Основы подбора персонала

1. ОСНОВЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

2. ОСНОВЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
Человеческие ресурсы - наибольшая ценность компании. И хотя ее
не учитывают в квартальных и годовых балансах, она
значительнее влияет на прибыль предприятия, чем любой
другой актив. Управление человеческими ресурсами – это
стратегический и целостный подход к управлению наиболее
ценными активами организации, а именно людьми, которые
вносят свой вклад в достижение целей фирмы .
Развитие персонала является одним из ключевых способов
оптимизации бизнеса, повышения рентабельности и,
следовательно, конкурентоспособности компании. Более того,
капиталовложения в новое оборудование и современные
технологии, рекламные кампании и PR-акции не принесут
желаемого эффекта, если подготовка персонала не
соответствует уровню развития предприятия.
Процедуры поиска и отбора и привлечения персонала должны
рассматриваться в контексте работы всей организации.

3. ПРОЦЕДУРА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА, ПРИ ВСЕМ МНОГООБРАЗИИ
ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ТЕХНОЛОГИЙ, ИМЕЕТ НЕСКОЛЬКО СТАНДАРТНЫХ
ЭТАПОВ:
 Планирование количественных потребностей в персонале – на
основании принятого плана стратегического развития компании
или заявок линейных и функциональных служб об ожидаемых
вакансиях;
 Построение модели компетенций вакантных должностей,
описание профиля вакансии и должностной инструкции;
 Организация поиска кандидатов с использованием внутренних и
внешних источников, а также нестандартных подходов;
 Первичный отбор кандидатов (анализ резюме, телефонное
интервью, анализ анкет);
 Вторичный отбор (тестирование, собеседование, кейс-методы и
пр.). Проверка кандидата и сбор рекомендаций
 Принятие решения о найме сотрудника; Формирование
предложения о работе для кандидата
 Оформление трудового договора, зачисление в штат, подготовка
и проведение программы адаптации.

4. КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К НАЙМУ И ОТБОРУ
ПЕРСОНАЛА ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ РЕШЕНИЕ СЛЕДУЮЩИХ
ЗАДАЧ:
 Корректного описания должности, которая должна
быть заполнена, т.е. «профиль должности»;
 Определения личностных и деловых качеств
кандидата, требуемых для эффективного
выполнения работы (портрет кандидата);
 Определения возможных источников и методов
привлечения подходящих кандидатов;
 Определения методов оценки, позволяющих
осуществить выбор наилучшей кандидатуры;
 Осуществления комплекса мер, направленных на
адаптацию нового работника в коллективе.

5. РАБОТА С РЕЗЮМЕ КАНДИДАТОВ
Основные источники поиска кандидатов:
 интернет-сайты поиска работы;
 открытые поисковые системы;
 базы данных кадровых агентств;
 СМИ;
 внутренние источники компании.
Этапы отбора резюме:
 отбор подходящих резюме;
 профессиональное тестирование/заполнение анкет;
 телефонное интервью;
 приглашение на личное собеседование.

6. В ПОСЛЕДНЕЕ ВРЕМЯ ТАКЖЕ ПОЛУЧИЛИ
ШИРОКОЕ РАСПРОСТРАНЕНИЕ ТАКИЕ МЕТОДЫ
КАК:
 лизинг персонала – использование временного трудового ресурса,
предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для
решения производственных задач организации;
 телеработа – дистанционная форма организации труда, при которой
сотрудник выполняет работу удаленно, в рамках «виртуального
офиса»;
 аутсорсинг – передача сторонней организации некоторых бизнес-
процессов, являющихся для организации непрофильными ;
 временный персонал – в отличие от лизинга используется в тех
случаях, когда организация нуждается в дополнительных
сотрудниках на короткий период (от одного дня до нескольких
месяцев);
 аутстаффинг – оформление в штат специализированного агентства
сотрудников, работающих в компании, которая по тем или иным
причинам не хочет больше содержать этот персонал у себя.

7. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ
 Биографическое интервью.
Основывается на предыдущем опыте и стиле работы
кандидата. Считается, что поведение кандидата в
прошлом является индикатором его поведения в
будущем. Профессиональные знания, навыки и умения
оцениваются при помощи заранее сформулированных
вопросов относительно задач, которые решал
кандидат на предыдущем месте работы, его
профессиональных достижений или неудач и анализа
причин того и другого. При формулировании вопросов
важно говорить на языке фактов, прося соискателя
приводить конкретные примеры из жизни, давая им
оценки. Это предоставляет кандидату возможность
проявить себя наилучшим образом.

8. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ
 Ситуационное (case-) интервью. Основывается на
моделировании определенной ситуации и
предложении кандидату описать свои действия,
поведение или модель разрешения данной ситуации.
Поскольку кандидат в ситуации оценки старается
демонстрировать то поведение, которое считает
социально правильным, тут можно оценить
насколько его представления соответствуют
ценностям организации, моделям поведения и
будущей работе. Все кейсы условно можно
разделить на три группы:
1.проверяющие конкретные навыки;
2.проверяющие ценности и взгляды;
3.проверяющие модели поведения и индивидуально-
личностные качества.

9. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ
 Проективное интервью.
Его особенность заключается в принципе
построения вопросов. Вопрос формулируется
таким образом, что кандидату предлагается
оценить не себя, а других людей. В основу данной
методики заложен тот факт, что человек склонен
проецировать свой опыт и установки на
интерпретацию действий других людей, ситуации
и пр. Таким образом, снижается вероятность
получения социально желательных ответов.

10. МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЙ
 Стрессовое интервью
Стрессовое интервью проходит в максимально
напряженной психологической обстановке. Можно
использовать следующие методы:
1. Перекрестный опрос
2. Метод «добрый и злой полицейский»
3. Уточняющие вопросы: большое количество таких
вопросов, интерес к мелким деталям. Беседа может
длиться несколько часов
4. Нестандартные вопросы
5. Набор достаточно стандартных, но "заковыристых"
вопросов (Зачем нам нанимать Вас на работу?)
6. Психологическое давление: внешние мешающие
факторы и поведение интервьюера

11. СОБЕСЕДОВАНИЕ
 Первый этап интервью – установление контакта. При этом интервьюеру стоит создать
благоприятное впечатление о компании, дать возможность кандидату расслабиться и
вести себя адекватно. Сам же интервьюер в этот момент понимает, как именно стоит
строить беседу с данным конкретным кандидатом исходя из его манеры общения, типа
темперамента и модели поведения.
 Второй этап – это краткий рассказ о компании, о бизнесе, его специфике, о позиции,
причине ее появления и основных задачах. На этом этапе интервьюер может
заинтересовать кандидата работой в компании, заговорить с ним на одном языке, так как
кандидат уже осознает, в чем специфика бизнеса и особенности данной компании. Кроме
того, на основе представленной на этом этапе информации можно впоследствии
выстраивать кейсы, при этом получая возможность оценить обучаемость кандидата и его
умение ориентироваться в новой для себя информации.
 Третий этап – традиционное интервью, состоящее из ряда вопросов и ситуационных
задач. Время, которое занимает этот этап, зависит от используемых методик, сложности
вакансии и подхода компании. Желательно чередовать темы вопросов, так как это
позволяет снизить риск получения социально-желательных ответов. Стоит чередовать
кейс-методы и вопросы, проверяющие специальные навыки и знания, с вопросами,
которые позволяют оценить мотиваторы и модели поведения. В противном случае
кандидат начнет сопоставлять свои предыдущие ответы с последующими, и попытается
«подстроиться» и дать социально-желательные ответы.

12. ЭТАП ПРОВЕРКИ КАНДИДАТА НА
ДОЛЖНОСТЬ В КОМПАНИИ
 проверка по базам данных;
 психологическое тестирование кандидата;
 тестирование кандидата с использованием
полиграфа;
 повторное собеседование с кандидатом.
Конкретные процедуры проверки и их
допустимые результаты устанавливаются для
каждой должности в компании отдельно. Вопрос
о применении полиграфа для проверки
кандидата решается индивидуально при
наличии веских оснований.

13. СБОР РЕКОМЕНДАЦИЙ ДЛЯ КАНДИДАТА
Для формирования рекомендаций запрашивается
информация:
 морально-нравственные характеристики кандидата;
 какие задачи стояли перед кандидатом, какие из них
выполнил, если не выполнил, то по какой причине;
 исполнительность;
 выполнял ли кандидат свои обещания, следовал ли
договоренностям;
 причины увольнения.
Рекомендации по кандидату запрашиваются у его
бывших коллег и руководителей.

14. ФОРМИРОВАНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ О РАБОТЕ
Предложение о работе формируется заказчиком
для успешно прошедшего все этапы отбора
кандидата. Оно включает:
 Размер дохода сотрудника;
 Состав дохода: окладная, премиальная части,
разбивка премиальной части на премию за
задачи, премию за kpi и др.;
 Длительность испытательного срока для
сотрудника;
 Дата выхода на работу.

15. СОСТАВЛЕНИЕ ПОРТРЕТА КАНДИДАТА НА
ДОЛЖНОСТЬ
Требования к кандидату Идеальный
кандидат
Допустимый
кандидат
Пол, возраст
Основное и дополнительное образование
(список учебных заведений, возможная
специализация)
Занимаемые кандидатом должности на
прошлых местах работы
Минимальный опыт работы, навыки
Список должностных обязанностей, которые
должен выполнять кандидат
Необходимые личностные и психологические
качества
Недопустимые психологические качества
Соответствие сотрудника корпоративной
культуре

16. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИ ДОЛЖНОСТНЫХ
КОМПЕТЕНЦИЙ ПРИ ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА
 Модель компетенций - это совокупность
показателей и характеристик, которые
позволяют оценить качества сотрудника,
занимающего определенную должность. Они
характеризуют его личные и профессиональные
качества.
 Компетенция представляет собой конкретную
характеристику сотрудника, которая отражает
его знания, поведение, навыки, мотивационные
характеристики, позволяющие ему справляться
с текущими задачами в компании.

17. ПРИМЕРНЫЙ СПИСОК КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ
ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
 Специальные знания и функциональные
компетенции (знание особенностей бизнеса,
владение технологией и т.п.);
 Личностные качества и компетенции
(аналитическое мышление, системный подход к
решению задач и т.п.);
 Управленческие и социальные компетенции
(организаторские способности, умение
проводить презентации, переговоры и т.п.);
 Стратегические и культурные компетенции
(умение работать в команде, общий уровень
культуры и развития и т.п.).

18. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ
СОБЕСЕДОВАНИЯ
Обратная связь по результатам собеседования
имеет цель:
• Обобщение результатов собеседования;
• Выявления наиболее важных моментов;
• Более удобного представления информации;
• Возможности для сравнения результатов
собеседования нескольких кандидатов.

19. ФОРМА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ
СОБЕСЕДОВАНИЯ
 Сильные стороны кандидата;
 Слабые стороны кандидата;
 Соответствие кандидата корпоративной
культуре компании;
 Пожелания по доходу;
 Система мотивации на предыдущем месте
работы и в данной компании;
 Причины ухода с предыдущих мест работы;
 На что обратить внимание при повторном
собеседовании с руководителем и др.

20. ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА ПРИ ПРОВЕДЕНИИ
СОБЕСЕДОВАНИЯ
 смотрите собеседнику в глаза, чтобы наладить
контакт;
 Старайтесь создать комфортную атмосферу,
улыбайтесь;
 не прерывайте говорящего, по возможности
выслушивайте его до конца;
 не делайте длинных пауз, создающих
неловкость;
 задавайте более общие, прямы и открытые
вопросы во время собеседования;
 занимайте активную позицию, направляйте
разговор в нужное русло, задавайте
вспомогательные вопросы.

21. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ
СОБЕСЕДОВАНИЯ
 Интервьюеры формируют стереотипное
представление о «хорошем» кандидате, в результате
реальные характеристики кандидата не
оцениваются.
 Зачастую мнение о претенденте складывается уже в
самом начале собеседования, и дальнейшая
информация не воспринимается.
 На интервьюеров большое влияние оказывает
отрицательная, а не положительная информация о
претенденте.
 Внешний вид оказываются причиной предубеждения,
негативного настроя.
 Интервьюеры ищут подтверждения своего мнения о
претенденте, которое у них уже сложилось.

22. ЗНАЧЕНИЕ ПРОЦЕССА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
Отбор персонала в организации имеет важнейшее
значение, так как именно персонала является
ключевым ресурсом большинства организаций.
От того, насколько грамотно выстроен процесс
отбора кандидатов на должности в организации,
зависит эффективность ее деятельности,
успешность и конкурентоспособность.
В организации обязательно должен быть
разработан и внедрен регламент по подбору
персонала, который позволяет значительно
повысить эффективность этого процесса.

23. Спасибо за внимание!