Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
IR idarəetməsi
- 1. HR ATLHR ATL İnsan Resursları İdarəetməsi HR Managment İnsan Resursları Departamenti Hazırladı: Eldəniz Quliyev
- 2. HR ATL İçindəkilər • İnsan Resursları Sistemi • İRİ Modelləri • İnsan Resurslarının ana fəaliyyət sahələri • İnsan Resurslarının funksiyaları
- 3. HR ATL Human Resources System • HR philosophies describing the overarching values and guiding principles adopted in managing people. (insanları idarə etmək üçün qəbul edilən ümumi dəyərlər və ana prinsipləri izah edir) • HR strategies defining the direction in which HRM intends to go. (Gediləcək yolun istiqamətini müəyyənləşdirir) • HR policies, which are the guidelines defining how these values, principles and the strategies should be applied and implemented in specific areas of HRM. (Bu dəyərlərin, prinsiplərin və strategiyaların necə tətbiqini müəyyən edir) • HR processes consisting of the formal procedures and methods used to put HR strategic plans and policies into effect. (İR prosesləri bu prosedur və metodların İr plan və siyasətində effektli tətbiqini əhatə edir) • HR practices comprising the informal approaches used in managing people. (İR təcrübələri insanları idarəetmədə qeyri rəsmi yanaşmalardan ibarətdir) • HR programmes, which enable HR strategies, policies and practices to be implemented according to plan. (İK strategiyalarını, siyasətlərini və təcrübələrini plana uyğun həyata keçirməkdir)
- 4. HR ATL Models of HRM – İRİ modelləri • Matching Model (Michigan model) : Şirkət strategiyasına uyğun İR sisteminin tətbiqi – Selection – Seçmə – Appraisal – Dəyərləndirmə – Rewards – Mükafatlandırma – Develoment – İnkişaf etdirmə • Harward Framework – Shareholders interests-səhmdarların maraqları – Situational factors-Mövcud faktorlar – HRM policy choises – İRİ siyasətinin seçimi – HR outcomes – İR nəticələri – Long-term consequences – Uzun vadəli nəticələr
- 5. HR ATL Ana Fəaliyyət Sahələri •Kadr planlaması •İş analizi •İş tərifi •Strateji əməkdaşlıq Şirkət, işlər və insanlar üçün Planlama edilməsi •Kadr tapma •Kadr seçmə və yerləşdirmə •Orientasiya və adaptasiya İnsan Resursunun əldə edilməsi •Əmək haqqı sistemi •Şirkətə bağlılığı artırma •Sosyal tədbirlər keçirmə İnsan Resursunun əldə tutulması •Performans dəyərləndirmə •Mükafatlandırma •Təlim və İnkişaf •Kariyera planlama •Nizam intizami təmin etmə Fərdi və təşkilati səmərəliliyi artırılması
- 6. HR ATL İnsan Resurslarının Funksiyaları İşçi Qüvvəsinin Planlaşdırılması və iş analizi- Workforce planning and job analysis İşçi seçmə və yerləşdirmə - Recruitment & Selection Təlim və İnkişaf- Training & Development Performansın idarə edilməsi– Performance management Əməyin ödənilməsi və Əmək haqqı sistemi - Compensation and benefits İşçi Əlaqələri və Nizam intizam – Employee relation and Discipline
- 7. HR ATL İşçi Qüvvəsinin Planlaşdırılması - Workforce planning and job analysis • İşçi qüvvəsinin planlaşdırılması müəssisəsinin ehtiyacı olan işçilərin kəmiyyət və keyfiyyət baxımından müəyyən bir qaydada iş fəaliyyətlərini təmin etməklə yanaşı, müəssisənin gələcəkdə işçi qüvvəsinə olan tələb və təklifinin müəyyən edilməsi prosesidir. • İşçi qüvvəsinin planlaşdırılması fəaliyyəti müəssisənin qarşısına qoyduğu yəni, gələcəkdəki məqsədini həyata keçirmək üçün lazım olan plan və proqramları hazırlamaq və bu plan və proqramların hazırlanmasında hansı keyfiyyətdə və nə qədər sayda işçiyə ehtiyac olduğunu qabaqcadan müəyyən edər.
- 8. HR ATL İşçi Qüvvəsinin Planlaşdırılması Workforce planning and job analysis Mövcud İnsan Resurslarının ən məhsuldar şəkildə istifadə edilməsi Gələcəktəki kadr ehtiyacınının təxmin edilməsi Mövcud kadrların qabiliyyətlərinin praqnozlaşdırılması Kadr çatışmamazlığı və arıqlığı probleminin həll edilməsi Qərarların təsir gücünün artırılması Yeni iş görən tapmaq və işə almaq Cəmiyyətdə sürətlə dəyişən şərtlərlə ayaqlaşmaq
- 9. HR ATL İR planlaması prosesi Planları həyata keçirmə - İşəalma, seçmə, təlim İR ehtiyacının qarşılanması üçün planlama İR təklif və tələbini təxmin etmək Mövcud insan resurslarının incələnməsi Təşkilatın mövcud strategiyasının incələnməsi
- 10. HR ATL İnsan Resursları Tələbi / Kadr tələbi • Ehtiyac olan Kadr ehtiyacı : Cəmiyyətin iqtisadi hədəflərinə çatmaq üçün görüləcək işi həyata keçirəcək insan resursudur. Burada Mövcud kadr sayısı ilə lazımı kadr sayısı bərbərləşdirilməyə çalışılır. • Ehtiyat Kadrehtiyacı : Təşkilatda dəvamsızlıq səbəbi ilə ortaya çıxan insan resursu tələbidir. • Əlavə Kadr ehtiyacı : Müxtəlif səbəblərlə işçinin işdən ayrılmasından yaranır. İşçi qüvvəsi dəyişkənliyi (Staff turnover rate) təşkilatın əlavə kadr ehtiyacının təyin edilməsində mühüm rol oynayır • Yeni Kadr Ehtiyacı: Bir təşkilatda yeni vəya əlavə yatırımların planlanması, istehsal texnologiyalarının dəyişməsi, istehsal və satış miqdarlarında artış olması kimi faktorlar yeni kadr ehtiyacı yaratmaqdadır.
- 11. HR ATL İR ehtiyacının müəyyənləşməsində köməkçi alətlər • İş Analizi – Job analysys • İşçi qüvvəsi dövriyyəsi– Turnover İşç𝑖 𝑞ü𝑣𝑣ə𝑠𝑖 𝑑ö𝑣𝑟𝑖𝑦𝑦ə𝑠𝑖(%) = İş𝑑ə𝑛 ç𝚤𝑥𝑎𝑛𝑙𝑎𝑟𝚤𝑛 𝑐ə𝑚𝑖 𝑂𝑟𝑡𝑎 𝑖şç𝑖 𝑠𝑎𝑦𝚤 x 100 • Dəvamiyyət nisbəti– Absenteeism rate İşçilərin dəvamiyyəti = 𝑖𝑡𝑖𝑟𝑖𝑙ə𝑛 𝑖şç𝑖÷ 𝑔ü𝑛 𝑠𝑎𝑦𝚤 𝑖ş𝑙ə𝑦ə𝑛 𝑖şç𝑖÷𝑔ü𝑛 𝑠𝑎𝑦𝚤+𝑖𝑡𝑖𝑟𝑖𝑙ə𝑛 𝑖şç𝑖÷𝑔ü𝑛 𝑠𝑎𝑦𝚤 x 100
- 12. HR ATL İR ehtiyacının müəyyənləşdirmə metodları • Qarşılıqlı fikir mübadiləsi • Delfi taktikası Qeyri analitik üsullar • Trend analizi • Nisbət analizi • Regresyon analizi- Y=bx+a • Zaman standartları Statistik üsullar
- 13. HR ATL İŞ ANALİZİ • İş Analizi insan resurslarını idarəetmə proqramının əsasını təşkil edir. mövcud olan hər bir işin ayrılıqda xərcləri, keyfiyyəti, vacibliyi, əhəmiyyəti və çalışma şərtlərinin elmi cəhətdən tədqiqatını həyata keçirən bir fəaliyyətdir.
- 14. HR ATL İş Analizində ana suallar İş analizi apararkən altı ədəd suala cavab axtarılır : 1. İşçinin o işi yerinə yetirmək üçün sahib olması tələb edilən fiziki və zehni bacarıqlar nələrdir? 2. İş nə zaman tamamlanmalıdır? 3. İş harada tamamlanmalıdır? 4. İşi necə etməlidir? 5. İş nə üçün edilməlidir? 6. İşi həyata keçirmək üçün hansı xüsusiyyətlərə ehtiyac vardır ?
- 15. HR ATL İş Analizinin nəticələri • İŞ TƏRİFİ: Müəyyən bir işin yerinə yetirilməsi zamanı təzahür edən vəzifələr, öhdəliklər və davranışların yazılı ifadəsidir. Qısaca işin icrası üçün ehtiyac duyulan vəzifələrin yazılı formasıdır. • İŞ ÖHDƏLİKLƏRİ: İşi lazımı səviyyədə icra etmək üçün işçidə istənən xüsusiyyətləri ortaya qoyan sənəddir. İŞ TƏRİFİ İŞ ÖHDƏLİKLƏRİ İŞ ANALİZİ
- 16. HR ATL İŞ ANALİZİ PROSESİ Vəzifə təlimarlarının yenilənməsi Bütün vəzifə təlimarlarının yenilənməsi Periyodik olaraq bütün işlərin incəənməsi Vəzifə təlimatlarının və öhdəliklərinin əmələ gətirilməsi Draft vəzifə təlimatları və öhdəlikləri Bu draftların rəhbərlər və işçilərlə analizi Vəzifə təlimatlarının son halı Bu prosesin idarə edilməsi Məlumatların toplanması Məlumat dəyərləndirilməsi İş analizinin hazırlanması və məlumat toplanması İşlərin və metodların müəyyənləşməsi Rəhbər və işçilərlə əlaqə İş Analizinin Planlanması Məqsədlərin müəyyənləşməsi Rəhbərlik dəstəyi
- 17. HR ATL İşçi seçmə və yerləşdirmə - Recruitment & Selection • Tələbləri müəyyənləşdirmək (defining requirements) – preparing job descriptions and specifications; deciding terms and conditions of employment; • Namizədləri cəlbetmək (attracting candidates) – reviewing and evaluating alternative sources of applicants, inside and outside the company, advertising, using agencies and consultants; • Namizədləri seçmək (selecting candidates) – sifting applications, interviewing, testing, assessing candidates, assessment centres, offering employment, obtaining references; preparing contracts of employment.
- 18. HR ATL Resursları müəyyənləşdirmək Təşkilatların işçi təmin etmək üçün müraciət edəcəyi iki resurs var. • Daxili resurslar – Vəzifə yüksəlişləri – Nepotism • Xarici resurslar – Şirkətə müraciətlər – Dövlət vəya özəl məşğulluq mərkəzləri – İnternet resursları – Təhsil ocaqları – Beyin ovçuları
- 19. HR ATL Seçim Prosesesi - Selection Process İlk görüşmə Müraciət formasının doldurulması Testlərin aparılması Müsahibələr Keçmiş təcrübələrin araşdırılması İlk seçilmiş namizədlər listinin hazırlanması Mütəxəssislər, Usta və nəzarətçilər tərəfindən son seçmə Referans araşdırması İş təklifinin edilməsi Tibbi müayinə Yerləşdirmə
- 20. HR ATL Test növləri • Zəka testi – Bu testlərin köməyi ilə fərdlərin qərar vermə qabiliyyəti, müqayisəetmə gücü, problemləri həll etmə qabiliyyəti ölçülür. • Qabiliyyət testləri – Fərdlərin zehni və fiziki qabiliyyətləri ölçülür • Bacarıq testləri – Fərdlərin işlərini nə dərəcədə bacardıqlarını təyin etmək üçün istifadə edilir. Bu testlərin köməyi ilə fərdlərin hal-hazırda malik olduqları bilik və bacarıq səviyyələriölçülür • Maraq testləri – fərdin maraq dairəsini təyin etmək, onun zövq aldığı, sevdiyi işləri təyin etməkdir • Əxlaq Testləri – Bu testlər fərdin spesifik xüsusiyyətlərini, idarəetmə qabiliyyətlərini, liderlik qabiliyyətlərini təyin etməkdə çox geniş istifadə edilir. Bu testlər fərdlərin düzgünlüyü, dürüstlüyü kimi əxlaqi keyfiyyətlərini ölçmək üçündür.
- 21. HR ATL Performansın idarə edilməsi Performance management
- 22. HR ATL Performans Performans, məqsədin həyata keçirilmə dərəcəsidir. Bir işi görən fərdin, qrupun vəya təşkilatın o iş vasitəsi ilə, hədəfə görə hara çatacağını göstərir. Performans Dəyərləndirmə Ümumi olaraq işçinin işində hansı səviyyədə müvəffəq olduğunun müəyyənləşməsi və burdan faydalanaraq işləyənə ideal bir inkişaf planının hazırlanaraq ona çatdırılması prosesi olaraq tərifləndirilə bilər. Performans İdarəetmə Sistemi Performans dəyərləndirmə dinamiq bir proses olaraq ələ alınaraq; İşçilərin performanslarını planlama, dəyərləndirmə və inkişaf etdirməyi hədəfləyən və bu sahəyə daha geniş aspektdən ələ alaraq təşkilati sistem olaraq tərifləndirilə bilər.
- 23. HR ATL Müştəri Əlaqələri İdarəetmə Sistemi …………. İdarəetmə Sistemi İdarəetmə Sistemi Sistemiİnsan Resursları İdarəetmə Sistemi ALTSİSTEMLER Performans İdarəetmə Sistemi …İdarəetmə Sistemi ……….. İdarəetmə Sistemi ALTSİSTEMLƏR Performans Dəyərləndirmə Sistemi Finans İdarəetmə Sistemi …….. İdarəetmə Sistemi …….. İdarəetmə Sistemi
- 24. HR ATL Performans İdarəetmə Sisteminin Mərhələləri Fəaliyyətlərİnput Output İşçinin •Öhdəlikləri •Qabiliyyətl əri •Bacarıqları •…. •…. İş Performansı •Hərəkətlər •Görülən İş •Davranışlar •…. •…. İşin nəticəsi •Nəticələr •Servis •…. •…. PERFORMANS DƏYƏRLƏNDİRMƏ SİSTEMİ : Bilgi Axışı : Düzəldici Fəaliyyət
- 25. HR ATL Performans İdarəetmə Sisteminin Mərhələləri Fərdi performansın planlanması •Dövrün əvvəlində rəhbər və işçi arasında hədəf müəyyənləşdirmə görüşmələri vasitəsi yolu ilə Fərdi performansı dəyərləndirəbilmək üçün lazımı kriteriyaların müəyyənləşməsi •Performans dəyərləndirmə üsullarının seçimi Seçilen üsullar görə performansın nəzərdən keçirilməsi •Dəyərləndirmə formalarının əvvəlcədən müəyyənləşmiş siyasət istiqamətində doldurulması və performansın qiymətləndirilməsi Qiymətləndirilən işçiyə performansıyla əlaqəli bir geri-bəslənmə təmin edilməsi •Dəyərləndirmə müsahibələrinin keçirilməsi Fərdə təmin olunan geri-bəslənmə istiqamətində performansın inkişaf etdirilməsi üçün işçinin istiqamətləndirilməsi •(Coaching), Performans dəyərləndirmə nəticələrinin fərdlə əlaqəli qərarların alınmasında əsas reusursların əmələ gətitilməsi •Əmək haqqı təyini, vəzifə artışı, Kariyera inkişaf, təlim vs
- 26. HR ATL Performans İdarəetmə Prosesi 1. İlkin Hazırlıq. 2. Performans planlama. 3. Performansın tətbiqi. 4. Performans qiymətləndirmə 5. Performans müsahibəsinin keçirilməsi - review. 6. Performansla bağlı yeniləmə Hazırlıq Planlam a Tətbiq Qiymətlə ndirmə Nəzərdə n keçirmə Yenilən mə
- 27. HR ATL 1. Hazırlıq mərhələsi – Strateji planlama – İş analizi. ©SHRM 2009
- 28. HR ATL 2. Performans Planlama • İşçilər performans idarəetmə sistemi ilə əlaqədar bilgiyə sahib olmalıdırlar. • Rəhbər və işçilər arasında görüşmələr keçirmə. • SMART hədəflərin və dəyərləndirmə standartlarının seçilməsi : – Nəticə. – Müvəffəqiyyət. – İnkişaf planları. ©SHRM 2009
- 29. HR ATL … Performans hədəflər SMART; • Specific – Spesifik olmalıdır • Measurable – Ölçüləbilinməlidir • Attainable – Əlçatan, həyata keçirilməsi mümkün olmalıdır • Realistic – Real olmalıdır. • Timely – Zaman məhdudiyyəti olmalıdır Qeyd: Müvəffəqiyyətsizliyi cəzalandırmaq yerinə müvəffəq olanı mükafatlandırmalıdır.
- 30. HR ATL 3. Performans Tətbiqi • Öhdəliklərin paylaşılması – İşçi öhdəlikləri: • Müəyyənləşən hədəflərə bağlılıq. • Rəhbərləriylə görüşərək hədəfləri yeniləmək. – Rəhbər öhdəlikləri: • Geribildirim, koçluq və inkişafetdirmə. • Resurs dəstəyi. • Düzgün müşahidə və sənədləşmə. ©SHRM 2009
- 31. HR ATL 4. Performansın Qiymətləndirilməsi • Kim qiymətləndirəcək? – Birbaşa rəhbəri. – Eyni səviyyəli iş yoldaşları. – Tabeçiliyindəkilər. – 360 dərəcə dəyərləndirmə. ©SHRM 2009
- 32. HR ATL Performans Dəyərləndirmə Metodları • Yetkinlik, Kompetensiya dəyərləndirmə Kompetensiyalar Təməl, Texnik və İdarəetmə olmaq üzərə üç ana başlıq altında toplanır və davranış göstəriciləriylə ölçülür. • Hədəf dəyərləndirmə Şirkətin hədəflərinə uyğun işçilərin iş hədəfləri və fərdi hədəflərini müəyyənləşdirilərək qiymətləndirilməsidir. • Dəyərləndirmə modelləri ©SHRM 2009 34
- 33. HR ATL
- 34. HR ATL 3600 Dəyərləndirmə Sxemi İşçi Rəhbər İş Yoldaşları Alt səviyyə Əməkdaş Müştəri (daxili- xarici) Dəyərləndirmə Formu Dəyərləndirmə Formu Dəyərləndirmə Formu Dəyərləndirmə Formu Dəyərləndirmə Formu
- 35. HR ATL Performans Dəyərləndirmədə çıxan Problemlər • Mərhəmət • İşçi haqqında pis fikirdə olma və tərəf saxlama. • Qiymətləndirməni manipulyasiya. • Halo təsiri.Yaraşığa görə qiymətləndirmək • Son davranışlar. • Rəhbər davranışı izləyə bilmir.
- 36. HR ATL 5. Performans Müsahibəsinin keçirilməsi • Müsahibənin məqsədinin açıqlanması • Özünü dəyərləndirməni müzakirə etmə. • Dəyərləndirmə nəticəsini paylaşın və səbəblərini açıqlayın. • İnkişaf planını müzakirə edin. • İşçi performansının məzmunu. • Mükafat müzakirəsi (əyər veriləcəksə) • Növbəti müsahibə vaxtının təyini. • İşçinin imzası. • Rəhbərinin razılığı. • Etiraz prosesi.
- 37. HR ATL 6. Performansla bağlı yenilənmə • Performans idarəetmə prosesinin son mərhələsidir. • Performans nəticələrinə vəzifə təlimatlarının yenilənməsi və gözdən keçirilməsi • Növbəti performans idarəetmə sayklına görə planlaşdırma • Əmək müqaviləsinin uzadılması vəya xitam verilməsi.
- 38. HR ATL Performans İdarəetmə Sistemi İstifadə Sahələri • Stratejik Planlama (Şirkət hədəfləri Fərdi hədəflər) • Kadr Planlama • Təlim Ehtiyacının Müəyyənləşməsi • Əmək haqqı sistemi • Kariyera İnkişaf Sistemi • Rotasiya, İş Genişlətmə, İş zənginləşdirmə tətbiqində • Müqavilələrin uzadılması vəya işdən azad
- 39. HR ATL TƏŞƏKKÜR EDİRİK Təşkilatın müvəffəqiyyəti üçün ; İşçilərin performanslarının dəyərləndirilməsi və bu nəticələrdən istifadə edilərək onların inkişafı üzərində çalışılması vacibdir.
Editor's Notes
- These are the steps in the performance management process. An important concept of performance management is that it is a continuous process characterized by open communication between employees and supervisors in which feedback is exchanged and coaching is given if needed. The second concept is a clear identification of the link between employees’ contributions and organization’s goals. Source: Aguinis, H. (2007). Performance management. New Jersey: Pearson Prentice Hall.
- Before we can begin the performance management process, two important prerequisites must occur. First, strategic planning must be completed because the performance management process builds on an organization’s goals. Once organizational goals are established, employee goals cascade from there. Remember, an important objective of the performance management process is to enhance employees’ contributions to the organization’s goals. The second prerequisite is a thorough understanding of the job. This is done through job analysis. If it has been some time since a job analysis was conducted for a position, it may be necessary to conduct a new analysis before starting the performance management process. If you are working with job descriptions that read like the last century, it’s time to update them if you expect to be successful in today’s highly competitive, technology-driven workplace. Once strategic planning goals are established and the job analysis information is current, the performance management process can begin.
- Once the prerequisites are in place, the next step in the process is performance planning where the organization establishes the criteria and expectations for employee performance. Supervisors must communicate this to employees in such a way that everyone understands the expectations. It would not be appropriate to expect outstanding performance from employees if they had no idea how the organization describes and measures outstanding. Clear communication is a central part of the performance management process. In this step, the manager and employee together identify what needs to be done and how it will be accomplished. This includes consideration of results and appropriate behaviors to accomplish tasks. The supervisor and the employee must agree on the objectives to be accomplished. These are the specific outcomes the employee is expected to achieve. Outcomes must include specific, measurable performance standards. Use the SMART acronym to write appropriate objectives. SMART stands for specific, measurable, attainable, realistic and timely. Instructor’s Note: If students are not familiar with SMART goal setting, some additional discussion may be needed here. Remind students that goals set using SMART guidelines are more likely to be achieved than those without SMART principles. Example: Poorly written objective: Increase widget production. This objective sounds like a good goal, but it is so illusive that employees would not know how to accomplish the task and certainly no way to measure its accomplishment. SMART objective: Control product defects to increase annual widget production by 5 percent while maintaining current budget and specification levels. This objective fits the SMART formula. It’s specific. It tells employees what the end result should be–a 5 percent increase in production. It tells employees what to work on–product defects. It identifies the time period–one year. Finally, it gives measurable parameters for accomplishment–within budget and specifications. The objective is specific, measurable, attainable, realistic and timely. Just as results are important to successful performance, so too are behaviors. Results–“Did the employee accomplish the tasks?” Behaviors–“How did they do it?” Behaviors include competencies as well as traits like teamwork, leadership and communication. If employees accomplish their tasks but they are horrible to work with and have alienated their entire department–that’s not a good outcome! Open communication, working with a team and meeting deadlines so other staff members can accomplish their parts of the process are all areas that should be addressed in the performance review. The last part of the performance plan is to establish employee developmental goals. If there are areas that need improvement, they should be identified and plans made to correct the deficiency. Even without needed improvement, though, employees need an opportunity to grow in their careers and to learn new skills. Improvement plans should be identified and progress toward goals measured as part of the review process. Employee growth adds value not only to the employee personally but to the employee’s manager and to the organization as a whole.
- Accomplishing objectives is a shared responsibility between the employee and manager. It requires both to be committed to achieving the desired results. If the objectives are set by the manager only and the employee doesn’t agree, successful accomplishment is unlikely. If there is disagreement on goals, negotiation and compromise must occur; no progress can be made unless everyone is on the same page. Success also requires open, ongoing communication between the manager and employee. A manager who sets goals for the employee and then walks away and doesn’t check to see if goals are being accomplished until the next review period is setting the employee and the organization up for failure. The manager is responsible for giving feedback to the employee, coaching and encouragement when needed and praise when things are going well. The employee is responsible for communicating progress to the manager and keeping the manager informed of any deviation from timelines, budgets or other problem areas. The manager is responsible for providing the employee with resources needed to successfully complete the task. This is where the “R” part of the SMART acronym comes into play. It is not realistic to expect high-level performance from an employee if he or she is not given the necessary resources to make it happen. If resources are unavailable–there is simply not enough time, money or supplies–this must be taken into consideration when the objectives are set. Because the manager plays a key role in the assessment process, the manager must be aware of the employee’s work. It is the manager’s obligation to provide accurate observation and documentation of the employee’s accomplishments. A manager should never review an employee if that employee’s work is not known to the manager.
- This is a good time for class discussion. Ask students to suggest some advantages and disadvantage of using multiple raters. What about the possibility of skewed appraisals from co-workers? Sometimes employees give high ratings to friends and poor ratings to those they dislike. How would a manager know if peer ratings are accurate? Under what circumstances are raters likely to provide honest feedback? In the traditional appraisal process, employees are appraised by their supervisors only. It is assumed that the supervisor is the best person to know and assess the employee’s work. This worked well when employees worked in the office with their supervisor, allowing for easy observation of performance. Technology now enables employees to work at various locations, often at sites separate from their managers. This has increased the need for evaluation from peers, customers and co-workers. Consequently, many organizations have moved away from a single-rater appraisal process to a multiple-appraisal system where employees receive feedback from a variety of sources, although supervisors are still likely to be key components of the process. In many organizations, staff members conduct appraisals for managers as well. The most extensive appraisal results from a 360-degree feedback process. In this system employees receive an appraisal from people both in the organization and outside the organization as well. In 360-degree feedback process, a retail salesclerk would receive an appraisal from his supervisor, peers (other salesclerks), managers of other departments or inventory personnel in the organization, as well as appraisals from customers and vendors employed outside the organization. The advantage of this system is that employees receive the widest possible range of feedback and the appraisal is less likely to be skewed by one person in the event of a personality clash or favoritism. One disadvantage of this system is its scope. With many people involved, the system becomes costly and time-consuming to administer. Most organizations have settled with systems somewhere in the middle–not as extensive as a 360-degree feedback but not simply one appraisal from the supervisor.
- Managers are not always comfortable being the appraiser. Some simply don’t like the idea of judging the work of others. Others may have an inaccurate idea of what a manager is supposed to be. Some assume that good managers are tough and may give harsh ratings because they don’t want to be seen as pushover. Others may give lenient ratings, wanting to be liked by staff or fearing hostility or backlash if ratings are less that outstanding. None of these positions provide accurate ratings of the employees involved. Of course, managers are human; there are some people they like and some that may not like. Bias is a common problem in performance appraisals, and managers must be reminded that performance appraisals should be objective. It is NOT an affirmation of friendship nor an opportunity to get even with someone you dislike. It becomes a serious problem for the organization when a manager manipulates the appraisal process to get a disliked employee fired or a favored employee promoted. Remember, performance appraisals can be subpoenaed as evidence in litigation, and the organization may be asked to defend their accuracy. There are other errors as well. There is the halo effect, when there is one outstanding trait of an employee that overshadows all other activities in the appraisal. Then there is the horns effect, when one negative trait overshadows all the good an employee has done and results in a negative appraisal. Just as some managers give strict or lenient ratings, some are too timid to give much of a rating either way. Instead of making a judgment, they simply rate all employees right down the middle of the scale. If it is a one-to-three scale, everyone gets a two. If it’s a one-to-five scale, most everyone gets a three. This can also occur when organizations ask managers to justify their ratings if they are anywhere other than middle of the road. If it’s too difficult to justify, managers will just stick to the middle. Or it may simply be that the manager can’t differentiate one way or the other. Whatever the reason, some employees probably deserve middle ratings, but it is likely not a true reflection of ALL staff. Organizations can avoid this by using a scale with an even number of ratings. It’s hard to find the middle number between one and six. Recent behavior bias may occur when a manager fails to keep records of employee performance. Rather than looking at all behavior during the performance period, the manager rates only the most recent employee behavior because it is all the manager can remember. Appraisals must rate the entire performance period since the last appraisal was done and not just the last 30 days. Good managers keep records of employee performance--not just negative performance but outstanding performance, too. If records are kept, it is much easier to write the appraisal when the time comes. Appraisals can be inaccurate when the supervisor is unable to observe the employee’s performance. Even with good intentions, a supervisor is unlikely to be able to observe all employee behavior, and critical incidents can be missed. This is particularly a problem when the supervisor and the employee work at different locations. Sometimes a staffing change can result in the assignment of a new supervisor who has had only a short time to observe employee behavior. When observation is impossible, the supervisor must rely on results for assessment instead of behaviors. The possibility of error reminds HR how important it is to train managers in the performance appraisal process and to be vigilant in detecting appraisal patterns from managers that may signal inaccurate ratings.
- After what may seem like endless amounts of preparation time, everything is ready, and it’s time to sit down with your staff member and discuss his or her appraisal. Start by creating the proper climate for the appraisal interview. Conduct the interview in a private, neutral location that has a friendly and informal atmosphere. Be sure to allocate enough time to conclude the interview without being rushed. You may be nervous at the prospect of meeting with the employee to talk about performance, especially if you have little experience conducting review interviews. Remember, your staff member may also be nervous so it’s your job as manager to set the stage, create a comfortable environment and ensure a productive discussion. Start by thanking the employee for setting aside time for your meeting. No doubt your staff member has just as many time pressures as you and you want him or her to know that the performance review is important. Explain the purpose of the interview and what you want to accomplish. Start by discussing the employee’s self-appraisal. Ask him or her to comment on it and ask if there is anything else that should be added. Then move on to the appraisal you completed. If there are differences in ratings between you and the staff member, this is the time to discuss those differences and for you to explain your rationale for the ratings you gave. The appraisal should be future-focused. Remind the employee the purpose of the review is for goal-setting and growth. Be sensitive to the employee’s feelings–always begin by providing positive feedback. Point out specific accomplishments and note how the employee contributed to the team’s efforts and to the organization’s success. If there are problems with performance, the purpose is not to find fault but to address it and concentrate on what actions can be taken for improvement. Avoid discussion of negative personal issues. Instead, concentrate on the employee’s task-related behavior and the consequences of that behavior. It may be important to reinforce the requirements of the job. Give the employee a chance to discuss his or her feelings and reactions to your input and feedback. Listen and allow the employee to say what he or she needs to say. Pay attention to verbal and nonverbal cues. If there are areas that need improvement, encourage the employee to come up with potential solutions. Individuals are always more likely to follow through with solutions to a problem if they created the solution themselves instead of having a solution mandated to them by management. If the employee has a satisfactory or better rating, focus your discussion on setting objectives for the next period. If the employee has unsatisfactory performance, work together to create a developmental plan. Follow the guidelines your organization has for performance improvement plans. Ask the employee to summarize the plans you agreed on. This helps ensure that the employee understands what is expected next. If compensation is a part of your organization’s review process, discuss the changes in the employee’s compensation and share any rationale for the adjustment or other information as necessary. If follow-up meetings are needed after the appraisal interview, schedule them at this time. If follow-up is more informal, let the employee know when you will touch base again. Remember, it is important that feedback and communication is ongoing with all employees, not just with those who have problems. Ask the employee to sign the appraisal form and give them a copy. If the employee disagrees with his or her appraisal rating and refuses to sign, note that the employee chose not to sign and offer a copy of the document anyway. Summarize the results of the meeting and recap any important information needed to carry out future plans. Be sure to remind the employee of any follow-up dates. If appropriate, discuss the process your organization has established for employees who disagree with their performance ratings. Make sure they know the appeals process and that they have the information or documents needed to generate an appeal.
- This is the final stage in the performance management process. It is essentially the reverse of the performance planning that occurred at the outset. It is the time to assess the activities and make adjustments to improve the process for the next cycle. For example, if objectives were set unreasonably high, readjust objectives and affirm where the process should be in the future. Remember, performance management is an ongoing cycle. Essential to the re-contracting process is discussion of prerequisites and planning for the next cycle. One cycle merges into the next as a seamless continuing activity.