1. ТЕМА 1. СЪЩНОСТ И СЪДЪРЖАНИЕ НА УПРАВЛЕНИЕТО НА
ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
1.Същност на управлението на човешките ресурси
Същността и значението на функциите свързани с персонала в организацията през
последните десетилетия претърпяват значителни изменения. Първоначално те се разбират като
част от административната работа, свързана със заплащане, договаряне между работниците и
работодателите, трудовата дисциплина, документация за персонала. Персоналните функции не
са равнопоставени с тези на останалите ресурси на организацията. В началото на 60-те години в
индустриално развитите страни, започва разширяване на същността и значението на
персоналните функции. Причина за това е разбирането, че успеха на организацията се дължи на
хората, които работят в нея. Повишават се изискванията за квалификацията на работещите,
започва и обвързване не персонала със стратегическото развитие на формата на всички
равнища. Това поставя функцията на персонала на едно равнище с останалите функции.
Определение за управление на персонала: Традиционно мениджмънтът на персонала се
разглежда, като съвкупност от основни функции свързани с персонала: набор, подбор,
оценяване, обучение, заплащане, представени самостоятелно извън техните връзки и постигане
на организационните цели. Институтът за управление на персонала в Лондон дефинира
управлението на персонала, като част от управлението, което касае хората и
взаимоотношенията, в които влизат те в предприятието. Цел на това управление е съвместното
развитие на мъжете и жените, грижата за материалното им благосъстояние и предоставянето на
възможност ,успехът на предприятието да се базира на най-добрия принос на работниците.
Според Коле, управлението на персонала е специализирана функция на управлението,
което обхваща:
1) формулиране и обхващане на политиката и стратегията в областта на
организацията на труда;
2) съветване и насочване на мениджърите в организацията при прилагането на
подходяща политика и стратегия за персонала;
3) осигуряване на подходящо обслужване на организацията, в случай на подбор,
мотивиране и развитие на персонала на различни равнища на организацията;
4) съветване на мениджърите в организацията по отношение на постъпващите
постепенни промени в персонала;
Тези традиционни условия на съдържанието на управлението предполагат, че главното е
изпълнението на основните персонални функции: набиране и подбор; селекция и обучение.
През последните години все по-често се употребява терминът управление на човешките
ресурси. В този случай се има предвид разглеждането на хората в предприятието като ресурс,
толкова важен, колкото са важни материалите и финансовите ресурси. Това схващане
разширява диапазона на традиционното разбиране към ефективно управление на персонала. В
случая се касае за интеграция между управлението на човешките ресурси и стратегическия
мениджмънт на фирмата. В тази връзка се акцентира върху обособяването на човешкия
производствен фактор, който се отделя от останалите производствени фактори (средства и
предмети на труда). Освен това значително нараства влиянието на мениджмънта на човешките
ресурси върху политиката на организацията.
В потвърждение на това са и определенията на водещи автори, в областта на човешките
ресурси. Според Баерс управлението на човешките ресурси е ориентирано към дейности,
свързани с обезпечаването на координирането на човешките ресурси в една организация.
Майкъл Армстронг разглежда управлението на човешките ресурси, като стратегически
подход за набиране, мотивиране, развитие и управление на човешките ресурси в организацията.
Съществуват външни и вътрешни предпоставки за трансформиране на управлението на
персонала в управление на човешките ресурси. Като външни предпоставки могат да се посочат:
-1-

2. 1) нарастваща конкуренция между индустриалните страни – Северна Америка –
Западна Европа – Китай и Япония;
2) технологическите промени с техните нарастващи възможности за гъвкаво и
бързо реагиране на пазарните изменения, които обуславят нови изисквания към персонала,
който се превръща в стратегически фактор за успех;
3) промяната на демографската структура на трудоспособното население;
4) възникват трудности в определени сегменти на пазара на труда;
5) променя се ценностната система на хората и се изменя техния индивидуален
начин на живот;
6) повишаване изискванията на качеството на труда, неговата организация от
страна на заетите;
7) нарастване изискванията към качеството на продукцията и нейния сервиз.
Вътрешните предпоставки са:
1) високата степен на зрялост в теоретичното третиране на икономическите
въпроси свързани с персонала;
2) управляващите екипи на фирмите все повече възприемат връзката между
стратегията, организационната култура и управлението на персонала, които се интегрират все
по-тясно в планирането на дейността им;
3) нарасналия професионализъм на кадрите работещи в управлението на персонала
спомагат за реализиране на по-модерни и сложни концепции.
Различията в схващането на управлението на персонала и управлението на човешките
ресурси, могат да се търсят в три насоки:
1) по отношение на тяхното съдържание, при който управлението на персонала се
разглежда предимно, като дейност по отделни функциите, ао управлението на човешките
ресурси предполага координиране мениджмънта на персонала в организацията. Управлението
на персонала набляга върху човешкото поведение, уменията за използването му,
интерперсоналните отношения,а управлението на човешките ресурси подчертава значението
средата и постигнатите резултати;
2) прилагания подход е функционален при управлението на персонала и системен
при управлението на човешките ресурси. По този начин се акцентира върху важността на
хората чрез издигането на персоналните функции и необходимостта от взаимодействието им с
останалите. Така човешките ресурси се насочват към постигане целите на предприятието;
3) засяга резултатите от цялостната дейност при управлението на персонала те се
търсят в зависимост от постигнатото в програмите на персонала. От успеха в управлението на
човешките ресурси се съди от приноса на дейността за намаляване на разходите и нарастване на
печалбата. Управлението на човешките ресурси се разглежда от позициите на системния подход
отчитащ динамичното взаимодействие на персоналните функции в организацията с всички
останали функции.
2. Еволюция на управлението на човешките ресурси
Персоналната функция в организацията еволюира под влияние на технически,
организационни и социални промени в макроикономиката и микроикономиката. В периода на
промишлената революция управлението се осъществява в резултат на обединението на хората в
обща цел. Откроява се функцията на ръководителя, която ръководи макар и неформално
останалите. В този период се зараждат и основните знания в тази област. По-късно
собствениците на занаятчийски цехове започват да наемат работници и да контролират тяхната
работа. За работници се предпочитат притежаващите занаятчийски умения. Управлението на
персонала се основава на натрупан опит и систематизация на знанията.
Периодът на първата промишлена революция налага фабрично производство. Новостите в
техниката и технологиите, водят до усъвършенствани техники на производство, по-добро
използване на суровините, енергията и материалите. Започват радикални промени в трудовия
-2-

3. процес, в който хората се включват със знанията и уменията си. Работната сила се концентрира
във фабриките и така се създават наемните работници. Вниманието на работодателите са
насочени към засилване на икономическата принуда. Променящите се условия на труда
изискват нови методи и средства за адаптиране на работната сила. Така се обособява
управленската функция свързана с персонала. Вниманието на работниците е насочено към
условията на труда, към законодателството като израз на промени в трудовото им поведение и
възгледи за трудови взаимоотношения. Научният мениджмънт търси нови подходи за
подобряване производителността на работника. Според Тейлър, научния мениджмънт предлага
най-добрите средства за увеличаване на производителността и печалбата на собствениците.
Файол прави анализ на висшата мениджърска дейност, чиято актуалност е съхранена и до днес.
В началото на 90-те години постиженията на индустриалната психология започват да се
прилагат в областта на управлението на човешките ресурси. Много автори разглеждат
възможностите за използване на психологията при подбора и обучението.
В периода на научно-техническата революция, възникналото като практическа дейност
управление на човешките ресурси се оформя и като научна дисциплина водена от идеите на
мениджмънта на фирмата. Постепенно човешкия фактор, трудът на работниците не се асоциира
само с необходимостта от разходи, а и с потенциалните възможности за допринасяне на нейния
успех. При управлението на човешките ресурси се срещат трудности, които се дължат на
сложността на фактора труд и на човешките отношения. Такива трудности се срещат при
еднообразие на труда, при отегчение , при понижено настроение, което трудно могат да бъдат
преодолени.
3.Основни области на управлението на човешките ресурси
Управлението на човешките ресурси се осъществява в няколко насоки. Има различни
становища за проблемите обхващани от управлението на човешките ресурси. Една група автори
поставят следните проблеми:
развитие на организацията;
проектиране и анализ на труда;
планиране на човешките ресурси;
набор и подбор на персонала;
персонална информационни системи;
възнаграждение и социално осигуряване;
помощ на служителите;
трудови и синдикални взаимоотношения в организацията;
тренинг и развитие.
Друга група автори като области на управлението на персонала разглеждат:
анализ на състоянието на персонала – анализът е събиране на данни за
количеството и качеството на сътрудниците и служи за взимането на решение относно бъдещи
промени в състава на персонала;
определяне на потребностите от персонал – извършва се анализ на състоянието за
различни периоди от време по квалификационни групи и работни места;
набиране на персонала – цели привличане на кандидати за работа от външния и
вътрешния трудов пазар;
развитие на персонала в случаите на превес на потребностите от персонала в
сравнение с наличностите се налага набиране или развитие на персонала;
освобождаване на персонал. При количествен и качествен превес на персонала в
сравнение с потребностите се налага освобождаване на част от персонала;
използване на персонала – включително изграждане на работното място,
работното време;
разходи за персонала – част от управлението на персонала, свързана с наличния
му състав и бъдещите промени;
-3-

4. информация за персонала – информация съдържаща пълни и точни данни за
хората; работещи в предприятието и за работните места в него.
Освен този подход за разглеждане областите на управление, съществува и втори подход
чрез разпределяне на функциите на организацията на мениджърски и оперативни.
Мениджърски функции – категории: упражняване на власт и ръководство на хората.
Властта включва правото да ръководиш действията на подчинените си, да предприемаш
дисциплинарни действия срещу тези, които не изпълняват дадените поръчки.
Оперативни функции – свързани са с извършване на конкретни задачи под управление и
контрол на мениджъра.
Персоналните мениджърски функции са:
1) планиране;
2) организиране;
3) ръководство;
4) контрол;
Основни оперативни функции:
1) подбиране на персонал;
2) определяне на потребностите от персонал;
3) развитие на персонала;
4) освобождаване на персонал;
5) заплащане и обучение на персонал.
Между мениджърските функции по управление на персонала и плановата дейност се
осъществява връзка. Планирането включва предвиждане и посрещане на обстоятелствата, което
оказват въздействие върху организацията и нейната работа. За мениджъра на персонала това е
процес по изготвяне на програма за действията на персонала, оценка и вземане на решения за
алтернативни варианти.
Програмата за персонала представлява цялостен план за управление на човешките ресурси
в организацията. Тя съдържа целите, процедурите и бюджетите насочващи управлението на
персонала. Тя служи за изпълнението на всяка една от функциите.
-4-

5. ТЕМА 2. ОБКРЪЖАВАЩА СРЕДА НА УПРАВЛЕНИЕТО
НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
1.ОРГАНИЗАЦИЯТА КАТО СИСТЕМА
Управлението на човешките ресурси функционира в определена обкръжаваща среда и се
влияе от условията на тази среда. При интегриране на дейността по управлението на човешките
ресурси с други дейности в организацията може да се използва системния подход. Всяка
организация може да се представи, като система на входа на която постъпват суровини,
материали, енергия, човешки и финансови ресурси, оборудване. След протичане на
производствения процес на изхода е произведената готова продукция или оказаните услуги. В
смисъла на системата тя може да функционира на три равнища:
1) материално, което включва елементите суровини, материали, оборудване;
2) икономическо, в което участва процеса на производство на продукцията и
разпределяне на печалбата;
3) човешкото равнище, състоящ се от хора обединени от единни цели и поставени
задачи;
4) при разглеждането на организацията като системи се обособяват три области:
област А – включва самата организация, където се осъществява
производствения процес;
област С – обхваща пазарите, хората и предприятието;
област В – изход - производствени стоки и услуги, продавачи които
реализират продукцията на пазар В1, В2,
Област „С” Област „А” Област „В”
Ресурсно осигуряване Производство
С1 хора Изход В1
С2 материали В2
С3 финанси
информация Вn
Сn
Дейност по управление на
хората
Вn.
2. УСЛОВИЯ НА ОБКРЪЖАВАЩАТА СРЕДА
Всяка организация съществува в обкръжаваща среда – външна и вътрешна. Тя включва
политически, икономически, физически, технологически и социални условия.
-5-

6. Политически
Икономи
Вътрешна чески
среда
Политически
Соци
Социални Икономи
ални Човешки ресурси чески
Технологически Физически
Технологически Физически
Политическите условия на външната среда влияят на управлението на човешките ресурси
по отношение на същността на работната сила, наличието на пазара на труда, законите в
областта на трудовите отношения. Всяка от областите на управление на човешките ресурси се
влияе от персоналната политика. Влиянието на политическите условия се илюстрира например
с процесите на обединението на Европа, със свободното движение на работна сила, с тарифите
на заплащане. Освен това се определят пенсионните права, социалните помощи, въвеждането на
единни закони за правата на работещите. Процесите в областта на персонала оказват влияние
върху всяка една от страните членки.
Политическите условия на вътрешната среда могат да се разглеждат като намерения в
организацията в областта на човешките ресурси.
Икономическите условия на външната среда оказват влияние чрез безработицата.
Състоянието на пазара на труда може да се използва от работодателите като средство за натиск
върху работниците в предприятието.
Инфлацията поставя на преден план необходимостта от компенсации от работната заплата.
Повишаването на данъците оказва също влияние върху доходите на работещите. При
нарастване на цените е необходимо да нарастват адекватно работните заплати. В същото време
това нарастване не трябва да предизвиква инфлация.
Икономическите условия на вътрешната среда са функция от финансовото състояние на
организацията. Колкото по-добро е то, толко възможността да по-високо заплащане е по-
голяма.
Физическите условия на външната среда касаят физическите характеристики на мястото,
на което е разположена организацията. Например климата мое да бъде фактор с положително
или отрицателно влияние за постъпване на работа.
Физическите условия на вътрешната среда представляват условията на труд като:
температура, влажност, осветление, запрашеност. Благоприятните условия на труда привличат
по-голям брой желаещи да работят в организацията.
Технологическите условия на външната среда водят до появата на нови професии свързани
с нови технологии. В тези професии с е включва значителен обем от нови знания и умения.
Технологическите условия във вътрешната среда включват използваните техники и
технологии, същността на трудовия процес и работното място. Те влияят на начина на работа в
организацията.
Социалните условия на външната среда са свързани със законодателството и решенията на
правителството. Социалните условия на вътрешната среда се отразяват в поведението на
работниците, формирано от техния характер, интереси, знания и опит. Социалните отношения
-6-

7. засягат и връзката между персонала, както и трудовите взаимоотношения и лични
предпочитания.
3.Функции и задачи на отдела за управление на човешките ресурси
Управлението на персонала в организациите означава целенасочено привличане, развиване
и мотивиране на човешките ресурси, необходими за постигането на фирмените цели. Основните
дейности по управление на персонала могат да се разделят в три основни групи: стратегическа
дейност; консултантска и изпълнителска (оперативна) дейност:
1) стратегическа дейност – включва се:
- създаване и развитие на политиката и стратегията на персонала;
- установяване приноса към плана на организацията;
- организационно развитие;
2) консултантска дейност – разработване на системи и процедури за набиране и
селекция на персонала, въвеждане на новоназначените, заплащане и социално осигуряване,
жалби и наказания, наблюдения на условията на труд; обучение и развитие на персонала;
3) изпълнителска (оперативна) дейност:
административно обслужване на заетите в организациите;
поддържането на документацията, личните формуляри и досиета;
ежедневни задачи свързани с подпомагане и приложение на утвърдените
процедури.
Изключително голямо значение имат: подборът, назначаването, обучението, развитието на
кадрите, периодичното им оценяване, справедливо заплащане и др. Големият обем работа
налага формирането на отделно звено, най-често под названието „Отдел по управление на
персонала”. Практиката показва, че такъв отдел се създава в по-големи организации. При
определяне броя на заетите най-често се има предвид коефициентът 1:100 (на 100 заети – едни
специалист).
Отделът по управление на персонала възниква и съществува, за да подпомага останалите
организационно - управленски звена при решаване проблема на кадрите. Работата, която
извършва отделът се използва вътре в организацията. Отделът извършва и вторични услуги,
които се използват от отдел „Производствен”, „Маркетинг” и др.
В практиката отделът по персоналът често се подценява. Доказателство за обратното е
широкото разширение в практиката- ръководителят на отдела да има статут на заместник
генерален директор или вицепрезидент. Основна причина за това е характера на функциите,
които извършва отдела по персонала.
Най – често срещаната структура на отдела по персонала е свързана с групирането на
основните оперативни функции, които са:
набиране;
развитие (обучение);
заплащане;
интегриране – включва индивидуалните отношения и колективното трудово
договаряне;
договаряне, поддържане;
освобождаване от работа.
Тази разгърната структура могат да си позволят само големите фирми. В повечето случаи
някои от посочените направления се обединяват в една длъжност в отдела по управление на
персонала.
Структурното изграждане на дейността по управление на човешките ресурси предполага и
структуриране на отдела, занимаващ се с тази дейност. Съществуват три класически модела на
това структуриране. При функционалния модел, задачите свързани с персонала се прехвърлят
към подчинените подразделения. Счита се, че това позволява професионализиране на труда, но
същевременно води до ограничаване на компетенциите. При вторият случай – се свързва с
-7-

8. обекта отдел по услуги на човешките ресурси и се прави аналогия с отделните фирмени
области. Третият предлага прикрепване на отделни въпроси към персонала, насочвани към
отделни подразделения на организацията.
Съществуват две противоположни тенденции в търсенето:
1) Централизиране на дейността по управление на персонала в организационно
оформено звено, но което се възлагат всички персонални функции. В случая всички функции са
централизирани в отдел „Управление на човешките ресурси”;
2) Друга тенденция е в пренасочване на компетенциите касаещи управлението на
персонала към линейни мениджъри. По този начин отдела се превръща в консултантско звено
насочено към решаване на социално – психологически проблеми на работещите.
3) Съществува и смесена форма, с цел най – правилно разделение на компетенциите
по управлението на персонала. При него се препоръчват основните мениджърски функции да
бъдат поето от отдела по персонала, докато линейните се заемат с конкретните задачи. На
линейните мениджъри се възлага преди всичко задачите по ръководство на подчинените им,
докато отдела на персонала определя основната политика, разработва програмата по персонала
и решава персонални проблеми по отношение на останалите подразделения в организацията.
Мениджър по управление на човешките ресурси извършва дейности използувани от
линейните мениджъри и линейните звена в организацията, при ресурсното осигуряване и
пласмента от производството. Чрез отдела се реализира персоналната политика на
организацията.Ролята на мениджъра по управление на човешките ресурси в развитите страни
непрекъснато нараства, затова в големите компании той е подчинен на вицепрезидента по
управление на персонала.
Специалистите в отдела по човешки ресурси имат определено разделение и коопериране
на труда. То е довело до появата на следните специалисти:
1) Директор по управление на човешките ресурси.Задачите му се изразяват в
разработване и приложение на дългосрочната политика на организацията в областта на
човешките ресурси, както и разработване и приложение на стратегията по управление на
човешките ресурси.
2) Референти по управление на човешките ресурси.Те консултират по въпроси
отнасящи се до планиране на човешките ресурси, развитието на персонала, индустриалните
отношения;
3) Служители по персонала, които изпълняват функции по набиране и подбор,
системи да възнаграждение, обучение и документация за човешките ресурси.
Решаването на въпросите по управление на персонала не е монопол на звеното
ръководещо управлението на човешките ресурси. Тази стратегия е функция на основните цели
на организацията. Работата на отдала „Управление на човешките ресурси” изисква широк кръг
от знания в областта на организация, трудовото законодателство, синдикалната дейност,
системите на заплащане и пенсиониране, обща управленска теория, управлението на човешките
ресурси, психология и педагогика. Тези знания оформят мениджъра по управление на
човешките ресурси, като широко профилен специалист.
-8-

9. ТЕМА 3.ПЛАНИРАНЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
1.СЪЩНОСТ И ОБХВАТ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
Планирането на човешките ресурси стои в основата на цялостната дейност по тяхното
управление и разработване на програма координираща персоналните функции изпълнявано от
организациите. Чрез планирането на човешките ресурси могат правилно да се решат проблеми с
качеството на произведената продукция чрез насърчаване на работници с нужната
квалификация и опит, чрез разработване на програми за преквалификация и чрез планиране на
възнагражденията.
При планиране на човешките ресурси трябва да се вземе под внимание неговото
движение.Текучеството като проблем на персонала може да бъде ограничено чрез планиране
кариерата и персоналното развитие на работниците.
Различните автори определят по различен начин значението и ролята на планирането на
човешките ресурси.
Определение за планиране на човешките ресурси (1): Обикновено планирането на
човешките ресурси се дефинира като определяне на точния брой хора с определена
квалификация за подходящо работно място, в подходящ момент.
Определение за планиране на човешките ресурси (2): Система за намиране на
съответното между наличностите на човешки ресурси вътре в организацията и вън (тези които
организацията може да наеме) и благоприятните възможности, които организацията очаква да
се появят, което всъщност представлява времевата рамка на планирането на човешките ресурси.
Определение за планиране на човешките ресурси (3): друго схващане за планирането на
персонала е опит да се прогнозира колко и какви служители ще бъдат нужни в бъдеще и в каква
степен ще е вероятно да бъде посрещнато действието (Греам).
Определение за планиране на човешките ресурси (4): Процес на анализиране на
организационните потребности от човешките ресурси в изменящите се условия и развитие на
дейността за задоволяване на тези потребности (Уолкър).
Определение за планиране на човешките ресурси (5): Планирането се насочва към
следните съдържателни области: проучване на потребностите от персонал, набиране и
освобождаване, обучение, усъвършенстване и участие на персонала.
В съвременните условия дългосрочния успех на организацията зависи от управлението на
човешките ресурси и в честност по дейността по планиране. Основните области в тази насока
са:
определяне потребностите от персонал;
анализ на състоянието на персонала; развитие на човешките ресурси, в което се
включва планиране на кариерата, планиране на съкращенията, пенсиониране, приемственост в
длъжностите, квалификация, обучение и преквалификация;
планиране на заетостта;
планиране на разходите за персонал;
Връзките на взаимодействието между бизнес плана и този на човешките ресурси е
предпоставка за ефективна планова дейност. При осъществяването на планирането на
човешките ресурси трябва в подробности да се знаят целите и задачите на стратегическото
планиране. Бизнес планирането и планирането на човешките ресурси протича във времето и
притежава определени времеви рамки, а свързването на двата цикъла подпомага линейните
ръководители при бизнес планирането да се съобразяват с човешките ресурси. Така се получава
съвместимост между бизнес стратегията на организацията и дейността по управление на
човешките ресурси.
2.ЕТАПИ НА ПЛАНИРАНЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
-9-

10. Планирането на човешките ресурси преминава през следните етапи, които могат да се
проследят от следната схема:
Определяне предмета на
дейност на организацията
Формиране на целите
Анализ на обкръжаващата
среда
Определяне на целта на
политиката в областта на
човешките ресурси
Прогноза за
Наличичен състав
потребностите от
персонал
Разработване на планове и
програми
Контрол
В основата на цялостната планова дейност стои определянето на предмета на производство
на организацията, производството на стоките и услугите, технологията на производството,
пазарите и др. След определянето на предмета се формулират целите на организацията. Те
могат да се представят като определени задания, които трябва да се изпълнят като например
реализирането на определена печалба, нарастване на продажбите, повишаване имиджа на
фирмата. Обикновено се предпочитат количествени измерители, чрез които точно може да се
определи степента на успех или неуспех.
Връзката между планирането и различните дейности предполага целите на плана за
човешките ресурси да са производни от целите на организацията. Така например, качеството на
персонала и неговия брой се определят от стратегията на фирмата.
Анализа на обкръжаващата среда цели настъпващите в нея промени да се отчетат при
планирането на човешките ресурси.
Следващия етап продължава с определяне на количествени и качествени показатели за
персонала: брой работници, възрастова и полова структура, състояние на образованието и др.
Изготвя се и прогноза за бъдеща потребност от персонал. Тя се определя от настъпващите
промени в цялостната дейност на организацията.
Събраната и анализирана информация за човешките ресурси е основа за продължаване
процеса на планиране в различни области, засягащи персонала в организацията като планиране
на кариерата, на заетостта, на разходите за персонал и др. За тази цел се разработват планове и
- 10 -

11. програми за провеждане съществуващата персонална ситуация в бъдеще, като се използват
качествени и количествени параметри за това.
При контрола на протичане на плановия процес се анализират отклоненията от
разработените планове и когато е необходимо се нанасят корекции.
Разгледаният процес на планиране на човешките ресурси отговаря на разширеното
схващане за тази дейност в организацията. Когато плановата дейност се отъждествява само с
определяне на потребностите от персонал, процеса преминава пред следните етапи:
определяне динамиката на въздействие на целите на организацията;
определяне уменията, опита и общият брой на служителите необходими за
постигане целите на организацията като цяло и поотделно за нейните звена;
разработване на планове за действие за задоволяване на очаквани потребности от
човешките ресурси.
Процесът на планиране на персонала, разгледан от позициите на използваните методи,
определя три равнища на планиране.
I. равнище: При липса на планиране проблемите се решават след неотложна
необходимост от персонални промени. В тези случаи дейността по планиране няма научна
основа и често се допускат сериозни грешки.
II. равнище: При формализираното планиране, процесът следва определени
предварително набелязани етапи, през които преминава. При този тип се планира, след като се
извърши анализ на състоянието на персонала и се определят потребностите от персонал на
основата на контролни цифри.
III. равнище: Използването на формални методи с приложение на
математическите и статистическите методи за постигане на оптимални решения.
Планирането на човешките ресурси протича в определени времеви рамки. От гледна точка
на периода, за който се отнасят, плановете за човешките ресурси биват:
1) краткосрочни – с период на действие до 2 години. В тях се изразява очакваното
намаление или повишаване на броя
2) средносрочни – с период на действие от 2 до 5 години. В тях се планират свободните
работни места, като информацията се ползва от плановете за развитие;
3) дългосрочни – с период на действие над 5 години. Те са свързани с очакванията за
измененията в характеристиките на работниците и бъдещите наличности от човешки ресурси.
3.МЕТОДИ ЗА ПЛАНИРАНЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
В практиката се прилагат различни методи за планиране. Едни от тях се основават на
експертни оценки, а други на математически и статистически анализи.
Първият метод се използват за оценка и планиране качествени показатели на човешките
ресурси, като способности, умения, възможности. При вторият метод изчисленията са по–
точни и се отнасят за количествените потребности от човешки ресурси.
Статистико – математическите методи разглеждат човешките ресурси, като числови
единици, групирани в категории по брой, възраст, пол, образование, размер на работната
заплата и др.
При статистическите методи се използват данни за персонала от минали периоди. Най-
често използваните статистически методи са:
1) Регресионен анализ – изследва се връзката между равнищата на показатели като
работна заплата, обем на продукцията, брой на заетите за минали периоди. Ако връзката е
достатъчно силна е възможно използването на регресионен модел.
2) Съотношение на производителността на труда- статистическите данни се
използват за анализ на равнището на индекса на производителността в миналото и на тази
основа се определят потребностите от персонал.
3) Съотношение на персонала – данните за персонала от други периоди се
използват за определяне броя в отделните работни групи.
- 11 -

12. Докато първите два метода са за определяне на общата потребност от персонал, то третият
служи за разпределение на общата потребност между няколко работни групи.
4) Анализ на времеви серии – вместо показатели за обема дейност се използват
равнищата на персонала за минал период при прилагане на бъдещите потребности от човешки
ресурси.
Когато, се планират качествени показатели за персонала се включват качествените
изисквания към тези хора, които успешно ще се справят с поставените им задачи. Например,
анализа на потенциала на човешките ресурси може да се извърши чрез дискусия, която засяга
съществуващия потенциал и бъдещи потребности. Дискусията включва разработване и
обсъждане на списък от работниците, възможностите за повишаване на статуса им в
организацията, потребностите от човешки ресурси, баланс между търсенето и предлагането,
като се включва името, работата и длъжността на лицата за повишаване.
Някои компании прилагат т.нар. планиране в приемствеността на длъжността. Използва се
за длъжности с важно значение в организацията. Въз основа на анализ на качеството на
работещите се разработват схеми за заместванията, при което се знае кой титуляр на дадена
длъжност от кой може да е заместван. Тези потенциални замествания се описват в т.нар. карта
на заместванията. В нея се отразява възможността или невъзможността за повишаване. При
липса на подходящ човек за заемане на длъжността при освобождаването й от титуляра, може
да се привлече външен човек.
Методите за планиране на човешките ресурси могат да се използват както при планиране
на управленския персонал, така и за работниците. В развитите страни планирането се прилага
предимно в сферата на управление.
- 12 -

13. ТЕМА 4.ПРОЕКТИРАНЕ И АНАЛИЗ НА РАБОТАТА
1.СЪЩНОСТ НА ПРОЕКТИРАНЕТО И АНАНЛИЗА НА РАБОТАТА
Проектирането на работата се разглежда като структуриране на човешката дейност с цел
задоволяване на техническо - организационните изисквания на труда и психофизиологическите
нужди на работника, който я изпълнява. Следователно проектирането трябва е съобразено с
технологическите и човешките изисквания , с организационните цели, да улеснява постигането
им чрез определяне на специфичността на работа и задачи на изпълнителя. Проектирането на
работата трябва де е съобразено с възможностите и потребностите на изпълнителите на
трудовите задачи. Процесът на проектиране на работата обхваща следните три фази:
1) Спецификация на индивидуалните задачи, т.е. какви задачи трябва да се
изпълняват;
2) Спецификация на методите за изпълнение на всяка задача, т.е. как точно да се
изпълняват задачите;
3) Комбиниране на индивидуалните задачи в спецификацията на работа и
възлагането им на изпълнителите – тук се включва и групирането на различните задачи;
Върху проектирането на работата влияят различни елементи:
Влияние на елементите на производството – те са свързани с проектирането на
работата чрез производствените действия, методите на работа, установяването на стандартите
на работа. Определянето на обхвата и съдържанието на работата и факторите, които й влияят е
свързано с процеса на производството с използваните машини и съоръжения. Изследването на
производственият процес цели определяне на възможността за промяна, комбиниране и
реорганизиране или премахване на част от елементите и намаление на времето за тяхното
извършване. Стандартите за изпълнение определят качеството и количеството на работата,
която работника трябва да извърши. Те се използват при оценяване на работата след обучение
или при някои системи на заплащане. Стандартите за изпълнение на работата от работниците се
определят лесно - чрез броя изделия или времето за тяхната изработка. По – трудно се създават
стандартите за работа на мениджърите заети с умствен труд. Използваните критерии имат
стойност, само ако са обективни.
Елементи на човешките ресурси- те са свързани с прилагането на човешките
дейности и ограничения за осъществяване на дадена работа. Това, което от гледна точка на
производството е усъвършенстване на работата, от позицията на човешките ресурси може да е
необосновано и даже погрешно. Друг елемент на човешките ресурси е човек – машина.
Машините и процесите са обединени в система от взаимно влияещи се части, работещи за
постигане на дадена цел. При проектирането на работата се определя и кой ще я извършва –
човека или машината. В редица случаи се оказва, че е по икономично осъществяването на
работата от човека.
Социално - технически системи – включват социалната и техническата система.
Първата е образувана от хората, работническите групи, които влизат в определени
взаимоотношения и изпълняват своите задачи. Втората е образувана от сградите, машините,
съоръженията, производствения процес. Проектирането от позициите на социално –
техническите системи предполага правилно насочване на усилията на социалната и
техническата система за получаване на определен резултат.
Елементите на качеството на работата предполагат проектиране на благоприятна работна
среда от физическа, психологическа и социална гледна точка, както и еднакво справедливо
отношение при възлагане и възнаграждение за изпълняване на работата. Проектирането на
работата е във връзка с редица оперативни функции за управлението на човешките ресурси –
наблюдение и подбор на персонала, заплащане и др. Тази дейност се осъществява от
специалистите по управление на човешките ресурси, линейните мениджъри и синдикалните
организации.
- 13 -

14. 2. СЪЩНОСТ И ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ НА АНАЛИЗА НА РАБОТАТА
Управлението на човешките ресурси често се свързва и си документиране на информация,
описваща работата която се извършва и изискванията към нейните изпълнители.
Анализът е процес на събиране, съхранение, преработване и промяна на информацията за
нейното съдържание и изискванията към изпълнителите.
Чрез анализът на работата се съставя спецификация и описание на работата. Описанието
на работата систематизира информация за задачите, задълженията и отговорностите на
извършваната работа. То трябва да е своевременно и да отчита помени настъпили в
организацията или технологията на работа. От друга страна спецификацията определя
знанията, уменията и способностите необходими на изпълнителя на работата. Тя е
самостоятелен документ, а понякога е и част от описанието на работата.
За разлика от проектирането на работата, основано на субективни мнения и оценки в
нейния идеален вид, анализът има за цел обективна и точна информация за различните
изисквания на трудовия процес. Между анализът на работата и основните направления на
управлението на човешките ресурси съществува тясна връзка. Базирайки се на спецификацията
на работа се определят методите и източниците за набиране на персонала. Изискванията към
дадени длъжности могат да се адаптират към условията на пазара на труда. Цялостният подбор
на необходимите кандидати се осъществява от изискванията определени чрез анализа на работа.
Анализът на извършваната рабоата и заплащането й също се основават на скали на заплащане и
стандарти за изпълнение, определени чрез анализа. Обучението и развитието на персонала
зависят от изискванията и квалификацията на изпълнителите.
3.ПРОЦЕС НА АНАЛИЗ НА РАБОТАТА
Процесът на събиране, съхранение, преработване и промяна на информацията за
съдържанието на работата и изискванията към изпълнителите, преминава през следните етапи:
Избор на метод за набиране на информация
Събиране на информация
Разработване на описание на работата
Разработване на спецификация на работата
Събиране на информация и избиране на комбинация от методи - постигането на
определената с анализа цел е възможно само на основата на точна, пълна и обективна
информация. Извършващите анализът на работата трябва да съберат основните фактори,
отнасящи се до същността на работата и изискванията към изпълнителят й. В някои случаи като
информация се събират недостоверни твърдения, дължащи се на субективни оценки. Всички
съмнения за точността или достоверността на данните трябва да бъдат отново проверени.
Дейността по анализът на работата може да е насочен към една длъжност
представляваща задълженията на едно работно място или обхващаща няколко задачи и
отговорности. В същността на анализа се влиза с разработване на писанието на длъжността.
Практиката показва липсата на стандартна форма за съставянето й. Според Греъм, описанието
на длъжността се разработва в следната последователност:
- 14 -

15. наименование на длъжността;
сфера (обсег) на длъжността;
„докладва за ...”;
„отговаря за ...”.
Описанието на длъжността според Байерс съдържа:
наименование и местоположение;
организационни взаимоотношения;
връзки с други длъжности;
използване на машини, съоръжения, инструменти и материали;
условия на труд.
В повечето описания на длъжността се съдържат три части – наименование, раздел за
идентифициране на длъжността и раздел за задълженията.
Наименованието трябва да е точно и ясно определено с минимален брой думи.
Наименованията трябва да дават информация за задълженията на тези длъжности, ако е
възможно наименованието трябва да отразява и заеманото в йерархията ниво на съответната
длъжност.
В раздела за идентификация се съдържа информация в кой отдел е длъжността,
взаимоотношенията с други длъжности, на кой изпълняващия длъжността се отчита, броя на
служителите в отдела, както и датата за последен път когато е ревизирано и анализираното
описание на длъжността.
Разделът за задълженията освен основните задължения на длъжността, подредени по
степен на важност, включва отговорностите, които произтичат от задълженията, резултатите
които трябва да бъдат постигнати, както и машините и оборудването, използвани при
изпълнението на задачите. Задълженията и отговорностите съдържащи се в описанието на
длъжността, могат да бъдат реализирани, ако служителят който я използва на определени
изисквания. Тези изисквания се включват в спецификацията на длъжността, която най – често
съдържа:
умения, необходими за изпълнение на длъжността (образование, специализирано
обучение, лични качества и способности);
физически изисквания предявявани от длъжността към работещия, необходими за
изпълнение на дадена длъжност, работна среда и рискови ситуации;
Описанията и спецификациите са важни не само за управленското звено на човешките
ресурси, но и за работниците и работодателите. Работниците получават информация за
служебните си задължения, за резултатите които трябва да постигнат, посочват кръга от техните
задължения, към които трябва да насочат своето внимание и усилия. От гледна точка на
работодателят описанието на длъжността е базата за изисквания към работника, за
осъществяване на контрол върху извършваната работа и вземане на мерки при отклонения от
писмените изисквания.
4.МЕТОДИ ЗА СЪБИРАНЕ НА ИНФОРМАЦИЯ И АНАЛИЗ НА РАБОТАТА
Процесът на анализът на работата започва с избор на метод/и/ за извършване на анализа.
Методите за събиране на информация са следните:
1. Пряко наблюдение - изучаване и анализиране на работата на
определен работник чрез наблюдение. Той е лесно приложим и относително евтин метод като
често се прилага в комбинация с други методи. Използва се за дейности, които могат да се
изучават чрез наблюдение, а това са основни елементарни работни задачи. Основните
недостатъци на метода са свързани с възможностите по опитните и сръчни работници да
представят своята субективна оценка за работата като лесна или трудна. Метода трудно се
прилага при бързи, сложни и повтарящи се операции. Тогава се използва филмиране;
2. Интервю – често използван метод в управлението на човешките
ресурси. При него се провежда среща между анализиращия работата и работника, който я
- 15 -

16. изпълнява. Възможно е интервюто да бъде и с наблюдаващия работата. В първия случай
съществува проблем с достоверността на информацията, с нейната пълното, с вероятността
работата да не може точно и ясно да опише извършаваната работа. Това се получава поради
факта, че задаваните въпроси ще се отразят на неговото заплащане. При това е възможно
работникът да преувеличи отговорностите на своята работа.
Трудностите при интервюто на наблюдателя на работата се дължат на недостатъчното
познаване на детайлите на извършваната работа, на влиянието, което може да окаже преценка
на наблюдателя на работника върху самата работа.
3. Работни дневници – работата се описва детайлно в работен дневник
воден в продължение на един месец. След това информацията се анализира и се прави списък на
задълженията и честотата на тяхното изпълнение. Работните дневници обикновено се прилагат
при умствен труд.
4. Въпросници – на изпълнителите се дават въпросници, които съдържат
определен брой въпроси отнасящи се до тяхната работа. Въпросниците се проверяват от прекия
ръководител и се предават за анализ в отдела по управление на човешките ресурси или на
специалиста анализатор на работата. Метода е ненадежден, а събраната информация в повечето
случаи е неточна поради подозрителност на работниците или недостатъчно разбиране на
въпросите.
5. Метод „Направи си сам” – при този метод анализиращият прекарва
известно време на работа, която анализира и сам изпълнява възложените задачи. Основен
проблем в приложението на този метод е свързан с компетентността и възможностите на
анализиращия. При слаба подготовка и недобро представяне по време на работа ще се увеличат
трудностите на изпълняваната работа. Практиката при анализиране на работата показва, че
желанието на определена степен на точност и прецизност на информацията изисква използване
на комбинация от методи, като в редица случаи в края се проверява верността на събраните
данни.
- 16 -

17. ТЕМА 5.ОПРЕДЕЛЯНЕ ПОТРЕБНОСТИТЕ ОТ ЧОВЕШКИ РЕСУРСИ
1.СЪЩНОСТ НА ОПРЕДЕЛЯНЕТО НА ПОТРЕБНОСТИТЕ ОТ ЧОВЕШКИ
РЕСУРСИ
Определянето на потребностите от човешки ресурси е процес на планиране количеството и
качеството на необходимия за поставяните цели персонал. обикновено поставените цели са
свързани с производствената програма, оборота, плана за реализация и др. Количествения
аспект на определяне на потребностите отговаря на въпроса колко човешки ресурси са
необходими за изпълнението на производствената програма. Качествения аспект предполага
определянето на този персонал, който притежава определени умения, квалификация и опит да
изпълни поставените му задачи.
Потребностите от човешки ресурси, зависят от промените в обкръжаващата среда.
Обикновено в теорията и практиката на определяне на потребностите от човешки ресурси се
има предвид:
1) действителното състояние на персонала, т.е. наличната работна сила в
организацията;
2) нетната потребност от човешките ресурси – това е работната сила, която трябва да
бъде осигурена или освободена в определен период;
3) общата потребност от персонал е съвкупността от необходимото за организацията
количество и качество на работната сила в определен момент.
4) зависимостта между общата и нетната потребност на човешките ресурси може да
се изрази по следния начин:
НЕТНАТА ПОТРЕБНОСТ ОТ ЧОВЕШКИ РЕСУРСИ =
= общата потребност от персонал – действителното състояние на персонала +
+ уволнение, напускане, съкращение, пенсиониране –
- брой новоназначени
2. ПОДХОДИ ПРИ ОПРЕДЕЛЯНЕТО НА ПОТРЕБНОСТИТЕ ОТ ЧОВЕШКИ
РЕСУРСИ
При определянето на потребностите са възможни два подхода – планиране от нулева база
и планиране от продължаваща база.
Планирането на потребностите от нулева база представлява предварителното им
планиране като си ама предвид цялостната потребност от персонал, а не само необходимите
работници, извършващи допълнителна работа. Основа за планирането е производствената
програма и действието на странични фактори. В някои случаи се използват и консултанти -
експерти извършващи оценката.
Планирането на продължаваща база се основава на настъпващи изменения в обема на
дейността, за която са нужни работници. Необходимо е наличието на следните предпоставки:
досегашния обем работа се извършва от досегашния персонал;
този персонал да отговаря на потребностите;
потребностите са правилно определени в количествен и качествен аспект, следователно
планирането на продължаваща база се извършва само при промяна на потребностите основани
на изменение на обема работа.
Информацията за определянето на потребностите чрез определяне на потребностите от
ресурси в минали периоди.
В практиката при определяне на потребностите се използват и двата варианта, както и
комбинацията между тях. Обикновено краткосрочното управление на човешките ресурси се
извършва на продължаваща база, докато за период от 5 и повече години се използва определяне
на потребностите от нулева база.
- 17 -

18. Определянето на потребностите се извършва в два етапа:
1) анализ на състоянието на работната сила в организацията, дава се отговор на
въпроса за действителното състояние на персонала в определен момент;
2) преценка на бъдещата потребност в количествен и качествен аспект, т.е. дава се
отговор на въпроса какъв и колко персонал е необходим за изпълнението на
поставените задачи.
3. АНАЛИЗ НА СЪСТОЯНИЕТО НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
Анализът на състоянието на персонала е в основата на цялостната дейност по изграждане
системата за неговото управление. Предоставената информация се използва и в други области
на мениджмънта на човешките ресурси. Въз основа на данни за действителното състояние и
очакваното му развитие се набелязват мерки за промяна в състава на персонала. От състоянието
на персонала се определят и необходимите за това разходи. Анализът на състоянието на
персонала изследва наличния състав на човешките ресурси в организацията в количествен и
качествен аспект. Количественото определяне на действителното състояние на персонала се
свързва с изчисляване на броя на работещите в организацията и нейните отделения. Анализът
на качеството на персонала се свързва с признаците характеризиращи всеки един от
работниците и служителите в организацията. За целта се използват т.нар. профил на
способностите или квалификационния профил. Профилът на способностите се свързва с
потенциала на лицето, което се изследва на неговите знания, годност на изпълняваните задачи,
лични цели, качества, които притежава, начини с които може да се мотивира.
Основен проблем при създаването на профил на способностите е определянето на
признаци на способността. Те са обединени в четири групи:
1) идентификационни признаци – описват се работниците с техните имена, работни
места, семейно положение;
2) признаци за знания - съдържат информация за образование и професионално развитие.
Тук се включва вида на образованието, наличието на научна степен, учебна кариера,
допълнителна квалификация и преквалификация; чужди езици; компютърна грамотност;
семинари; курсове;
3) професионално развитие – описва се предишната работа и кариера в предприятието;
4) физически признаци – описват се физическите способности на работещите съобразно
условията на труд:
физическо състояние – хронични заболявания и др.;
телесни особености;
физически изисквания – изисквания за издръжливост, сила и сръчност, за
поносимост към шума, климата, вибрациите;
психически признаци – обхващат се духовните, социалните и психологическите
аспекти на особеностите на работещите.
духовните способности са способности основно на паметта;
социални – по време на работа, изпълнение на задачите и по-точно бързина,
точност, постоянство, отношение към хората, готовност за колективна работа и помощ;
психомоторни способности на координация – очи, ръце;
психически способности – поемане на риск по време на работа в стресова ситуация.
Анализирането на психическите признаци се извършва чрез скали ориентирани към
поведението. Известни са следните три форми:
1) скали за очакваното поведение – използването им е свързано с анализ на поведението
по време на работа по предварително разработена скала за служител от дадена професионална
област. Съставянето на скалата предполага:
определяне на признаци на производителност характерни за дадена област;
описание на всеки признак чрез оформяне на три нива – отлично, добро, слабо;
изготвяне на примери за поведение по време на работа;
- 18 -