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プロジェクトマネジメントとマネジメントって何が違う？
- 2. 導入(自己紹介/背景/目的/etc…):10min Ｔチャート1:10min Ｔチャート2:15min ユースケース図説明:10min 関係の分析:15min 結論を出してみる:5min グループ内報告:20min 揺さぶり説明:5min 揺さぶりをかけよう/価値を捉えよう:20min まとめ/宿題:5min スケジュール 2
- 3. 組み込み系ソフトウェア開発に従事 PMP保有 UMTP L3(UMLモデリングの資格)保有 ユースケース駆動開発の経験が今回のActivityの元ネタ 自己紹介 3
- 4. プロジェクトマネージャはあまり評価されていない、 という意見 しかし、管理職(マネージャ)は一般的にエラい プロジェクトマネジメントとマネジメントの違いは何？ 違いを意識して行動出来たらPMの地位も向上？ テーマの背景 4
- 5. 目的 各自プロジェクトマネジメントとマネジメントの違いを 整理する できれば、以後の行動につなげられる何かにまとめる ユースケース図の布教 目的でないもの なんらかのコンセンサスを得る(It’s not diversity!) 今回の目的 5
- 6. 大まかな流れとしては以下になります 作成する成果物を私が説明 各人で成果物を作成 上記を2つを何回か実施 終盤で、作成した成果物を元に グループ(4人1組程度)で意見交換をしていただきます 進め方 6
- 7. Ｔチャートって？ 最上段に項目を書いて、その下にそれについて 書いていくツールです。以下参照 Ｔチャートとは カップヌードル スープヌードル めん65g めん50g 具材普通サイズ 具材小ぶり (主食扱い) スープ扱い (味はオリジナル) 味はカップヌードルを再現 7
- 8. というわけで、まずは違いについて5W1Hの 3段Ｔチャートを作成しましょう(10min程度) 今回の目的から、マネジメントの「what」は組織になると 考えますが、それ以外でもＯＫ Activity 1:Ｔチャート作成1 5W1H プロジェクトマネジメント マネジメント いつ(When) どこで(Where) だれが(Who) なにを(What) (組織) なぜ(Why) どのように(How) 8
- 9. プロジェクトマネジメントとマネジメントのＴチャートを 作成してください(15min程度) ただし、制約が3つ ～する、のような行動を記載すること 行動の主語はプロジェクトマネージャ/マネージャとすること 前提としていることが、Activity 1(以下Act 1の様に表記)で 書いた5W1Hから大きく外れないこと Activity 2:Ｔチャート作成2 プロジェクトマネジメント マネジメント 9
- 10. ユースケース図って？ UMLで定義されている図の一つ 個人的には、ＵＭＬの中で描いてて一番楽しい図 一般的に、システムの要求を定義するために使われる ユースケース図で表現できるモノゴトの関係が、違いの 構造を整理するのに有用なのでは？と考えました 表現できる関係について、以後スライドで説明 (ただし、関係の使い方は人それぞれなので注意) ユースケース図説明(概要) 10
- 11. includeとは、矢印が指したユースケースがなければ、 矢印のもとのユースケースが成り立たない関係です あるユースケースの一部を明記したいときに使うことが 多いです Include(包含) 場所を 確保する 飲み会を 開催する <<include>> 参加者 を集める <<include>> 会費を 徴収する <<include>> 11
- 13. あるユースケースが、別のユースケースの抽象度を上 げたものであることを示す関係です 下記の例で「催しを開催する」は他のユースケースと 汎化関係です ユースケース同士で共通する本質的な価値を表現する のに使います 汎化 催しを 開催する 飲み会を 開催する グループ 旅行する スポーツ する 13
- 14. Act 2で作成したＴチャートの左右に記載した内容について、 以下のいずれの関係になるか書いてみましょう(15min) Include(包含) 部分。ないと一方が成り立たない Extend(拡張) オプション。あったほうがいいが、なくてもなんとかなる 汎化 抽象度を上げたもの 左右に記載した内容は汎化できる 上記のいずれでもない(直接は関係がない) 時間があまったら、左右以外の関係も考えてみてください Activity 3:関係の分析 14
- 15. Act 3の結果から、プロジェクトマネジメントとマネジメントの関 係を考えてみましょう(5min) 包含関係が多い:一方はもう片方の一部 拡張関係が多い:一方はもう片方の価値を高めるためのおまけ 汎化関係が多い:一方はもう片方の上位概念 汎化可能な物が多い:根本的な価値は同じだが、行動が異なる いずれでもないものが多い:関係があまりない 上では関係の該当数を気にしていますが、行動の重要度を 考えると別の結論が出るかもしれません。考えてみましょう Activity 4:結論を出してみる 15
- 16. グループ内でAct 1とAct 3およびAct 4の結果を 一人ずつ説明4分、質疑1分程度で説明してください (合計20minぐらいになるように) 説明時の注意 Act 1を前提としたときに、Act 3およびAct 4がAct 1に対し整合性 が取れていることがわかるように説明してください 聞くときの注意 整合が取れているかを注意して聞いてください 自分のAct 1~4の結果の修正が必要ないか注意して聞いてみて ください Activity 5:グループ内報告 16
- 17. ここからがユースケース図作成のおもしろいところ ユースケース同士の関係を見直します 複数のユースケースと汎化関係にあるユースケースを導出する あるユースケースを詳細化するため、包含/拡張関係の ユースケースを作成する 現在の関係を見直す(包含/拡張/汎化は本当に合っているか 考え直す) Etc… 揺さぶりによりユースケースが良いものになります 変更発生してもユースケース図の修正が少なくて済む 冗長性が減るなど、本質的な価値を捉えたユースケース図になる 揺さぶりをかける 17
- 21. 揺さぶりはほどほどに… ユースケースの単位が細かくなりすたり、抽象度が高くな りすぎると、今度はユースケースを実際のシステムやビジ ネスプロセスに変換する際に混乱することになります 特に抽象化は、価値があるレベルに留めましょう 例えば、こくちーずはオンラインセミナーは基本的に不可です。 これは実際に顔を合わせることに価値がある前提があるから でしょう。 揺さぶりにおける注意 21 場所を 確保する<<include>> セミナーを 開催する オフラインセミナーも考えるとextern で良いが、あえてincludeにしている
- 22. Activity6:揺さぶりをかけよう /価値を捉えよう 残り時間で、以下を実施してみてください ユースケース図作成を推奨 Act 1で考えた5W1Hに修正がないか考える 他の人がどうしてそう考えたかも聞いてみましょう Act 3で考えた汎化や包含関係が正しいか考える 他の人にも自分の考えが正しいか聞いてみましょう Act 3で考えた行動およびその関係から、プロジェクトマネジメン ト/マネジメントの何に価値を見出しているか考える 他の人の価値観も聞いてみましょう いずれもグループ内での相談可ですが、コンセンサスを得る のが目的でないことに注意してください 22
- 24. それぞれの行動が持つ価値に対し、自分の価値観に 合っているか考えてみてください プロジェクトマネージャとマネージャ、どちらが自分に向い ている？ (たとえば、プロジェクトマネージャは人を優先し、 マネージャは組織存続を優先するとした場合、 どちらが自分の価値観に合っている？) それぞれの行動が持つ価値を高めるために、どのよう な能力を向上させたらよいか考えてみてください そのためには、自分や部下にどんな教育etcが必要？ 宿題 24
- 26. プロジェクトの定義by PMBOK 3版 プロジェクトとは、独自の製品、サービス、所産を創造するために実施され る有期性の業務である (組織の)マネジメントby ドラッカー マネジメントは組織の中核の機関 マネジメントには、自らの組織をして社会に貢献する上で3つの役割がある 自らの組織に特有の使命を果たす 仕事を通じて働く人たちを生かす 自らが社会に与える影響を処理するとともに、社会の問題について貢献する (間違った)マネジメントの定義byドラッカー マネジメント＝ボスが行う仕事 (参考)いろんな定義の紹介 26
- 27. 参考文献 『ファシリテーター型リーダーの時代』 フラン・リース Ｔチャートの元ネタ。原題は…Handbookなので、きちんとテクニッ クなどが載っています 『 UMLモデリングの本質』 児玉 公信 ゆさぶりをかける、の元ネタ。ただし基本的にクラス図が対象なの でオブジェクト指向がわからないと読むのはしんどいです 『ユースケース実践ガイド』 アリスター ・コーバーン ユーザレベル/システムレベルを考慮する等、ユースケースを書く際 には読んでおきたいですが、残念ながら絶版 『【エッセンシャル版】マネジメント』 P.F.ドラッカー マネジメントを発見した男、とよばれるドラッカーの本。PMBOKに書 いてある事と対比して読むと面白い…かも 27
- 28. 以降ワーク用の用紙 28/25