Jak zmieniać zachowanie menedżerów?
Najskuteczniej przez wyzwania.
Wyzwania dopasowane do menedżera i organiacji w której pracuje.
W prezentacji znajdziesz opis w jaki sposób zmieniamy zachowania poszczególnych menedżerów.
www.iakg.pl
Zmieniające się warunki pracy wymuszają na nas ciągłe doskonalenie. Nowe narzędzia determinują nie tylko konieczność przyswojenia nowej wiedzy, ale również pociągają za sobą zmiany organizacyjne i kulturowe. Bez ciągłego doskonalenia pracowników trudno o rozwój organizacji. Jak od działania ad-hoc przejść ku strategii rozwoju spójnej ze strategią biznesową? Pobierz bezpłatny „Przewodnik po skutecznym rozwoju” i efektywnie zarządzaj rozwojem pracowników! Pobierz przewodnik: http://bit.ly/28887xt
Case study przedstawiające problemy w procesie zarządzania zmianą. Autor: Katarzyna Łukaszuk, więcej na blogu o skutecznym wprowadzaniu zmian w przedsiębiorstwach www.lukaszuk.com
Zmieniające się warunki pracy wymuszają na nas ciągłe doskonalenie. Nowe narzędzia determinują nie tylko konieczność przyswojenia nowej wiedzy, ale również pociągają za sobą zmiany organizacyjne i kulturowe. Bez ciągłego doskonalenia pracowników trudno o rozwój organizacji. Jak od działania ad-hoc przejść ku strategii rozwoju spójnej ze strategią biznesową? Pobierz bezpłatny „Przewodnik po skutecznym rozwoju” i efektywnie zarządzaj rozwojem pracowników! Pobierz przewodnik: http://bit.ly/28887xt
Case study przedstawiające problemy w procesie zarządzania zmianą. Autor: Katarzyna Łukaszuk, więcej na blogu o skutecznym wprowadzaniu zmian w przedsiębiorstwach www.lukaszuk.com
Minęły już czasy, w których hierarchia korporacyjna wyznaczała menedżerom drogę na szczyt, a kryteria awansu były ściśle określone. Dziś firmy zmieniają się tak szybko, że menedżerowie sami muszą kształtować swoje kariery, co wymaga od nich opanowania sztuki samodzielnego rozwoju i nieustającego uczenia się.
Szybkie tempo rozwoju biznesu i ciągłe zmiany w otoczeniu zwiększają oczekiwania Zarządów wobec Działów HR, szczególnie w zakresie posiadania odpowiedniej kadry menedżerskiej. Standardowo kadrę menedżerską próbuje się rozwijać z wykorzystaniem szkoleń lub coachingu. Jednak w bardzo wielu przypadkach proces dochodzenia do oczekiwanych zmian w zachowaniu menedżerów jest czasochłonny, kosztowny oraz niepewny.
Agile - metodyki zwinne.
Spis treści:
1. Wstęp do metodyk zwinnych – manifest i zasady Agile.
2. Dostarczanie oparte na wartości – ocena, planowanie, dostarczanie, weryfikowanie i monitorowanie wartości.
3. Zaangażowanie interesariuszy – współpraca i komunikacja, przywództwo (rozdział w opracowaniu).
4. Wydajność zespołów – co to jest, od czego zależy i jak ją poprawiać.
5. Planowanie adaptacyjne – koncepcje planowania, estymacja, planowanie zwinne.
6. Problemy – jakość, wykrywanie, zapobieganie i rozwiązywanie problemów.
7. Ciągłe doskonalenie – retrospekcje i udoskonalanie procesów.
8. Opis najpopularniejszych metodyk – SCRUM.
Human czy Resources? Opowieść o projekcie HR. Magdalena RobakZAI Magdalena Robak
Na ile deklaracje dotyczące idei i celów wdrażania projektów HR (w tym przypadku systemu ocen) pokrywają się z rzeczywistymi działaniami? Zapraszam do opowieści o pewnym projekcie... Z analizą i wnioskami :)
Czym różni się przywództwo managerów Toyoty od pozostałych nieleanowych przedsiębiorstw?Jak wspierać zmiany, jak się komunikować i dawać konstruktywną informację zwrotną?O strukturze, rozwiązywaniu problemów i wspieraniu kultury ciągłego udoskonalania dowiecie się właśnie na szkleniu z lean leadership.
W prezentacji zaprezentowano koncepcję zarządzania procesami, a następnie założenia rachunku kosztów działań.
Materiał został opracowany dla Wyższej Szkoły Bankowej o/Chorzów.
Dynamiczne aspekty procesów biznesowych.Tomasz Gzik
W ostatnich latach w obszarze zarządzania i systemów informatycznych szeroko dyskutowany jest sposób uwzględnienia w nich dynamicznych aspektów procesów biznesowych. Zagadnienie to określane jest m.in. jako Dynamiczne Zarządzanie Procesami Biznesowymi (ang. Dynamic Business Process Management, DBPM) lub BPM 2.0. Jest to rozwinięcie tradycyjnego Zarządzania Procesami Biznesowymi (ang. Business Process Management, BPM) o tzw. aspekt dynamiczny. Dostępne próby definiowania DBPM łączy wspomniany aspekt dynamiczny, który przeważnie sprowadzany jest do jednej z cech procesów biznesowych, tj. przebiegu, z pominięciem pozostałych. W prezentacji zaadresowano zagadnienie dynamicznych procesów biznesowych, wskazano definicje oraz określono kierunki prac rozwojowych zorientowanych na praktyczne zastosowanie przedstawionych zagadnień.
Teraz już jesteś Menedżerem. Zostałeś(aś) doceniony(a), masz wreszcie to czego chciałeś(aś) – więcej samodzielności i odpowiedzialności... Ale także spore wyzwania. Od czego zacząć? Co powiedzieć gdy...? Przedstawiamy Ci kilka wskazówek...
Dialog oparty na partnerskich relacjach oferta szkoleń i usług prooptimaTomasz Kras
Oferta katalogu usług firmy doradczo-szkoleniowej ProOptima. Prowadzimy szkolenia z obsługi klienta, obsługi trudnego klienta, dla działów Obsługi Klienta i Sprzedaży. ProOptima realizuje szkolenia menedżerskie dedykowane, szkolenia menedżerskie dla wyższej, średniej kadry kierowniczej a także szkolenie menedżerskie dla kierowników liniowych. Doskonalimy umiejętności komunikacji podczas szkoleń z prezentacji, wystąpień publicznych. Szkolimy także z umiejętności osobistych i interpersonalnych menedżerów i zespoły pracowników. Szkolenia mają charakter warsztatowy gdzie doskonalimy umiejętności, kształtujemy postawy pro-klienckie. Szkolenia ProOptima prowadzą doświadczeni trenerzy. Szkolenia dedykowane oparte są o diagnozę potrzeb szkoleniowych dopasowujących szkolenie do kontekstu biznesowego.
Realizujemy szkolenia warsztatowe i treningi umiejętności komunikowania w relacjach pracownik - Klient, szef – podwładny, zespół. Naszą domeną jest kształtowanie postaw pro-klienckich i doskonalenie umiejętności decydujących o wyróżniającej jakości obsługi Klienta, dzięki której firma buduje trwalszą, unikalną wobec konkurentów i trudną do skopiowania przewagę konkurencyjną. U pracowników pierwszej linii kontaktu z Klientami doskonalimy umiejętności obsługi Klienta, a u kadry kierowniczej umiejętności menedżerskie. Nowych menedżerów uczymy jak stawać się świadomymi liderami, którzy angażują swoją energię w to, co najważniejsze dla przewodzenia małym zespołom, a przy tym budują swój autorytet i kształtują indywidualny styl zarządzania. Doświadczonym menedżerom poprzez coaching i zaawansowane szkolenia menedżerskie pomagamy zweryfikować swoje postawy i nawyki w myśleniu i działaniu na bardziej produktywne. Inspirujemy ich do tego, by stali się menedżerami coachami - za którymi zespoły podążają a pracownicy angażują się w realizację nawet najambitniejszych celów. Podpowiadamy jak kształtować postawę nowoczesnego szefa, który zarządza sercami i umysłami pracowników, a nie tylko ich rękami do pracy. Działy HR wspieramy w budowaniu kultury otwartej komunikacji wewnątrz firmy oraz produktywnych relacji w zespołach, które lepiej współpracując osiągają więcej. Wszystkim pracownikom pomagamy zwiększać skuteczność osobistą w osiąganiu rezultatów. Każdy człowiek jest bowiem obdarzony unikalnymi talentami, które może rozwijać (poprzez właściwie prowadzony trening) a potem wykorzystywać z korzyścią dla firmy, w której pracuje. Naszym priorytetem jest zmiana w zachowaniu i postawie uczestników, a nie ich zadowolenie. Projekty szkoleniowo-wdrożeniowe są bowiem inwestycją, która ma doprowadzić do realnej, a nie tylko potencjalnej zmiany w zachowaniach uczestników. Uczestnicy naszych szkoleń wychodzą poza strefę komfortu. Zaczynają działać: wyznaczają sobie nowe cele, stopniowo zmieniają nawyki, nabywają kompetencje, które wcześniej wydawały się poza ich zasięgiem. Wymaga to ścisłej współpracy z menedżerami i działem HR.
Minęły już czasy, w których hierarchia korporacyjna wyznaczała menedżerom drogę na szczyt, a kryteria awansu były ściśle określone. Dziś firmy zmieniają się tak szybko, że menedżerowie sami muszą kształtować swoje kariery, co wymaga od nich opanowania sztuki samodzielnego rozwoju i nieustającego uczenia się.
Szybkie tempo rozwoju biznesu i ciągłe zmiany w otoczeniu zwiększają oczekiwania Zarządów wobec Działów HR, szczególnie w zakresie posiadania odpowiedniej kadry menedżerskiej. Standardowo kadrę menedżerską próbuje się rozwijać z wykorzystaniem szkoleń lub coachingu. Jednak w bardzo wielu przypadkach proces dochodzenia do oczekiwanych zmian w zachowaniu menedżerów jest czasochłonny, kosztowny oraz niepewny.
Agile - metodyki zwinne.
Spis treści:
1. Wstęp do metodyk zwinnych – manifest i zasady Agile.
2. Dostarczanie oparte na wartości – ocena, planowanie, dostarczanie, weryfikowanie i monitorowanie wartości.
3. Zaangażowanie interesariuszy – współpraca i komunikacja, przywództwo (rozdział w opracowaniu).
4. Wydajność zespołów – co to jest, od czego zależy i jak ją poprawiać.
5. Planowanie adaptacyjne – koncepcje planowania, estymacja, planowanie zwinne.
6. Problemy – jakość, wykrywanie, zapobieganie i rozwiązywanie problemów.
7. Ciągłe doskonalenie – retrospekcje i udoskonalanie procesów.
8. Opis najpopularniejszych metodyk – SCRUM.
Human czy Resources? Opowieść o projekcie HR. Magdalena RobakZAI Magdalena Robak
Na ile deklaracje dotyczące idei i celów wdrażania projektów HR (w tym przypadku systemu ocen) pokrywają się z rzeczywistymi działaniami? Zapraszam do opowieści o pewnym projekcie... Z analizą i wnioskami :)
Czym różni się przywództwo managerów Toyoty od pozostałych nieleanowych przedsiębiorstw?Jak wspierać zmiany, jak się komunikować i dawać konstruktywną informację zwrotną?O strukturze, rozwiązywaniu problemów i wspieraniu kultury ciągłego udoskonalania dowiecie się właśnie na szkleniu z lean leadership.
W prezentacji zaprezentowano koncepcję zarządzania procesami, a następnie założenia rachunku kosztów działań.
Materiał został opracowany dla Wyższej Szkoły Bankowej o/Chorzów.
Dynamiczne aspekty procesów biznesowych.Tomasz Gzik
W ostatnich latach w obszarze zarządzania i systemów informatycznych szeroko dyskutowany jest sposób uwzględnienia w nich dynamicznych aspektów procesów biznesowych. Zagadnienie to określane jest m.in. jako Dynamiczne Zarządzanie Procesami Biznesowymi (ang. Dynamic Business Process Management, DBPM) lub BPM 2.0. Jest to rozwinięcie tradycyjnego Zarządzania Procesami Biznesowymi (ang. Business Process Management, BPM) o tzw. aspekt dynamiczny. Dostępne próby definiowania DBPM łączy wspomniany aspekt dynamiczny, który przeważnie sprowadzany jest do jednej z cech procesów biznesowych, tj. przebiegu, z pominięciem pozostałych. W prezentacji zaadresowano zagadnienie dynamicznych procesów biznesowych, wskazano definicje oraz określono kierunki prac rozwojowych zorientowanych na praktyczne zastosowanie przedstawionych zagadnień.
Teraz już jesteś Menedżerem. Zostałeś(aś) doceniony(a), masz wreszcie to czego chciałeś(aś) – więcej samodzielności i odpowiedzialności... Ale także spore wyzwania. Od czego zacząć? Co powiedzieć gdy...? Przedstawiamy Ci kilka wskazówek...
Dialog oparty na partnerskich relacjach oferta szkoleń i usług prooptimaTomasz Kras
Oferta katalogu usług firmy doradczo-szkoleniowej ProOptima. Prowadzimy szkolenia z obsługi klienta, obsługi trudnego klienta, dla działów Obsługi Klienta i Sprzedaży. ProOptima realizuje szkolenia menedżerskie dedykowane, szkolenia menedżerskie dla wyższej, średniej kadry kierowniczej a także szkolenie menedżerskie dla kierowników liniowych. Doskonalimy umiejętności komunikacji podczas szkoleń z prezentacji, wystąpień publicznych. Szkolimy także z umiejętności osobistych i interpersonalnych menedżerów i zespoły pracowników. Szkolenia mają charakter warsztatowy gdzie doskonalimy umiejętności, kształtujemy postawy pro-klienckie. Szkolenia ProOptima prowadzą doświadczeni trenerzy. Szkolenia dedykowane oparte są o diagnozę potrzeb szkoleniowych dopasowujących szkolenie do kontekstu biznesowego.
Realizujemy szkolenia warsztatowe i treningi umiejętności komunikowania w relacjach pracownik - Klient, szef – podwładny, zespół. Naszą domeną jest kształtowanie postaw pro-klienckich i doskonalenie umiejętności decydujących o wyróżniającej jakości obsługi Klienta, dzięki której firma buduje trwalszą, unikalną wobec konkurentów i trudną do skopiowania przewagę konkurencyjną. U pracowników pierwszej linii kontaktu z Klientami doskonalimy umiejętności obsługi Klienta, a u kadry kierowniczej umiejętności menedżerskie. Nowych menedżerów uczymy jak stawać się świadomymi liderami, którzy angażują swoją energię w to, co najważniejsze dla przewodzenia małym zespołom, a przy tym budują swój autorytet i kształtują indywidualny styl zarządzania. Doświadczonym menedżerom poprzez coaching i zaawansowane szkolenia menedżerskie pomagamy zweryfikować swoje postawy i nawyki w myśleniu i działaniu na bardziej produktywne. Inspirujemy ich do tego, by stali się menedżerami coachami - za którymi zespoły podążają a pracownicy angażują się w realizację nawet najambitniejszych celów. Podpowiadamy jak kształtować postawę nowoczesnego szefa, który zarządza sercami i umysłami pracowników, a nie tylko ich rękami do pracy. Działy HR wspieramy w budowaniu kultury otwartej komunikacji wewnątrz firmy oraz produktywnych relacji w zespołach, które lepiej współpracując osiągają więcej. Wszystkim pracownikom pomagamy zwiększać skuteczność osobistą w osiąganiu rezultatów. Każdy człowiek jest bowiem obdarzony unikalnymi talentami, które może rozwijać (poprzez właściwie prowadzony trening) a potem wykorzystywać z korzyścią dla firmy, w której pracuje. Naszym priorytetem jest zmiana w zachowaniu i postawie uczestników, a nie ich zadowolenie. Projekty szkoleniowo-wdrożeniowe są bowiem inwestycją, która ma doprowadzić do realnej, a nie tylko potencjalnej zmiany w zachowaniach uczestników. Uczestnicy naszych szkoleń wychodzą poza strefę komfortu. Zaczynają działać: wyznaczają sobie nowe cele, stopniowo zmieniają nawyki, nabywają kompetencje, które wcześniej wydawały się poza ich zasięgiem. Wymaga to ścisłej współpracy z menedżerami i działem HR.
Y-Consulting - Prezentacja działalności i zespołuY-Consulting
Firma doradcza Y-Consulting
Doradztwo organizacyjne | Szkolenia i Procesy Rozwojowe | Diagnoza | Employer Branding | Zarządzanie Talentami | Sprzedaż Doradcza
Zajmujemy się projektowaniem i wdrażaniem rozwiązań doradczych w zakresie spraw personalnych, budowy wizerunku i zwiększania efektywności organizacji, a także procesami oceny i rozwoju kompetencji pracowników.
Zapraszamy do zapoznania się z prezentacją naszej firmy, jej działalności, partnerów biznesowych oraz kompetencji członków naszego zespołu wraz ze skróconym opisem metodologii naszej pracy.
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywowaćJoanna Tonkowicz
Kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie - wszyscy to wiemy, szczególnie po czasach pandemii, która wystawiła wiele strategii w kierunku nowego podejścia. Bez ludzi - nic nie zmienimy. Innowacja powstaje tam, gdzie ludzie mają odwagę podejmować decyzje, myślą poza schematami i podejmują wyzwanie. Prezentacja była nawigacją do webinaru na temat kultury organizacyjne proinnowacyjnej. Materiał video z wystąpienia dostępny w social media Absolvent Consulting
Zintegrowany system Lean Management
Jeśli ktoś by mnie zapytał: W jaki sposób moja firma mogłaby stać się organizacją Lean? odpowiedziałbym: W pierwszej kolejności musisz zrozumieć, że twoją firmę budują trzy obszary. Są to: system zarządzający, system operacyjny oraz postawy, umiejętności i zachowania pracowników. Opisanie firmy w taki sposób – tzn. przypisanie określonych osób oraz działań do konkretnych obszarów, zaprocentuje wiedzą jak i gdzie należy stosować określone narzędzia czy techniki.
Autor: dr Wojciech Josek
Project: People Edu | KPI & OKR | Paulina DrygałaProject: People
Jak wiesz, dzielenie się wiedzą jest core naszego Zespołu dlatego dzisiaj powiemy Ci nieco więcej o KPI i OKR. To narzędzia, które pozwolą Ci przełożyć wyznaczone cele na konkretne działania, które zmierzysz w oparciu o ustalone kluczowe rezultaty.
Paulina Drygała Zakochana w formie warsztatowej i partnerskim podejściu do współpracy z klientem. Specjalizuje się w działaniach personal brandingowych oraz strategicznych.
Świetnie odnajduje się w projektach Lean Startupowych, które prowadzone są w warunkach skrajnej niepewności, bez jasno określonej wizji końca.
Paulina jest również specjalistką od content marketingu. Wspiera klientów w procesie tworzenia treści w oparciu o strategię marketingową.
Prowadziła warsztaty z zakresu personal brandingu m.in. podczas PRCamp.
Prywatnie pasjonatka kina z okresu Golden Age, wysokogatunkowych seriali i sportów wodnych.
Project: People to agencja Lean Strategy założona przez Beatę Mosór-Szyszkę i Joannę Ostafin w 2016 roku. W ciągu zaledwie 4 lat mieliśmy przyjemność współpracować z ponad 160 klientami na całym świecie (np.: Niemcy, Wielka Brytania, USA, Singapur, Wenezuela) i zbudowaliśmy rozpoznawalność zarówno wśród korporacji, jak i startupów.
Jako agencja strategiczna zajmujemy się tworzeniem strategii biznesowych i marketingowych, digital marketingiem oraz UX i UI. Pomagamy naszym klientom zdefiniować ich strategię działania.
Similar to IAKG Rozwój Menedżerów Przez Wyzwnia - prezentacja programu. (20)
IAKG Rozwój Menedżerów Przez Wyzwnia - prezentacja programu.
1. RPW™ - Rozwój Przez
Wyzwania
Jak efektywnie zmieniać
zachowanie menedżerów?
12.2014
2. Rozwój Menedżerów Przez Wyzwania
Liderzy o wyzwaniach i doświadczeniu
Przywódcy jutra uczą się radząc sobie z dzisiejszymi wyzwaniami.
Musisz wziąć tych, którzy najlepiej rokują i wysłać ich tam gdzie jest akcja.
Liderzy powstają w ogniu doświadczenia.
Carlos Ghosn, CEO Nissana i Renault
Tłumaczenie własne (Ghosn & Ries, 2005, pp. 152–153).
Nie wierzę w intuicję.
Może powiem teraz coś kontrowersyjnego, ale intuicja to są po prostu doświadczenia,
których nie potrafimy świadomie powiązać.
Jeśli człowiek nie ma doświadczeń to nie ma intuicji, a decyduje o tym rachunek
prawdopodobieństwa.
Michał Bichta, managing Director, Merck Sp .z o.o.
Dobre przywództwo. Najlepsze praktyki polskich liderów biznesu.
A. Drzewiecki D. Chełmiński, E. Kubica (s.173) Wolters Kluwer, Warszawa 2011
3. Center for Creative Leadership* zaprezentowało metaanalizy badań światowych z zakresu
skuteczności różnych podejść do rozwoju wysoko-efektywnych menedżerów. Badania objęły lata
1981 - 2010 i stanowią największy obecnie dostępny zbiór rekomendacji do budowania
programów rozwojowych.
Rozwój menedżerów przez wyzwania
Co najsilniej wpływa na rozwój menedżerów?
*70-20-10 From Research to Rules to Real World Practices, Cindy McCauley, A presentation for the Council of Learning, Development and Organizational
Performance, January 25, 2012
70%
20%
10%
0%
0%
Wyzwania rozwojowe w pracy
Współpracownicy
Szkolenia i warsztaty
Zdarzenia krytyczne
Osobiste doświadczenia
4. Wyzwanie to ambitne zadanie do
osobistego wykonania, które
wynika z roli jaką pełni menedżer i
z odpowiedzialności jaką ma na
swoim stanowisku.
Wyzwanie jest dostosowane do
wyników diagnozy psychologicznej
danego menedżera jak i do
specyfiki konkretnej organizacji.
Dobrze, gdy wyzwanie dla
menedżera w jego ocenie jest
wymagające oraz względnie nowe.
Co to jest wyzwanie?
Definicja wyzwania
5. Rozwój Menedżerów przez Wyzwania - RPW™
7 zasad
1. Przywództwo pochodzi z doświadczenia.
2. Pewne doświadczenia znaczą więcej niż inne (można wyróżnić
doświadczenia rozwojowe i nierozwojowe)
3. Doświadczenia rozwojowe to te, które w percepcji menedżera są dla
niego wyzwaniem.
4. Różne doświadczenia pozwalają się rozwijać w zakresie którego
dotyczą.
5. Praca i obowiązki zawodowe mogą zostać tak zaprojektowane, żeby
zapewniać rozwój w miejscu pracy.
6. Menedżerowie mogą wziąć dla siebie dużo wyzwań pomimo
oczywistych przeszkód.
7. Rozwój odbywa się w miejscu pracy i jest dynamiczny oraz zmienny.
M.W. McCall, Recasting Leadership Development, „Industrial and Organizational Psychology”, 2010, nr 3, s. 3–19.
6. Schemat działania przy programie Rozwój Przez Wyzwania
Najpierw diagnoza potem działanie
Typowa realizacja całego procesu rozwojowego trwa 8 do 10 tygodni. Czas
potrzebny na realizację konkretnego projektu rozwojowego jest zależny od
dostępności menedżerów oraz sprawności współpracy pomiędzy Klientem a IAKG.
7. Badanie diagnostyczne
Najpierw diagnoza potem działanie
Narzędzia, które są stosowane przez IAKG pozwalają na uchwycenie całościowego obrazu człowieka w kontekście pracy. Jest to
możliwe dzięki metodycznemu pomiarowi na różnych poziomach wglądu oraz znajomości relacji jakie występują pomiędzy nimi.
8. Czym różni się konsultant od coacha i trenera?
Konsultant pracuje z całym system
Źródło: Vademecum Pracodawcy 2014, Mieszko Maj i dr Victor Wekselberg, Badania obalają mity o rozwoju menedżerów , s 122-126.
http://www.iakg.pl/images/stories/iakg_badania_rozwoj_przez_wyzwania.pdf
9. Case study – dyrektor sprzedaży
Najpierw diagnoza potem działanie – część 1 z 5
Jan Kowalski – dyrektor sprzedaży
1. Analiza stanowiska pracy: Jan Kowalski zarządza 6 osobowym zespołem
sprzedażowym.
Główne zadania Jana:
• realizacja budżetów kwartalnych firmy w poddziale na cele
poszczególnych handlowców jak i swoje
• utrzymywanie pożądanego poziomu marży na wszystkich
kontraktach
• rozwój zespołu handlowego
• współpraca z działem operacyjnym pod względem kosztów obsługi
• zdobywanie określonego rodzaju klientów pożądanych przez
zarząd.
2. Bateria testów IAKG – podstawowe wnioski: Jan jest menedżerem o dużej
zdolności wpływu zarówno na klientów jak i na współpracowników,
jednocześnie ma bardzo słabe wyniki w planowaniu operacyjnym oraz
ustalaniu celów. Jego styl wpływania na innych zbyt często jest oparty na
emocjach, a zbyt rzadko na racjonalnych przesłankach.
10. Case study – dyrektor sprzedaży
Najpierw diagnoza potem działanie – część 2 z 5
Jan Kowalski – dyrektor sprzedaży
3. Wywiad: Po feedbacku dotyczącym wyników testów Jan przyznaje, że nie radzi
sobie z planowaniem operacyjnym (do niedawna delegował je asystentce,
która odeszła na urlop macierzyński i obecnie często nie radzi sobie z
natłokiem małych spraw). Cotygodniowe spotkania, które Jan organizuje,
często nie mają wyraźnej struktury ani celów. Jan również bywa
niekonsekwentny wobec pracowników, a cele, które im ustala zbyt często są
nierealne. Jan zgadza się, że to, co go najbardziej motywuje w pracy to
wyzwania.
4. Ustalenie celów rozwojowych: ustalono z Janem następujące cele na
najbliższe 3 miesiące:
1. Zwiększenie efektywności prowadzenia spotkań z zespołem
sprzedażowym (w odniesieniu do realizacji celów spotkań i czasu jaki
zajmują)
2. Zwiększenie jakości raportowania (zarówno Jana jak i podległego mu
zespołu)
3. Zwiększenie dochodowości kontraktów u 2 handlowców
(u jednego o 15 pkt. % u drugiego o 22 pkt. %)
4. Zwiększenie ilości umówionych spotkań (w podziale na konkretnych
handlowców)
11. Case study – dyrektor sprzedaży
Najpierw diagnoza potem działanie – część 3 z 5
Praca z jednym menedżerem
trwa przez okres około 6-8
tygodni.
Odpowiednio dobrane zadania i cykl spotkań w miejscu pracy, uzupełniony bieżącym
wsparciem przez telefon, e-mail, Skype.
W zależności od potrzeb, konsultant współpracuje z bezpośrednim przełożonym menedżera
oraz jego otoczeniem organizacyjnym menedżera.
12. Case study – dyrektor sprzedaży
Najpierw diagnoza potem działanie – część 4 z 5
Jan Kowalski – dyrektor sprzedaży
Działanie:
Cykl 5 indywidualnych spotkań z konsultantem IAKG. Podczas 4-godzinnych spotkań prowadzony był:
konsulting, spotkania towarzyszące, training on the job.
Rezultaty:
1. Zwiększenie efektywności prowadzenia spotkań z zespołem sprzedażowym.
(Wprowadzenie struktury spotkania, celów i agendy)
Obecnie spotkania trwają od 30 do 45 minut, są prowadzone zgodnie z agendą ułożoną przez Jana, mają
wyraźną strukturę i kończą się konkretnymi ustaleniami. Wprowadzono również ankietowy system
ewaluacji spotkań z zespołem sprzedażowym.
2. Zwiększenie jakości raportowania
(ustalenie standardu raportowania oraz jego częstotliwości)
W wyniku prowadzonych działań najpierw Jan sprecyzował czego konkretnie wymaga przy
raportowaniu, ustalił kryteria jakościowe wpisów w CRM, delegował na dział IT przeniesienie 2 raportów
excelowych do aplikacji on-line.
Jan wprowadził tygodniowe raporty w postaci mapy myśli przy jednoczesnym ustaleniu „złotej godziny
raportowania”, do końca której dostaje od zespołu ich indywidualne wyniki potrzebne do opracowania
raportu zbiorczego. Wówczas Jan rozpoczyna swoją „złota godzinę raportowania” podczas której zespół
wie, że nie należy mu przeszkadzać.
13. Case study – dyrektor sprzedaży
Najpierw diagnoza potem działanie – część 5 z 5
Jan Kowalski – dyrektor sprzedaży
3. Zwiększenie dochodowości kontraktów u 2 handlowców
(u jednego o 15 pkt. % u drugiego o 22 pkt. %)
Jan zwiększył swoje zainteresowanie wszystkimi działaniami w całym procesie sprzedaży u 2
handlowców, którzy mieli marżowe wyniki poniżej oczekiwań. Jan ustalił z dwoma handlowcami
indywidualny plan naprawczy, który został wraz z nim zrealizowany przez podwójne spotkania
(Jan jeździł w roli obserwatora na 2 spotkania tygodniowo do każdego handlowca, prowadząc
kartę oceny), a także wysłał cały zespół na szkolenia z zakresu negocjacji. Ponadto Jan ustalił
spotkania dotyczące przeglądu rentowności portfela klientów, na których wspólnie ze swoim
zespołem wypracowuje strategię działań z konkretnymi klientami (rezygnacja z klienta,
renegocjacje umów, przekazanie klienta). Z racji zmian portfelowych wskaźniki marżowe co
prawda podwyższyły się, lecz wskaźniki obrotowe spadły, sytuacja ta jednak była kontrolowana i
po 4 miesiącach obaj handlowcy osiągnęli odpowiednie poziomy wysokości marż oraz obrotów.
4. Zwiększenie liczby umówionych spotkań
(z 8 do 12 spotkań na handlowca)
Jan wypracował z zespołem kilka działań usprawniających pracę dotyczącą kwalifikowania firm na
potencjalnych klientów. Jan wypracował z każdym handlowcem jego indywidualne godziny
dzwonienia (umawianie spotkań), wprowadzono również oczekiwany standard liczby
miesięcznych spotkań z potencjalnymi klientami (w liczbie 15 spotkań). W wyniku podjętych
działań zanotowano 25% wzrost liczby umawianych spotkań. Liczba umówionych spotkań nie
wlicza się do kwartalnej oceny pracy handlowca, w związku z tym Jan skupia się na egzekwowaniu
obrotowego i marżowego planu sprzedaży, interweniuje gdy liczba nowych spotkań jest mniejsza
niż 12 w miesiącu.
14. Podsumowanie programu RPW™
1. Diagnoza: jakie zachowania menedżera są możliwe do zmiany na
zgodne z celami organizacji.
2. Określenie wyzwań do zrealizowania w miejscu pracy.
3. Praca nad zmianą nawyków.
4. Zmiana nawyków na pożądane w okresie 6-8 tygodni.
Korzyści dla organizacji
Skuteczne, motywujące narzędzie. Nie jest
to coaching ani szkolenie.
Szybka korekta zachowania w pożądanym
kierunku.
Pełna kontrola procesu za pomocą
automatycznego systemu raportowania.
Korzyści dla rozwijanych menedżerów
Dostęp do profesjonalnej diagnozy
psychologicznej.
Bezpośrednia praca z konsultantem nad
rozwiązywaniem bieżących problemów.
Dostęp do profesjonalnej wiedzy i
unikalnych doświadczeń menedżerskich.
15. Przed rozpoczęciem działań rozwojowych …
„Od każdego należy wymagać tylko tego,
co może dać. Autorytet opiera się przede
wszystkim na rozsądku.”
Antoine'a de Saint-Exupéry
Mały książę.