Run, startup, run! - Jak przekształcić pomysł w biznes? Metoda Running Lean ...Project: People
Dlaczego nie powinniśmy się zakochiwać w naszych pomysłach na biznes? Czemu powinniśmy pokochać problemy? Jak uwolnić się od naszego pomysłu? Na czym polega Running Lean i Lean Canvas?
Odpowiedzi na te pytania znajdziemy w prezentacji z warsztatów przeprowadzonych w ramach Kreatywnego Piątku w RARR.
"Run, startup, run" opowiada o tym, dlaczego nie powinniśmy kochać naszych pomysłów na biznes, tylko problemy i jak przejść od planu A, do planu, który okaże się sukcesem - a to wszystko na podstawie metodyki Running Lean stworzonej przez Asha Maurya.
Kreatywny Piątek, RARR, Rzeszów, 2016
Testowanie hipotez zawartych w modelu biznesowym startupuProject: People
Jak przekształcić pomysł w biznes? Co dalej zrobić ze swoim Lean Canvas? Jak rozmawiać z ludźmi o ich problemach i tworzyć w oparciu o ich potrzeby biznes? Jak weryfikować cenę naszego produktu lub usługi?
Na te i inne pytania można znaleźć odpowiedź w naszej prezentacji przygotowanej specjalnie na warsztat pt. "Kreatywny Piątek" dla Rzeszowskiej Agencji Rozwoju Regionalnego.
Kreatywny Piątek, RARR, Rzeszów, 2016
Palladium webinar 2g13-menedżerowie i pracownicyFabrizio Rotunno
tematem tego webinar'u jest współgranie pomiędzy spontanicznym wkładem pracowników i niezbędną wizją i strategią menedżera. Pokazywałem niektóre narzędzia które pozwolą menedżerowi zarządzać rozwojem umiejętności i wiedzy swoich pracowników, jak również skutecznie rozwiązać problemy zamiast tylko ustalić błędów i winnych.
Run, startup, run! - Jak przekształcić pomysł w biznes? Metoda Running Lean ...Project: People
Dlaczego nie powinniśmy się zakochiwać w naszych pomysłach na biznes? Czemu powinniśmy pokochać problemy? Jak uwolnić się od naszego pomysłu? Na czym polega Running Lean i Lean Canvas?
Odpowiedzi na te pytania znajdziemy w prezentacji z warsztatów przeprowadzonych w ramach Kreatywnego Piątku w RARR.
"Run, startup, run" opowiada o tym, dlaczego nie powinniśmy kochać naszych pomysłów na biznes, tylko problemy i jak przejść od planu A, do planu, który okaże się sukcesem - a to wszystko na podstawie metodyki Running Lean stworzonej przez Asha Maurya.
Kreatywny Piątek, RARR, Rzeszów, 2016
Testowanie hipotez zawartych w modelu biznesowym startupuProject: People
Jak przekształcić pomysł w biznes? Co dalej zrobić ze swoim Lean Canvas? Jak rozmawiać z ludźmi o ich problemach i tworzyć w oparciu o ich potrzeby biznes? Jak weryfikować cenę naszego produktu lub usługi?
Na te i inne pytania można znaleźć odpowiedź w naszej prezentacji przygotowanej specjalnie na warsztat pt. "Kreatywny Piątek" dla Rzeszowskiej Agencji Rozwoju Regionalnego.
Kreatywny Piątek, RARR, Rzeszów, 2016
Palladium webinar 2g13-menedżerowie i pracownicyFabrizio Rotunno
tematem tego webinar'u jest współgranie pomiędzy spontanicznym wkładem pracowników i niezbędną wizją i strategią menedżera. Pokazywałem niektóre narzędzia które pozwolą menedżerowi zarządzać rozwojem umiejętności i wiedzy swoich pracowników, jak również skutecznie rozwiązać problemy zamiast tylko ustalić błędów i winnych.
Zmieniające się warunki pracy wymuszają na nas ciągłe doskonalenie. Nowe narzędzia determinują nie tylko konieczność przyswojenia nowej wiedzy, ale również pociągają za sobą zmiany organizacyjne i kulturowe. Bez ciągłego doskonalenia pracowników trudno o rozwój organizacji. Jak od działania ad-hoc przejść ku strategii rozwoju spójnej ze strategią biznesową? Pobierz bezpłatny „Przewodnik po skutecznym rozwoju” i efektywnie zarządzaj rozwojem pracowników! Pobierz przewodnik: http://bit.ly/28887xt
Katowice entrepreneuria lean canvas workshop Jan Kaczmarek
Workshon with Lean Canvas model for Entrepreneuria.eu startup weekend in Katowice. Why worth using. But just a model. Elements of the model discussed. How to fill in business model canvas. Useful questions to guide you through the process.
W materiale znajdziesz 11 kluczowych kompetencji organizacyjnych wraz z opisem zachowań, które można wykorzystać w opisie wartości firmy, kształtowaniu pożądanych zachowań wśród pracowników, menedżerów i w konsekwencji budowanie wokół tych zachowań elementów kultury organizacyjnej.
Tych 11 elementów zostało wybranych i użytych do stworzenia osi dyskusji nad zachowaniami w organizacji, które w konsekwencji doprowadzają do podniesienia efektywności funkcjonowania całej firmy.
Stanowiły punkt odniesienia i ocen pracowniczych do poziomu konkretnego stanowiska.
Materiał do bezpłatnego pobrania.
Prosimy o cytowanie źródła.
Manage or Die Team
Identyfikacja punktów styku pomiędzy klientem a firmą jest pierwszym krokiem do stworzenia produktów i usług, które są naprawdę wartościowe. Zbyt często firmy koncentrują się na swoich wewnętrznych procesach nie dostrzegając kontekstu w którym funkcjonują ich użytkownicy, przeskakując do fazy projektowania bez odpowiedniego przygotowania.
Modele mentalne (mental models) odnoszą się do klasy diagramów, które ujawniają punkty styku pomiędzy klientem a tym co może zaoferować mu firma. Są one odpowiednio kategoryzowane i wizualnie dostosowywane do pojedynczego opisu graficznego. Miejsca, w których stykają się obie strony (touchpoints), pokazują wzajemną interakcję oraz obszary, które można usprawnić.
Odpowiednie odwzorowanie rzeczywistości może wnieść nową jakość do rozwiązań, które przemówią do wielu zainteresowanych. Modele mentalne (oraz ich odmiany) są podstawowym narzędziem pozwalającym sprostać temu zadaniu.
Prezentacja pokazująca krok po kroku jak zaplanować działania w mediach społecznościowych. Przygotowana specjalnie na potrzeby internetu - wszystkie ważne informacje są w niej zawarte. Do podstawowych zastosowań nie wymaga komentarza.
Palladium webinar 1g13-inwestorzy i menedżerowieFabrizio Rotunno
jak planować i zarządzać przyszłością swojej firmy.
prezentacja ma na cel zwracanie uwagi na świadomie inwestowanie w doskonaleniu procesów firmowych poprzez utrzymanie stopnia zaangażowania menedżerów i pracowników.
Jak wykorzystać metody zwinne by bezpiecznie wrócić na rynek? Warsztat strategiczny w wersji one-page i działanie wykorzystujące zwinny cykl zmiany. Tylko tyle i aż tyle i na koniec same zyski.
More Related Content
Similar to prezentacja_prowadzene warsztatów_wyzwaniowych_kreatywnych_ogolnie.pptx
Zmieniające się warunki pracy wymuszają na nas ciągłe doskonalenie. Nowe narzędzia determinują nie tylko konieczność przyswojenia nowej wiedzy, ale również pociągają za sobą zmiany organizacyjne i kulturowe. Bez ciągłego doskonalenia pracowników trudno o rozwój organizacji. Jak od działania ad-hoc przejść ku strategii rozwoju spójnej ze strategią biznesową? Pobierz bezpłatny „Przewodnik po skutecznym rozwoju” i efektywnie zarządzaj rozwojem pracowników! Pobierz przewodnik: http://bit.ly/28887xt
Katowice entrepreneuria lean canvas workshop Jan Kaczmarek
Workshon with Lean Canvas model for Entrepreneuria.eu startup weekend in Katowice. Why worth using. But just a model. Elements of the model discussed. How to fill in business model canvas. Useful questions to guide you through the process.
W materiale znajdziesz 11 kluczowych kompetencji organizacyjnych wraz z opisem zachowań, które można wykorzystać w opisie wartości firmy, kształtowaniu pożądanych zachowań wśród pracowników, menedżerów i w konsekwencji budowanie wokół tych zachowań elementów kultury organizacyjnej.
Tych 11 elementów zostało wybranych i użytych do stworzenia osi dyskusji nad zachowaniami w organizacji, które w konsekwencji doprowadzają do podniesienia efektywności funkcjonowania całej firmy.
Stanowiły punkt odniesienia i ocen pracowniczych do poziomu konkretnego stanowiska.
Materiał do bezpłatnego pobrania.
Prosimy o cytowanie źródła.
Manage or Die Team
Identyfikacja punktów styku pomiędzy klientem a firmą jest pierwszym krokiem do stworzenia produktów i usług, które są naprawdę wartościowe. Zbyt często firmy koncentrują się na swoich wewnętrznych procesach nie dostrzegając kontekstu w którym funkcjonują ich użytkownicy, przeskakując do fazy projektowania bez odpowiedniego przygotowania.
Modele mentalne (mental models) odnoszą się do klasy diagramów, które ujawniają punkty styku pomiędzy klientem a tym co może zaoferować mu firma. Są one odpowiednio kategoryzowane i wizualnie dostosowywane do pojedynczego opisu graficznego. Miejsca, w których stykają się obie strony (touchpoints), pokazują wzajemną interakcję oraz obszary, które można usprawnić.
Odpowiednie odwzorowanie rzeczywistości może wnieść nową jakość do rozwiązań, które przemówią do wielu zainteresowanych. Modele mentalne (oraz ich odmiany) są podstawowym narzędziem pozwalającym sprostać temu zadaniu.
Prezentacja pokazująca krok po kroku jak zaplanować działania w mediach społecznościowych. Przygotowana specjalnie na potrzeby internetu - wszystkie ważne informacje są w niej zawarte. Do podstawowych zastosowań nie wymaga komentarza.
Palladium webinar 1g13-inwestorzy i menedżerowieFabrizio Rotunno
jak planować i zarządzać przyszłością swojej firmy.
prezentacja ma na cel zwracanie uwagi na świadomie inwestowanie w doskonaleniu procesów firmowych poprzez utrzymanie stopnia zaangażowania menedżerów i pracowników.
Jak wykorzystać metody zwinne by bezpiecznie wrócić na rynek? Warsztat strategiczny w wersji one-page i działanie wykorzystujące zwinny cykl zmiany. Tylko tyle i aż tyle i na koniec same zyski.
Similar to prezentacja_prowadzene warsztatów_wyzwaniowych_kreatywnych_ogolnie.pptx (20)
2. spis treści
część 1 kontekst pracy warsztatowej
część 2 krok 1- określenie stanu docelowego
część 3 krok 2- analiza stanu obecnego
część 4 krok 3A poszukiwanie rozwiązań, pobudzanie
kreatywności
część 5 krok 3B poszukiwanie rozwiązań
część 6 krok 4 ocena rozwiązań
część 7 krok 5 Action Plan
5. dwa typy sytuacji do pracy warsztatowej
■ wyzwania biznesowe
(makro-otoczenie)
■ codzienne
doświadczenia
biznesowe (mikro-
otoczenie)
6. rola i kluczowe zadania moderatora warsztatów
■ ułatwić zespołowi wypracowanie konkretnych wniosków/
działań, poprzez:
− pilnowanie celu/ czasu/ struktury/ dynamiki pracy
− dyscyplinowanie dyskusji - zwłaszcza gdy dużo emocji
− wprowadzanie narzędzi/ technik, ułatwiających osiągnięcie
celu
7. pamiętaj!
■ wspieraj pracę grupy
■ nie przekonuj do nowej/ innej wiedzy
■ aktywizuj wszystkich uczestników
■ pamiętaj o celu/ etapach/ czasie pracy warsztatowej
■ drąż ważne dla dyskusji wątki
■ ucinaj zbędne „ściany płaczu”
■ dbaj o jakość komunikacji między uczestnikami
■ podsumowuj każdy mały i duży etap skończonej pracy
■ pamiętaj o dokumentowaniu na flipchartach wspólnej pracy!
8. sposoby rozpoczynania pracy warsztatowej
1. przedstaw sytuację, która spowodowała, że się tu
spotykacie
2. zaprezentuj cel, wynikający z sytuacji
3. przedstaw główne punkty przebiegu warsztatu
4. przedstaw oczekiwania dotyczące efektu tej pracy
5. dopytaj o uwagi/ sugestie uczestników
9. schemat naszej wspólnej pracy
proponowane narzędzia/ metody, np:
– fotografia Stanu Docelowego
– Key Success Factors
– HPI (Human Performance Improvement)
prezentacja i omówienie kluczowych metod/ narzędzi do
określenia stanu docelowego
– jak funkcjonuje
– w jakich sytuacjach szczególnie warto wykorzystać
podział technik i narzędzi na mikro/ makro-otoczenie
10. etapy pracy warsztatowej
krok I - określenie stanu docelowego
krok II - analiza stanu obecnego
krok III A - poszukiwanie rozwiązań - pobudzenie
kreatywności
krok III B - poszukiwanie rozwiązań
krok IV - ocena rozwiązań zgodnie z wybranymi kluczowymi
elementami stanu docelowego
krok V - action plan
podsumowanie / wnioski
13. jak to działa?
fotografia stanu docelowego: (np.)
– jak chcemy, żeby wyglądały nasze działania po zmianie?
– jak chcemy, żeby wyglądał dział po zmianie?
– jak inni nas postrzegają (po zmianie)?
– co powinno o nas mówić otoczenie?
– co powinna o nas mówić/ myśleć konkurencja?
– w jaki sposób oddziałujemy na otoczenie?
– co mówią o nas klienci (wewnętrzni lub zewnętrzni)?
14. jak to działa?
fotografia sukcesu
– wykorzystujemy naukę płynącą z sukcesów i błędów
– najlepsze praktyki transferowane są do wszystkich, którym
mogą się przydać
– M i S wspólnie pracują nad problemami i uzgadniają
mechanizmy działań
– najlepsi pracują ze słabszymi nad poprawą ich efektywności
– powstają pomysły, które będą „sprytniejsze” niż konkurencji
– nad rozwojem poszczególnych Brandów M i S pracują razem
w dedykowanych zespołach
– M i S uczą się od siebie swoich sposobów myślenia
– M i S wychodzą ze swoich „silosów” i myślą i działają
systemowo
15. jak to działa?
Key Success Factors
– co jest dla nas czynnikiem sukcesu?
– jakie czynniki wpłyną na realizację naszej strategii?
– które z tych czynników mają największy wpływ?
– które z czynników mogą dać nam istotną przewagę
konkurencyjną?
– bez których czynników strategia nie zostanie zrealizowana?
16. Impact Mapa (Model HPI)
CELE kluczowe osoby
docelowe działania pracowników
Stan obecny
LUKA
Przyczyny
(ŹRÓDŁA)
Sposoby
(interwencje)
PROJEKTY HR
Wdrażanie:
Wsparcie dla menedżerów
Action Plan
Arkusze trudności i przeszkód
Monitoring wdrażania
Diagnoza rezultatów (nowy
sposób działania pracowników)
19. jak to działa?
diagram Ishikawy
A - problem/ wyzwanie
B - szczegółowe problemy
– Ludzie
– Metody
– Maszyny
– Materiały
– Zarządzanie
C - przyczyny problemów
C
C
C
C
C
C
C
B
B
B
B
B
B
A
C
20. Jak to działa?
analiza pola sił
co utrudnia / może utrudnić? co pomaga / może pomóc?
wzajemna niechęć obu działów
wrogość podsycana dotychczasową
postawą szefów działów M i S
zamknięcie się w swoich działowych
„silosach”
schematy myślowe pokutujące w obu
działach
brak umiejętności sprawnego
prowadzenia wspólnych spotkań
brak umiejętności praktycznego
zarządzania wiedzą i uczenia się na
bazie dobrych praktyk
zbyt mało okazji do wspólnej pracy S i
M
wyśrubowane cele motywują do
szukania usprawnień
jest od kogo się uczyć w Firmie
(dwóch bardzo skutecznych
Regionalnych Dyrektorów Sprzedaży)
zarząd bardzo zainteresowany
wdrożeniem praktycznego
zarządzania wiedzą i organizacyjnego
uczenia się
doskonały przykład ze strony jednego
z Brand managerów, dobrze
współpracującego ze Sprzedażą w
terenie
wszyscy czują potrzebę poprawy
współpracy na linii M-S
21. jak to działa?
analiza SWOT
SZANSE (O) ZAGROŻENIA (T)
MOCNE STRONY
(S)
SŁABOŚCI (W)
POZYTYWNE NEGATYWNE
WEWNĘTRZNE
ZEWNĘTRZNE
30. jak to działa?
burza mózgów
– zapisuj wszystkie pomysły
– zachęcaj do aktywności
– bez „rozmów na boku” – wszystkie pomysły, uwagi i
komentarze (byleby związane z pomysłem i konstruktywne)
rzucamy na forum
– zgromadź osoby z różnymi doświadczeniami
– skupiamy się na problemie / wyzwaniu, nie mieszamy etapów
generowania pomysłów z etapem ich oceny
– podtrzymuj dynamikę sesji
– podsumuj, uzyskaj aprobatę odnośnie wyników sesji, umów
się na przebieg dalszych prac nad problemem / wyzwaniem
31. jak to działa?
latająca burza mózgów
– Latającą Burzę Mózgów
stosujemy, gdy możemy
dany problem rozbić na
podproblemy (elementy
składowe) lub gdy jako
zespół musimy zająć się
naraz kilkoma problemami
32. jak to działa?
Odwrócona burza mózgów
– Problem:
– „Jak przekonać Klientów do
przejścia do Tpay?”
– Odwrócenie:
– „Co zrobić, aby Klienci
absolutnie nie chcieli
przejść do Tpay?”
33. jak to działa?
Blue Ocean
Który z czynników możemy wyeliminować w
działaniach strategicznych?
Które działania nie przynoszą żadnej wartości
dla firmy albo wręcz przeszkadzają/uszczuplają?
Którą działania są wykonywane bardziej z
przyzwyczajenia niż z konkretnej potrzeby
biznesowej?
Które działania są „kulą u nogi”?
Który z czynników można zredukować w działaniach
strategicznych?
Które działania są przeszacowane, zbyt duże
koszty w porównaniu do płynących z nich
korzyści?
Które działania można przekazać na zewnątrz
(outsourcing)?
W których działaniach powinniśmy zmniejszyć nasze
zaangażowanie?
Który z czynników należy wzmocnić w działaniach
strategicznych?
Który z czynników najmocniej przybliża nas do
realizacji strategii?
Który z czynników ma najbardziej korzystny stosunek
wniesionego wkładu do uzyskanego efektu?
Który z czynników jest za mało wykorzystany w
stosunku do jego wpływu na realizację celów?
Jakie czynniki nowe należy stworzyć w działaniach
strategicznych?
Którego z czynników ważnego dla realizacji
celów nam w tej chwili brakuje?
Jakie nowe czynniki w realizacji strategii powinniśmy
wziąć pod uwagę w związku z sytuacją na rynku lub
wewnętrzną?
34. jak to działa?
różne perspektywy
– perspektywa konsumencka, np.:
– za co jestem gotów zapłacić, aby zmienić swoje
przyzwyczajenia konsumenckie
– perspektywa zarządcza, np.:
– czego oczekuję od moich podwładnych w związku z
danym projektem
– perspektywa działów współpracujących, np.:
– kiedy będę chciał przy tym wspólnym projekcie pracować
– perspektywa pracownicza, np.:
– co takiego fajnego musi być w tym produkcie, żebym go
chciał aktywnie promować
35. jak to działa?
drzewo scenariuszowe:
– jeden do trzech kluczowych dla przyszłości elementów stanu
obecnego Twojego projektu
– przy każdym z tych elementów rozpisz scenariusz:
– najbardziej prawdopodobny,
– najbardziej pesymistyczny,
– najbardziej optymistyczny z punktu widzenia Twojego
projektu
– podziel uczestników na 3 zespoły robocze i każdemu z
zespołów przydziel jeden z elementów (lub scenariuszy)
– daj czas na wypracowanie listy rozwiązań
38. jak to działa?
perspektywa właścicielska
– gdybyś był właścicielem 100 % akcji firmy - jaką decyzję byś
podjął?
– czy Twój projekt/ pomysł ogranicza koszty, czy generuje
przychody?
– wyobraź sobie, że jest 0 złotych w budżecie. Czy ten projekt/
pomysł jest na tyle atrakcyjny, że firmie opłacałoby się wziąć
na niego kredyt?
– czy byłbyś gotów poręczyć własnym majątkiem za sukces
tego projektu/ pomysłu?
39. jak to działa?
Ważenie rozwiązań
Kryteria
(do każdego kryterium przypisz
wagę w skali od 1 do 4)
Pomysł A Pomysł B Pomysł C
I
Kryterium:
Waga
(mnożnik)
Ocena
Od 1 do 5
Wynik
Waga x ocena
Ocena
Od 1 do 5
Wynik
Waga x ocena
Ocena
Od 1 do 5
Wynik
Waga x ocena
II kryterium: Waga
(mnożnik)
Ocena
Od 1 do 5
Wynik
Waga x ocena
Ocena
Od 1 do 5
Wynik
Waga x ocena
Ocena
Od 1 do 5
Wynik
Waga x ocena
III kryterium: Waga
(mnożnik)
Ocena
Od 1 do 5
Wynik
Waga x ocena
Ocena
Od 1 do 5
Wynik
Waga x ocena
Ocena
Od 1 do 5
Wynik
Waga x ocena
IV kryterium: Waga
(mnożnik)
Ocena
Od 1 do 5
Wynik
Waga x ocena
Ocena
Od 1 do 5
Wynik
Waga x ocena
Ocena
Od 1 do 5
Wynik
Waga x ocena
Suma punktów
dla poszczególnych pomysłów
40. jak to działa?
krytyczna burza mózgów Kranza
– wypisz listę wszystkich słabych stron wybranego rozwiązania
oraz możliwych problemów
– wybierz kluczowe słabe strony
– odrzuć najbardziej „dziurawe” pomysły
– stwórz listę najważniejszych działań profilaktycznych i ustal,
jak się przygotować na ewentualne „gaszenie pożarów”
43. jak to działa?
priorytetyzacja:
– Must have - działania absolutnie niezbędne do realizacji
zakładanych celów, będą realizowane w pierwszej kolejności
– Should have - działania wspierające, bardzo pomocne w
realizacji celów, ale nie niezbędne.
– Nice to have - działania, które warto byłoby podjąć, ale
prawdopodobnie nie zostaną zaaplikowane np. ze względów
budżetowych
44. jak to działa?
START/ STOP/ CONTINUE
– START - działania, które nie były podejmowane, powinny
zostać podjęte jak najszybciej
– STOP - działania, które były podejmowane, nie przynoszą
spodziewanych efektów lub efekty negatywne, powinno się jak
najszybciej przestać je podejmować
– CONTINUE - działania, które były realizowane, powinny być
kontynuowane - skutecznie wspierają realizację celów
45. jak to działa?
Cel SMART
– szczegółowy – zawierający konkretny przekaz
– mierzalny – aby można było go zmierzyć, czyli liczbowo
wyrazić jego realizację
– atrakcyjny/ ambitny – aby nie był nudny oraz wzbudzał
ciekawość i chęć do działania
– realistyczny – aby był możliwy do osiągnięcia (poziom celów a
także ich realizacja znacznie różni się w każdej metodyce)
– terminowy – aby był określony czasowo (wyznaczony czas
osiągnięcia celu mobilizuje)