4. 4
2. Vai trò của mục tiêu
Là phương tiện để đạt được mục đích.
Nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch
hoạt động và phân bổ các nguồn lực.
Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện/hoạt động.
Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông, khách
hàng, nhân viên…).
Quyết định hiệu quả hoạt động của DN.
5. 5
3. Lợi ích của MBO
Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp dưới
tham gia vào việc lập mục tiêu.
Kiểm soát dễ hơn.
Tổ chức được phân định rõ ràng.
Có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả
công việc của họ.
6. 6
4. Hạn chế của MBO:
Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng.
Tốn kém thời gian.
Cần môi trường nội bộ lý tưởng.
Một số mục tiêu có tính ngắn hạn.
Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay
đổi mục tiêu.
8. 8
5.1 Specific cụ thể, dễ hiểu
Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt
động trong tương lai.
Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong
khi đối thủ đang chiếm 40 % thị phần.
Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó
bạn sẽ biết mình còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa.
9. 9
5.2 Measurable – đo lường được
Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết
có đạt được hay không?
Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có
thể”. Hãy yêu cầu nhân viên trả lời thư ngay trong
ngày nhận được.
10. 10
5.3 Achievable – vừa sức.
Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng
cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không thể đạt nổi.
Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ
tiêu trở thành siêu sao. Giữ trọng lượng ở mức lý tưởng
45kg có thể vừa sức hơn.
11. 11
5.4 Realistics – thực tế.
Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng
thực hiện so vối nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời
gian, nhân sự, tiền bạc..).
Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt
trọng lượng lý tưởng 45 kg trong vòng một tháng, như
vậy là không thực tế.
12. 12
5.5 Timebound – có thời hạn.
Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không
nó sẽ bị trì hoãn.
Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại
vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác.
13. 13
5.6 Engagement – liên kết
Công ty phải liên kết được lợi ích của công ty và lợi ích
của các chủ thể khác.
Khi các bộ phận, nhân viên tham gia thực hiện mục
tiêu, họ sẽ được kích thích như thế nào. Nếu công ty
không có chế độ này, việc thực hiện mục tiêu sẽ
không có hiệu quả.
14. 14
5.7 Ralevant là thích đáng
Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng bộ
phận khác lại thờ ơ.
Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn muốn mức
tồn kho cao trong khi bộ phận tài chính lại muốn mức
tồn kho thấp.
Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, công bằng với tất
cả các bộ phận.
15. 15
II/ CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI MBO
1. Các phương pháp triển khai.
1. Dự thảo mục tiêu cấp cao.
1. Xác định mục tiêu cấp dưới
1. Thực hiện mục tiêu
1. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.
1. Tổng kết và đánh giá.
16. 16
1. Các phương pháp triển khai.
PP1: Triển khai từ cấp công ty cấp bộ phận.
Phương pháp này nhanh về mặt thời gian nhưng lại
không khuyến khích các bộ phận tham gia vào hoạch
định mục tiêu công ty.
PP2: Triển khai từ dưới lên. Phương pháp này khuyến
khích được các bộ phận nhưng lại chậm và có khi kết
quả tổng hợp lại không phù hợp với mong muốn của
BGĐ.
17. 17
2. Dự thảo mục tiêu cấp cao.
Xác định các mục tiêu chung của toàn công ty.
Xác định vai trò của các đơn vị cấp dưới tham gia vào
việc thực hiện mục tiêu.
Đây là các mục tiêu dự kiến, nó có thể được xem xét
và điều chỉnh với các mục tiêu của cấp dưới.
18. 18
2. Dự thảo mục tiêu cấp cao.
GIỚI THIỆU CÁC LOẠI MỤC TIÊU THEO BSC
BSC (Balanced Scorecard) là phương pháp quả lý
thường được các DN của Mỹ áp dụng.
Đây là phương pháp quản trị chiến lược thông qua
việc đưa ra “bảng cân đối điểm” các yếu tố liên
quan đến khách hàng, tài chánh, đào tạo và phát
triển, quy trình nội bộ.
19. 19
A> Các yếu tố tài chính thường dùng
Total assets
Total assets per employee
Profit as % total assets
Return on assets (net &
total).
Gross margin
Net income
Profits as of sales
Profit per employee
Revenue
Revenue from new products/
services
Revenue per employee
Return on equity (ROE)
Return on capital employed
(ROCE)
Return on investment (ROI).
Economic value added (EVA)
Market value added (MVA)
20. 20
A> Các yếu tố tài chính thường dùng
Value added per employee
Compound growth rate
Dividends
Market value
Share price
Shareholder mix
Shareholder loyalty
Cashflow
Total costs
Credit rating
Debt
Debt to equity
Times interest earned
Days sales in receivables
Accounts receivables
turnover
Days in payables
Days in inventory
Inventory turnover ratio
21. 21
B> Yếu tố Khách hàng
Customer satisfaction
Customer loyalty
Market share
Customer complaints
Complaints resolved in first
contact
Return rates
Response time per customer
request
Direct price
Price relative to competition
Total cost to customer
Average duration of
customer relationship
Customer lost
Customer retention
Customer qcquisition rates
% revenue from new
customer
Number of new customer
Annual sales per customer
22. 22
B> Yếu tố Khách hàng
Win rate (sales closed/sales
contacts)
Customer visits to the
organization
Marketing cost as % of sale
Number of ads placed
Number of proposals made
Brand recognition
Response rate
Number of trade shows
attended.
Sales volume
Share of target customer
spending
Sales per channel
Average customer size
Customers per employee
Customer service expensive
per customer
Customer profitability
Frequency (number of sales
transactions)
23. 23
C> các yếu tố quy trình nội bộ
Average cost per transaction
Ontime delivery
Average leadtime
Invertory turnover
Envistonmental emissions
Research & development
expense
Community involvemetn
Patents pending
Average age of patents
Ratio of new products to total
offerings
Stockouts
Labor utilization rates
Response time to customer
requests
Defect %
Rework
Customer database
availability
Breakeven time
Cycle time improvement
24. 24
C> các yếu tố quy trình nội bộ
Continuous improvement
Warranty claims
Lead user identification
Products & services in the
pipeline
Internal rate of return on new
projects
Waste reduction
Space utilization
Frequency of returned
purchases
Downtime
Planning accuracy
Time to market of new
products
New products introduced
Numberof positive media
stories
25. 25
D> Đào tạo phát triển
Employee participation in pro
or trade associations
Training inversment per
customer
% of employees with
advanced degress
Number of crosstrained
employees
Absenteeism
Turnover rate
Employee suggestions
Employee satisfation
Participatopm om stpcl
ownership plans
Lost time accidents
Value added per employee
Motivation index
Outstanding number of
applications for employment
Diversity rate
Empowerment index (number
of managers)
26. 26
D> Đào tạo phát triển
Quality of work environment
Internal communication
rating
Employee productivity
Number of scorecards
produced
Health promotion
Training hours
Competency coverage ratio
Personal goal achievement
Timely completion of
performance appraisals
Leadership development
Communication planning
Reportable accidents
% of employees with
computers
Strategic information ratio
Crossfunctional ssigemetns
Knowledge management
Ethics violations
27. 27
3. Xác định mục tiêu cấp dưới
Cấp trên thông báo cho cấp dưới về các mục tiêu,
chiến lược của công ty.
Cấp trên cùng với cấp dưới bàn bạc thảo luận về
những mục tiêu mà cấp dưới có thể thực hiện.
Cấp dưới đề ra mục tiêu và cam kết với cấp trên, được
cấp trên duyệt và thông qua.
Cấp trên đóng vai trò là cố vấn kiên nhẫn, khuyến
khích cấp dưới đề ra mục tiêu.
28. 28
3. Xác định mục tiêu cấp dưới (tt)
Mục tiêu được đề ra phải do sự chủ động của cấp
dưới.
Mục tiêu đưa ra phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu cao hơn
và hỗ trợ tốt cho các mục tiêu của các bộ phận khác.
29. 29
4. Thực hiện mục tiêu
Cấp trên cung cấp các điều kiện và phương tiện cần
thiết cho cấp dưới.
Cấp dưới chủ động sáng tạo xây dựng và thực hiện kế
hoạch.
Cấp trên nên trao quyền hạn tối đa cho cấp dưới trong
việc thực hiện nhiệm vụ.
31. 31
4.2 Huấn luyện về mục tiêu
Huấn luyện cho nhân viên về ý nghĩa của mục tiêu.
Giải thích các nội dung trong mục tiêu.
Giải thích các bước để thực hiện mục tiêu, trách nhiệm của mỗi
thành viên tham gia.
Giải thích các chính sách và nguồn lực để thực hiện mục tiêu.
Đưa ra yêu cầu và mục tiêu của từng nhân viên.
32. 32
5. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.
Cấp trên định kỳ phải tiến hành kiểm tra việc thực hiện
của cấp dưới nhằm điều chỉnh hoặc giúp đỡ kịp thời.
Ngay từ khâu hoạch định, cấp trên nên thiết lập một
số điểm kiểm soát trọng yếu để dễ dàng theo dõi việc
thực hiện mục tiêu.
Việc kiểm tra ở đây chỉ giúp cấp dưới thực hiện tốt
hơn, không đưa ra sự đánh giá và kết luận.
33. 33
6. Tổng kết và đánh giá.
Căn cứ mục tiêu đã cam kết và kết quả thực tế, cấp
trên sẽ đánh giá công việc của cấp dưới.
Thành tích của cấp dưới sẽ căn cứ vào mức độ hoàn
thành mục tiêu đã cam kết.
35. 35
1. Xây dựng chính sách.
Các chính sách được hiểu là các nguyên tắc chủ đạo,
phương pháp để hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện mục
tiêu.
Chính sách được hiểu đơn giản là công cụ hỗ trợ thực
hiện mục tiêu.
Chính sách thường là những phạm vi, cơ chế bắt buộc
và những giới hạn cho các hành vi để thưởng phạt cho
các hành vi cư xử của CNV.
36. 36
1.1 Chính sách kinh doanh
Các chính sách kinh doanh thường liên quan đến
khách hàng, đại lý, nhà cung cấp của công ty.
Ví dụ:
chính sách hỗ trợ đại lý.
Chính sách về hoa hồng.
Chính sách về hành vi của đại lý.
37. 37
1.2 Chính sách nhân sự
Liên quan đến các chế độ cho ngừơi lao động.
Quy định về hành vi của CNV.
Về việc tuân thủ pháp luật, đạo đức, phong tục tập
quán, tôn giáo…
38. 38
1.3 Chính sách tài chính
Các nguyên tắc về tài chính phải tuân theo.
Chính sách tạm ứng hỗ trợ công việc cho CNV…
40. 40
2.1 Nguồn lực tài chính:
Cần xem xét về nhu cầu vốn.
Cần soát xét lại định hướng của việc phân bổ nguồn vốn.
Cần phân tích cơ cấu tài chính của DN.
Cần đánh giá các nguồn vốn khác (theo 5M).
Lựa chọn nguồn vốn thích hợp.
Và cuối cùng là phải hoạt động tên ngân sách.
