamento
attraverso
l’espansione
geografica
a monte
a valle
1) Riorganizzazione
e ampliamento dei
servizi
regionale
nazionale
europea
M. Di Giorgio, 2015
22. 4. L’evoluzione del settore
Logistica (magazzini, trasporti..)
Diversificazione su attività a
margini superiori
Outsourcing delle funzioni non
strategiche
M. Di Giorgio, 2015
1) Riorganizzazione e ampliamento dei servizi
23. 4. L’evoluzione del settore
A monte:
Sviluppo attività di pre-wholesaling (servizio di deposito prima
della vendita all’ingrosso )
Ingresso nel mercato degli equivalenti, degli OTC, dei preparati
galenici e dei prodotti paramedicali acquisendone le produzioni
A valle:
Acquisizione di punti vendita
Insediamento di catene di parafarmacie
Accordi di distribuzione fiduciaria, partnership, con farmacie e
società di farmacie
M. Di Giorgio, 2015
2) Integrazione verticale
24. 4. L’evoluzione del settore
Con i distributori intermedi
competitors:
Accordi commerciali, su
base locale o nazionale
Acquisizione
Fusione
M. Di Giorgio, 2015
3) Integrazione orizzontale
25. 4. L’evoluzione del settore
L’espansione in nuove aree geografiche, e
l’acquisizione delle relative quote di
mercato regionali, nazionali e/o europee,
potrà realizzarsi grazie al recupero delle
risorse ottenuto con le strategie di
riorganizzazione e ampliamento dei servizi
e di integrazione verticale e orizzontale
M. Di Giorgio, 2015
4) Espansione geografica
26. 4. L’evoluzione del settore
La tendenza in Italia (e Spagna), rispetto al nord
Europa, è ad una aggregazione a livelli più bassi
della distribuzione (di dettaglio e non intermedia)
Il consolidamento del settore seguito alle
acquisizioni delle multinazionali leader di mercato è
più lento e meno consistente rispetto alla media UE
Alliance e Comifar (controllate di Alliance Boots e
Phoenix) controllano il 35% del fatturato del
settore. Tendono a differenziarsi per la qualità e
l’allargamento dei servizi offerti e per l’acquisizione
di operatori nazionali e produzioni di OTC e
paramedicali. Costituiscono nel territorio catene di
parafarmacie
L’ambito competitivo si sposta a livello multi-
regionale.
Sempre più frequente l’ottimizzazione dei depositi,
la razionalizzazione delle attività, l’outsourcing dei
servizi non strategici e l’export tramite il parallel
trade
M. Di Giorgio, 2015
Italia
27. 4. L’evoluzione del settore
La distribuzione intermedia in Italia è un settore che funziona
bene, ma costa. È diventato quindi oggetto di misure governative
o regionali tese al contenimento della spesa
Le leggi introdotte porteranno un aumento del numero di
farmacie, ad un’evoluzione della distribuzione farmaceutica, con
effetti sulle dinamiche di concorrenza tra i vari canali. Avranno
impatto nella ridefinizione dell’identità dei punti vendita e
contribuiranno a dare maggiore enfasi alla qualità dei servizi
offerti e al potenziamento di forme cooperative e aggregative
Si sta lavorando su diverse proposte di riforma della
distribuzione del farmaco per ridurne i costi che oggi arrivano al
30% del prezzo, p.e. la distribuzione da parte di Poste Italiane o
la dispensazione al paziente da parte del medico generalista
M. Di Giorgio, 2015
28. 4. L’evoluzione del settore
E-commerce
Con il DL 17/2014 è stata introdotta per le farmacie e
tutti gli altri esercizi commerciali autorizzati alla
vendita di farmaci senza obbligo di prescrizione la
possibilità di vendere on-line tali medicinali
Internet acquista sempre maggiore importanza
soprattutto per ciò che concerne l’informazione del
cliente, mentre l’e-commerce di farmaci è ancora
poco sviluppato e vietato in alcuni paesi poiché non
sempre garantisce sicurezza e qualità del farmaco
M. Di Giorgio, 2015
29. Supply chain nel mercato farmaceutico
AA.VV. – Struttura economica del settore farmaceutico non prescrition e
attori del mercato. http://assosalute.federchimica.it, 2015
Bargero C., Fornengo G. – Struttura di mercato e countervailing power dei
distributori all’ingrosso nel settore farmacetuico in Italia. Hermes, Working
Paper, n.2/2012
Bazzi M. – i canali distributivi dl farmaco tra farmacie, parafarmacia e GDO.
http://boxmediaonline.com, 2014
Gianfrate F. – Distribuzione intermedia. La filiera del farmaco.
http://federfarmaservizi.it
Laperuta L. – Manovra Monti (DL 201/2011): da oggi “altri” canali distributivi
per i farmaci di fascia C. http://manovramonti.diritto.it, 2011
Credits:
M. Di Giorgio, 2015