創業知能研習班 新創事業的策略思維-詹翔霖老師
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創業知能研習班 新創事業的策略思維-詹翔霖老師
- 2. 現職 • 行政院中小企業處創業諮詢輔導顧問 • 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導顧問 • 台灣教育局教學策略聯盟專任委員 • 日本產經協會MTP講師 主要經歷 ▪ 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 ▪ 廣東藥學院講座教授 ▪ 文化大學國企系兼任教授 ▪ 大葉大學企管、休管系副教授 ▪ 實踐大學國企系副教授 ▪ 高苑科技大學企管系助理教授 ▪ 中國生產力中心顧問師班授課講師 ▪ 實和聯合醫院副院長
- 5. 第二次機器時代的E. Brynjolfsson及A. McAfee與2001年諾貝爾經濟學獎得主M. Spence以「新世界秩序」為題，《外交事務》（Foreign Affairs）雙月刊中聯合 撰文 • 「勞動市場的苦日子還沒過完」。 • 因為，勞動者未來不只要跟人口眾多、薪資低廉的新興市 場勞工競爭，還要與各式各樣能大量自動化生產的機器人 一較高下，導致一般勞工看起來將更不具稀缺性，亦難免 面臨薪資停滯或負成長的命運。
- 8. 全球經濟正進入一個生產過剩的時代 • 傳統的勞力與資本等兩大生產要素都將因競爭激烈而無法分配到太 多經濟成長的果實，唯有生產函數中，最為稀缺的投入要素─創造 新想法與生活形態的企業家，才能攫取到較多的經濟利益。 • 尤其是在傳統投入要素成本愈見低廉之後，創新者幾乎可以獲得經 濟成長的大部分利益。 • 而這種贏者全拿的經營模式，很可能是未來數位時代的普遍現象。 目前看來，這樣的趨勢不只會發生在數位化與網路化產業，諸如零 售、金融、製造與行銷等產業，也逐漸有類似的現象。
- 9. 個案研析--王品 換菜單救營收 • 王品砸重金擺脫業績衰退窘境！王品在台灣共有13個餐飲 品牌，當中有半數品牌集中在6、7、8月推新菜單，王品主 管表示，食材成本提高3成以上！今年底，王品還會推出中 餐新品牌。 • 據悉，王品新任副董事長陳正輝的中台策略是台灣吸新客 源，大陸今年衝展店，大陸目標新開65店。
- 10. • 王品第1季季報顯示稅後淨利僅1.6億元，較去年同期衰退 46％。 • 儘管如此，陳正輝上任後，仍與王品中常會決定要換高檔 菜色。 • 王品主管指出，例如6~7月夏慕尼各推出波士頓龍蝦、美國 20盎司厚切牛排雙人套餐；6月起也會陸續公布「聚」、「 原燒」、「藝奇」、「品田牧場」、「ita」的新菜單，8月 「舒果」也會推出新菜單。且食材成本都有3成左右的提升 。
- 11. 王品對新菜單下重本 • 像是「原燒」將會有澳洲和牛 • 「夏慕尼」的波士頓龍蝦來自加拿大海域，龍蝦含水量低 ，肉質更緊，被稱為「海鮮之王」。 • 由於王品今年力拚營收、獲利2位數字成長，提高食材成本 是否影響業績成長？王品主管表示，如能吸引更多客源， 衝高營收，獲利的成長也可期待，所以不怕食材成本壓垮 獲利
- 13. DA DA 早會 新知分享 瞭解 L .T . E . 現代人的生活 , 離不開通訊 . 通訊的定義? 一再的被推翻 在35年前誰也沒有想到有一天每一個人身上都要背一部電話 , 被連接到這個世界.
- 14. 發展到這裡 行動通訊已經是第3代. 今天要跟各位分享的是一個新的技術 它叫 “LTE” 今年美國消費電子展（CES），LTE（長期演進技術）是最熱門的關鍵字。 QBQ
- 15. 我 是 第 一 支 行 動 電 話 在這個時代 , 我叫做 cell phone. 在這個時代我叫做 mobile phone
- 20. 例如，LTE上線之後，相機也可以裝上LTE的通訊功能，然後跟著連上網路， 這種服務稱為「Camera Synchronization」， 這種相機在你拍照後，會把照片直接回傳到家裡的電腦或雲端， 相機能自動和電腦「溝通」，即使你忘了帶記憶卡，都可以拍照。 身為音響業的一分子 , 我們一定要正視這樣的發展 , 無論軟硬體 , 都在朝 數位化 /雲端化 發展 . 這一個趨勢 , 在往後的10年 , 也許更短的時間一定會是主流.
- 21. HAVE A GREAT MONDAY TO START WUTH..
- 22. 在以前 掌握技術的人或是公司能夠依靠 “技術” 累積財富 , 奪得市場. 而成為獨大. 這個觀念尤其在華人世界根深蒂固 , 我們經常看到這種東西 . 有這種 “這個只有我會” 的觀念在往後的發展是很不利的.
- 23. • 今年底，王品集團在台將首度開中餐廳，估計不走平價路 線，會走中價位以上，規畫會在客單價300元以上。 • 目前王品集團內的低價品牌是石二鍋和鐵板燒hot 7，前者 每人218元起，後者最低290加1成服務費。
- 24. 啟動革命-Gary Hamel
- 25. Gary Hamel 蓋瑞‧哈默爾 • 策士（Strategos）公司的董事長暨創辦人。 • 倫敦商學院的策略及國際管理客座教授。 • 《經濟學人》譽為「世界一流的策略大師」 • 《第五項修練》的作者彼得．聖吉（讚譽他為「西方世界在策略領域最具影響力 的思想家」。 • 《商業策略期刊》最近將哈默爾評選為二十世紀最具商業頭腦的二十五人之一。 他前一本著作，《競爭大未來》曾被《經濟學人》、《金融時報》、《華盛 頓郵報》，及其他許多期刊，評選為近十年來最具影響力的商業書籍之一，亦曾 被《商業週刊》選為「年度最佳管理書籍」。 • 哈默爾曾與C. K.普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商業評論》上發表過七篇文章， 闡述突破性的觀念，如策略意圖、核心能力、公司創造力、遠征式的行銷 （expeditionary marketing）及延伸策略（strategy as stretch）等。 • 哈默爾最近發表〈革命策略〉（Strategy as Revolution）及〈將矽谷帶入公司〉 （Bringing Silicon Valley Inside），已是管理文章的經典。他亦曾在《財星》、 《華爾街日報》、MIT的《史隆管理評論》（Sloan Management Review）及其他 期刊，發表多篇文章。 • 哈默爾目前亦擔任策略管理協會（Strategic Management Society）及「無毒品社 會的兒童」組織（Kids in a Drug-Free Society，K.I.D.S.）的董事。 哈默爾將開創性的精神帶進許多世界領導企業，幫助他們先想像，然後創造 新的規則、事業及產業，而這些都將界定產業未來的發展。他目前居住在加州伍 賽市（Woodside）。
- 27. 重要的觀念 • CIO最大： • WHAT vs. HOW • 高科技(資訊科技)不是競爭優勢的利器 • 在位優勢已不存在 • 今日的敵人不會是未來的競爭對手
- 28. 美國哲學家愛默生 • 任何時代總有兩方對抗 • 一方代表過去，一方代表未來 • 一方堅持現狀，一方堅持改革
- 29. 組織學習與KM • 組織學習與知識管理是持續改善的近親 • 革命時代，創新財富的不是知識，而是洞察力(insight)-發現機會的觀 察力 • 分子管理vs分母管理 • 全新的事業觀念來自於，機運+遠見 • 今天的挑戰不是time to market，SCM， EC
- 30. • 險惡的網路競爭環境裡，就算是表現傲視群雄的公司，也很快就會變 成昨日黃花 • 這個世界已一分為二 • 平庸之輩VS非凡人士 • 管家精神VS創業精神(stewardship, entrepreneurship) • 最適化VS追求創新
- 31. 虛擬企業=網實合一
- 32. 用後即丟 • 產品生命週期變短 • 技術生命週期變短 • 技能生命週期變短 • 策略生命週期變短 • 成功生命週期變短
- 33. • 在革命的時代，未來將不是過去的翻版 • 目的不再是要預測未來可能發生什麼事 • 而是想像你能夠塑造什麼樣的未來 • 你必須學會區別「未來的世界」和「想像的世界」，區別「知道」 要發生的事和「想像」要發生的事。
- 34. 變與不變 • 人類原始的需要幾乎不變。改變的人類滿足那些需要的方式， 以及人們使用的工具 • 人類的本性如颱風眼 • 任何能讓你有效滿足這些慾望的不連續現象，都有潛在的商 機。 • 想要成為產業革命者，除了應注意改變的事物，也要留意不 變的事物。
- 36. 哈佛商學院 Clayton Christensen 教授最為人知 的就是「破壞式創新」（disruptive innovation） 理論
- 37. 三種創新 • Christensen 用歷史開場：自第二次世界大戰以來，美國經歷了 9 次衰退。前 6 次美國都能快速復甦，但後面 3 次的復甦時間卻越來 越長。為什麼？Christensen 認為是因為美國創新的齒輪鬆了。 • 原本美國的創新齒輪有三部分，缺一不可： • 1. 新市場創新（Market-creating innovation） • 2. 維持性創新（sustaining innovation） • 3. 效率型創新（efficiency innovation）。
- 38. 美國的經濟成長引擎，來自三種創新
- 39. 新市場創新 • 新市場（Market-creating）創新的例子是 PC。一開始 PC 市場僅有大型電腦市場（ mainframe computer），僅限於最有錢的人才能購買，也就是最內部的圈圈。 • 隨著技術的進步，造成產品的成本降低，新的市場出現了，也就是市場擴大到了外面的圈圈。 於是 PC 出現了，讓數千萬人都能擁有電腦。到後來智慧型手機出現，價格更低了，於是數億 人都能擁有電腦裝置。 • 新市場創新的另一個例子是汽車。一開始汽車貴得不得了，只有有錢人才能擁有。直到亨利福 特出現，生產出 Model T，從此開拓了大眾汽車的市場。 • 重點是，由於新市場創新能夠創造更多客戶、更多產品，因此新市場創新能夠創造就業。換句 話說，新市場創新是經濟能夠由衰轉盛的關鍵。 • 此外，新市場創新由於挑索的是未知，因此需要耗費資金（capital）。投資資金才有可能找到 、開發、佔領新市場。
- 40. 維持性創新 • 維持性（sustaining）創新就是將一個產品進步的創新。例如 Toyota 每年改版一次 Camry，每一次都是維持性創新。這類創新 提昇了產品的價值，使得人們擁有更好的產品。我們身邊看得見的 大多是維持性的創新。 • 但維持性創新的特色是新產品取代的是舊產品。換句話說，新的 Camry 取代的是舊的 Camry，市場總量不變，因此不會製造就業 。它可以為企業帶來利潤，卻不會提昇整體經濟。 • 同時，維持性創新所需的資金相對較少。
- 41. 效率型創新 • 效率型（efficiency）創新顧名思義，就是提昇效率的創新。最明顯 的例子是 Walmart。Walmart 經由不斷的調整供應鏈、倉儲等，不 停的提升效率，降低價格。 • 效率型創新的特色是會消滅工作。由於效率提升了，多餘的人力便 被釋出了。同樣的，資金也會因為效率的提昇而釋出到市場上。因 此效率型創新跟新市場式創新正好相反：前者消滅就業但釋出資本 ，後者製造就業但消耗資本。
- 42. • 在 Christensen 眼中，原本資金（藍線）的運轉完美的週而復始； 新市場創新創造就業，消耗資金 –> 維持性創新不增不減 –>效率型 創新則消滅就業，釋出資金。最後釋出的資金又投資進新市場創新 ，再次製造就業。美國經濟就在這引擎運轉中越跑越快，快速甩開 其他競爭國家。 • （PS：這觀念是美國近代經濟發展政策的重要典範（paradigm） ，也是為何 Christensen 備受推崇。） • 但為什麼忽然這引擎脫鏈了呢？Christensen 認為是一群財務邪教 人士的罪過。
- 43. 財務邪教的誤導指標 • Christensen 認為在 1980 年代，突然商業世界由一群商學院教授 、私募基金、創投把持發言權。這些商業世界的「主教們」忽然不 再用錢評量企業，反而設計了很多比例指標（ratio）來評量企業。 例如 RONA（Return on Net Assets）、IRR（Internal Rate of Return）等。 • 這些比例（ratio）指標的特色就是有分母與分子，因此給了企業很 多「自由發揮」的空間。例如 RONA 要提高有兩種方式：要嘛是 提高分子，也就是提高營收，這很正常；要嘛是降低分母，也就是 減低資產（asset）。這就有很多學問了。
- 44. 舉的例子是華碩取代 Dell 的故事 • 當年，華碩只是一家幫 Dell 生產電路板的公司。有一天做著做著， 它跑去找 Dell 說：「喂，不然你把主機板也給我做吧。反正這是我 的專長，不是你的專長。我們分工更好。」 • Dell 的分析師算了算，覺得可以耶。於是把主機板交給華碩作。如 此一來，Dell 的營收沒有減少，但資產卻降低了，因此各種比例指 標都提昇了。華碩賺了更多錢，皆大歡喜（？） • 過了幾年，華碩又跑去找 Dell，說：「喂，不然你把電腦組裝也給 我做吧。反正這是我的專長，不是你的專長。我們分工更好。」
- 45. • Dell 的分析師算了算，覺得可以耶。於是把電腦組裝也交給華碩作。如此一來 ，Dell 的營收沒有減少，但資產降低了，各種比例指標都提昇了。華碩賺了更 多錢，皆大歡喜（？） • 大家應該都記得，每隔幾年華碩就從 Dell 手上要到新的工作。Dell 也就陸續 把供應鏈、維修、甚至電腦設計都交給華碩負責。Dell 的營收沒有減少，但資 產降低了，各種比例指標都提昇了。華碩賺了更多錢，皆大歡喜（？） • 到最後，Dell 只負責品牌，而華碩負責所有從生產到維修的工作。 • 於是有一天，華碩跑去找 Best Buy，說：『喂，不然你別跟 Dell 進電腦了。 我直接賣給你，用什麼品牌都可以，只收 10% 就好。』終於完成華碩幹掉 Dell、自成品牌的大計。
- 46. Christensen 開玩笑的說：「華碩說謊。」 • 華碩這一路從 Dell 接收的業務並不是華碩的專長，而是 Dell 太懶惰，不願意自己去鞏固這些能力，於是給了華碩 培養實力的機會。 • Dell 一路都被錯誤的指標蒙蔽，還以為自己越來越有競爭 力，殊不知正在被一路吞掉競爭力。
- 47. 企業如何發動破壞性創新 • 該如何發動破壞性創新？如何在大型電腦（mainframe） 的時代決定不再比賽更強、更貴的電腦，轉而投向更大的 PC 市場，又在 PC 市場轉而投向智慧型手機？ • Christensen 指出，不要從產品出發，而要從使用者要完成 什麼（the job to be done）出發思考。他舉了一個奶昔的 例子。
- 48. • 有一天 Christensen 被麥當勞聘（應該吧）聘顧去提昇奶昔的銷量。於是他派 人坐在餐廳裡觀察哪些人會買奶昔。 • 他們發現每天第一波奶昔的購買高峰在早上 8 點以前。而且買的多半是男性、 隻身來店、買了上車就走。於是他跑去問這些消費者：「你們買這杯奶昔幹嘛 ？」 • 這些消費者無法說出明確的答案，但從答案中浮現一個共同的場景：「喔，因 為我剛開了好長的一段路，接下來還要再開好長一段。右手開車，左手空著都 不知道做什麼。這杯奶昔正好可以拿在手裡，肚子餓的時候可以填填肚子，也 比較不會睡著。」
- 49. • Christensen 又問：「那如果不買奶昔，你們會買什麼？」他們說：「喔，香 蕉吧。但香蕉一下就吃完了。」 • 「還有呢？」「甜甜圈吧，不過會吃得滿身都是。」 • 「還有嗎？」「Bagel 吧，不過比較沒味道。」 • 「還有？」「嗯 . . . 巧克力棒吧。不過吃完都覺得很有愧咎感，太不健康了。 」 • 於是 Christensen 歸納出，奶昔要完成的事（the job to be done）就是幫助這 些駕駛維持清醒、暫墊肚子，而且奶昔不論在口味、食用時間、清潔、方便性 都有超群的優越性。
- 50. • 於是 Christensen 協助麥當勞設計出黏稠性更高（可以吃 更久）、含有小果粒（提高飲用的驚喜）的奶昔，並且設 計快速結帳系統，方便駕駛快速上路。原本跟漢堡王、肯 德基競爭的奶昔，忽然發現真正的競爭市場是香蕉、甜甜 圈、巧克力棒。
- 51. 創新式破壞的四個步驟 • 創新式破壞拆解成四個步驟： • 要完成的事是啥？例如：學生上大學搬新家 • 購買與使用的經驗為何？例如：一次到站買齊 • 如何融入（integrate）消費者經驗？例如：出現在學生找 家具的過程 • 提出品牌。例如：腦中馬上出現 Ikea 品牌
Editor's Notes
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- 2003