Phương pháp quản lý MBO hiệu quả

1. KỸ NĂNG QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU
1

2. I/ KHÁI NIỆM
1. Khái niệm
2. Ý nghĩa
3. Điều kiện của mục tiêu
2

3. 1. Khái niệm
Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà
doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng
thời gian xác định.
Tên tiếng anh là management by object (viết
tắt là MBO).
3

4. 2. Vai trò của mục tiêu
 Là phương tiện để đạt được mục đích.
 Nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kế
hoạch hoạt động và phân bổ các nguồn lực.
 Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện/hoạt động.
 Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông,
khách hàng, nhân viên…).
 Quyết định hiệu quả hoạt động của DN.
4

5. 3. Lợi ích của MBO
 Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp
dưới tham gia vào việc lập mục tiêu.
 Kiểm soát dễ hơn.
 Tổ chức được phân định rõ ràng.
 Có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu
quả công việc của họ.
5

6. 4. Hạn chế của MBO:
 Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ
hổng.
 Tốn kém thời gian.
 Cần môi trường nội bộ lý tưởng.
 Một số mục tiêu có tính ngắn hạn.
 Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại
thay đổi mục tiêu.
6

7. 5. Điều kiện của mục tiêu:
Điều kiện của mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu của
nguyên tắc SMART
 Specific - cụ thể, dễ hiểu
 Measurable – đo lường được
 Achievable – vừa sức.
 Realistics – thực tế.
 Timebound – có thời hạn.
Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc
SMART thành SMARTER. Trong đó, E là engagement -
liên kết và Ralevant là thích đáng.
7

8. 5.1 Specific - cụ thể, dễ hiểu
 Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các
hoạt động trong tương lai.
 Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị
trường trong khi đối thủ đang chiếm 40 % thị
phần.
 Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần,
từ đó bạn sẽ biết mình còn phải cố đạt bao
nhiêu % nữa.
8

9. 5.2 Measurable – đo lường được
 Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không
biết có đạt được hay không?
 Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng
ngay khi có thể”. Hãy yêu cầu nhân viên trả lời
thư ngay trong ngày nhận được.
9

10. 5.3 Achievable – vừa sức.
 Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng,
nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không thể
đạt nổi.
 Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng
đặt chỉ tiêu trở thành siêu sao. Giữ trọng lượng
ở mức lý tưởng 45kg có thể vừa sức hơn.
10

11. 5.4 Realistics – thực tế.
 Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả
năng thực hiện so vối nguồn lực của doanh
nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc..).
 Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng
để đạt trọng lượng lý tưởng 45 kg trong vòng
một tháng, như vậy là không thực tế.
11

12. 5.5 Timebound – có thời hạn.
 Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu
không nó sẽ bị trì hoãn.
 Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục
tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác.
12

13. 5.6 Engagement – liên kết
 Công ty phải liên kết được lợi ích của công ty
và lợi ích của các chủ thể khác.
 Khi các bộ phận, nhân viên tham gia thực hiện
mục tiêu, họ sẽ được kích thích như thế nào.
Nếu công ty không có chế độ này, việc thực
hiện mục tiêu sẽ không có hiệu quả.
13

14. 5.7 Ralevant - là thích đáng
 Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng
bộ phận khác lại thờ ơ.
 Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn
muốn mức tồn kho cao trong khi bộ phận tài
chính lại muốn mức tồn kho thấp.
 Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, công bằng
với tất cả các bộ phận.
14

15. II/ CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI MBO
1. Các phương pháp triển khai.
2. Dự thảo mục tiêu cấp cao.
3. Xác định mục tiêu cấp dưới
4. Thực hiện mục tiêu
5. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.
6. Tổng kết và đánh giá.
15

16. 1. Các phương pháp triển khai.
 PP1: Triển khai từ cấp công ty  cấp bộ phận.
Phương pháp này nhanh về mặt thời gian
nhưng lại không khuyến khích các bộ phận
tham gia vào hoạch định mục tiêu công ty.
 PP2: Triển khai từ dưới lên. Phương pháp này
khuyến khích được các bộ phận nhưng lại chậm
và có khi kết quả tổng hợp lại không phù hợp
với mong muốn của BGĐ.
16

17. 2. Dự thảo mục tiêu cấp cao.
 Xác định các mục tiêu chung của toàn công ty.
 Xác định vai trò của các đơn vị cấp dưới tham
gia vào việc thực hiện mục tiêu.
 Đây là các mục tiêu dự kiến, nó có thể được
xem xét và điều chỉnh với các mục tiêu của cấp
dưới.
17

18. 2. Dự thảo mục tiêu cấp cao.
GIỚI THIỆU CÁC LOẠI MỤC TIÊU THEO BSC
 BSC (Balanced Scorecard) là phương pháp
quả lý thường được các DN của Mỹ áp
dụng.
 Đây là phương pháp quản trị chiến lược
thông qua việc đưa ra “bảng cân đối điểm”
các yếu tố liên quan đến khách hàng, tài
chánh, đào tạo và phát triển, quy trình nội
bộ.
18

19. A> Các yếu tố tài chính thường dùng
 Total assets  Revenue from new
 Total assets per products/services
employee  Revenue per employee
 Profit as % total assets  Return on equity (ROE)
 Return on assets (net &  Return on capital
total). employed (ROCE)
 Gross margin  Return on investment
 Net income (ROI).
 Profits as of sales  Economic value added
(EVA)
 Profit per employee
 Market value added
 Revenue
(MVA)
19

20. A> Các yếu tố tài chính thường dùng
 Value added per  Debt
employee  Debt to equity
 Compound growth rate  Times interest earned
 Dividends  Days sales in receivables
 Market value  Accounts receivables
 Share price turnover
 Shareholder mix  Days in payables
 Shareholder loyalty  Days in inventory
 Cashflow  Inventory turnover ratio
 Total costs
 Credit rating
20

21. B> Yếu tố Khách hàng
 Customer satisfaction  Total cost to customer
 Customer loyalty  Average duration of
 Market share customer relationship
 Customer complaints  Customer lost
 Complaints resolved in  Customer retention
first contact  Customer qcquisition
 Return rates rates
 Response time per  % revenue from new
customer request customer
 Direct price  Number of new customer
 Price relative to  Annual sales per
competition customer
21

22. B> Yếu tố Khách hàng
 Win rate (sales  Sales volume
closed/sales contacts)  Share of target customer
 Customer visits to the spending
organization  Sales per channel
 Marketing cost as % of  Average customer size
sale  Customers per employee
 Number of ads placed  Customer service
 Number of proposals expensive per customer
made  Customer profitability
 Brand recognition  Frequency (number of
 Response rate sales transactions)
 Number of trade shows
attended.
22

23. C> các yếu tố quy trình nội bộ
 Average cost per  Ratio of new products to
transaction total offerings
 On-time delivery  Stockouts
 Average leadtime  Labor utilization rates
 Invertory turnover  Response time to
 Envistonmental customer requests
emissions  Defect %
 Research & development  Rework
expense  Customer database
 Community involvemetn availability
 Patents pending  Breakeven time
 Average age of patents  Cycle time improvement
23

24. C> các yếu tố quy trình nội bộ
 Continuous improvement  Planning accuracy
 Warranty claims  Time to market of new
 Lead user identification products
 Products & services in  New products introduced
the pipeline  Numberof positive media
 Internal rate of return on stories
new projects
 Waste reduction
 Space utilization
 Frequency of returned
purchases
 Downtime
24

25. D> Đào tạo phát triển
 Employee participation in  Participatopm om stpcl
pro or trade associations ownership plans
 Training inversment per  Lost time accidents
customer  Value added per
 % of employees with employee
advanced degress  Motivation index
 Number of cross-trained  Outstanding number of
employees applications for
 Absenteeism employment
 Turnover rate  Diversity rate
 Employee suggestions  Empowerment index
 Employee satisfation (number of managers)
25

26. D> Đào tạo phát triển
 Quality of work  Timely completion of
environment performance appraisals
 Internal communication  Leadership development
rating  Communication planning
 Employee productivity  Reportable accidents
 Number of scorecards  % of employees with
produced computers
 Health promotion  Strategic information
 Training hours ratio
 Competency coverage  Cross-functional
ratio ssigemetns
 Personal goal  Knowledge management
achievement  Ethics violations
26

27. 3. Xác định mục tiêu cấp dưới
 Cấp trên thông báo cho cấp dưới về các mục
tiêu, chiến lược của công ty.
 Cấp trên cùng với cấp dưới bàn bạc thảo luận
về những mục tiêu mà cấp dưới có thể thực
hiện.
 Cấp dưới đề ra mục tiêu và cam kết với cấp
trên, được cấp trên duyệt và thông qua.
 Cấp trên đóng vai trò là cố vấn kiên nhẫn,
khuyến khích cấp dưới đề ra mục tiêu.
27

28. 3. Xác định mục tiêu cấp dưới (tt)
 Mục tiêu được đề ra phải do sự chủ động của
cấp dưới.
 Mục tiêu đưa ra phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu
cao hơn và hỗ trợ tốt cho các mục tiêu của các
bộ phận khác.
28

29. 4. Thực hiện mục tiêu
 Cấp trên cung cấp các điều kiện và phương tiện
cần thiết cho cấp dưới.
 Cấp dưới chủ động sáng tạo xây dựng và thực
hiện kế hoạch.
 Cấp trên nên trao quyền hạn tối đa cho cấp
dưới trong việc thực hiện nhiệm vụ.
29

30. 4.1 Kế hoạch thực hiện mục tiêu (gantt)
Stt Nội dung Người Tổng Tiến độ
công việc thực t.gian
hiện
1
2
3
4
5
6
30

31. 4.2 Huấn luyện về mục tiêu
 Huấn luyện cho nhân viên về ý nghĩa của mục tiêu.
 Giải thích các nội dung trong mục tiêu.
 Giải thích các bước để thực hiện mục tiêu, trách nhiệm
của mỗi thành viên tham gia.
 Giải thích các chính sách và nguồn lực để thực hiện mục
tiêu.
 Đưa ra yêu cầu và mục tiêu của từng nhân viên.
31

32. 5. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.
 Cấp trên định kỳ phải tiến hành kiểm tra việc
thực hiện của cấp dưới nhằm điều chỉnh hoặc
giúp đỡ kịp thời.
 Ngay từ khâu hoạch định, cấp trên nên thiết
lập một số điểm kiểm soát trọng yếu để dễ
dàng theo dõi việc thực hiện mục tiêu.
 Việc kiểm tra ở đây chỉ giúp cấp dưới thực hiện
tốt hơn, không đưa ra sự đánh giá và kết luận.
32

33. 6. Tổng kết và đánh giá.
 Căn cứ mục tiêu đã cam kết và kết quả thực tế,
cấp trên sẽ đánh giá công việc của cấp dưới.
 Thành tích của cấp dưới sẽ căn cứ vào mức độ
hoàn thành mục tiêu đã cam kết.
33

34. III/ HỖ TRỢ THỰC HIỆN MỤC TIÊU
1. Xây dựng chính sách.
2. Phân bổ các nguồn lực.
34

35. 1. Xây dựng chính sách.
 Các chính sách được hiểu là các nguyên tắc chủ
đạo, phương pháp để hỗ trợ và thúc đẩy việc
thực hiện mục tiêu.
 Chính sách được hiểu đơn giản là công cụ hỗ
trợ thực hiện mục tiêu.
 Chính sách thường là những phạm vi, cơ chế
bắt buộc và những giới hạn cho các hành vi để
thưởng phạt cho các hành vi cư xử của CNV.
35

36. 1.1 Chính sách kinh doanh
 Các chính sách kinh doanh thường liên quan
đến khách hàng, đại lý, nhà cung cấp của công
ty.
 Ví dụ:
- chính sách hỗ trợ đại lý.
- Chính sách về hoa hồng.
- Chính sách về hành vi của đại lý.
36

37. 1.2 Chính sách nhân sự
 Liên quan đến các chế độ cho ngừơi lao động.
 Quy định về hành vi của CNV.
 Về việc tuân thủ pháp luật, đạo đức, phong tục
tập quán, tôn giáo…
37

38. 1.3 Chính sách tài chính
 Các nguyên tắc về tài chính phải tuân theo.
 Chính sách tạm ứng hỗ trợ công việc cho CNV…
38

39. 2. Phân bổ các nguồn lực.
KHÁI NIỆM NGUỒN LỰC: PHƯƠNG PHÁP 5M
 Man = nguồn nhân lực.
 Money = Tiền bạc
 Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng.
 Machine = máy móc/công nghệ.
 Method = phương pháp làm việc.
39

40. 2.1 Nguồn lực tài chính:
 Cần xem xét về nhu cầu vốn.
 Cần soát xét lại định hướng của việc phân bổ nguồn vốn.
 Cần phân tích cơ cấu tài chính của DN.
 Cần đánh giá các nguồn vốn khác (theo 5M).
 Lựa chọn nguồn vốn thích hợp.
 Và cuối cùng là phải hoạt động tên ngân sách.
40

41. 2.2 Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực được đánh giá theo các yếu tố
 Trình độ, kỹ năng.
 Sự cam kết của CNV
 Tinh thần thực hiện.
41

42. CẢM ƠN SỰ THAM GIA CỦA QUÝ VỊ
42