Dokumen ini membahas penerapan metode balanced scorecard untuk menilai kinerja Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang dengan memperhatikan aspek keuangan dan non-keuangan. Dalam era globalisasi, rumah sakit perlu fokus pada strategi pelayanan yang berkualitas dan memenuhi harapan pelanggan agar meningkatkan kinerja dan kepercayaan masyarakat. Penelitian ini bertujuan untuk mengevaluasi kinerja rumah sakit menggunakan pendekatan yang lebih komprehensif dan memberikan rekomendasi untuk perbaikan manajemen.

1. BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif, manajemen
perusahaan yang baik merupakan faktor penting yang harus diperhatikan
oleh perusahaan. Oleh karena itu perusahaan memerlukan sistem manajemen
yang didesain sesuai dengan tuntutan lingkungan usahanya, karena dengan
menggunakan system manajemen yang sesuai dengan tuntutan lingkungan
usaha maka perusahaan akan mampu bersaing dan berkembang dengan baik.
Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting
bagi sebuah perusahaan. Pengukuran tersebut, dapat digunakan untuk
menilai keberhasilan perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan
dalam perusahaan. Selama ini pengukuran kinerja secara tradisional hanya
menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai
tingkat keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh
imbalan yang baik dari perusahaan.
Akan tetapi, menilai kinerja perusahaan semata-mata dari sisi
keuangan

2. akan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat
dicapai dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang
perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam
jangka pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi-
investasi demi kekepentingan jangka panjang. Untuk mengatasi kekurangan
ini,
Menurut Ali Muasowifin, maka diciptakan suatu metode pendekatan
yang mengukur kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan 4 aspek
yaitu aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta
proses belajar dan berkembang (Ali Mutasowifin, 2002 :245).
Metode ini berusaha untuk menyeimbangkan pengukuran aspek keuangan
dengan aspek non keuangan yang secara umum dinamakan Balanced Scorecard.
Dengan menerapkan metode Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan
mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai
saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingankepentingan masa yang
akan datang.
Rumah Sakit adalah bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan
kesehatan individual secara menyeluruh. Di dalam organisasinya terdapat
banyak aktivitas, yang diselenggarakan oleh petugas berbagai jenis
profesi, baik profesi medik, paramedik maupun non-medik. Untuk dapat
menjalankan fungsinya, diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang

3. dimulai dari proses perencanaan strategik (renstra), baik untuk jangka
panjang maupun jangka pendek. Suatu renstra dapat disebut baik apabila
perencanaan tersebut dapat ditindaklanjuti secara praktis ke dalam
program-program operasional yang berorientasi kepada economic - equity -
quality. Artinya rumah sakit dikelola secara efektif dan efisien, melayani
segala lapisan masyarakat dan berkualitas.
Memasuki era globalisasi perdagangan antarnegara sejak 2003 ini,
pimpinan rumah sakit di Indonesia perlu memfokuskan strategi
perencanaan, pengorganisasian, pengoperasian, dan pengendalian sehingga
betul-betul siap dengan daya saing di tingkat global. Di dalam era
tersebut, para konsumen bebas memilih rumah sakit mana yang mampu
memberikan pelayanan memuaskan, profesional dengan harga bersaing,
sehingga strategi dan kinerja rumah sakit pun harus berorientasi pada
keinginan pelanggan tersebut. Untuk itu diterapkan balanced scorecard
(BSC) yang diharapkan menjawab tuntutan dan tantangan zaman.
Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang sebagai salah satu rumah sakit
swasta yang berada di kota padang dalam era kesejagatan (globalisasi),
di satu pihak diperhadapkan pada kekuatan-kekuatan dan masalah-masalah
interen yang ada, sedangkan di lain pihak secara, bersamaan juga
diperhadapkan pada kondisi lingkungan dengan berbagai faktor peluang dan

4. tantangan yang senantiasa berkembang dinamis. Oleh karena itu untuk
dapat memberikan pelayanan kesehatan yang prima bagi masyarakat perlu
disusun Visi Misi, Tujuan, Sasaran serta Indikator keberhasilan yang
dirampungkan dalam bentuk Rencana Stratejik (RENSTRA). Indikator
keberhasilan merupakan alat ukur yang harus dievaluasi secara periodik
berkesinambungan. Indikator bukan saja dalam bentuk finansial tapi juga
dengan indikatoryang lain seperti pelangan, bisnis inernal juga
pembelanjaran dan pertumbuhan yang selanjutnya dijadikan bahan untuk
mengendalikan arah dan mutu pelayanan kesehatan agar visi yang telah
ditetapkan benar-benar dapat diwujudkan.
Rumah Sakit Ibnu Sina Padang merupakan salah satu Rumah Sakit
swasta di Padang yang berusaha memberikan pelayanan kesehatan secara
propesonalisme dan meningkatkan mutu terus-menerus. Memaksa pihak Rumah
Sakit Ibnu Sina Padang untuk selalu memperbaiki kinerjanya, agar dapat
menambah kepercayaan masyarakat atas Rumah Sakit Islam Ibnu Sina .
Kepercayaan ini sangatlah penting, mengingat masyarakat merupakan
pengguna jasanya. Diharapkan dengan peningkatan kepercayaan masyarakat
terhadap Rumah Sakit menpunyai dampak pada pendapatan Rumah Sakit.
Melihat fenomena tersebut di atas, maka perlu digunakan
alternative penilaian kinerja RSI Ibnu Sina Padang dengan menggunakan

5. Balanced Scorecard yang lebih komprehensif, akurat, terukur karena dalam
menilai kinerja suatu organisasi tidak hanya dinilai dari aspek keuangan
saja, tetapi juga dinilai dari aspek nonkeuangan. Dari latar belakang
dan uraian di atas, maka dalam penelitian ini mengambil judul
“PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI TOLOK UKUR
PENILAIAN KINERJA PADA BADAN USAHA BERBENTUK RUMAH SAKIT
(Studi Kasus Pada Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang)”.
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan pada latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka
masalah yang akan dibahas dalam skipsi ini adalah :
1. Bagaimana pengukuran kinerja yang selama ini diterapkan di RSI
Ibnu Sina Padang ?
2. Bagaimana kinerja Rumah Sakit Ibnu Sina Padang jika diukur dengan
system pengukuran Balanced Scorecard?
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan yang ingin dicapai dalam skripsi ini adalah untuk
mengetahui kinerja Rumah Sakit Islam Ibnu Sina Padang apabila diukur
dengan persfektif Balanced Scorcard.

6. 1.4. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberi masukan kepada pihak-pihak
yang membutuhkan sebagai berikut :
a. Sebagai alternatif pengukuran kinerja yang lebih komprehensif dalam
menilai kinerja manajemen RSI Ibnu Sina Padang.
b. Menambah wawasan bagi manajemen dan pengurus mengenai pentingnya
faktor-faktor nonfinancial yang mempengaruhi kinerja manajemen RSI
Ibnu Sina Padang.
c. Penelitian ini diharapkan dapat memperkaya khasanah kepustakaan dan
bahan pertimbangan bagi pihak-pihak yang mengadakan penelitian yang
menyangkut kinerja manajemen suatu badan usaha berbentuk Rumah
Sakit.

7. 1.4. Kerangka Pemikiran
Dalam skripsi ini akan dilakukan pengukuran kinerja dengan
menggunakan system pengukuran kinerja yang di sebut BALANCED
SCORECARD kepada sebuah perusahaan atau organisasi public yang belum
mengenal sistem pengukapan kinerja tersebut. BALANCED SCORECARD di
kembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja finasial dan sebagai alat
yang cukup penting bagi organisasi atau perusahaan untuk merefleksikan
pemikiran baru dalam era kompetitif dan efektifitas organisasi. BALANCED
SCORECARD merupakan solusi terbaik dalam pengukuran kinerja bisnis.
Empat perspekif utama di sorot melalui BALANCED SCORECARD
yaitu:
1. Perpektif keuangan
2. Perpektif konsumen atau pelanggan
3. Perpektif proses internal bisnis
4. Perpektif pembelajan dan pertumbuhan

8. Dalam BALANCED SCORECARD. Keempat perspektif tersebut
menjadi satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan, juga merupakan
indikator
pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan memiliki hubungan sebab
akibat.
Seperti yang telah di jelaskan bahwa pengukuran kinerja bagi perusahan
jasa yang mempunyai kontak tinggi sangat dibutuhkan. Penelitian ini
bertujuan
22
untuk menerapkan konsep BALANCED SCORECARD pada Rumah Sakit
Kristen Tayu.
Untuk lebih jelasnya kerangka pemikiran dalam penelitian ini dapat
digambarkan dengan bagan sebagai berikut.
Gambar 1.1.
Kerangka Pemikiran
23
Penerapan BSC pada
organisasi sektor swasta
Perspektif keuangan bukan merupakan
perspektif satu-satunya sebagai indikator
penilaian kinerja

9. Penerapan BSC pada organisasi sektor
publik (RSK Tayu Pati)
Keuangan
Pelanggan
Lap. keuangan perusahaan Pendukung non keuangan dan
menentukan tingkat pelayanan
Customer satisfaction, customer
profitabilitas dan pangsa pasar
Proses Bisnis Internal
Inovasi dan operasi
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Kemampuan karyawan,
kemampuan sistem informasi,
motivasi, pemberdayaan dan
keserasian individu perusahaan
Menentukan
pencapaian misi dan
visi
Menunjukkan atau memberikan
gambaran kinerja perusahaan
berdasarkan konsep Balanced
Scorecard
1.5. Definisi dan Pengukuran Variabel

10. Pada bab ini akan dijelaskan tentang variabel-variabel yang akan
digunakan dalam
mengukur kinerja masing-masing perspektif. Variabel-variabel yang
digunakan :
1.5.1 Kinerja Perspektif Keuangan
Dalam perspektif keuangan, kinerja untuk mengukur apakah suatu strategi
perusahaan, implementasi dan pelaksanaan akan membawa perbaikan
perusahaan (Mun’im Azka. 2001). Terdiri dari rasio-rasio keuangan yang
sesuai dari Laporan Keuangan yaitu :
1. ROI (Return On Investment)
Yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari modal yang
diinvestasikan dalam keseluruhan akvita untuk menghasilkan laba bersih.
Pengukurannya dilakukan dengan membandingkan laba usaha dengan
total aktiva.
2. Rasio Efesiensi
Yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur seberapa efisien rumah sakit
24
mempergunakan aktivannya. Pengukurannya dengan membandingkan
penjualan dengan aktiva lancar.
1.5.2 Kinerja Perspektif Pelaggan

11. Kinerja ini untuk mengetahui keinginan konsumen atau pelanggan agar
konsumen atau pelanggan tidak beralih ke pihak pesaing. Perhitungan
kinerja
berdasarkan yang dipakai dalam perspektif konsumen ini menggunakan :
Kepuasan pelanggan (Customer Satisfaction)
Yaitu mengukur seberapa jauh kepuasan konsumen atas pelayanan kesehatan
yang diberikan rumah sakit. Pengukurannya dari hasil survai terhadap
kepuasan konsumen yang dilakukan oleh perusahaan.
1.5.3 Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis
Dalam perspektif ini, perusahaan mendesain dan mengembangkan apa
yang dibutuhkan oleh konsumen kemudian memasarkan dan melakukan
pelayanan purna jual (Mun’im Azka. 2001). Perspektif ini menggunakan
perhitungan :
Operasi
Perspektif ini menggunakan perhitungan :
1. BTO (Bed Turn Over Ratio)
Prosentase tempat tidur yang tersisa.
2. GDR (Gross Death Rate)
Yaitu angka kematian umum untuk tiap-tiap 1000 pasien keluar.
3. NDR (Net Death Rate)

12. Yaitu angka kematian > 48 jam atau hari setelah dirawat untuk tiap-
tiap
1000 pasien keluar.
1.5.4 Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Dalam perspektif ini komponen pengukuran yang digunakan yaitu :
a. Produktivitas karyawan
Untuk mengetahui produktivitas karyawan dalam bekerja untuk periode
tertentu. Pengukurannya dengan membandingkan antara laba operasi
25
dengan jumlah karyawan.
b. Retensi karyawan
Untuk mengetahui perbandingan antara jumlah karyawan keluar dengan
total karyawan tahun berjalan.
c. Kepuasan karyawan
Penentu dari kedua pengukuran sebelumnya. Pengukurannya dilakukan
dengan survei kepuasan karyawan melalui kuesioner.
1.6. Sistematika Penulisan
BAB I : Pendahuluan
Dalam bab ini penulis akan menguraikan tentang latar belakang
masalah, perumusan masalah dan pembatasan masalah, tujuan

13. dan kegunaan penelitian, kerangka pemikiran, definisi
operasional serta sistematika penulisan.
BAB II : Landasan Teori
Dalam bab ini penulis menguraikan tentang teori-teori yang
digunakan yang sesuai dengan permasalahan.
BAB III : Metode Penelitian
Dalam bab ini menguraikan tentang objek penelitian, definisi
operasional, populasi dan sampel, jenis data, metode
pengumpulan data, pengujian data, dan metode analisis.
BAB IV : Pembahasan
Dalam bab ini menguraikan tentang objek penelitian, dan
pembahasan serta analisis yang dilakukan dengan menggunakan
teknik analisis pada bab sebelumnya.
26
BAB V : Penutup
Dalam bab ini akan disebutkan kesimpulan dan saran yang
diambil setelah dilakukan pembahasan pada bab sebelumnya.

14. BAB II
LANDASAN TEORI DAN KERANGKA KONSEPTUAL PENELITIAN
2.1 Penelitian Sebelumnya
1. Helen Livingston (1999) melakukan penelitian mengenai penerapan BSC
pada organisasi nirlaba dengan judul “Creating a BSC Tempalate : O
Frame Work For Strategic Planning and Management at Deakin University
Library”.
Hasil penelitian tersebut adalah untuk perkembangan jangka perpustakaan
Deakin selama tiga tahun terakhir memfokuskan pada perencanaan strategi
untuk menerapkan strategi tersebut. Perpustakaan harus mempunyai tolok
ukur yang jelas yang akan dikomunikasikan ke seluruh karyawan. Penerapan
BSC dalam lingkungan perpustakaan Deakin akan semakin relevan dengan
penambahan perspektif dari keempat perspektif yang ada yaitu perspektif
sumber informasi.
2. Dwi Cahyono (2000) melakukan penelitian mengenai penerapan BSC di
sektor publik. Penelitian tersebut mengambil judul “Pengukuran Kinerja
BSC Untuk Organisasi Sektor Publik”.
Hasil analisis tersebut adalah bahwa untuk kinerja organisasi sector
public diperlukan banyak pendekatan selain pendekatan keuangan yang

15. menjadi kendala. Jika pendekatan non keuangan dapat diterapkan di
organisasi ini. Sebenarnya secara tidak langsung organisasi sektor
publik sudah menerapkan pengukuran kinerja BSC akan tetapi belum
mengetahui apa yang hendak dipakai dalam mengukur kinerjanya.
2.2 Landasan Teori
2.2.1 Penilaian Kinerja
Menurut Fauzi,Kinerja merupakan suatu istilah umum yang digunakan
untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu
organisasi pada suatu periode, seiring dengan referensi pada sejumlah
standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan, suatu
dasar efisiensi, pertanggung jawaban atau akuntabilitas manajemen dan
semacamnya (Fauzi, 1995 : 207).
Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan kegiatan manusia dalam
mencapai tujuan organisasi.
Mulyadi (1997 : 419) mendefinisikan penilaian kinerja sebagai
penentu secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian
organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang
telah ditetapkan sebelumnya.
Karena organisasi pada dasarnya dioperasikan oleh sumber daya
manusia maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas
perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam
organisasi. Setiap organisasi mengharapkan kinerja yang memberikan

16. kontribusi untuk menjadikan organisasi sebagai suatu institusi yang
unggul di kelasnya.
Jika keberhasilan organisasi untuk mengadakan institusi yang
unggul ditentukan oleh berbagai faktor maka berbagai faktor yang
menentukan keberhasilan perusahaan (succes factor) untuk menjadikan
organisasi suatu institusi yang unggul tersebut digunakan sebagai
pengukur keberhasilan personal. Dengan demikian, dibutuhkan suatu
penilaian kinerja yang dapat digunakan menjadi landasan untuk mendesain
sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang sejalan
dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi.
2.2.2 Penilaian Kinerja dengan Sistim Tradisional
Dalam masyarakat tradisional, ukuran kinerja yang biasa digunakan
adalah ukuran kinerja keuangan. Pengukuran kinerja ini mudah dilakukan
sehingga kinerja personel yang diukur hanyalah yang berkaitan dengan
keuangan. Namun ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan penyebab yang
menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan oleh organisasi dan lebih
memfokuskan pada pengerahan sumber daya organisasi untuk tujuan-tujuan
jangka pendek.

17. Ukuran keuangan yang biasa digunakan adalah rasio-rasio keuangan
yang meliputi :
1. Rasio likuiditas yang mengukur kemampuan perusahaan untuk
memenuhikewajiban jangka pendek bila jatuh tempo.
2. Rasio leverage yang mengukur hingga sejauh mana perusahaan dibiayai
oleh hutang.
3. Rasio aktivitas yang mengukur seberapa efektif manajemen yang
ditujukan oleh laba yang dihasilkan dari penjualan dan investasi
perusahaan.
4. Rasio pertumbuhan yang mengukur kemampuan perusahaan mempertahankan
posisi ekonominya di dalam pertumbuhan ekonomi dan industri.
5. Rasio penilaian yang mengukur kemampuan manajemen dalam menciptakan
nilai pasar yang melampaui pengeluaran biaya investasi.
Menurut Weston dan Copeland (1989) pengukuran kinerja dengan
menggunakan rasio-rasio seperti diatas mempunyai keterbatasan-
keterbatasan yaitu :
1. Rasio ini disusun berdasarkan data akuntansi dan data ini
dipengaruhi oleh cara penafsiran yang berbeda dan bahkan bisa
merupakan hasil manipulasi.
2. Jika perusahaan menggunakan tahun fiskal yang berbeda atau jika
factor musiman merupakan pengaruh yang penting maka akan mempunyai
pengaruh pada rasio-rasio perbandingannya.
3. Analisis harus sangat hati-hati dalam menentukan baik buruknya
suatu rasio dalam membentuk suatu penilaian menyeluruh dari
perusahaan berdasarkan serangkaian rasio keuangan.

18. 4. Rasio yang sesuai dengan rata-rata industri tidak memberikan
kepastianbahwa perusahaan berjalan normal dan memiliki manajemen
yang baik.
Sedangkan menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton kelemahan-
kelemahan pengukuran kinerja yang menitik beratkan pada kinerja
keuangan
yaitu :
1. Ketidakmampuan mengukur kinerja harta-harta tidak tampak
(intangible Assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya
manusia) perusahaan.
2. Kinerja keuangan hanya mampu bercerita mengenai sedikit masa lalu
perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah
yang lebih baik.
2.2.3 Balanced Scorecard
Scorecard merupakan kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang
diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi perusahaan
secara keseluruhan. Balanced Scorecard memberikan suatu cara untuk
mengkomunikasikan strategi suatu perusahaan pada manajer-manajer di
seluruh organisasi.
Menurut Amin Widjaja Balanced Scorecard juga menunjukkan bagaimana
perusahaan menyempurnakan prestasi keuangannya (Amin Widjaja
Tunggal,2002 : 1).
Balanced Scorecard menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton
(1997 : 7) merupakan suatu metode penilaian yang mencakup empat
perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan, yaitu perspektif
keuangan, perspektifpelanggan, perspektif proses bisnis internal
dan perspektif pembelajaran danpertumbuhan.

19. Balanced Scorecard menekankan bahwa pengukuran keuangandan non
keuangan harus merupakan bagian dari informasi bagi seluruhpegawai dari
semua tingkatan bagi organisasi.
Menurut Tujuan dan pengukuran dalam Balanced Scorecard bukan hanya
penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan yang
ada, melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-
down) berdasarkan misi dan strategi dari suatu unit usaha, misi
dan strategi tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan dan
pengukuran yang lebihnyata (Teuku Mirza, 1997 : 14).
2.2.4 Kinerja Perspektif Keuangan
Dalam Balanced Scorecard kinerja keuangan tetap menjadi perhatian,
karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dan konsekuensi
ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan ekonomi
yang diambil (Teuku Mirza, 1997 : 15).
Ukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi, sasaran
strategic, inisiatif strategic dan implementasinya mampu memberikan
kontribusi dalam menghasilkan laba bagi perusahaan,
Kaplan & Norton (1996 : 48) mengidentifikasikan tiga tahapan dari
siklus kehidupan bisnis yaitu :
a. Pertumbuhan (growth)
Growth adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan
bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki produk atau jasa
yang secara signifikan memiliki tingkat pertumbuhan yang baik sekali
atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang biak.
Perusahaan dalam tahap ini mungkin secara actual beroperasidalam
arus kas yang negatif dari tingkat pengembalian atas modal
investasiyang rendah. Sasaran keuangan dari bisnis yang berada
pada tahap iniseharusnya menekankan pengukuran pada tingkat
pertumbuhanpenerimaan atau penjualan dalam pasar yang ditargetkan.

20. b. Bertahan (Sustain Stage)
Sustain stage merupakan suatu tahap dimana perusahaan masih
melakukan investasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian
yang terbaik. Dalam hal ini perusahaan berusaha mempertahankan
pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila mungkin. Secara
konsisten pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpuk pada
strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuntungan pada tahap
ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi
yang dilakukan.
c. Menuai (Harvest)
Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana
perusahaan melakukan panen terhadap investasi yang dibuat pada dua
tahap sebelumnya. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih
jauh kecuali hanya untuk pemeliharaan peralatan dan perbaikan
fasilitas,tidak untuk melakukan ekspansi/membangun suatu kemampuan
baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan kas yang
masuk ke perusahaan.
Untuk menjadikan organisasi suatu institusi yang mampu berkreasi
diperlukan keunggulan di bidang keuangan. Melalui keunggulan di bidang
ini, organisasi menguasai sumber daya yang sangat diperlukan untuk
mewujudkan tiga perspektif strategi lain yaitu perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal dan perspektif proses pertumbuhan dan
pembelajaran.
2.2.5 Kinerja Perspektif Konsumen
Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi konsumennya
jika manfaat yang diterimanya relatif lebih tinggi dari pada pengorbanan
yang dikeluarkan oleh konsumen tersebut untuk mendapat produk dan jasa

21. itu. Produk atau jasa tersebut akan semakin mempunyai nilai apabila
manfaatnya mendekati ataupun melebihi dari apa yang diharapkan oleh
konsumen.
Menurut Kaplan dan Norton (1956) perusahaan diharapkan mampu
membuat suatu segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya yang
paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kamampuan
sumber daya dan rencana jangka panjang perusahaan.
Dalam perspektif konsumen terdapat 2 kelompok perusahaan yaitu :
1. Kelompok perusahaan inti konsumen (customer core measurement group)
a) Pangsa pasar (market share)
Menggambarkan seberapa besar penjualan yang dikuasai oleh perusahaan
dalam suatu segmen tertentu.
b) Kemampuan mempertahankan konsumen (customer retention)
Tingkat kemampuan perusahaan untuk mempertahankan hubungan dengan
konsumennya yang mungkin seberapa besar perusahaanberhasil
mempertahankan pelanggan lama.
c) Kemampuan meraih konsumen baru (customer acquisition)
Tingkat kemampuan perusahaan demi memperoleh dan menarik konsumen
baru dalam pasar.
d) Tingkat kepuasan konsumen (customer satiffation)

22. Merupakan suatu tingkat kepuasan konsumen terhadap criteria
kinerja/nilai tertentu yang diberikan oleh perusahaan.
e) Tingkat protabilitas konsumen (customer profitability)
Mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diperoleh perusahaan
dari penjualan kepada konsumen/segmen pasar.
2. Kelompok pengukur nilai konsumen (customer value measement)
Merupakan kelompok penunjang yang merupakan konsep kunci untuk
memahami pemicu-pemicu (driver).
Dari kelompok-kelompok pengukuran inti konsumen kelompok pengukuran
nilai konsumen terdiri dari :
a. Atribut-atribut produk dan jasa (product/service)
Atribut-atribut produk-produk jasa harga dan fasilitasnya.
b. Hubungan dengan konsumen (customer relationship)
Meliputi hubungan dengan konsumen yang meliputi melalui pengisian
produk/jasa kepada konsumen, termasuk dimensi respon dan waktu
pengirimannya dan bagaimana pula kesan yang timbul dari konsumen
setelah membeli produk atau jasa perusahaan tersebut.
c. Citra dan reputasi (image & reputation)
Dalam dimensi ini termuat faktor-faktor yang membuat konsumen
merasa tertarik pada perusahaan seperti hasil promosi baik secara

23. personal (melalui pameran-pameran, door to door) maupun lewat media
masa atau elektronik ataupun ungkapan-ungkapan yang mudah diingat
oleh konsumen.
2.2.6 Perspektif Proses Internal Bisnis
Dalam perspektif bisnis internal, perusahaan harus meng-
dentifikasikan proses internal yang penting dimana perusahaan
harus melakukannya dengan sebaikbaiknya. Karena proses internal
tersebut memiliki nilai-nilai yang diinginkan pelanggan dan akan
dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh pemegang saham
(Ancella Hermawan, 1996 : 56).
Para manager harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis
internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan kinerja perusahaan dari
perspektif pelanggan. Kinerja dari perspektif tersebut diperoleh dari
proses kinerja bisnis internal yang diselenggarakan perusahaan.
Perusahaan harus memilih proses dan kompetensi yang menjadi unggulannya
dan menentukan ukuran-ukuran untuk menilai kinerja-kinerja proses dan
kompetensi tersebut.
Analisis atau proses bisnis internal perusahaan dilakukan melalui
analisis rantai nilai (value chain analysist) yang digambarkan sebagai
berikut :

24. Business process :
Innovation process
Product design
Product development
Operator process
Manufacture
Marketing
Postable service
Masing-masing perusahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan
nilai yang unik bagi pelanggannya.
Secara umum Kaplan dan Norton (1996 : 96) membaginya menjadi tiga
prinsip dasar yaitu :
1. Inovasi
Pengukuran kinerja dalam proses inovasi selama ini kurang
mendapatkan perhatian, dibandingkan pengukuran kinerja yang
dilakukan dalam proses operasi. Pada tahap ini perusahaan
mengidentifikasikankeinginan dan kebutuhan para pelanggan di masa
mendatang sertamerumuskan cara untuk memenuhi keinginan dan
kebutuhan tersebut.
2. Operasi
Tahap ini merupakan tahap akhir di mana perusahaan secara nyata
berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggannya dalam
memenuhi keinginan dan kebutuhan langganan dan kebutuhan mereka.
Kegiatan operasional berasal dari penerimaan pesanan dari
pelanggan dan berakhir dengan pengiriman produk atau jasa pada
pelanggan. Kegiatan inilebih mudah diukur kejadiannya yang rutin
dan terulang.
3. Layanan pasca jual

25. Dalam tahap ini perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan
kepada para pelanggan yang telah membeli produk-produknya dalam
bentuk layanan pasca transaksi.
2.2.7 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Tujuan dimasukkannya kinerja ini adalah untuk mendorong perusahaan
menjadi organisasi belajar (learning organization) sekaligus
mendorong pertumbuhannya (Teuku Mirza, Usahawan, 1997).
Kaplan dan Norton membagi tolak ukur perspektif ini dalam tiga
prinsip yaitu :
1. People
Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih lanjut dituntut
untuk dapat berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses
dan lingkungan untuk dapat memberikan usulan perbaikan. Oleh sebab
itu, dalam pengukuran strategi perusahaan, salah satunya harus
berkaitan secara spesifik dengan kemampuan pegawai, yaitu apakah
perusahaan telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya
manusia yang dimiliki.
Dalam kaitannya dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu
ditinjau dalam menerapkan Balanced Scorecard :
a. Tingkat kepuasan karyawan
Kepuasan karyawan merupakan suatu para kondisi untuk meningkatkan
produktivitas, kualitas, pelayanan kepada konsumen dan kecepatan
bereaksi. Kepuasan karyawan menjadi hal yang penting khususnya
bagi perusahaan jasa.
b. Tingkat perputaran karyawan (retensi karyawan)
Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan
pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya.
Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya
manusia akan sia-sia apabila tidak mempertahankan karyawannya
untuk terus berada dalam perusahaan.
c. Produktivitas karyawan
Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata dari
peningkatan keahlian dan semangat inovasi, perbaikan proses
internal, dan tingkat kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah

26. menghubungkan output yang dilakukan para pekerja terhadap jumlah
keseluruhan pekerja.
2. System
Motivasi dan ketrampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang
pencapaian tujuan proses pembelajaran dan pertumbuhan apabila
mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Pegawai di bidang
operasional memerlukan informasi yang memadai. Pegawai di bidang
operasional memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu dan
akurat sebagai umpan balik, oleh sebab itu karyawan membutuhkan
suatu systeminformasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang
memadai untukmemenuhi kebutuhan tersebut.
3. Organizational Procedure
Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk
mencapai suatu kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan
rutinitas harus diteruskan karena karyawan yang sempurna dengan
informasi yang berlimpah tidak akan memberikan kontribusi pada
keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak
selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak
diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan atau bertindak.
2.8 Pengertian Rumah Sakit
Menurut American Hospital Association, rumah sakit adalah suatu
organisasi yang melalui tenaga medis profesional yang terorganisir
serta sarana kedokteran yang permanen menyelenggarakan pelayanan
kedokteran asuhan keperawatan yang berkesinambungan, diagnosis
serta pengobatan penyakit yang diderita olehpasien (Azrul Anwar,
1966).
Sesuai dengan perkembangan rumah sakit dapat dibedakan menjadi
beberapa jenis.
Menurut Azrul Anwar, rumah sakit dibedaka menjadi empat macam
yaitu :
1. Menurut pemilik

27. Ditinjau dari pemiliknya, rumah sakit dibagi menjadi dua macam
yaitu :
a. Rumah sakit pemerintah
b. Rumah sakit swasta
2. Menurut filosofi yang dianut
Menurut filosofi yang dianut rumah sakit dibagi menjadi dua macam
yaitu :
a. Rumah sakit yang tidak mencari keuntungan (non profit
hospital). Salah satu faktor yang membedakan rumah sakit milik
pemerintah dengan swasta adalah terletak orientasinya terhadap
laba. Rumah sakit milik pemerintah merupakan organisasi nirlaba
yaitu organisasi yang orientasi utamanya bukan untuk mencari laba
tetapi lebihmengutamakan peningkatan pelayanan.
b. Rumah sakit yang mencari keuntungan (profit hospital). Rumah sakit
swasta telah dikelola secara komersial serta berorientasi untuk
mencari keuntungan.
3. Mencari jenis pelayanan yang diselenggarakan
Jika dilihat dari sisi pelayanan yang diselenggarakan rumah sakit
dibedakan menjadi dua macam yaitu :
a. Rumah sakit umum (general hospital)

28. Disebut rumah sakit umum bila semua jenis pelayanan kesehatan
diselenggarakan.
b. Rumah sakit khusus (specialty hospital)
Jika hanya satu jenis pelayanan kesehatan yang diselenggarakan.
4. Menurut lokasi rumah sakit
Jika ditinjau dari lokasinya rumah sakit dibedakan menjadi
beberapa macam tergantung dari sistem pemerintah yang dianut.
Contohnya rumah sakit pusat, jika lokasinya di ibu kota negara,
rumah sakit propinsi jika lokasinya di ibukota propinsi.

29. III
METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Objek dan Lokasi Penelitian
Objek yang dipilih dalam penelitian ini adalah Rumah Sakit Kristen
Tayu dengan alasan bahwa penerapan Balanced Scorecard dalam mengukur
kinerja Rumah Sakit Kristen Tayu merupakan langkah strategik yang
berdampak besar terhadap kemampuan manajemen Rumah Sakit Kristen Tayu
dalam melipatgandakan kinerjanya, baik ditinjau dari aspek Keuangan
maupun
aspek Non-Keuangan dan diharapkan Rumah Sakit Kristen Tayu akan mampu
bersaing serta berkembang dengan baik.
3.2 Populasi dan Sampel
3.2.1 Populasi
Populasi adalah sejumlah individu yang mempunyai sifat atau kepentingan
yang sama (Sutrisno Hadi, 1997 : 220). Dalam penelitian ini populasi
adalah
para konsumen Rumah Sakit Kristen Tayu yang akan digunakan untuk
menilai kepuasan pada aspek konsumen dan karyawan Rumah Sakit Kristen

30. Tayu yang berjumlah 450 orang yang akan digunakan untuk menilai
kepuasan karyawan pada aspek pertumbuhan dan pembelajaran.
3.2.2 Sampel
Penentuan sempel yaitu yang menjadi responden adalah karyawan yang
terkait dengan penilaian yang akan dilaksanakan untuk mengetahui tingkat
kepuasan karyawan melalui penyebaran kuesioner. Sampel yang baik adalah
sampel yang mewakili populasi secara keseluruhan. Sampel dalam
penelitian
ini adalah para responden yang akan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang
ada dalam kuesioner.
Sementara itu, metode pengambilan sampel untuk karyawan Rumah Sakit
Kristen Tayu adalah metode Non Random Sampling yaitu Convenience
45
Sampling dimana penentuan jumlah sampel dari elemen populasi yang
datanya mudah diperoleh peneliti. Elemen populasi yang dipilih sebagai
subjek adalah tidak terbatas sehingga peneliti memiliki kebebasan untuk
memilih sampel yang paling cepat dan murah (Nur Indriantoro & Bambang,
1999 : 130). Penentuan besarnya sampel menggunakan rumus Slovin yaitu :
77,8 (dibulatkan menjadi 78 orang)
350.0,1 1

31. n 350
N.d 1
n N
2
2
keterangan :
N = populasi
n = sampel
3.3 Metode Pengumpulan Data
3.3.1 Jenis dan Sumber Data
1. Data Primer
Data primer adalah data yang didapat langsung dari sumbernya (Sutrisno Hadi,
1997 : 134).
Data primer ini berupa hasil jawaban responden mengenai
kepuasan karyawan tentang semagat kerja, motivasi, kondisi fisik tempat
kerja dan tentang rumah sakit secata umum.

32. 2. Data Sekunder
Data sekunder adalah data yang diperoleh secara tidak langsung, berupa keterangan yang
ada hubungannya dengan penelitian yang sifatnya melengkapi atau mendukung data
primer (Sutrisno Hadi, 1997 : 134). Dalam penelitian ini data sekunder tersebut berupa
data mengenai pelangan atau komsumen, rasio-rasio kinerja Rumah Sakit dan gambaram
umum Rumah Sakit Kristen Tayu selama tiga tahun.
46
3.4 Teknik Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
1. Wawancara yaitu dengan mengadakan Tanya jawab langsung dengan pihak
Rumah sakit.
2. Kuesoner yaitu melalui pengajuan kuessioner yang mengetahui seberapa
besar tingkat kepuasan karyawan Rumah Sakit.
3. Studi pustaka yaitu dengan cara mempelajari literatur-literatur yang
relevan
dengan penelitian guna memperoleh gambaran teoritis mengenai aplikasi
Balanced Scorecard pada suatu perusahaan, khususnya Rumah Sakit.
Metode ini di perlukan untuk menujang kelengkapan dan ketajaman
analisis.
3.5 Pengujian Instrumen Penelitian
Sebelum dilakukan perhitungan dan pengolahan dengan menggunakan

33. alat analisis, maka semua instrumen penelitian diuji terlebih dahulu
untuk
mengetahui apakah instrumen tersebut valid dan reliabel. Pengujian
instrumen
dilakukan dengan menggunakan :
a. Uji Validitas
Uji validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur benar-benar cocok atau
sesuai sebagai alat ukur yang diinginkan. Pengujian validitas dilakukan untuk menguji
apakah hasil jawaban dari kuesioner oleh responden benar-benar cocok untuk digunakan
dalam penelitian ini.
Untuk menguji validitasnya menggunakan statistic factor analysis
47
significancy, nilai Loading Factor yang dipakai adalah 0,4.
Pengambilan Keputusan: (Augusty Ferdinand, 2002 : 133)
- Apabila nilai loading factor menunjukkan nilai lebih besar atau sama
dengan 0,4, maka butir pernyataan tersebut valid
- Apabila nilai loading factor menunjukkan nilai lebih kecil atau sama
dengan 0,4, maka butir pernyataan tersebut tidak valid.
b. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas adalah tingkat kestabilan suatu alat pengukur dalam

34. mengukur suatu gejala atau kejadian. Pengujian reliabilitas dilakukan
untuk
mengetahui apakah hasil jawaban dari kuesioner oleh responden benarbenar
stabil dalam mengukur suatu gejala atau kejadian. Semakin tinggi
reliabilitas suatu alat pengukur, semakin stabil pula alat pengukur
tersebut
dan sebaliknya jika reliabilitas pengukur tersebut rendah maka alat
tersebut
tidak stabil dalam mengukur suatu gejala. Teknik pengujian reliabilitas
dalam penelitian ini menggunakan teknik analisis yang dikembangkan oleh
Cronbach Alpha ( ), dengan rumus sebagai berikut : (Imam Ghozali,
2001;129)
= kr
kr
1 ( 1)
.
Keterangan :
α = Koefisien reliabilitas
r = rata-rata korelasi antar butir

35. k = jumlah butir
Pengambilan Keputusan :
48
- Jika koefisien Cronbach Alpha ( ) < 0,6 maka butir pertanyaan
dinyatakan tidak reliabel.
- Jika koefisien Cronbach Alpha ( ) ≥ 0,6 maka butir pertanyaan
dinyatakan reliabel.
3.6 Metode Analisis
1. Analisis kualitatif meliputi klarifikasi visi, misi dan tujuan ke
dalam
rencana strategi perusahaan.
2. Analisis kuantitatif
Pengukuran kinerja masing-masing perspektif.
Rumusnya :
a. Mengukur kinerja perspektif keuangan
Perspektif ini menggunakan perhitungan :
- ROI =
total aktiva
laba bersih
x 100%

36. - Rasio Efesiensi =
Aktiva Lancar
Penjualan
x 100%
b. Mengukur kinerja perspektif konsumen
Perspektif ini menggunakan perhitungan :
- Kepuasan pelanggan
Kepuasan pelanggan ini diketahui dari data sekunder yaitu survey
yang dilakukan oleh pihak manajemen Rumah Sakit. Mengukur
seberapa jauh kepuasan pelanggan atas pelayanan kesehatan yang
diberikan oleh Rumah Sakit. Kepuasan konsumen mengukur rata-
49
rata kepuasan pelanggan dengan meberikan nilai pada jawaban
kuesinoer sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Nilai
yang diberikan adalah:
1. 1: sangat tidak puas.
2. 2: tidak puas.
3. 3: ragu-ragu.
4. 4: puas.
5. 5: sangat puas.

37. Untuk mengetahui rata-rata kepuasan konsumen maka jumlah skor
jawaban kuesioner dibagi dengan jumlah konsumen yang menjadi
responden.
Penentuan kreteria rata-rata kepusan pelanggan.
c. Mengukur kinerja perspektif proses internal bisnis.
Berdasarkan data sekunder yang diambil dari Rumah Sakit perspektif
ini menggunakan perhitungan :
- BTO (Bed Turn Over Rate)
BTO =
A
D
- GDR (Gross Death Rate)
GDR = x 1000 mil
D
Pm
- NDR (Net Death Rate)
- NDR = x 1000 mil
D
Pm 48 jam
50

38. Keterangan :
O = rerata tempat terisi dihitung dari jumlah tempat tidur yang terisi, kemudian
hasilnya dibagi jumlah hari dalam bulan yang bersangkutan
D = jumlah pasien keluar (hidup/mati)
A = rerata tempat tidur yang siap dipakai
T = jumlah hari perhitungan (30/31/365)
Pm = pasien mati
d. Mengukur kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan perspektif
ini menggunakan perhitungan :
- Produktivitas karyawan = jumlah karyawan
laba operasi
- Perputaran karyawan =
x 100%
jml total karyawan pada thn berjalan
jumlah karyawan keluar
- Kepuasan karyawan
Dianggap sebagai penentu dari kedua pengukuran sebelumnya.
Pengukurannya dilakukan dengan survey kepuasan karyawan
melalui kuesioner. Kepuasan karyawan mengukur rata-rata
kepuasan karyawan dengan meberikan nilai pada jawaban kuesinoer
sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Nilai yang

39. diberikan adalah:
1. 1: sangat tidak puas.
2. 2: tidak puas.
3. 3: ragu-ragu.
51
4. 4: puas.
5. 5: sangat puas.
Kepuasan karyawan = Total bobot
Jumlah karyawan x skor
x 100%
Untuk mengetahui rata-rata kepuasan karyawan maka jumlah skor
jawaban kuesioner dibagi dengan jumlah karyawan yang menjadi
responden.
Penentuan kreteria rata-rata kepusan karyawan.
Tabulasi Perhitungan Keempat Perspektif Balanced Scarecard
Jenis Variabel Indikator Pengukuran
1. Perspektif
keuangan
- ROI
- Rasio Efesiensi

40. - Peningkatan Laba
Bersih
- Penurunan Biaya
Operasi
- Prosentase laba bersih terhadap
total aktiva
- Presentase penjualan bersih
terhadap aktiva lancar
2. Perspektif
pelanggan
- Kepuasan
pelanggan
- Peningkatan
kepuasan
pelanggan
- kuesuner terhadap kepuasan
pelanggan
3. Perspektif proses
internal bisnis
- BTO
- GDR

41. - NDR
- Peningkatan BTO
- Penurunan GDR
- Penurunan NDR
- Perbandingan antara jumlah pasien
keluar dengan tata tempat yang siap
pakai
- Perbandingan antara pasien mati
dengan jumlah untuk tiap 1000
pasien keluar
- Perbandingan antara pasien mati >
48 jam setelah dirawat dengan
jumlah untuk tiap-tiap 1.000 pasien
keluar
52
4. Perspektif
pembelajaran dan
pertumbuhan
- Produktivitas
karyawan
- Retensi

42. karyawan
- Kepuasan
karyawan
- Peningkatan
produktivitas
karyawan
- Penurunan jumlah
karyawan keluar
- Peningkatan
kepuasan
karyawan
- Perbandingan antara laba operasi
dengan total karyawan
- Perbandingan antara jumlah
karyawan keluar dengan total
karyawan tahun berjalan
- Kuesioner terhadap kepuasan
karyawan
53
BAB IV

43. ANALISA DATA DAN PEMBAHASAN
4.2.Gamabaran Umum Obyek Penelitian
Penelitian ini bermaksud untuk mengkaji kinerja menggunakan
Balance Scorecard yang diterapkan pada Badan Usaha berbentuk Rumah
Sakit (Studi kasus pada Rumah Sakit Krinten Tayu Pati. Rumah Sakit
Kriten
Tayu Pati adalah Rumah Sakit Swasta Daerah Provinsi Jawa Tengah sebagai
unit pelaksana teknis Dinas Kesehatan berdasarkan SK Gubernur No.
59/DH.TAP/1972, yang secara taknis fungsional bertanggung jawab kepada
Dinas Kesehatan Propinsi Jawa Tengah dan secara taktis operasional
kepada
Bupati. Rumah Sakit Kristen Tayu Pati merupakan Rumah Sakit Kelas B
Non Pendidikan sesuai dengan SK Menkes No. 93/Menkes/SK/1995 yang
struktur organisasinya dan tata kerjanya diatur melalui peraturan
Pemerintah
Daerah Propinsi Jawa Tengah No. 2 Tahun 2003 yang mengatur Tugas
Pokok dan fungsi dengan uraian tugas pada masing-masing unit kegiatan.
Rumah Sakit Kristen Tayu Pati beridiri di atas tanah seluas 41.057
M2 dengan luas bangunan 13.064 M2 dengan 200 tempat tidur yang
memberikan pelayanan melalui Instalasi Rawat Jalan, Rawat Inap dan

44. Rawat Darurat serta pelayanan penunjang lainnya dalam tiga belas bidang
keahlian/spesifik dan menjadi Rumah Sakit Pusat Rujukan untuk daerah
Pati
dan sekitarnya.
41
4.2.Visi dan Misi
Rumah Sakit merupakan salah satu unit bisnis nir laba yang
didirikan dengan mempunyai Visi dan Misi yang hendak dicapai.
Adapun Visi dari didirikannya Rumah Sakit Kristen Tayu Pati adalah
terwujudnya pelayanan kesehatan masyarakat paripurna yang prima.
Sedangkan Misi yang hendak dicapai dari didirikannya rumah sakit
kristen Tayu Pati adalah :
.1 Menyiapkan dan mengembangkan Sumber Daya Manusia
.2 Mendukung sarana dan prasarana kesehatan yang berkualitas dan
bermanfaat secara optimal
.3 Kerjasama dengan mitra Rumah Sakit
.4 Memberikan pelayanan kesehatan yang Profesional
.5 Meningkatkan pendapatan Rumah Sakit
.6 Meningkatkan Kesejahteraan karyawan
4.2.Tujuan

45. Adapun tujuan dari didirikannya Rumah Sakit Kristen Tayu Pati
yaitu memberikan pelayanan kesehatan masyarakat.
4.2.Bidang Usaha
Rumah sakit Krintes Tayu Pati merupakan entitas bisnis nir laba yang
bergerak dalam bidang jasa pelayanan kesehatan adapun jasa yang
ditawarkan dilayani yaitu meliputi :
.1 Pelayanan Medis
.2 Pelayanan Gawat Darurat
.3 Kamar Operasi
42
.4 Pelayanan Intensif
.5 Pelayanan Prinital Resiko Tinggi
.6 Pelayanan Keperawatan
.7 Pelayanan Anestesi
.8 Pelayanan Radiologi
.9 Pelayanan Farmasi
.10 Pelayanan Laboratorium
.11 Pelayanan Rehabilitasi Medis
.12 Pelayanan Gizi
.13 Rekam Medis

46. .14 Pengendalian Infeksi di RS
.15 Pelayanan Sterilisasi Sentral
.16 Keselamatan kerja, kebakaran dan kaewaspadaan berencana
.17 Pemeliharaan suasana
.18 Pelayanan lain
.19 Perpustakaan
4.2.Analisis Data
4.2.1 Kinerja Perspektif Keuangan
Kinerja perspektif keuangan adalah merupakan ikhtisar dari
konsekuensi ekonomi yang telah dilakukan oleh pihak manajemen. Pada
perspektif ini terdapat beberapa indikator yang dijadikan pengukuran
kinerja perspektif keuangan tahun 2004-2005 dengan mengacu pada
laporan keuangan Rumah Sakit Kristen Tayu Pati. Berdasarkan data
43
skunder yang diperoleh, laporan keuangan tersebut dapat dilihat pada
tabel
4.1 dan tabel 4.2 sebagai berikut :
Tabel 4.1
Neraca Rumah Sakit Kristen Tayu
Per 31 Desember 2004 dan 2005

47. AKTIVA
Akun Saldo 2004 (Rp) Saldo 2005 (Rp)
I Aktiva Lancar
Kas Rp 40.541.750 Rp 52.450.500
Piutang pasien Rp 15.580.000 Rp 25.855.000
Persediaan Rp 9.914.650 Rp 103.450.750
Total Aktiva lancar Rp 146.036.400 Rp 181.786.250
II Aktiva Tetap
Tanah Rp 67.850.000 Rp 80.850.000
Gedung dan Bangunan Rp 126.242.500 Rp 125.242.500
Akumulasi Penyusutan Rp 56.809.125 Rp 63.121.250
Alat Medik Rp 78.435.000 Rp 78.435.000
Akumulasi Penyusutan Rp 35.295.750 Rp 39.217.500
Mesin dan Instalasi Rp 85.750.000 Rp 85.750.000
Akumulasi Penyusutan Rp 38.587.500 Rp 42.875.000
Perabot Rp 45.625.000 Rp 45.625.000
Akumulasi Penyusutan Rp 20.531.250 Rp 22.812.500
Kendaraan Rp 124.850.000 Rp 124.850.000
Akumulasi Penyusutan Rp 56.182.500 Rp 62.425.000
Alat Kerja Rp 35.200.000 Rp 35.200.000

48. Akumulasi Penyusutan Rp 15.840.000 Rp 17.600.000
Total Aktiva Rp 486.742.775 Rp 510.687.500
HUTANG DAN EKUITAS
III Hutang Jangka Pendek
Hutang Pihak Ke III Rp 34.850.700 Rp 30.550.000
Total Hutang Jangka Pendek Rp 34.850.700 Rp 30.550.000
IV Ekuitas
Modal + Laba Rp 451.892.075 Rp 480.137.500
Total Modal Rp 451.892.075 Rp 480.137.500
Total Hutang dan Ekuitas Rp 486.742.775 Rp 510.687.500
44
Tabel 4.2
Laba-Rugi Rumah Sakit Kristen Tayu
Periode 2004 dan 2005
Akun Saldo 2004 (Rp) Saldo 2005 (Rp)
A Pendapatan
Rawat Inap Rp 705.833.600 Rp 823.334.500
Rawat Jalan Rp 450.853.000 Rp 503.415.000
Lain-lain Rp 6.362.200 Rp 8.448.800
Total Pendapatan Rp 1.163.048.800 Rp 1.335.198.300
B Biaya-biaya

49. Gaji dan tunjangan Rp 444.030.500 Rp 479.122.000
Pensiun Rp 64.470.600 Rp 77.882.400
Uang lelah Rp 168.065.300 Rp 172.261.200
Pemakaian dapur Rp 57.249.100 Rp 68.996.600
Pemakaian logistik Rp 76.353.050 Rp 86.412.200
Pemakaian obat Rp 84.364.350 Rp 87.457.300
Pemakaian alat RT, suplies, dll Rp 23.296.800 Rp 27.187.300
Pemeliharaan gedung Rp 6.474.300 Rp 4.897.500
Listrik Rp 21.806.700 Rp 37.226.800
Telpon Rp 11.761.225 Rp 15.004.900
BBM Rp 12.057.300 Rp 18.229.200
PMI Rp 23.840.000 Rp 25.360.000
Perjalanan Dinas Rp 12.273.200 Rp 15.092.800
Foto Copy Rp 2.574.300 Rp 1.297.500
Akses Rp 26.241.950 Rp 28.967.800
Penyusutan Rp 24.805.125 Rp 24.805.125
Lain-lain Rp 1.200.900 Rp 1.287.600
Total Biaya Rp 1.060.864.700 Rp 1.171.528.225
Laba (Rugi) kotor Rp 102.184.100 Rp 163.670.075
Pajak Rp 10.218.410 Rp 16.367.007

50. Laba (Rugu) bersih Rp 91.965.690 Rp 147.294.068
Sumber : Lampiran I dan II
45
Pada Tebel 4.3 berikut disajikan ukuran hasil dari kinerja perspektif
keuangan secara menyeluruh.
Tabel 4.3
Rasio-rasio Keuangan RS Kristen Tayu
PATI 2004-2005
UKURAN Tahun
2004 2005
ROI (%) 18,98 % 28,84%
Rasio Efesiensi 7,9 % 7,3 %
Sumber : Lampiran I-IV dan VII
A. Indikator ROI
Indikator ROI bertujuan untuk mengukur peningkatan laba bersih
yang dihasilkan dari Rumah Sakit Kristen Tayu Pati pada tahun 2004-
2005 yang diukur dengan membagi prosentase laba bersih dengan total
aktova.
ROI tahun 2004
ROI = .486.742.775

51. .91.956.690
Rp
Rp
x 100%
ROI = 18,98%
ROI tahun 2005
ROI = 510.687.500
.147.294.068
Rp
Rp
x 100%
ROI = 28,84 %
Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada tabel
4.3 di atas, dapat dilihat bahwa nilai ROI dari tahun 2004-2005
mengalami peningkatas sebesar 9,86% (28,84%-18,98% = 9,86%). Hal ini
berarti bahwa tingkat pengembalian atas investasi/Return On Investment
(ROI) yang dilakukan mengalami peningkatan yang baik yaitu sebesar
9,86% karena berdasarkan penilaian kelayakan usaha, apabila
tingkat ROI lebih dari 5 % berarti telah dianggaplayak / baik
(www.depkes.go.it/kebijakan/rs/pusk/sistem)

52. 46
B. Indikator Rasio Efesiensi
Indicator Rasio Efesiensi bertujuan untuk melihat penurunan biaya
operasi dalam hubungannya dengan pendapatan yang digunakan oleh
Rumah Sakit Kristen Tayu pada tahun 2004-2005, yang diukur dengan
membandingkan pendapatan aktiva lancar.
Rasio Efesiensi tahun 2004
Rasio Efesiensi = .146.036.400
.1.163.048.800
Rp
Rp
x 100%
ROI = 18,98%
Rasio Efesiensi tahun 2005
Rasio Efesiensi = 181.786.250
.1.335.198.300
Rp
Rp
x 100%
ROI = 28,84 %

53. Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada tabel 4.3 di
atas dapat dilihat bahwa nilai rasio efesiensi dari tahun 2004-2005
mengalami peningkatan sebesr 0,6%( 7,9% - 7,3% = 0,6%). Hal ini berarti
bahwa rasio efesiensi Rumah Sakit menurun sehingga biaya operasi dapat
ditekan.
4.22. Kinerja Perspektif Konsumen
Basisi dari perspektif ini adalah menciptakan konsumen yang mampu
menghasilkan financial return tinggi. Hal tersebut dapat terwujud jika
perusahaan memperhatikan proses (aspek waktu, kualitas, kinerja dan
layanan) dan hasilnya berupa ukuran hasil (Out Come Measure) sebagai
parameter perspektif ini. Tetapi Rumah Sakit Kristen Tayu didirikan
bukan
sebagai Unit Usaha yang beroreintasi (Profit Oriented). Kinerja
Perspektif
konsumen (pasien) diukur denganmenggunakanindikator kepuasan pasien
Rumah Sakit Kristen Tayu Pati.
A. Indikator Kepuasan Pelanggan
47
Indicator kepuasan pelanggan bertujuan untuk mmengukur
peningkatan kepuasan pelanggan (pasien), pelanggan adalah orang yang

54. melakukan pemeriksaan di Rumah Sakit Kristen Tayu, yang diukur
idukur dengan mengisi daftar pertanyaan kusioner yang telah
disediakan. Pasien yang telah menjadi responden sebanyak 100 orang
pasien. Hal yang khusus dan mutlak yang harus dilakukan dari
kuesioner adalah jawaban dari kuesioner tersebut harus diuji validitas
dan reliabilitas. Pengujian tersebut diperlukan agar jawaban yang
diberikan benar-benar dapat mengukur apa yang hendak kita ukur.
 Uji Validitas
Suatu instrument dikatakan valid apabila dapat mengukur apa
yang seharusnya dilakukan dan mengukur apa yang seharusnya
diukur. Bila instrument tidak valid, maka instrument tersebut tidak
bermanfaat bagi peniliti, karena tidak mengukur atau melakukan apa
yan seharusnya dilakukan.
Untuk melakukan uji validitas instrument penelitian digunakan
stsatistic factor analysis isgnificancy, nilai Loading Factor yang
dipakai adalah 0,4. Apabila nilai Loading Factor menunjukkan nilai
lebih besar dari 0,4, maka butir pernyataan tersebut valid (Augusty
Feerdinand, 2002 :133). Pada tabel 4.4 berikut disajikan hasil uji
validitas untuk item-item pernyataan tentang Kepuasan Pasien.

55. Tebl 4.4
Hasil Uji Validitas – Dimensi Kepuasan Pasien
48
Pernyataan Loading Factor Validiy Keterangan
K1 0,721 0,4 valid
K2 0,688 0,4 valid
K3 0,690 0,4 valid
K4 0,622 0,4 valid
K5 0,791 0,4 valid
K6 0,687 0,4 valid
K7 0,547 0,4 valid
K8 0,609 0,4 valid
K9 0,594 0,4 valid
K10 0,736 0,4 valid
K11 0,606 0,4 valid
K12 0,585 0,4 valid
K13 0,730 0,4 valid
K14 0,717 0,4 valid
K15 0,612 0,4 valid
K16 0,664 0,4 valid

56. K17 0,696 0,4 valid
K18 0,668 0,4 valid
Sumber : Lampiran XXII
Berdasarkan hasil uji validitas pada tabel 4.4 diatas dapat
dilihat bahwa nilai Loading factor untuk dimensi pernyataan mengenai
kepuasan pasien memiliki nilsi loading factor di atas atau lebi besar
dari 0,4. sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masing-masing
pertanyaan mengenai Kepuasan Pasien dapat dikategorikan valid dan
memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reliabilitas dan
pengujian hipotesis
 Uji Reliabilitas
Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana
suatu alat ukur dapat idpercaya atau dapat diandalkan (Singarimbun,
1989:140). Teknik pengujian reliabilitas dalam penlitian ini
49
menggunakan teknik analisis yang dikembangkan oleh Cronbach
Alpha ( )
Uji relibilitas dilakukan dengan melihat hasil Cronbach`s alpha
coefficientlebih besar dari 0,6 maka instrument penelitian dari

57. konstruk tersebut dapat dikatakan reliable (Ima Ghozali, 2001). Pada
tebel 4.5 berikut ini disajikan hasil uji reliabilitas untuk item-item
pernyataan mengenai kepuasan pasien.
Tebel 4.5
Hasil Uji Reliabilitas
Dimensi
Cronback`s
alpha
Reliability Keteranga
Kepuasan Pasien 0,9167 0,6 Reliabel
Sumber : Lampiran XXIII
Dari hasil uji reliabilitas yang disajikan pada tebel 4.5 di atas
diperoleh nilai cronbach`s alpha untuk dimensi kepuasan pasien sebesar
0,916>0,6. Sehingga dapat disimpulkan bahwa seluruh butir pernyataan
untuk kepuasan pasien adalah reliable. Pada tebl 4.7 berikut disajikan
ringkasan jawaban / tanggapan responden terhadap pelayanan rumah sakit.
Table 4.7
Statistic deskriptif kepuasan pasien
Variable Kisaran
teoritis

58. Kisaran
aktual Rata-rata Median
teoritis
Kepuasan
pasien 18 - 90 63 - 90 69,9800 54,000
Pengukuran variable tingkat kepuasan pasien menggunakan
50
instrumen Mun`im Azka (2001), terdiri dari 18 pertanyaan dengan skor 1
sampai 5. Tingkat kepuasan pasien tinggi dengan skala tinggi dan tingkat
kepuasan pasien rendah dengan skala rendah. Berdasarkan hasil
pengukuran variabel tingkat kepuasan pasien, skor jawaban responden
berkisar 63-90 dengan kisaran teoritis 18 – 90. Dari tabel statistik
deskriptif, nilai median teoritis untuk variabel tingkat kepuasan pasien
sebesar 54 dan nilai rata-ratanya sebesar 63,9800, sehingga data
diketahui
bahwa tingkat kepuasan pasien dalam penelitian ini dalam kondisi yang
tinggi.
4.2.3 Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis
Kinerja perspektif proses bisnis internal diukur dengan menggunakan
tiga indikator yaitu : Bed Turnover Ratio (BTO), Gross Death Rate (GDR)

59. dan Net Death Rate (NDR). Hasil perhitungan dari ketiga indikator
perspektif proses bisnis internal dapat dilihat pada tabel 4. 8 berikut
:
Tabel 4.8
Kinerja Proses Internal RS Kristen Tayu
Pati 2004-2005
UKURAN Tahun
2004 2005
BTO (kali) 16,58 kali 19,39 kali
GDR (Permil) 45,8 permil 47,4 permil
NDR (Permil) 44,63 permil 30,03 permil
A. Indikator Bed Turnover Ratio (BTO)
Indikator Bed Turnover Ratio (BTO) bertujuan untuk mengukur
peningkatan Bed Turnover Ratio (BTO), yang diukur dengan
perbandingan antara jumlah pasien yang keluar dengan tempat tidur
yang siap pakai.
51
BTO tahun 2004
BTO =
200

60. 3316
(kali)
BTO = 16,58 KALI
BTO tahun 2005
BTO =
200
3878
(kali)
BTO = 19,39 kali
Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada tabel
4.8 di atas, dapat dilihat bahwa nilai Bed Turnover ratio dari tahun
2004-
2005 mengalami peningkatan sebesar 2,81 kali (19,39 kali – 16,58 kali =
2,81 kali). Hal ini menunjukkan bahwa tingkat perputaran tempat tidur
yang terisi terus meningkat, artinya jumlah pasien yang dapat tertangani
oleh rumah sakit Kristen Tayu semakin banyak, karena pada tahun 2005
terjadi peningkatan pasien sebesar 2,81 kali jika dibanding dengan tahun
2004
B. Indikator Gross Death Rate (GDR)
Indikator Gross Death Rate (GDR) bertujuan untuk mengukur

61. penurunan jumlah pasien yang meninggal dunia di rumah sakit tersebut,
yang diukur dengan membandingkan antara pasien meninggal dunia
dengan jumlah untuk tiap pasien keluar.
GDR tahun 2004
GDR =
3316
152
x 1000 permil
GDR = 45,8 permil
GDR tahun 2005
GDR =
3878
184
x 1000 permil
GDR = 47,4 permil
Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada tabel
4.8 di atas dapat dilihat bahwa nilai Gross Death Rate (GDR) dari tahun
2004-2005 mengalami peningkatan sebesar 1,6 permil (47,4 permil-45,8
permil = 1,6 permil). Hal ini berarti bahwa kinerja yang ditunjukkan
rumah sakit Kristen Tayu baik dalam hal perawatan, pencegahan,

62. kecepatan serta keamanan terhadap pasien kurang memuaskan karena
52
jumlah pasien yang meninggal belum dapat diminimalisir.
C. Indikator Net Death Rate (NDR)
Indikator Net Death Rate (NDR) bertujuan untuk mengukur
penurunan jumlah pasien yang meninggal setelah dirawat di rumah sakit
tersebut, yang diukur dengan membandingkan antara jumlah pasien yang
meninggal setelah dirawat di rumah sakit selama lebih 48 jam dengan
tiap-tiap 1000 pasien yang keluar dari rumah sakit.
NDR tahun 2004
NDR =
3316
148
x 1000 permil
NDR = 44,63 permil
NDR tahun 2005
NDR =
3878
132
x 1000 permil

63. NDR = 34,03 permil
Berdasarkan data dan hasilperhitungan yang disajikan pada tabel
4.8 di atas, dapat dilihat bahwa nilai Net Death Rate (NDR) dari tahun
2004-2005 mengalami penurunan sebesar 1,04 permil (44,63 permil –
34,03 permil = 1,04 permil). Hal ini berarti bahwa kinerja yang
ditunjukkan rumah sakit Kristen Tayu dalam hal perawatan intensif dan
keamanan terhadap pasien cukup memuaskan karena jumlah pasien yang
meninggal setelah dirawat di rumah sakit selama lebih dari 48 jam sudah
dapat diminimalisir.
4.2.4 Kinerja Perspektif pertumbuhan dan Pembelajaran
Pengukuran kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
merupakan perspektif yang paling mendasar dalam Balance Scorecard.
Kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran diukur dengan
53
menggunakan indikator tiga indikator yaitu : Produktifitas karyawan,
Retensi Karyawan dan kepuasan karyawan. Produktifitas karyawan
ditentukan oleh kompetensi dan ketersediaan baik sarana maupun prasarana
untuk menjalankan aktifitasnya. Karyawan yang berkomitmen ditentukan
oleh kualitas lingkungan kinerjanya, yang tercermin dalam kepuasan
karyawan terhadap seluruh aspek oraganisasi. Sedangkan kepuasan

64. karyawan merupakan factor yang mempengaruhi tingkat produktifitas
karyawan.
Hasil perhitungan kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
yang diukur dengan indikator produktifitas karyawan dan retensi karyawan
dapat dilihat pada tabel 4.9 berikut :
Tabel 4.9
Kinerja Pertumbuhan dan Pembelajaran RS Kristen Tayu
Pati 2004-2005
UKURAN Tahun
2004 2005
Produktifitas karyawan Rp 282.276,51/karyawan Rp 429.580,24/karyawan
Retensi karyawa 2,2 % 2,8 %
Kepuasan karyawan - -
Sumber : Lampiran X, VI dan I-II
A. Indikator Produktifitas Karyawan
Indikator produktifitas karyawan bertujuan untuk mengukur
peningkatan produktifitas karyawan, yang diukur dengan
membandingkan laba operasi dengan total karyawan.
Produktifitas karyawan 2004
Produktifitas karyawan =

65. 362
Rp102.184.100
Produktifitas karyawan = Rp 282.276,51 perkaryawan
54
Produktifitas karyawan 2005
Produktifitas karyawan =
381
Rp163.670,075
Produktifitas karyawan = Rp 429.580,24
Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada tabel
4.9 di atas, dapat dilihat bahwa nilai produktifitas karyawan mengalami
peningkatan dari tahun 2004-2005 sebesar 147.303,73 perkaryawan
(429.580,24-282.276,51 = Rp 147.303,73 perkaryawan). Hal ini berarti
bahwa karyawan rumah sakit memiliki semangat dan etos kerja tinggi
dalam menjalankan tanggung jawab yang telah dibebankan.
B. Indikator Retensi Karyawan
Indikator Retensi karyawan bertujuan untuk mengukur penurunan
jumlah karyawan yang keluar, yang diukur dengan membandingkan
antara jumlah karyawan dengan total karyawan.
Retensi Karyawan tahun 2004

66. Retensi Karyawan =
362
8
x 100%
Retensi Karyawan = 2,2 %
Retensi Karyawan tahun 2005
Retensi Karyawan =
381
11
x 100%
Retensi Karyawan = 2,8 %
Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan pada tabel
4.9 di atas, dapat dilihat bahwa nilai retensi karyawan dari tahun 2004-
2005 mengalami peningkatan sebesar 0,6% (2,8%-2,2% = 0,6%). Hal ini
berarti bahwa kemampuan rumah sakit untuk mempertahankan
55
hubungan yang baik dengan karyawan dapat dikategorikan belum
berhasil. Hali ini dikarenakan jumlah karyawan yang kelaur bekerja dari
rumah sakit tidak mengalami penurunan.
C. Kepuasan Karyawan

67. Indikator kepuasan karyawan bertujuan untuk mengukur
peningkatan kepuasan karyawan, yang diukur dengan mengisi daftar
pertanyaan kuesioner yang telah disediakan. Karyawan yang menjadi
responden sebanyak 78 karyawan.
 Uji Validitas
Pada tebel 4.10 berikut disajikan hasil uji validitas untuk item-item
pernyataan tentang semangat kerja.
Tabel.4.10
Hasil Uji Validitas-Dimensi Semangat Kerja
Pernyataan Loading Factor Validity Keterangan
SK1 0,870 0,4 Valid
SK2 0,870 0,4 Valid
Sumber : lampiran XIII
Hasil uji validitas pada tabel 4.10 di atas dapat dilihat bahwa
nilai loading factor untuk dimensi pernyataan mengenai semangat
kerja memiliki nilai loading factor di atas atau lebih besar dari 0,4.
sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masing-masing pertanyaan
mengenai semangat kerja karyawan dapat dikatergorikan valid dan
memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reliabilitas dan
pengujian hipotesis.

68. Tabel 4.11
Hasil Uji Validitas-Dimensi Kepemimpinan
56
Pernyataan Loading Factor Validity Keterangan
KP1 0,691 0,4 Valid
KP2 0,717 0,4 Valid
KP3 0,812 0,4 Valid
Sumber : Lampiran XIII
Hasil uji validitas pada tabel 4.11 di atas dapat dilihat bahwa
nilai loading factor untuk dimensi pernyataan mengenai
kepemimpinan memiliki nilai loading factor di atas atau lebih besar
dari 0,4. Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masing-masing
pertanyaan mengenai kepemimpinan karyawan dapat dikategorikan
valid dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reabilitas
dan pengujian hipotesis.
Tabel 4.12
Hasil Uji Validitas – Dimensi Motivasi
Pernyataan Loading Factor Validity Keterangan
MV1 0,770 0,4 Valid
MV2 0,909 0,4 Valid

69. MV3 0,784 0,4 Valid
Sumber : Lampiran XIV
Hasil Uji validitas pada tebel 4.12 di atas dapat dilihat bahwa
nilai loading factor untuk dimensi pernyataan mengenai motivasi
memiliki nilai loading factor di atas atau lebih dari 0,4. Sehingga
dapat disimpulkan bahwa butir masing-masing pernyataan mengenai
motivasi karyawan dapat dikategorikan valid dan memenuhi syarat
untuk dilanjutkan ke analisis uji reabilitas dan pengujian hepotesis.
Tabel 4.13
Hasil Validitas-Dimensi Komunikasi
Pernyataan Loading Factor Validity Keterangan
57
K1 0,671 0,4 Valid
K2 0,820 0,4 Valid
K3 0,763 0,4 Valid
Sumber : Lampiran XIV
Hasil Uji validitas pada tebel 4.13 di atas dapat dilihat bahwa
nilai loading factor untuk dimensi pernyataan mengenai komunikasi
memiliki nilai loading factor di atas atau lebih dari 0,4. Sehingga
dapat disimpulkan bahwa butir masing-masing pernyataan mengenai

70. komunikasi karyawan dapat dikategorikan valid dan memenuhi
syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reabilitas dan pengujian
hepotesis.
Tabel 4.14
Hasil Validitas-Dimensi Kondisi fisik tempat kerja
Pernyataan Loading Factor Validity Keterangan
K1 0,671 0,4 Valid
K2 0,820 0,4 Valid
K3 0,763 0,4 Valid
Sumber : Lampiran XV
Hasil Uji validitas pada tebel 4.14 di atas dapat dilihat bahwa
nilai loading factor untuk dimensi pernyataan mengenai kondisi fisik
tempat kerja memiliki nilai loading factor di atas atau lebih dari 0,4.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa butir masing-masing pernyataan
mengenai kondisi fisik tempat kerja dapat dikategorikan valid dan
memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reabilitas dan
pengujian hepotesis.
Tabel 4.15
Hasil Validitas-Dimensi tanggapan keputusan karyawan total
terhadap rumah sakit

71. 58
Pernyataan Loading Factor Validity Keterangan
KKT1 0,759 0,4 Valid
KKT2 0,620 0,4 Valid
KKT3 0,859 0,4 Valid
KKT4 0,806 0,4 Valid
KKT5 0,845 0,4 Valid
Sumber : Lampiran XV
Hasil Uji Validitas pada tebel 4.15 di atas dapat dilihat bahwa
nilai loading factor untuk dimensi pernyataan mengenai tanggapan
keputusan karyawan total terhadap rumah sakit memiliki nilai
loading factor di atas atau lebih dari 0,4. Sehingga dapat disimpulkan
bahwa butir masing-masing pernyataan mengenai tanggapan
keputusan karyawan total terhadap rumah sakit dapat dikategorikan
valid dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan ke analisis uji reabilitas
dan pengujian hepotesis
 Uji Reliabilitas
Pada tabel 4.16 berikut ini disajikan hasil uji reliabilitas itemitem
pernyataan dari semua dimensi.

72. Tabel 4.16
Hasil Uji Reliabilitas
Dimensi
Cronbach`s
alpha
Reliability Keterangan
Semangat kerja 0,6748 0,6 Reliabel
Kepemimpinan 0,7285 0,6 Reliabel
Motivasi 0,7605 0,6 Reliabel
Komunikasi 0,6024 0,6 Reliabel
Kondisi fisik tmp kerja 0,7203 0,6 Reliabel
Keputusan karyawan total 0,8398 0,6 Reliabel
Sumber : Lampiran XVI-XXI
59
Dari hasil uji reabilitas yang dsiajikan dalam tabel 4.16 di atas
diperoleh nilai Cronbach`s alpha untuk seluruh dimensi kepuasan
karyawan sebesar lebih dari 0,6. Sehingga dapat disimpulkan bahwa
seluruh butir pernyataan untuk kepuasan karyawan adalah Reliabel.
Hasil Pengujian Hipotesis
Statistik Deskriptif

73. Analisis stastistik deskriptf dilakukan berdasarkan jawaban dari 78
responden melalui kuestioner, untuk memberikan gambaran
mengenai variabel-variabel dalam penelitian ini, yaitu semangat
kerja, kepuasan karyawan. Hasil pengolahan data mengenai statistic
deskriptif disajikan dalam tabel berikut :
Tabel 4.16
Statistik Deskriptif Variabel
Variabel
Kisaran
teoritis
Kisaran
aktual
Rata-rata
Median
teoritis
Semangat kerja 2 – 10 6 – 10 8,1282 6,0000
Kepemimpinan 3 – 15 9 – 15 13,1410 9,0000
Motivasi 3 – 15 13 – 15 12,2179 9,0000
Komunikasi 3 – 15 9 – 14 12,3205 9,0000
Kondisi fisik tempat kerja 3 – 15 9 – 14 12,1262 9,0000

74. Keputusan karyawan 5 – 25 14 – 24 20,5000 15,0000
Pengukuran variabel tingkat semangat kerja menggunakan
instrument Mun`im Azka (2001), terdiri dari 2 pernyataan dengan
skor 1 sampai 5. tingkat semangat kerja tinggi dengan skala tinggi
60
dan tingkat semangat rendah dengan skala renadah. Berdasarkan
hasil pengukuran variabel tingkat semangat kerja sebesar 6 – 10
dengan kisaran teoritis 2-10. dari tebel statistic deskriptif, nilai
median teoritis untuk variabel tingkat semangat kerja sebesar 6 dan
nilai rata-ratanya sebesar 8.1282, sehingga data diketahui bahwa
tingkat semangat kerja dalam penelitian ini dalam kondisi yang
tinggi.
Pengukuran variabel tingkat semangat kerja menggunakan
instrument Mun`im Azka (2001), terdiri dari 3 pertanyaan dengan
skor 1 sampai 5. tingkat kepemimpinan tinggi dengan skala tinggi
dan tingkat kepemimpinan rendah dengan skala rendah. Berdasarkan
hasil pengukuran variabel kepemimpinan skor jawaban responden
berkisar 9-15 dengan kisaran teoritis 3-15. dari tebel statistik
deskriptif, nilai median teoritis untuk variabel tingkat kepemimpinan
sebesar 9 dan nilai rata-ratanya sebesar 13.1410, sehingga data

75. diketahui bahwa tingkat kepemimpinan dalam penelitian ini dalam
kondisi yang tinggi.
Pengukuran variabel tingkat motivasi menggunakan
instrument Mun`im Azka (2001), terdiri dari 3 pertanyaan dengan
skor 1 sampai 5. tingkat motivasi tinggi dengan skala tinggi dan
tingkat motivasi rendah dengan skala rendah. Berdasarkan hasil
pengukuran variabel tingkat motivasi skor jawaban responden
berkisar 13-15 dengan kisaran teoritis 3-15. dari tebel statistik
61
deskriptif, nilai median teoritis untuk variabel tingkat motivasi
sebesar 9 dan nilai rata-ratanya sebesar 12.21779, sehingga data
diketahui bahwa tingkat komunikasi dalam penelitian ini dalam
kondisi yang tinggi.
Pengukuran variabel tingkat komuniasi menggunakan
instrument Mun`im Azka (2001), terdiri dari 3 pertanyaan dengan
skor 1 sampai 5. tingkat komuniasi tinggi dengan skala tinggi dan
tingkat komuniasi rendah dengan skala rendah. Berdasarkan hasil
pengukuran variabel tingkat komuniasi skor jawaban responden
berkisar 9 -14 dengan kisaran teoritis 3-15. dari tebel statistik
deskriptif, nilai median teoritis untuk variabel tingkat komuniasi

76. sebesar 9 dan nilai rata-ratanya sebesar 12.3205, sehingga data
diketahui bahwa tingkat komuniasi dalam penelitian ini dalam
kondisi yang tinggi.
Pengukuran variabel tingkat kondisi fisik tempat kerja
menggunakan instrument Mun`im Azka (2001), terdiri dari 3
pertanyaan dengan skor 1 sampai 5. tingkat kondisi fisik tempat kerja
tinggi dengan skala tinggi dan tingkat kondisi fisik tempat kerja
rendah dengan skala rendah. Berdasarkan hasil pengukuran variabel
tingkat kondisi fisik tempat kerja skor jawaban responden berkisar 9
-14 dengan kisaran teoritis 3-15. dari tebel statistik deskriptif, nilai
median teoritis untuk variabel tingkat kondisi fisik tempat kerja
sebesar 9 dan nilai rata-ratanya sebesar 12.1229, sehingga data
62
diketahui bahwa tingkat kondisi fisik tempat kerja dalam penelitian
ini dalam kondisi yang tinggi.
Pengukuran variabel tingkat kepuasan karyawan
menggunakan instrument Mun`im Azka (2001), terdiri dari 5
pertanyaan dengan skor 1 sampai 5. tingkat kepuasan karyawan
tinggi dengan skala tinggi dan tingkat kepuasan karyawan rendah
dengan skala rendah. Berdasarkan hasil pengukuran variabel tingkat

77. kepuasan karyawan skor jawaban responden berkisar 14 -24 dengan
kisaran teoritis 5-25. dari tebel statistik deskriptif, nilai median
teoritis untuk variabel tingkat kepuasan karyawan sebesar 15 dan
nilai rata-ratanya sebesar 20.5000, sehingga data diketahui bahwa
tingkat kepuasan karyawan dalam penelitian ini dalam kondisi yang
tinggi.
4.2.5 Hasil Keseluruhan Analisis Balance Scorecard
Secara umum pada perspektif keuangan menunjukkan hasil yang
sudah baik. Hal ini dapat dilihat dari indikator ROI yang mengalami
peningkatan pada tahun 2005 sebesar 9,86% dan indikator rasio efesiensi
yang juga mengalami peningkatan sebesar 0,6 % peningkatan kedua
indikator tersebut telah melebihi keukuran kelayakan usaha.
Kinerja yang diperlihatkan pada perspektif konsumen (pasien) secara
umum sudah sesuai dengan apa yang diharapkan. Hal ini dapat dilihat dari
jawaban atau tanggapan rata-rata pasien 69,9800 ini masuk pada ketegori
tinggi. Hasil ini menunjukkan bahwa secara umum rumah sakit Kristen Tayu
63
sudah memperhatikan kepuasan pelanggan labih baik lagi.
Hasil kinerja pada perspektif proses bisnis internal yang diukur
dengan tiga indikator yaitu BTO, NDR, dan GDR secara umum

78. memperlihatkan bahwa kinerja pelayanan terhadap meningkatnya
kepercayaan konsumen (pasien) untuk berobat di rumah sakit yang sangat
cepat dan efektif. Hal ini dapat dilihat bahwa dari nilai BTO tahun
2004-
2005 mengalami peningkatan sebesar 2,81 kali, yang berarti bahwa jumlah
pasien rawat inap yang telah dirawat lebihd dari 48 jam sudah memuaskan,
hal ini dapat dilihat dari penurunan NDR sebesar 1,04%. Meskipun nilai
GDR pada tahun 2005 mengalami peningkatan yang cukup signifikan.
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang diukur dengan
menggunakan 3 indikator yaitu produktifitas karyawan, retensi karyawan
dan kepuasan karyawan secara umum telah menunjukkan hasil yang baik,
hal ini juga dapat berdampak pada peningkatan kualitas karyawan yang
ujungnya bermuara pada kepuasan pelanggan dalam melayani pelanggan.
Hal ini dapat dilihat dari tingkat produktifitas karyawan yang mengalami
peningkatan sebesar 147.303,73 dan hasil survei terhadap karyawan rasa
puas mereka terhadap kebijaksanaan rumah sakit. Retensi karyawan
mengalami peningkatan sebesar 0,6 % berarti bahwa kemampuan rumah skit
untuk mempertahankan hubungan yang baik dengan karyawan dapat
dikatakan belum berhasil hal ini akan berdampak pada tingkat loyalitas
dan

79. tingkat produktifitas karyawan.
64
65
66
Tabel 4.23
Tabulasi Perbandingan Hasil Perhitungan Balance Scorecard
Jenis Variabel Hasil Selama
Tahun 2004-2005
Tahun
2004 2005 Keterangan
Perspektif Keuangan Baik
ROI Peningkatan ROI 9,86 % 18,98 % 28,84 % Peningkatan ROI berarti
Pengembalian tingkat investasi
meningkat, hal ini berarti
pengelolaan keuangan atas
investasi investor dapat
dikategorikan baik atau efisien.
Rasio Efisiensi Peningkatan Rasio Efisiensi
3,13%
7,9 % 11,03 %

80. Prespektif Konsumen Baik
Kepuasan Pasien Kepuasan Pasien tinggi ratarata
69,98 dengan
medienteoritis 54
- Tinggi Kepuasan pasien yang tinggi
menunjukkan pasien merasa
puas terhadap pelayanan Rumah
Sakit. Hal ini berarti Rumah
sakit sudah mampu melayani
pelanggan secara maksimal
Prespektif Proses Bisnis
Internal
Baik
BTO Peningkatan BTO 2.81 kali 16,58 kali 19,39 kali Peningkatan BTO ini
mengakibatkan Semakin banyak
Pasien berobat ke rumah sakit.
Hal ini berarti tingkat
keparcayaan pasien terhadap
pelayanan rumah sakit
meningkat

81. 66
41
GDR Peningkatan GDR 1,6 permil 45,8 Permil 47,4 Permil Pelayanan
pencegahan dan
kecepatan kurang memadai. Hal
ini berarti bahwa ruhah sakit perlu
meningkatkan kinerja kualitas
pelayanan dalam hal penanganan
dini.
NDR Penurunan NDR 1,04 Permil 44,63 Permil 30,03 Permil Perawatan
intensif dan keamanan
memadai. Hal ini berarti kualitas
perawatan intensif mengalami
peningkatan.
Perspektif Pertumbuhan dan
Pembelajaran
67 42
Baik
Produktifitas

82. Karyawan
Peningkatan Produktifitas
Karyawan
Rp. 147.303,73
per karyawan
Rp. 282.267,51
per karyawan
Rp.429.580,24
per karyawan
Memiliki semangat dan etos
kerja yang tinggi dan
berkualitas
Retensi Karyawan Peningkatan Retensi
Karyawan 0,6%
2,2% 2,8% Belum mampu
mempertahankan hubungan
baik antar karyawan
Kepuasan
Karyawan
Kepuasan Karyawan

83. bernilai 4,11
- Puas Karyawan merasa puas
dengan kebijakan manjemen
yang berlaku
Kesimpulan Balance
Scorecard
Secara keseluruhan penilaian kinerja rumah sakit Kristen Tayu
menggunakan analisis balance
scorecard menunjukkan hasil yang baik karena tiap perspektif menunjukkan
hasil yang baik,
tetapi perlu dilakukan pembenahan atau peningkatan kinerja pada
indikator perspektif yang belum
menunjukkan kinerja yang maksimal.
68
BAB V
KESIMPULAN
5.1.Kesimpulan
Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan pada bab sebelumnya, maka dapat
diambil kesimpulan sebagai berikut :
1. Kinerja Perspektif Keuangan dalam penelitian ini diukur dengan

84. menggunakan dua indikator rasio keuangan yaitu: Return On Invesment
(ROI) dan Rasio Efesiensi. Secara umum pada perspektif keuangan
menunjukkan hasil yang sudah maksimal. Hal ini dapat dilihat dari
indikator ROI yang mengalami peningkatan pada tahun 2005 sebesar
9,86 % dan indikator Rasio Efesiensi yang juga mengalami peningkatan
sebesar 0,6 % meskipun peningkatan kedua indikator tersebut tidak
terlalu signifikan.dikarenakan rumah sakit Kristen tayu 50% pasiennya
adalah pasien dankin (dana kemiskinan) oleh pemeruntah.
2. Kinerja Perspektif konsumen (pasien) diukur dengan menggunakan
indikator kepuasan pasien Rumah Sakit Kristen Tayu Pati. Berdasarkan
hasil survey pada 100 pasien rumah sakit dapat diketahui bahwa secara
umum sudah sesuai dengan apa yang diharapkan. Hal ini dapat dilihat
dari jawaban/tanggapan pasien menunjukkan nilai sebesar 3,88, nilai
masuk kategori ragu-ragu. Hasil ini menunjukkan bahwa secara umum
Rumah Sakit Kristen Tayu belum benar-benar memperhatikan kepuasan
pelanggan dan diharapkan prestasi ini dapat lebih ditingkatkan.
69
3. Kinerja Perspektif proses bisnis internal diukur dengan menggunakan
indikator tiga indikator yaitu: Bed Turnover Ratio (BTO), Gross Death
Rate (GDR) dan Net Death Rate (NDR) secara umum memperlihatkan

85. bahwa kinerja pelayanan terhadap pasien semakin baik. Hal ini dapat
dilihat bahwa dari nilai Bed Turnover Ratio dari tahun 2004-2005
mengalami peningkatan sebesar 2,81 kali, yang berarti bahwa jumlah
pasien yang dapat tertangani oleh rumah sakit Kristen Tayu semakin
banyak dan pasien rawat inap yang telah dirawat lebih dari 48 jam
sudah memuaskan, hal ini dapat dilihat dari penurunan NDR sebesar
1,04 %. Meskipun Nilai GDR pada tahun 2005 mengalami peningkatan
yang cukup signifikan.
4. Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran diukur dengan
menggunakan indikator tiga indikator yaitu: Produktifitas karyawan,
Retensi Karyawan dan Kepuasan Karyawan secara umum telah
menunjukkan hasil yang baik. Hal ini dapat dilihat dari tingkat
produktivitas karyawan yang mengalami peningkatan sebesar
Rp.147.303,73 per karyawan dan hasil survey terhadap karyawan yang
juga menunjukkan rasa puas mereka terhadap kebijakan rumah sakit
selama mereka bekerja. Meskipun jika dilihat dari indikator rentensi
karyawan mengalami peningkatan sebesar 0,6 % yang berarti bahwa
kemampuan rumah sakit untuk mempertahankan hubungan yang baik
dengan karyawan dapat dikategorikan belum berhasil. Dalam hal ini
pihak manajemen rumah sakit perlu mengadakan evaluasi dan mencari

86. 70
informasi, perihal apa yang menyebabkan tingkat retensi karyawan
mengalami peningkatan. Sehingga diharapkan dimasa yang akan
datang tingkat retensi karyawan dapat menurun yang berarti bahwa
keharmonisan hubungan dengan karyawan semakin meningkat. Hal ini
akan berdampak pada tingkat loyalitas dan tingkat produktivitas
karyawan yang tinggi.
5.2. Keterbatasan
Adapun keterbatasan pada penelitian ini yaitu :
1. Jangka waktu pengamatan penelitian ini hanya dua tahun, sehingga
kurang menggambarkan kondisi dalam jangka panjang.
2. Pengukuran kinerja pada penelitian ini hanya mendasarkan pada
indikator-indikator yang terbatas pada tersedianya data yang digunakan.
5.3. Saran
Dari kesimpulan dan keterbatasan yang telah diuraikan di atas, ada
beberapa hal yang dapat dijadikan bahan pertimbangan pihak rumah sakit
Kristen Tayu Pati, yaitu :
1. Pihak manajemen khususnya Sub. Bag Keuangan harus lebih
meningkatkan kinerja keuangan, dengan lebih menekan biaya-biaya
operasi dan meningkatkan sistem pengendalian internal. Meskipun

87. rumah sakit bukan merupakan lembaga yang berorientasi pada profit,
tetapi kinerja keuangan harus tetap diperhatikan dan ditingkatkan demi
kelangsungan hidup rumah sakit.
71
2. Pada perspektif bisnis internal khususnya yang diproksi dengan Gross
Death Rate (GDR) masih velum menunjukkan kinerja yang maksimal,
oleh karena itu pihak rumah sakit harus lebih meningkatkan kualitas
pelayanan dan profesionalitas dengan memberikan pelatihan dan
pendidikan intensif, agar dalam menangani pasien lebih efektif dan
efisien sehingga angka Gross Death Rate dapat menurun..
3. Kinerja perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran rumah sakit perlu
lebih ditingkatkan khususnya yang diukur dengan retensi karyawan
yang masih belum belum menunjukkan hasil yang optimal. Dalam hal
ini pihak rumah sakit perlu lebih meningkatkan kompetensi akryawan
dan melibatkan karyawan dalam mengambil keputusan manajemen,
demi menjaga hubungan baik antar karyawan dan meningkatkan
kualitas dan pelayanan.
4. Kinerja perspektif pelanggan juga masih belum menunjukkan hasil yang
optimal. Dalam hal ini pihak manajemen rumah sakit perlu lebih
meningkatkan kualitas pelayanan dan profesionalismenya dan mencari

88. sebab-sebab mengapa maupun dalam hal apa yang menyebabkan
pelanggan (pasien) merasa kurang puas dengan pelayanan rumah sakit
selama ini mengingat rumah sakit merupakan bidang pelayanan jasa
kesehatan dan wajib memperhatikan kepuasan pelanggannya.
72
SUMMARY
PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI
TOLOK UKUR PENILAIAN KINERJA PADA
BADAN USAHA BERBENTUK RUMAH SAKIT
(Studi Kasusu Pada Rumah Sakit Kristen Tayu Pati)
Disusun Oleh :
Nama : Aji Dwi Prihananto
NIM : 99.60.0657
FAKULTAS EKONOMI JURUSAN AKUNTANSI
UNIVERSITAS KATOLIK SOEGIJAPRANATA
SEMARANG
2006
73

89. 74
ABSTRAKSI
Pengukuran kinerja merupakan suatu hal penting
bagi sebuah unit bisnis. Pengukuran kinerja
Balance
Scorecard menyangkut empat perspektif yaitu :
Perspektif Keuangan, Perspektif Pelanggan,
Perspektif
Proses Bisnis Internal dan Perspektif Belajar
dan
Berkembang. Penulis memilih menggunakan Rumah
Sakit Kristen Tayu karena selama ini pengukuran
kinerja yang dilakukan perusahaan masih menitik
beratkan pada aspek keuangan. Metode pengujian

90. instrument penelitian yang digunakan yaitu
pengujian
validitas dan pengujian realibilitas.Berdasarkan
hasil
penelitian yang sudah dilakukan penulis dapat
mengambil kesimpulan sebagai berikut,Perspektif
Keuangan,pertumbuhan ROI dan Rasio Efisiensi
mengalami peningkatan, menujukan keuangan
meningkat. Perspektif Pelanggan, mampu
mempertahankan dan menarik minat pelanggan dan
mampu memuaskan pelanggan. Perspktif Proses
Bisnis Internal, mampu memberikan fasilitas

91. pelayanan yang baik walaupun pelayanan
pencegahan
dan kecepatan kurang memadai. Perspektif Belajar
dan
Berkembang, mampu mempertahankan karyawan dan
mampu memuaskan karyawan.
75
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif, manajemen perusahaan
yang baik merupakan faktor penting yang harus diperhatikan oleh
perusahaan.
Oleh karena itu perusahaan memerlukan sistem manajemen yang didesain
sesuai dengan tuntutan lingkungan usahanya, karena dengan menggunakan
sistem manajemen yang sesuai dengan tuntutan lingkungan usaha maka

92. perusahaan akan mampu bersaing dan berkembang dengan baik.
Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting
bagi sebuah perusahaan. Pengukuran tersebut, dapat digunakan untuk
menilai keberhasilan perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan
dalam perusahaan. Selama ini pengukuran kinerja secara tradisional hanya
menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai
tingkat keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh
imbalan yang baik dari perusahaan.
Akan tetapi, menilai kinerja perusahaan semata-mata dari sisi
keuangan akan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat
ini dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka
panjang perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik
dalam jangka pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan
investasiinvestasi
demi kekepentingan jangka panjang. Untuk mengatasi kekurangan
ini, maka diciptakan suatu metode pendekatan yang mengukur kinerja
perusahaan dengan mempertimbangkan 4 aspek yaitu aspek keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal serta proses belajar dan berkembang
(Ali
Mutasowifin, 2002 : 245).

93. Metode ini berusaha untuk menyeimbangkan pengukuran aspek
keuangan dengan aspek non keuangan yang secara umum dinamakan
76
Balanced Scorecard. Dengan menerapkan metode Balanced Scorecard para
manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka
melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan
kepentingan-kepentingan masa yang akan datang.
Rumah Sakit adalah bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan
kesehatan individual secara menyeluruh. Di dalam organisasinya terdapat
banyak aktivitas, yang diselenggarakan oleh petugas berbagai jenis
profesi,
baik profesi medik, paramedik maupun non-medik. Untuk dapat
menjalankan fungsinya, diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh
yang dimulai dari proses perencanaan strategik (renstra), baik untuk
jangka
panjang maupun jangka pendek. Suatu renstra dapat disebut baik apabila
perencanaan tersebut dapat ditindaklanjuti secara praktis ke dalam
programprogram
operasional yang berorientasi kepada economic - equity - quality.
Artinya rumah sakit dikelola secara efektif dan efisien, melayani segala

94. lapisan masyarakat dan berkualitas.
Memasuki era globalisasi perdagangan antarnegara sejak 2003 ini,
pimpinan rumah sakit di Indonesia perlu memfokuskan strategi
perencanaan, pengorganisasian, pengoperasian, dan pengendalian sehingga
betul-betul siap dengan daya saing di tingkat global. Di dalam era
tersebut,
para konsumen bebas memilih rumah sakit mana yang mampu memberikan
pelayanan memuaskan, profesional dengan harga bersaing, sehingga
strategi
dan kinerja rumah sakit pun harus berorientasi pada keinginan pelanggan
tersebut. Untuk itu diterapkan balanced scorecard (BSC) yang diharapkan
menjawab tuntutan dan tantangan zaman.
Rumah Sakit Kristen Tayu Pati sebagai rumah sakit rujukan
pelayanan kesehatan di daerah sekitar murya dalam era kesejagatan
(globalisasi), disatu pihak diperhadapkan pada kekuatan-kekuatan dan
masalah-masalah interen yang ada, sedangkan di lain pihak secara,
bersamaan juga diperhadapkan pada kondisi lingkungan dengan berbagai
faktor peluang dan tantangan yang senantiasa berkembang dinamis. Oleh
karena itu untuk dapat memberikan pelayanan kesehatan yang prima bagi
77

95. masyarakat perlu disusun Visi Misi, Tujuan, Sasaran serta Indikator
keberhasilan yang dirampungkan dalam bentuk Rencana Stratejik
(RENSTRA). Indikator keberhasilan merupakan alat ukur yang harus
dievaluasi secara periodik berkesinambungan. Indikator bukan saja dalam
bentuk finansial tapi juga dengan indikatoryang lain seperti pelangan,
bisnis
inernal juga pembelanjaran dan pertumbuhan yang selanjutnya dijadikan
bahan untuk mengendalikan arah dan mutu pelayanan kesehatan agar visi
yang telah ditetapkan benar-benar dapat diwujudkan.
Rumah Sakit Kristen Tayu Pati merupakan salah satu Rumah Sakit
Umum di Tayu yang berusaha memberikan pelayanan kesehatan secara
propesonalisme dan meningkatkan mutu terus-menerus. Memaksa pihak
Rumah Sakit Kristen Tayu Pati untuk selalu memperbaiki kinerjanya, agar
dapat menambah kepercayaan masyarakat atas Rumah Sakit Kristen Tayu
Pati. Kepercayaan ini sangatlah penting, mengingat masyarakat merupakan
pengguna jasanya. Diharapkan dengan peningkatan kepercayaan
masyarakat terhadap Rumah Sakit menpunyai dampak pada pendapatan
Rumah Sakit.
Melihat fenomena tersebut di atas, maka perlu digunakan alternatif
penilaian kinerja Rumah Sakit Kristen Tayu dengan menggunakan

96. Balanced Scorecard yang lebih komprehensif, akurat, terukur karena dalam
menilai kinerja suatu organisasi tidak hanya dinilai dari aspek keuangan
saja, tetapi juga dinilai dari aspek nonkeuangan.
Dari latar belakang dan uraian di atas, maka dalam penelitian ini
mengambil judul “PENERAPAN BALANCED SCORECARD
SEBAGAI TOLOK UKUR PENILAIAN KINERJA PADA BADAN
USAHA BERBENTUK RUMAH SAKIT (Studi Kasus Pada Rumah
Sakit Kristen Tayu Pati)”.
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan pada latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka
masalah yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah bagaimana kinerja
manajemen Rumah Sakit Kristen Tayu diukur dengan menggunakan
78
Balanced Scorecard ?
Pembatasan Masalah
Pembatasan masalah oleh peneliti dengan maksud agar pembahasan
dapat lebih terfokus. Adapun penelitian ini hanya akan membahas mengenai
penerapan Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja manajemen Rumah
Sakit Kristen Tayu ditinjau dari 4 aspek yaitu aspek keuangan (ROI dan
Profit Margin), Pelanggan (kepuasan pelanggan), Proses Bisnis Internal

97. (BTO, GDR, NDR), serta pembelajaran dan Pertumbuhan (Produktivitas
karyawan, Rentensi karyawan, Kepuasan karyawan) tahun 2004 – 2005.
1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian
1.3.1 Tujuan Penelitian
Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:
1. Memberikan gambaran penggunaan Balanced Scorecard terhadap
penilaian kinerja rumah sakit.
2. Untuk mengetahui sampai sejauh mana penerapan Balanced Scorecard
sebagai alat analisis yang komprehensif dan koheren pada suatu
perusahaan.
3. Memberikan suatu alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang
memperhatikan aspek finasial dan aspek nonfinasial.
1.3.2 Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberi masukan kepada pihak-pihak
yang membutuhkan sebagai berikut :
a. Sebagai alternatif pengukuran kinerja yang lebih komprehensif dalam
menilai kinerja manajemen Rumah Sakit Kristen Tayu.
b. Menambah wawasan bagi manajemen dan pengurus mengenai
pentingnya faktor-faktor nonfinancial yang mempengaruhi kinerja
manajemen Rumah Sakit Kristen Tayu.

98. c. Penelitian ini diharapkan dapat memperkaya khasanah kepustakaan
dan bahan pertimbangan bagi pihak-pihak yang mengadakan penelitian
yang menyangkut kinerja manajemen suatu badan usaha berbentuk
79
Rumah Sakit Kristen Tayu.
1.4. Kerangka Pemikiran
Dalam skripsi ini akan dilakukan pengukuran kinerja dengan
menggunakan system pengukuran kinerja yang di sebut BALANCED
SCORECARD kepada sebuah perusahaan atau organisasi public yang belum
mengenal sistem pengukapan kinerja tersebut. BALANCED SCORECARD
di kembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja finasial dan sebagai
alat yang cukup penting bagi organisasi atau perusahaan untuk
merefleksikan pemikiran baru dalam era kompetitif dan efektifitas
organisasi. BALANCED SCORECARD merupakan solusi terbaik dalam
pengukuran kinerja bisnis.
Empat perspekif utama di sorot melalui BALANCED SCORECARD
yaitu:
1. Perpektif keuangan
2. Perpektif konsumen atau pelanggan
3. Perpektif proses internal bisnis

99. 4. Perpektif pembelajan dan pertumbuhan
Dalam BALANCED SCORECARD. Keempat perspektif tersebut
menjadi satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan, juga merupakan
indikator pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan memiliki
hubungan sebab akibat.
Seperti yang telah di jelaskan bahwa pengukuran kinerja bagi
perusahan jasa yang mempunyai kontak tinggi sangat dibutuhkan.
Penelitian
ini bertujuan untuk menerapkan konsep BALANCED SCORECARD pada
Rumah Sakit Kristen Tayu.
Untuk lebih jelasnya kerangka pemikiran dalam penelitian ini dapat
digambarkan dengan bagan sebagai berikut.
Gambar 1.1.
Kerangka Pemikiran
80
1.1. BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Penilaian Kinerja
Kinerja merupakan suatu istilah umum yang digunakan untuk sebagian atau

100. seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu
periode, seiring
dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu
atau yang
Penerapan BSC pada
organisasi sektor swasta
Perspektif keuangan bukan merupakan
perspektif satu-satunya sebagai indikator
penilaian kinerja
Penerapan BSC pada organisasi sektor
publik (RSK Tayu Pati)
Keuangan
Pelanggan
Lap. keuangan perusahaan Pendukung non keuangan dan
menentukan tingkat pelayanan
Customer satisfaction, customer
profitabilitas dan pangsa pasar
Proses Bisnis Internal
Inovasi dan operasi
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Kemampuan karyawan,
kemampuan sistem informasi,

101. motivasi, pemberdayaan dan
keserasian individu perusahaan
Menentukan
pencapaian misi dan
visi
Menunjukkan atau memberikan
gambaran kinerja perusahaan
berdasarkan konsep Balanced
Scorecard
81
diproyeksikan, suatu dasar efisiensi, pertanggung jawaban atau
akuntabilitas
manajemen dan semacamnya (Fauzi, 1995 : 207).
Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan kegiatan manusia dalam
mencapai tujuan organisasi. Mulyadi (1997 : 419) mendefinisikan
penilaian
kinerja sebagai penentu secara periodik efektivitas operasional suatu
organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar
dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Karena organisasi pada
dasarnya dioperasikan oleh sumber daya manusia maka penilaian kinerja
sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam

102. melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam organisasi.
Setiap organisasi mengharapkan kinerja yang memberikan kontribusi
untuk menjadikan organisasi sebagai suatu institusi yang unggul di
kelasnya. Jika keberhasilan organisasi untuk mengadakan institusi yang
unggul ditentukan oleh berbagai faktor maka berbagai faktor yang
menentukan keberhasilan perusahaan (succes factor) untuk menjadikan
organisasi suatu institusi yang unggul tersebut digunakan sebagai
pengukur
keberhasilan personal. Dengan demikian, dibutuhkan suatu penilaian
kinerja
yang dapat digunakan menjadi landasan untuk mendesain sistem
penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang sejalan dengan
kinerja yang diharapkan oleh organisasi.
2.2 Balanced Scorecard
Scorecard merupakan kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi
yang diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi
perusahaan secara keseluruhan. Balanced Scorecard memberikan suatu cara
untuk mengkomunikasikan strategi suatu perusahaan pada manajer-manajer
di seluruh organisasi. Balanced Scorecard juga menunjukkan bagaimana
perusahaan menyempurnakan prestasi keuangannya (Amin Widjaja

103. Tunggal, 2002 : 1).
Balanced Scorecard menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton
(1997 : 7) merupakan suatu metode penilaian yang mencakup empat
perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan, yaitu perspektif keuangan,
82
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard menekankan bahwa
pengukuran keuangan dan non keuangan harus merupakan bagian dari
informasi bagi seluruh pegawai dari semua tingkatan bagi organisasi.
Tujuan dan pengukuran dalam Balanced Scorecard bukan hanya
penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan yang ada,
melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down)
berdasarkan misi dan strategi dari suatu unit usaha, misi dan strategi
tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran yang lebih
nyata
(Teuku Mirza, 1997 : 14).
Sumber : Mulyadi & Setyawan 1999. Sistem Perencanaan & Pengendalian Manajemen
Gambar 2.1
Penjabaran visi ke dalam tujuan dan sasaran strategi
1. Komunikasi & hubungan

104. Balanced Scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan
apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi
keinginan para pemegang saham konsumen karena untuk tujuan tersebut
dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. Untuk itu Scorecard
menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari 3 kegiatan :
a. Communicating dan education
b. Setting goal
c. Linking reward to performance measure
2. Rencana Bisnis
Visi
Tujuan
(goal)
Tujuan
(goal)
Tujuan
(goal)
Sasaran Strategik
(strategic objectives)
Sasaran Strategik
(strategic objectives)

105. Sasaran Strategik
(strategic objectives)
83
Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan
antara bisnis dan rencana keuangan mereka. Hampir semua organisasi
pada saat ini mengimplementasikan berbagai macam program yang
mempunyai keunggulan masing-masing yang saling bersaing antara satu
dengan yang lain, sehingga akan menyulitkan manajer untuk
mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap
departemen. Dengan menggunakan Balanced Scorecard sebagai dasar
untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih
penting untuk diprioritaskan akan menggerakkan mereka ke arah tujuan
jangka panjang perusahaan menyeluruh.
3. Umpan balik dan pembelajaran
Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat system manajemen
perusahaan maka perusahaan tersebut akan dapat melakukan monitor
terhadap apa yang dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek dari
tiga perspektif yang ada dalam Balanced Scorecard yaitu konsumen,
proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan akan
dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi dalam

106. kinerja.
2.3 Kinerja Perspektif Keuangan
Dalam Balanced Scorecard kinerja keuangan tetap menjadi
perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dan
konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan
ekonomi yang diambil (Teuku Mirza, 1997 : 15).
Ukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi, sasaran strategic,
inisiatif strategic dan implementasinya mampu memberikan kontribusi
dalam
menghasilkan laba bagi perusahaan, Kaplan & Norton (1996 : 48)
mengidentifikasikan tiga tahapan dari siklus kehidupan bisnis yaitu :
a. Pertumbuhan (growth)
Growth adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus
84
kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki produk atau
jasa yang secara signifikan memiliki tingkat pertumbuhan yang baik
sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang biak.
Perusahaan dalam tahap ini mungkin secara actual beroperasi
dalam arus kas yang negatif dari tingkat pengembalian atas modal
investasi yang rendah. Sasaran keuangan dari bisnis yang berada pada

107. tahap ini seharusnya menekankan pengukuran pada tingkat
pertumbuhan penerimaan atau penjualan dalam pasar yang ditargetkan.
b. Bertahan (Sustain Stage)
Sustain stage merupakan suatu tahap dimana perusahaan masih
melakukan investasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian
yang terbaik. Dalam hal ini perusahaan berusaha mempertahankan
pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila mungkin.
Secara konsisten pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpuk pada
strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuntungan pada tahap ini
diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang
dilakukan.
c. Menuai (Harvest)
Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap
dimana perusahaan melakukan panen terhadap investasi yang dibuat
pada dua tahap sebelumnya. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi
lebih jauh kecuali hanya untuk pemeliharaan peralatan dan perbaikan
fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi/membangun suatu kemampuan
baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan kas yang
masuk ke perusahaan.
Untuk menjadikan organisasi suatu institusi yang mampu

108. berkreasi diperlukan keunggulan di bidang keuangan. Melalui
keunggulan di bidang ini, organisasi menguasai sumber daya yang
sangat diperlukan untuk mewujudkan tiga perspektif strategi lain yaitu
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif
proses pertumbuhan dan pembelajaran.
85
2.4 Kinerja Perspektif Konsumen
Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi konsumennya jika
manfaat yang diterimanya relatif lebih tinggi dari pada pengorbanan yang
dikeluarkan oleh konsumen tersebut untuk mendapat produk dan jasa itu.
Produk atau jasa tersebut akan semakin mempunyai nilai apabila
manfaatnya
mendekati ataupun melebihi dari apa yang diharapkan oleh konsumen.
Menurut Kaplan dan Norton (1956) perusahaan diharapkan mampu membuat
suatu segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya yang paling
mungkin
untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kamampuan sumber daya dan rencana
jangka panjang perusahaan. Dalam perspektif konsumen terdapat 2 kelompok
perusahaan yaitu :
1. Kelompok perusahaan inti konsumen (customer core measurement

109. group)
a) Pangsa pasar (market share)
Menggambarkan seberapa besar penjualan yang dikuasai oleh
perusahaan dalam suatu segmen tertentu.
b) Kemampuan mempertahankan konsumen (customer retention)
Tingkat kemampuan perusahaan untuk mempertahankan hubungan
dengan konsumennya yang mungkin seberapa besar perusahaan
berhasil mempertahankan pelanggan lama.
c) Kemampuan meraih konsumen baru (customer acquisition)
Tingkat kemampuan perusahaan demi memperoleh dan menarik
konsumen baru dalam pasar.
d) Tingkat kepuasan konsumen (customer satiffation)
Merupakan suatu tingkat kepuasan konsumen terhadap kriteria
kinerja/nilai tertentu yang diberikan oleh perusahaan.
e) Tingkat protabilitas konsumen (customer profitability)
Mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diperoleh
perusahaan dari penjualan kepada konsumen/segmen pasar.
2. Kelompok pengukur nilai konsumen (customer value measement)
Merupakan kelompok penunjang yang merupakan konsep kunci untuk
memahami pemicu-pemicu (driver).

110. 86
Dari kelompok-kelompok pengukuran inti konsumen
kelompok pengukuran nilai konsumen terdiri dari :
a. Atribut-atribut produk dan jasa (product/service)
Atribut-atribut produk-produk jasa harga dan fasilitasnya.
b. Hubungan dengan konsumen (customer relationship)
Meliputi hubungan dengan konsumen yang meliputi melalui
pengisian produk/jasa kepada konsumen, termasuk dimensi respon
dan waktu pengirimannya dan bagaimana pula kesan yang timbul
dari konsumen setelah membeli produk atau jasa perusahaan
tersebut.
c. Citra dan reputasi (image & reputation)
Dalam dimensi ini termuat faktor-faktor yang membuat konsumen
merasa tertarik pada perusahaan seperti hasil promosi baik secara
personal (melalui pameran-pameran, door to door) maupun lewat
media masa atau elektronik ataupun ungkapan-ungkapan yang
mudah diingat oleh konsumen.
2.5 Perspektif Proses Internal Bisnis
Dalam perspektif bisnis internal, perusahaan harus meng-identifikasikan
proses

111. internal yang penting dimana perusahaan harus melakukannya dengan
sebaikbaiknya.
Karena proses internal tersebut memiliki nilai-nilai yang diinginkan
pelanggan dan akan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh
pemegang saham (Ancella Hermawan, 1996 : 56).
Para manager harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis
internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan kinerja perusahaan dari
perspektif pelanggan. Kinerja dari perspektif tersebut diperoleh dari
proses
kinerja bisnis internal yang diselenggarakan perusahaan. Perusahaan
harus
memilih proses dan kompetensi yang menjadi unggulannya dan menentukan
ukuran-ukuran untuk menilai kinerja-kinerja proses dan kompetensi
tersebut. Analisis atau proses bisnis internal perusahaan dilakukan
melalui
analisis rantai nilai (value chain analysist) yang digambarkan sebagai
berikut :
87
Business process :
Innovation process

112. Product design
Product development
Operator process
Manufacture
Marketing
Postable service
Sumber : Norton dan Kaplan, 1996
Gambar 2.2
Generic Value Chain Mode
Masing-masing perusahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai
yang unik bagi pelanggannya. Secara umum Kaplan dan Norton (1996 : 96)
membaginya menjadi tiga prinsip dasar yaitu :
1. Inovasi
Pengukuran kinerja dalam proses inovasi selama ini kurang
mendapatkan perhatian, dibandingkan pengukuran kinerja yang
dilakukan dalam proses operasi. Pada tahap ini perusahaan
mengidentifikasikan keinginan dan kebutuhan para pelanggan di masa
mendatang serta merumuskan cara untuk memenuhi keinginan dan
kebutuhan tersebut.
2. Operasi
Tahap ini merupakan tahap akhir di mana perusahaan secara

113. nyata berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggannya
dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan langganan dan kebutuhan
mereka. Kegiatan operasional berasal dari penerimaan pesanan dari
pelanggan dan berakhir dengan pengiriman produk atau jasa pada
Customer need design develop Make Market Service
88
Customer need
Supply
Chain
Time
Market
dentified Satisfied
pelanggan. Kegiatan ini lebih mudah diukur kejadiannya yang rutin dan
terulang.
3. Layanan pasca jual
Dalam tahap ini perusahaan berupaya memberikan manfaat
tambahan kepada para pelanggan yang telah membeli produk-produknya
dalam bentuk layanan pasca transaksi.
2.6 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Tujuan dimasukkannya kinerja ini adalah untuk mendorong

114. perusahaan menjadi organisasi belajar (learning organization) sekaligus
mendorong pertumbuhannya (Teuku Mirza, Usahawan, 1997).
Kaplan dan Norton membagi tolak ukur perspektif ini dalam tiga prinsip
yaitu :
1. People
Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih lanjut dituntut
untuk dapat berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan
lingkungan untuk dapat memberikan usulan perbaikan. Oleh sebab itu,
dalam pengukuran strategi perusahaan, salah satunya harus berkaitan
secara spesifik dengan kemampuan pegawai, yaitu apakah perusahaan
telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya manusia
yang dimiliki.
Dalam kaitannya dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu
ditinjau dalam menerapkan Balanced Scorecard :
a. Tingkat kepuasan karyawan
Kepuasan karyawan merupakan suatu para kondisi untuk
meningkatkan produktivitas, kualitas, pelayanan kepada konsumen
dan kecepatan bereaksi. Kepuasan karyawan menjadi hal yang
penting khususnya bagi perusahaan jasa.
89

115. b. Tingkat perputaran karyawan (retensi karyawan)
Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada
dalam organisasinya. Perusahaan yang telah melakukan investasi
dalam sumber daya manusia akan sia-sia apabila tidak
mempertahankan karyawannya untuk terus berada dalam
perusahaan.
c. Produktivitas karyawan
Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata dari
peningkatan keahlian dan semangat inovasi, perbaikan proses
internal, dan tingkat kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah
menghubungkan output yang dilakukan para pekerja terhadap
jumlah keseluruhan pekerja.
2. System
Motivasi dan ketrampilan karyawan saja tidak cukup untuk
menunjang pencapaian tujuan proses pembelajaran dan pertumbuhan
apabila mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Pegawai di
bidang operasional memerlukan informasi yang memadai. Pegawai di
bidang operasional memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu dan
akurat sebagai umpan balik, oleh sebab itu karyawan membutuhkan

116. suatu system informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang
memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
3. Organizational Procedure
Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan
untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan
rutinitas harus diteruskan karena karyawan yang sempurna dengan
informasi yang berlimpah tidak akan memberikan kontribusi pada
keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak
selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan
90
kebebasan untuk mengambil keputusan atau bertindak.
Gambar 2.3
Kerangka pengukuran pembelajaran dan pertumbuhan
2.7 Pengertian Rumah Sakit
Menurut American Hospital Association, rumah sakit adalah suatu
organisasi
yang melalui tenaga medis profesional yang terorganisir serta sarana
kedokteran yang permanen menyelenggarakan pelayanan kedokteran asuhan
keperawatan yang berkesinambungan, diagnosis serta pengobatan penyakit
yang diderita oleh pasien (Azrul Anwar, 1966).

117. Sesuai dengan perkembangan rumah sakit dapat dibedakan menjadi beberapa
jenis. Menurut Azrul Anwar, rumah sakit dibedaka menjadi empat macam
yaitu :
1. Menurut pemilik
Ditinjau dari pemiliknya, rumah sakit dibagi menjadi dua macam yaitu :
a. Rumah sakit pemerintah
b. Rumah sakit swasta
2. Menurut filosofi yang dianut
Menurut filosofi yang dianut rumah sakit dibagi menjadi dua macam
yaitu :
a. Rumah sakit yang tidak mencari keuntungan (non profit hospital).
Salah satu faktor yang membedakan rumah sakit milik pemerintah
91
Result
Employee
safaction
Technology
infrastructure
Employee
retention
Employee
production

118. Staff competence Climate for
action
Core
measurement
Enablers
dengan swasta adalah terletak orientasinya terhadap laba. Rumah
sakit milik pemerintah merupakan organisasi nirlaba yaitu organisasi
yang orientasi utamanya bukan untuk mencari laba tetapi lebih
mengutamakan peningkatan pelayanan.
b. Rumah sakit yang mencari keuntungan (profit hospital). Rumah
sakit swasta telah dikelola secara komersial serta berorientasi untuk
mencari keuntungan.
3. Mencari jenis pelayanan yang diselenggarakan
Jika dilihat dari sisi pelayanan yang diselenggarakan rumah sakit
dibedakan menjadi dua macam yaitu :
a. Rumah sakit umum (general hospital)
Disebut rumah sakit umum bila semua jenis pelayanan kesehatan
diselenggarakan.
b. Rumah sakit khusus (specialty hospital)
Jika hanya satu jenis pelayanan kesehatan yang diselenggarakan.

119. 4. Menurut lokasi rumah sakit
Jika ditinjau dari lokasinya rumah sakit dibedakan menjadi beberapa
macam tergantung dari sistem pemerintah yang dianut. Contohnya
rumah sakit pusat, jika lokasinya di ibu kota negara, rumah sakit
propinsi jika lokasinya di ibukota propinsi.
92
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Objek dan Lokasi Penelitian
Objek yang dipilih dalam penelitian ini adalah Rumah Sakit Kristen
Tayu dengan alasan bahwa penerapan Balanced Scorecard dalam mengukur
kinerja Rumah Sakit Kristen Tayu merupakan langkah strategik yang
berdampak besar terhadap kemampuan manajemen Rumah Sakit Kristen
Tayu dalam melipatgandakan kinerjanya, baik ditinjau dari aspek Keuangan
maupun aspek Non-Keuangan dan diharapkan Rumah Sakit Kristen Tayu
akan mampu bersaing serta berkembang dengan baik.
3.2 Populasi dan Sampel
3.2.1 Populasi
Populasi adalah sejumlah individu yang mempunyai sifat atau kepentingan
yang sama (Sutrisno Hadi, 1997 : 220). Dalam penelitian ini populasi

120. adalah para konsumen Rumah Sakit Kristen Tayu yang akan digunakan
untuk menilai kepuasan pada aspek konsumen dan karyawan Rumah Sakit
Kristen Tayu yang berjumlah 450 orang yang akan digunakan untuk
menilai kepuasan karyawan pada aspek pertumbuhan dan pembelajaran.
3.2.2 Sampel
93
Penentuan sempel yaitu yang menjadi responden adalah karyawan yang
terkait dengan penilaian yang akan dilaksanakan untuk mengetahui tingkat
kepuasan karyawan melalui penyebaran kuesioner. Sampel yang baik
adalah sampel yang mewakili populasi secara keseluruhan. Sampel dalam
penelitian ini adalah para responden yang akan menjawab
pertanyaanpertanyaan
yang ada dalam kuesioner.
Sementara itu, metode pengambilan sampel untuk karyawan Rumah Sakit
Kristen Tayu adalah metode Non Random Sampling yaitu Convenience
Sampling dimana penentuan jumlah sampel dari elemen populasi yang
datanya mudah diperoleh peneliti. Elemen populasi yang dipilih sebagai
subjek adalah tidak terbatas sehingga peneliti memiliki kebebasan untuk
memilih sampel yang paling cepat dan murah (Nur Indriantoro &
Bambang, 1999 : 130). Penentuan besarnya sampel menggunakan rumus

121. Slovin yaitu :
77,8 (dibulatkan menjadi 78 orang)
350.0,1 1
n 350
N.d 1
n N
2
2
keterangan :
N = populasi
n = sampel
3.3 Teknik Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini
adalah:
1. Wawancara yaitu dengan mengadakan Tanya jawab langsung dengan
pihak Rumah sakit.

122. 2. Kuesoner yaitu melalui pengajuan kuessioner yang mengetahui seberapa
besar tingkat kepuasan karyawan Rumah Sakit.
3. Studi pustaka yaitu dengan cara mempelajari literatur-literatur yang
relevan dengan penelitian guna memperoleh gambaran teoritis mengenai
94
aplikasi Balanced Scorecard pada suatu perusahaan, khususnya Rumah
Sakit. Metode ini di perlukan untuk menujang kelengkapan dan
ketajaman analisis.
3.4 Pengujian Instrumen Penelitian
Sebelum dilakukan perhitungan dan pengolahan dengan
menggunakan alat analisis, maka semua instrumen penelitian diuji
terlebih
dahulu untuk mengetahui apakah instrumen tersebut valid dan reliabel.
Pengujian instrumen dilakukan dengan menggunakan :
a. Uji Validitas
Uji validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur benar-benar cocok atau
sesuai sebagai alat ukur yang diinginkan. Pengujian validitas dilakukan untuk menguji
apakah hasil jawaban dari kuesioner oleh responden benar-benar cocok untuk
digunakan dalam penelitian ini.
Untuk menguji validitasnya menggunakan statistic factor
analysis significancy, nilai Loading Factor yang dipakai adalah 0,4.

123. Pengambilan Keputusan: (Augusty Ferdinand, 2002 : 133)
- Apabila nilai loading factor menunjukkan nilai lebih besar atau sama
dengan 0,4, maka butir pernyataan tersebut valid
- Apabila nilai loading factor menunjukkan nilai lebih kecil atau sama
dengan 0,4, maka butir pernyataan tersebut tidak valid.
b. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas adalah tingkat kestabilan suatu alat pengukur dalam
mengukur suatu gejala atau kejadian. Pengujian reliabilitas dilakukan
untuk mengetahui apakah hasil jawaban dari kuesioner oleh responden
benar-benar stabil dalam mengukur suatu gejala atau kejadian. Semakin
tinggi reliabilitas suatu alat pengukur, semakin stabil pula alat
pengukur
tersebut dan sebaliknya jika reliabilitas pengukur tersebut rendah maka
alat tersebut tidak stabil dalam mengukur suatu gejala. Teknik pengujian
reliabilitas dalam penelitian ini menggunakan teknik analisis yang
dikembangkan oleh Cronbach Alpha ( ), dengan rumus sebagai berikut
95
: (Imam Ghozali, 2001;129)
= kr
kr

124. 1 ( 1)
.
Keterangan :
α = Koefisien reliabilitas
r = rata-rata korelasi antar butir
k = jumlah butir
Pengambilan Keputusan :
- Jika koefisien Cronbach Alpha ( ) < 0,6 maka butir pertanyaan
dinyatakan tidak reliabel.
- Jika koefisien Cronbach Alpha ( ) ≥ 0,6 maka butir pertanyaan
dinyatakan reliabel.
3.5 Metode Analisis
1. Analisis kualitatif meliputi klarifikasi visi, misi dan tujuan ke
dalam
rencana strategi perusahaan.
2. Analisis kuantitatif
Pengukuran kinerja masing-masing perspektif.
Rumusnya :
a. Mengukur kinerja perspektif keuangan

125. Perspektif ini menggunakan perhitungan :
- ROI =
total aktiva
laba bersih
x 100%
- Rasio Efesiensi =
Aktiva Lancar
Penjualan
x 100%
b. Mengukur kinerja perspektif konsumen
Perspektif ini menggunakan perhitungan :
- Kepuasan pelanggan
Kepuasan pelanggan ini diketahui dari data sekunder yaitu
survey yang dilakukan oleh pihak manajemen Rumah Sakit.
Mengukur seberapa jauh kepuasan pelanggan atas pelayanan
96
kesehatan yang diberikan oleh Rumah Sakit. Kepuasan
konsumen mengukur rata-rata kepuasan pelanggan dengan
meberikan nilai pada jawaban kuesinoer sesuai dengan tingkat
kepuasan yang dirasakan. Nilai yang diberikan adalah:

126. 1. 1: sangat tidak puas.
2. 2: tidak puas.
3. 3: ragu-ragu.
4. 4: puas.
5. 5: sangat puas.
Untuk mengetahui rata-rata kepuasan konsumen maka jumlah
skor jawaban kuesioner dibagi dengan jumlah konsumen yang
menjadi responden.
Penentuan kreteria rata-rata kepusan pelanggan.
c. Mengukur kinerja perspektif proses internal bisnis.
Berdasarkan data sekunder yang diambil dari Rumah Sakit perspektif
ini menggunakan perhitungan :
- BTO (Bed Turn Over Rate)
BTO =
A
D
- GDR (Gross Death Rate)
GDR = x 1000 mil
D
Pm

127. - NDR (Net Death Rate)
- NDR = x 1000 mil
D
Pm 48 jam
Keterangan :
O = rerata tempat terisi dihitung dari jumlah tempat tidur yang terisi,
kemudian hasilnya dibagi jumlah hari dalam bulan yang bersangkutan
D = jumlah pasien keluar (hidup/mati)
A = rerata tempat tidur yang siap dipakai
T = jumlah hari perhitungan (30/31/365)
97
Pm = pasien mati
d. Mengukur kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
perspektif ini menggunakan perhitungan :
- Produktivitas karyawan = jumlah karyawan
laba operasi
- Perputaran karyawan =
x 100%
jml total karyawan pada thn berjalan
jumlah karyawan keluar
- Kepuasan karyawan

128. Dianggap sebagai penentu dari kedua pengukuran sebelumnya.
Pengukurannya dilakukan dengan survey kepuasan karyawan
melalui kuesioner. Kepuasan karyawan mengukur rata-rata
kepuasan karyawan dengan meberikan nilai pada jawaban
kuesinoer sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Nilai
yang diberikan adalah:
1. 1: sangat tidak puas.
2. 2: tidak puas.
3. 3: ragu-ragu.
4. 4: puas.
5. 5: sangat puas.
Kepuasan karyawan = Total bobot
Jumlah karyawan x skor
x 100%
Untuk mengetahui rata-rata kepuasan karyawan maka jumlah
skor jawaban kuesioner dibagi dengan jumlah karyawan yang
menjadi responden.
Penentuan kreteria rata-rata kepusan karyawan.
Tabulasi Perhitungan Keempat Perspektif Balanced Scarecard
Jenis Variabel Indikator Pengukuran

129. 1. Perspektif
keuangan
98
- ROI
- Rasio
Efesiensi
- Peningkatan
Laba Bersih
- Penurunan
Biaya Operasi
- Prosentase laba bersih terhadap
total aktiva
- Presentase penjualan bersih
terhadap aktiva lancar
2. Perspektif
pelanggan
- Kepuasan
pelanggan
- Peningkatan
kepuasan

130. pelanggan
- kuesuner terhadap kepuasan
pelanggan
3. Perspektif proses
internal bisnis
- BTO
- GDR
- NDR
- Peningkatan
BTO
- Penurunan GDR
- Penurunan NDR
- Perbandingan antara jumlah
pasien keluar dengan tata tempat
yang siap pakai
- Perbandingan antara pasien mati
dengan jumlah untuk tiap 1000
pasien keluar
- Perbandingan antara pasien mati
> 48 jam setelah dirawat dengan

131. jumlah untuk tiap-tiap 1.000
pasien keluar
4. Perspektif
pembelajaran dan
pertumbuhan
- Produktivitas
karyawan
- Retensi
karyawan
- Kepuasan
karyawan
- Peningkatan
produktivitas
karyawan
- Penurunan
jumlah
karyawan keluar
- Peningkatan
kepuasan
karyawan

132. - Perbandingan antara laba operasi
dengan total karyawan
- Perbandingan antara jumlah
karyawan keluar dengan total
karyawan tahun berjalan
- Kuesioner terhadap kepuasan
karyawan
BAB IV
ANALISIS DATA PEMBAHASAN
99
4.1 Analisis Data
4.1.1 Kinerja Perspektif Keuangan
A. Indikator ROI
ROI dari tahun 2004-2005 mengalami peningkatas sebesar 9,86%
(28,84%-18,98% = 9,86%). Hal ini berarti bahwa tingkat pengembalian atas
investasi/Return On Investment (ROI) yang dilakukan mengalami
peningkatan
yang baik yaitu sebesar 9,86% karena berdasarkan penilaian kelayakan
usaha,
apabila tingkat ROI lebih dari 5 % berarti telah dianggaplayak/baik.

133. B. Indikator Rasio Efesiensi
nilai rasio efesiensi dari tahun 2004-2005 mengalami peningkatan
sebesr 0,6%( 7,9% - 7,3% = 0,6%). Hal ini berarti bahwa rasio efesiensi
Rumah Sakit menurun sehingga biaya operasi dapat ditekan.
4.1.2 Kinerja Perspektif Konsumen
Barisi dari perspektif ini adalah menciptakan konsumen yang mampu
menghasilkan financial return tinggi. Hal tersebut dapat terwujud jika
perusahaan memperhatikan proses (aspek waktu, kualitas, kinerja dan
layanan) dan hasilnya berupa ukuran hasil (Out Come Measure) sebagai
parameter perspektif.
Statistic deskriptif kepuasan pasien
Variable
Kisaran
teoritis
Kisaran
aktual
Rata-rata
Median
teoritis
Kepuasan

134. pasien
18 - 90 63 - 90 69,9800 54,000
Pengukuran variable tingkat kepuasan pasien menggunakan
instrumen Mun`im Azka (2001), terdiri dari 18 pertanyaan dengan skor 1
sampai 5. Tingkat kepuasan pasien tinggi dengan skala tinggi dan tingkat
kepuasan pasien rendah dengan skala rendah. Berdasarkan hasil
pengukuran variabel tingkat kepuasan pasien, skor jawaban responden
berkisar 63-90 dengan kisaran teoritis 18 – 90. Dari tabel statistik
deskriptif, nilai median teoritis untuk variabel tingkat kepuasan pasien
100
sebesar 54 dan nilai rata-ratanya sebesar 63,9800, sehingga data
diketahui
bahwa tingkat kepuasan pasien dalam penelitian ini dalam kondisi yang
tinggi.
4.1.3 Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis
Kinerja perspektif proses bisnis internal diukur dengan menggunakan
tiga indikator yaitu : Bed Turnover Ratio (BTO), Gross Death Rate (GDR)
dan Net Death Rate (NDR). Hasil perhitungan dari ketiga indikator
perspektif proses bisnis internal dapat dilihat pada tabel
UKURAN Tahun

135. 2004 2005
BTO (kali) 16,58 kali 19,39 kali
GDR (Permil) 45,8 permil 47,4 permil
NDR (Permil) 44,63 permil 30,03 permil
4.1.4 Kinerja Perspektif pertumbuhan dan Pembelajaran
Pengukuran kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
merupakan perspektif yang paling mendasar dalam Balance Scorecard.
Kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran diukur dengan
menggunakan indikator tiga indikator yaitu : Produktifitas karyawan,
Retensi Karyawan dan kepuasan karyawan. Produktifitas karyawan
ditentukan oleh kompetensi dan ketersediaan baik sarana maupun prasarana
untuk menjalankan aktifitasnya. Karyawan yang berkomitmen ditentukan
oleh kualitas lingkungan kinerjanya, yang tercermin dalam kepuasan
karyawan terhadap seluruh aspek oraganisasi. Sedangkan kepuasan
karyawan merupakan factor yang mempengaruhi tingkat produktifitas
karyawan.
Hasil perhitungan kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
yang diukur dengan indikator produktifitas karyawan dan retensi karyawan
dapat dilihat pada tabel 4.9 berikut:
UKURAN Tahun

136. 2004 2005
Produktifitas karyawan Rp 282.276,51/karyawan Rp 429.580,24/karyawan
101
Retensi karyawa 2,2 % 2,8 %
Kepuasan karyawan - -
A. Kepuasan Karyawan
Indikator kepuasan karyawan bertujuan untuk mengukur peningkatan
kepuasan karyawan, yang diukur dengan mengisi daftar pertanyaan
kuesioner
yang telah disediakan. Karyawan yang menjadi responden sebanyak 78
karyawan
Hasil Pengujian Hipotesis
Statistik Deskriptif
Analisis stastistik deskriptf dilakukan berdasarkan jawaban dari 78
responden
melalui kuestioner, untuk memberikan gambaran mengenai variabel-variabel
dalam penelitian ini, yaitu semangat kerja, kepuasan karyawan. Hasil
pengolahan data mengenai statistic deskriptif disajikan dalam tabel
berikut :
Variabel Kisaran

137. teoritis
Kisaran
aktual Rata-rata Median
teoritis
Semangat kerja 2 – 10 6 – 10 8,1282 6,0000
Kepemimpinan 3 – 15 9 – 15 13,1410 9,0000
Motivasi 3 – 15 13 – 15 12,2179 9,0000
Komunikasi 3 – 15 9 – 14 12,3205 9,0000
Kondisi fisik tempat kerja 3 – 15 9 – 14 12,1262 9,0000
Keputusan karyawan 5 – 25 14 – 24 20,5000 15,0000
4.2. Hasil Keseluruhan Analisis Balance Scorecard
Secara umum pada perspektif keuangan menunjukkan hasil yang
sudah baik. Hal ini dapat dilihat dari indikator ROI yang mengalami
peningkatan pada tahun 2005 sebesar 9,86% dan indikator rasio efesiensi
yang juga mengalami peningkatan sebesar 0,6 % peningkatan kedua
indikator tersebut telah melebihi keukuran kelayakan usaha.
Kinerja yang diperlihatkan pada perspektif konsumen (pasien) secara
umum sudah sesuai dengan apa yang diharapkan. Hal ini dapat dilihat dari
jawaban atau tanggapan rata-rata pasien 69,9800 ini masuk pada ketegori
tinggi. Hasil ini menunjukkan bahwa secara umum rumah sakit Kristen Tayu

138. 102
sudah memperhatikan kepuasan pelanggan labih baik lagi.
Hasil kinerja pada perspektif proses bisnis internal yang diukur
dengan tiga indikator yaitu BTO, NDR, dan GDR secara umum
memperlihatkan bahwa kinerja pelayanan terhadap meningkatnya
kepercayaan konsumen (pasien) untuk berobat di rumah sakit yang sangat
cepat dan efektif. Hal ini dapat dilihat bahwa dari nilai BTO tahun
2004-
2005 mengalami peningkatan sebesar 2,81 kali, yang berarti bahwa jumlah
pasien rawat inap yang telah dirawat lebihd dari 48 jam sudah memuaskan,
hal ini dapat dilihat dari penurunan NDR sebesar 1,04%. Meskipun nilai
GDR pada tahun 2005 mengalami peningkatan yang cukup signifikan.
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang diukur dengan
menggunakan 3 indikator yaitu produktifitas karyawan, retensi karyawan
dan kepuasan karyawan secara umum telah menunjukkan hasil yang baik,
hal ini juga dapat berdampak pada peningkatan kualitas karyawan yang
ujungnya bermuara pada kepuasan pelanggan dalam melayani pelanggan.
Hal ini dapat dilihat dari tingkat produktifitas karyawan yang mengalami
peningkatan sebesar 147.303,73 dan hasil survei terhadap karyawan rasa
puas mereka terhadap kebijaksanaan rumah sakit. Retensi karyawan

139. mengalami peningkatan sebesar 0,6 % berarti bahwa kemampuan rumah skit
untuk mempertahankan hubungan yang baik dengan karyawan dapat
dikatakan belum berhasil hal ini akan berdampak pada tingkat loyalitas
dan
tingkat produktifitas karyawan.
103
104
105
BAB V
KESIMPULAN
5.1.Kesimpulan
Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan pada bab sebelumnya, maka
dapat diambil kesimpulan sebagai berikut :
1. Kinerja Perspektif Keuangan dalam penelitian ini diukur dengan
menggunakan dua indikator rasio keuangan yaitu: Return On
Invesment (ROI) dan Rasio Efesiensi. Secara umum pada perspektif
keuangan menunjukkan hasil yang sudah maksimal. Hal ini dapat
dilihat dari indikator ROI yang mengalami peningkatan pada tahun
2005 sebesar 9,86 % dan indikator Rasio Efesiensi yang juga
mengalami peningkatan sebesar 0,6 % meskipun peningkatan kedua

140. indikator tersebut tidak terlalu signifikan.dikarenakan rumah sakit
Kristen tayu 50% pasiennya adalah pasien dankin (dana kemiskinan)
oleh pemeruntah.
2. Kinerja Perspektif konsumen (pasien) diukur dengan menggunakan
indikator kepuasan pasien Rumah Sakit Kristen Tayu Pati.
Berdasarkan hasil survey pada 100 pasien rumah sakit dapat
diketahui bahwa secara umum sudah sesuai dengan apa yang
diharapkan. Hal ini dapat dilihat dari jawaban/tanggapan pasien
menunjukkan nilai sebesar 3,88, nilai masuk kategori ragu-ragu.
Hasil ini menunjukkan bahwa secara umum Rumah Sakit Kristen
Tayu belum benar-benar memperhatikan kepuasan pelanggan dan
diharapkan prestasi ini dapat lebih ditingkatkan.
3. Kinerja Perspektif proses bisnis internal diukur dengan
menggunakan indikator tiga indikator yaitu: Bed Turnover Ratio
(BTO), Gross Death Rate (GDR) dan Net Death Rate (NDR) secara
umum memperlihatkan bahwa kinerja pelayanan terhadap pasien
semakin baik. Hal ini dapat dilihat bahwa dari nilai Bed Turnover
Ratio dari tahun 2004-2005 mengalami peningkatan sebesar 2,81
kali, yang berarti bahwa jumlah pasien yang dapat tertangani oleh
rumah sakit Kristen Tayu semakin banyak dan pasien rawat inap

141. 106
yang telah dirawat lebih dari 48 jam sudah memuaskan, hal ini dapat
dilihat dari penurunan NDR sebesar 1,04 %. Meskipun Nilai GDR
pada tahun 2005 mengalami peningkatan yang cukup signifikan.
4. Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran diukur dengan
menggunakan indikator tiga indikator yaitu: Produktifitas karyawan,
Retensi Karyawan dan Kepuasan Karyawan secara umum telah
menunjukkan hasil yang baik. Hal ini dapat dilihat dari tingkat
produktivitas karyawan yang mengalami peningkatan sebesar
Rp.147.303,73 per karyawan dan hasil survey terhadap karyawan
yang juga menunjukkan rasa puas mereka terhadap kebijakan rumah
sakit selama mereka bekerja. Meskipun jika dilihat dari indikator
rentensi karyawan mengalami peningkatan sebesar 0,6 % yang
berarti bahwa kemampuan rumah sakit untuk mempertahankan
hubungan yang baik dengan karyawan dapat dikategorikan belum
berhasil. Dalam hal ini pihak manajemen rumah sakit perlu
mengadakan evaluasi dan mencari informasi, perihal apa yang
menyebabkan tingkat retensi karyawan mengalami peningkatan.
Sehingga diharapkan dimasa yang akan datang tingkat retensi
karyawan dapat menurun yang berarti bahwa keharmonisan

142. hubungan dengan karyawan semakin meningkat. Hal ini akan
berdampak pada tingkat loyalitas dan tingkat produktivitas karyawan
yang tinggi.
5.2. Saran
Dari kesimpulan dan keterbatasan yang telah diuraikan di atas, ada
beberapa hal yang dapat dijadikan bahan pertimbangan pihak rumah
sakit Kristen Tayu Pati, yaitu :
1. Pihak manajemen khususnya Sub. Bag Keuangan harus lebih
meningkatkan kinerja keuangan, dengan lebih menekan biaya-biaya
operasi dan meningkatkan sistem pengendalian internal. Meskipun
rumah sakit bukan merupakan lembaga yang berorientasi pada profit,
tetapi kinerja keuangan harus tetap diperhatikan dan ditingkatkan
demi kelangsungan hidup rumah sakit.
107
2. Pada perspektif bisnis internal khususnya yang diproksi dengan
Gross Death Rate (GDR) masih velum menunjukkan kinerja yang
maksimal, oleh karena itu pihak rumah sakit harus lebih
meningkatkan kualitas pelayanan dan profesionalitas dengan
memberikan pelatihan dan pendidikan intensif, agar dalam
menangani pasien lebih efektif dan efisien sehingga angka Gross

143. Death Rate dapat menurun..
3. Kinerja perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran rumah sakit perlu
lebih ditingkatkan khususnya yang diukur dengan retensi karyawan
yang masih belum belum menunjukkan hasil yang optimal. Dalam
hal ini pihak rumah sakit perlu lebih meningkatkan kompetensi
akryawan dan melibatkan karyawan dalam mengambil keputusan
manajemen, demi menjaga hubungan baik antar karyawan dan
meningkatkan kualitas dan pelayanan.
4. Kinerja perspektif pelanggan juga masih belum menunjukkan hasil
yang optimal. Dalam hal ini pihak manajemen rumah sakit perlu
lebih meningkatkan kualitas pelayanan dan profesionalismenya dan
mencari sebab-sebab mengapa maupun dalam hal apa yang
menyebabkan pelanggan (pasien) merasa kurang puas dengan
pelayanan rumah sakit selama ini mengingat rumah sakit merupakan
bidang pelayanan jasa kesehatan dan wajib memperhatikan kepuasan
pelanggannya.
108
DAFTAR PUSTAKA
Mirza, Teuku. 1997. Balance Scorecard. Usahawan. No. 06 tahun XXVI
1997

144. Indriantoro, Nur dan Bambang S. 1999. Metodologi Penelitian Bisnis Untuk
Akuntansi dan Managemen. Yogyakarta : BPFE.
Kaplan. Robert S dan David Norton. 1996. Balanced Scorecard :
Transalting Startegi Info Action Bostom : Harvard Business School.
Mulyadi.2001. Akuntansi Manajemen. STIE YKPN. Yogyakarta
Mulyadi.2001. Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa.
Jakarta : Salemba Empat.
Mun`im Azka.2001. Balance Scorecard Sebagai Alat ukur Kinerja (Studi
Kasus Pada Rumah Sakit Islam Sultan Agung Semarang). Tidak
untuk diterbitkan. Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro
Semarang.
Fauzi. 1995. Kamus Akuntansi Praktisi. Suarabaya : Indah
Hadi, Sutrisno, 1997, Metodologi Research, Untuk Penulisan Paper,
Skripsi, Thesis, Disertasi, Yogyakarta. Andi Offiset.
Hermawan, Ancella. 1996. Balanced Scorecard Sebagai Sarana Akuntansi
Managemen Strategi. Jakarta : IAI.
Mutasowifin, Ali. 2002. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok
Ukur Penlian Kinerja Pada Badan Usaha Berbentuk Koperasi,
Jurnal Universitas Paramadina Vol. 3 : Hal 245-264.
Weston, J. Fred dan Thomas, E Copeland. 1995. Manajemen Keuangan.

145. Jilid I, Edisi ke 9, Jakarta ; Binarupa Aksana.
Wijaya, Tunggal, Amin. 2002. Mamahami Konsep Balance Scorecard.
Cetakan ke 2 : Harvindo
109
SUMMARY
PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI
TOLOK UKUR PENILAIAN KINERJA PADA
BADAN USAHA BERBENTUK RUMAH SAKIT
(Studi Kasusu Pada Rumah Sakit Kristen Tayu Pati)
Disusun Oleh :
Nama : Aji Dwi Prihananto
NIM : 99.60.0657
FAKULTAS EKONOMI JURUSAN AKUNTANSI
UNIVERSITAS KATOLIK SOEGIJAPRANATA
SEMARANG
2006
110
111

146. ABSTRAKSI
Pengukuran kinerja merupakan suatu hal penting
bagi sebuah unit bisnis. Pengukuran kinerja
Balance
Scorecard menyangkut empat perspektif yaitu :
Perspektif Keuangan, Perspektif Pelanggan,
Perspektif
Proses Bisnis Internal dan Perspektif Belajar
dan
Berkembang. Penulis memilih menggunakan Rumah
Sakit Kristen Tayu karena selama ini pengukuran
kinerja yang dilakukan perusahaan masih menitik
beratkan pada aspek keuangan. Metode pengujian

147. instrument penelitian yang digunakan yaitu
pengujian
validitas dan pengujian realibilitas.Berdasarkan
hasil
penelitian yang sudah dilakukan penulis dapat
mengambil kesimpulan sebagai berikut,Perspektif
Keuangan,pertumbuhan ROI dan Rasio Efisiensi
mengalami peningkatan, menujukan keuangan
meningkat. Perspektif Pelanggan, mampu
mempertahankan dan menarik minat pelanggan dan
mampu memuaskan pelanggan. Perspktif Proses
Bisnis Internal, mampu memberikan fasilitas

148. pelayanan yang baik walaupun pelayanan
pencegahan
dan kecepatan kurang memadai. Perspektif Belajar
dan
Berkembang, mampu mempertahankan karyawan dan
mampu memuaskan karyawan.
112
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif, manajemen perusahaan
yang baik merupakan faktor penting yang harus diperhatikan oleh
perusahaan.
Oleh karena itu perusahaan memerlukan sistem manajemen yang didesain
sesuai dengan tuntutan lingkungan usahanya, karena dengan menggunakan
sistem manajemen yang sesuai dengan tuntutan lingkungan usaha maka

149. perusahaan akan mampu bersaing dan berkembang dengan baik.
Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting
bagi sebuah perusahaan. Pengukuran tersebut, dapat digunakan untuk
menilai keberhasilan perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan
dalam perusahaan. Selama ini pengukuran kinerja secara tradisional hanya
menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai
tingkat keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh
imbalan yang baik dari perusahaan.
Akan tetapi, menilai kinerja perusahaan semata-mata dari sisi
keuangan akan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat
ini dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka
panjang perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik
dalam jangka pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan
investasiinvestasi
demi kekepentingan jangka panjang. Untuk mengatasi kekurangan
ini, maka diciptakan suatu metode pendekatan yang mengukur kinerja
perusahaan dengan mempertimbangkan 4 aspek yaitu aspek keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal serta proses belajar dan berkembang
(Ali
Mutasowifin, 2002 : 245).

150. Metode ini berusaha untuk menyeimbangkan pengukuran aspek
keuangan dengan aspek non keuangan yang secara umum dinamakan
113
Balanced Scorecard. Dengan menerapkan metode Balanced Scorecard para
manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka
melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan
kepentingan-kepentingan masa yang akan datang.
Rumah Sakit adalah bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan
kesehatan individual secara menyeluruh. Di dalam organisasinya terdapat
banyak aktivitas, yang diselenggarakan oleh petugas berbagai jenis
profesi,
baik profesi medik, paramedik maupun non-medik. Untuk dapat
menjalankan fungsinya, diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh
yang dimulai dari proses perencanaan strategik (renstra), baik untuk
jangka
panjang maupun jangka pendek. Suatu renstra dapat disebut baik apabila
perencanaan tersebut dapat ditindaklanjuti secara praktis ke dalam
programprogram
operasional yang berorientasi kepada economic - equity - quality.
Artinya rumah sakit dikelola secara efektif dan efisien, melayani segala

151. lapisan masyarakat dan berkualitas.
Memasuki era globalisasi perdagangan antarnegara sejak 2003 ini,
pimpinan rumah sakit di Indonesia perlu memfokuskan strategi
perencanaan, pengorganisasian, pengoperasian, dan pengendalian sehingga
betul-betul siap dengan daya saing di tingkat global. Di dalam era
tersebut,
para konsumen bebas memilih rumah sakit mana yang mampu memberikan
pelayanan memuaskan, profesional dengan harga bersaing, sehingga
strategi
dan kinerja rumah sakit pun harus berorientasi pada keinginan pelanggan
tersebut. Untuk itu diterapkan balanced scorecard (BSC) yang diharapkan
menjawab tuntutan dan tantangan zaman.
Rumah Sakit Kristen Tayu Pati sebagai rumah sakit rujukan
pelayanan kesehatan di daerah sekitar murya dalam era kesejagatan
(globalisasi), disatu pihak diperhadapkan pada kekuatan-kekuatan dan
masalah-masalah interen yang ada, sedangkan di lain pihak secara,
bersamaan juga diperhadapkan pada kondisi lingkungan dengan berbagai
faktor peluang dan tantangan yang senantiasa berkembang dinamis. Oleh
karena itu untuk dapat memberikan pelayanan kesehatan yang prima bagi
114

152. masyarakat perlu disusun Visi Misi, Tujuan, Sasaran serta Indikator
keberhasilan yang dirampungkan dalam bentuk Rencana Stratejik
(RENSTRA). Indikator keberhasilan merupakan alat ukur yang harus
dievaluasi secara periodik berkesinambungan. Indikator bukan saja dalam
bentuk finansial tapi juga dengan indikatoryang lain seperti pelangan,
bisnis
inernal juga pembelanjaran dan pertumbuhan yang selanjutnya dijadikan
bahan untuk mengendalikan arah dan mutu pelayanan kesehatan agar visi
yang telah ditetapkan benar-benar dapat diwujudkan.
Rumah Sakit Kristen Tayu Pati merupakan salah satu Rumah Sakit
Umum di Tayu yang berusaha memberikan pelayanan kesehatan secara
propesonalisme dan meningkatkan mutu terus-menerus. Memaksa pihak
Rumah Sakit Kristen Tayu Pati untuk selalu memperbaiki kinerjanya, agar
dapat menambah kepercayaan masyarakat atas Rumah Sakit Kristen Tayu
Pati. Kepercayaan ini sangatlah penting, mengingat masyarakat merupakan
pengguna jasanya. Diharapkan dengan peningkatan kepercayaan
masyarakat terhadap Rumah Sakit menpunyai dampak pada pendapatan
Rumah Sakit.
Melihat fenomena tersebut di atas, maka perlu digunakan alternatif
penilaian kinerja Rumah Sakit Kristen Tayu dengan menggunakan

153. Balanced Scorecard yang lebih komprehensif, akurat, terukur karena dalam
menilai kinerja suatu organisasi tidak hanya dinilai dari aspek keuangan
saja, tetapi juga dinilai dari aspek nonkeuangan.
Dari latar belakang dan uraian di atas, maka dalam penelitian ini
mengambil judul “PENERAPAN BALANCED SCORECARD
SEBAGAI TOLOK UKUR PENILAIAN KINERJA PADA BADAN
USAHA BERBENTUK RUMAH SAKIT (Studi Kasus Pada Rumah
Sakit Kristen Tayu Pati)”.
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan pada latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka
masalah yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah bagaimana kinerja
manajemen Rumah Sakit Kristen Tayu diukur dengan menggunakan
115
Balanced Scorecard ?
Pembatasan Masalah
Pembatasan masalah oleh peneliti dengan maksud agar pembahasan
dapat lebih terfokus. Adapun penelitian ini hanya akan membahas mengenai
penerapan Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja manajemen Rumah
Sakit Kristen Tayu ditinjau dari 4 aspek yaitu aspek keuangan (ROI dan
Profit Margin), Pelanggan (kepuasan pelanggan), Proses Bisnis Internal

154. (BTO, GDR, NDR), serta pembelajaran dan Pertumbuhan (Produktivitas
karyawan, Rentensi karyawan, Kepuasan karyawan) tahun 2004 – 2005.
1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian
1.3.1 Tujuan Penelitian
Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:
1. Memberikan gambaran penggunaan Balanced Scorecard terhadap
penilaian kinerja rumah sakit.
2. Untuk mengetahui sampai sejauh mana penerapan Balanced Scorecard
sebagai alat analisis yang komprehensif dan koheren pada suatu
perusahaan.
3. Memberikan suatu alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang
memperhatikan aspek finasial dan aspek nonfinasial.
1.3.2 Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberi masukan kepada pihak-pihak
yang membutuhkan sebagai berikut :
a. Sebagai alternatif pengukuran kinerja yang lebih komprehensif dalam
menilai kinerja manajemen Rumah Sakit Kristen Tayu.
b. Menambah wawasan bagi manajemen dan pengurus mengenai
pentingnya faktor-faktor nonfinancial yang mempengaruhi kinerja
manajemen Rumah Sakit Kristen Tayu.

155. c. Penelitian ini diharapkan dapat memperkaya khasanah kepustakaan
dan bahan pertimbangan bagi pihak-pihak yang mengadakan penelitian
yang menyangkut kinerja manajemen suatu badan usaha berbentuk
116
Rumah Sakit Kristen Tayu.
1.4. Kerangka Pemikiran
Dalam skripsi ini akan dilakukan pengukuran kinerja dengan
menggunakan system pengukuran kinerja yang di sebut BALANCED
SCORECARD kepada sebuah perusahaan atau organisasi public yang belum
mengenal sistem pengukapan kinerja tersebut. BALANCED SCORECARD
di kembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja finasial dan sebagai
alat yang cukup penting bagi organisasi atau perusahaan untuk
merefleksikan pemikiran baru dalam era kompetitif dan efektifitas
organisasi. BALANCED SCORECARD merupakan solusi terbaik dalam
pengukuran kinerja bisnis.
Empat perspekif utama di sorot melalui BALANCED SCORECARD
yaitu:
1. Perpektif keuangan
2. Perpektif konsumen atau pelanggan
3. Perpektif proses internal bisnis

156. 4. Perpektif pembelajan dan pertumbuhan
Dalam BALANCED SCORECARD. Keempat perspektif tersebut
menjadi satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan, juga merupakan
indikator pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan memiliki
hubungan sebab akibat.
Seperti yang telah di jelaskan bahwa pengukuran kinerja bagi
perusahan jasa yang mempunyai kontak tinggi sangat dibutuhkan.
Penelitian
ini bertujuan untuk menerapkan konsep BALANCED SCORECARD pada
Rumah Sakit Kristen Tayu.
Untuk lebih jelasnya kerangka pemikiran dalam penelitian ini dapat
digambarkan dengan bagan sebagai berikut.
Gambar 1.1.
Kerangka Pemikiran
117
1.1. BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Penilaian Kinerja
Kinerja merupakan suatu istilah umum yang digunakan untuk sebagian atau

157. seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu
periode, seiring
dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu
atau yang
Penerapan BSC pada
organisasi sektor swasta
Perspektif keuangan bukan merupakan
perspektif satu-satunya sebagai indikator
penilaian kinerja
Penerapan BSC pada organisasi sektor
publik (RSK Tayu Pati)
Keuangan
Pelanggan
Lap. keuangan perusahaan Pendukung non keuangan dan
menentukan tingkat pelayanan
Customer satisfaction, customer
profitabilitas dan pangsa pasar
Proses Bisnis Internal
Inovasi dan operasi
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Kemampuan karyawan,
kemampuan sistem informasi,

158. motivasi, pemberdayaan dan
keserasian individu perusahaan
Menentukan
pencapaian misi dan
visi
Menunjukkan atau memberikan
gambaran kinerja perusahaan
berdasarkan konsep Balanced
Scorecard
118
diproyeksikan, suatu dasar efisiensi, pertanggung jawaban atau
akuntabilitas
manajemen dan semacamnya (Fauzi, 1995 : 207).
Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan kegiatan manusia dalam
mencapai tujuan organisasi. Mulyadi (1997 : 419) mendefinisikan
penilaian
kinerja sebagai penentu secara periodik efektivitas operasional suatu
organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar
dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Karena organisasi pada
dasarnya dioperasikan oleh sumber daya manusia maka penilaian kinerja
sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam

159. melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam organisasi.
Setiap organisasi mengharapkan kinerja yang memberikan kontribusi
untuk menjadikan organisasi sebagai suatu institusi yang unggul di
kelasnya. Jika keberhasilan organisasi untuk mengadakan institusi yang
unggul ditentukan oleh berbagai faktor maka berbagai faktor yang
menentukan keberhasilan perusahaan (succes factor) untuk menjadikan
organisasi suatu institusi yang unggul tersebut digunakan sebagai
pengukur
keberhasilan personal. Dengan demikian, dibutuhkan suatu penilaian
kinerja
yang dapat digunakan menjadi landasan untuk mendesain sistem
penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang sejalan dengan
kinerja yang diharapkan oleh organisasi.
2.2 Balanced Scorecard
Scorecard merupakan kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi
yang diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi
perusahaan secara keseluruhan. Balanced Scorecard memberikan suatu cara
untuk mengkomunikasikan strategi suatu perusahaan pada manajer-manajer
di seluruh organisasi. Balanced Scorecard juga menunjukkan bagaimana
perusahaan menyempurnakan prestasi keuangannya (Amin Widjaja

160. Tunggal, 2002 : 1).
Balanced Scorecard menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton
(1997 : 7) merupakan suatu metode penilaian yang mencakup empat
perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan, yaitu perspektif keuangan,
119
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard menekankan bahwa
pengukuran keuangan dan non keuangan harus merupakan bagian dari
informasi bagi seluruh pegawai dari semua tingkatan bagi organisasi.
Tujuan dan pengukuran dalam Balanced Scorecard bukan hanya
penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan yang ada,
melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down)
berdasarkan misi dan strategi dari suatu unit usaha, misi dan strategi
tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran yang lebih
nyata
(Teuku Mirza, 1997 : 14).
Sumber : Mulyadi & Setyawan 1999. Sistem Perencanaan & Pengendalian Manajemen
Gambar 2.1
Penjabaran visi ke dalam tujuan dan sasaran strategi
1. Komunikasi & hubungan

161. Balanced Scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan
apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi
keinginan para pemegang saham konsumen karena untuk tujuan tersebut
dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. Untuk itu Scorecard
menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari 3 kegiatan :
a. Communicating dan education
b. Setting goal
c. Linking reward to performance measure
2. Rencana Bisnis
Visi
Tujuan
(goal)
Tujuan
(goal)
Tujuan
(goal)
Sasaran Strategik
(strategic objectives)
Sasaran Strategik
(strategic objectives)

162. Sasaran Strategik
(strategic objectives)
120
Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan
antara bisnis dan rencana keuangan mereka. Hampir semua organisasi
pada saat ini mengimplementasikan berbagai macam program yang
mempunyai keunggulan masing-masing yang saling bersaing antara satu
dengan yang lain, sehingga akan menyulitkan manajer untuk
mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap
departemen. Dengan menggunakan Balanced Scorecard sebagai dasar
untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih
penting untuk diprioritaskan akan menggerakkan mereka ke arah tujuan
jangka panjang perusahaan menyeluruh.
3. Umpan balik dan pembelajaran
Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat system manajemen
perusahaan maka perusahaan tersebut akan dapat melakukan monitor
terhadap apa yang dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek dari
tiga perspektif yang ada dalam Balanced Scorecard yaitu konsumen,
proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan akan
dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi dalam

163. kinerja.
2.3 Kinerja Perspektif Keuangan
Dalam Balanced Scorecard kinerja keuangan tetap menjadi
perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dan
konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan
ekonomi yang diambil (Teuku Mirza, 1997 : 15).
Ukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi, sasaran strategic,
inisiatif strategic dan implementasinya mampu memberikan kontribusi
dalam
menghasilkan laba bagi perusahaan, Kaplan & Norton (1996 : 48)
mengidentifikasikan tiga tahapan dari siklus kehidupan bisnis yaitu :
a. Pertumbuhan (growth)
Growth adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus
121
kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki produk atau
jasa yang secara signifikan memiliki tingkat pertumbuhan yang baik
sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang biak.
Perusahaan dalam tahap ini mungkin secara actual beroperasi
dalam arus kas yang negatif dari tingkat pengembalian atas modal
investasi yang rendah. Sasaran keuangan dari bisnis yang berada pada

164. tahap ini seharusnya menekankan pengukuran pada tingkat
pertumbuhan penerimaan atau penjualan dalam pasar yang ditargetkan.
b. Bertahan (Sustain Stage)
Sustain stage merupakan suatu tahap dimana perusahaan masih
melakukan investasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian
yang terbaik. Dalam hal ini perusahaan berusaha mempertahankan
pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila mungkin.
Secara konsisten pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpuk pada
strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuntungan pada tahap ini
diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang
dilakukan.
c. Menuai (Harvest)
Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap
dimana perusahaan melakukan panen terhadap investasi yang dibuat
pada dua tahap sebelumnya. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi
lebih jauh kecuali hanya untuk pemeliharaan peralatan dan perbaikan
fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi/membangun suatu kemampuan
baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan kas yang
masuk ke perusahaan.
Untuk menjadikan organisasi suatu institusi yang mampu

165. berkreasi diperlukan keunggulan di bidang keuangan. Melalui
keunggulan di bidang ini, organisasi menguasai sumber daya yang
sangat diperlukan untuk mewujudkan tiga perspektif strategi lain yaitu
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif
proses pertumbuhan dan pembelajaran.
122
2.4 Kinerja Perspektif Konsumen
Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi konsumennya jika
manfaat yang diterimanya relatif lebih tinggi dari pada pengorbanan yang
dikeluarkan oleh konsumen tersebut untuk mendapat produk dan jasa itu.
Produk atau jasa tersebut akan semakin mempunyai nilai apabila
manfaatnya
mendekati ataupun melebihi dari apa yang diharapkan oleh konsumen.
Menurut Kaplan dan Norton (1956) perusahaan diharapkan mampu membuat
suatu segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya yang paling
mungkin
untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kamampuan sumber daya dan rencana
jangka panjang perusahaan. Dalam perspektif konsumen terdapat 2 kelompok
perusahaan yaitu :
1. Kelompok perusahaan inti konsumen (customer core measurement

166. group)
a) Pangsa pasar (market share)
Menggambarkan seberapa besar penjualan yang dikuasai oleh
perusahaan dalam suatu segmen tertentu.
b) Kemampuan mempertahankan konsumen (customer retention)
Tingkat kemampuan perusahaan untuk mempertahankan hubungan
dengan konsumennya yang mungkin seberapa besar perusahaan
berhasil mempertahankan pelanggan lama.
c) Kemampuan meraih konsumen baru (customer acquisition)
Tingkat kemampuan perusahaan demi memperoleh dan menarik
konsumen baru dalam pasar.
d) Tingkat kepuasan konsumen (customer satiffation)
Merupakan suatu tingkat kepuasan konsumen terhadap kriteria
kinerja/nilai tertentu yang diberikan oleh perusahaan.
e) Tingkat protabilitas konsumen (customer profitability)
Mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diperoleh
perusahaan dari penjualan kepada konsumen/segmen pasar.
2. Kelompok pengukur nilai konsumen (customer value measement)
Merupakan kelompok penunjang yang merupakan konsep kunci untuk
memahami pemicu-pemicu (driver).

167. 123
Dari kelompok-kelompok pengukuran inti konsumen
kelompok pengukuran nilai konsumen terdiri dari :
a. Atribut-atribut produk dan jasa (product/service)
Atribut-atribut produk-produk jasa harga dan fasilitasnya.
b. Hubungan dengan konsumen (customer relationship)
Meliputi hubungan dengan konsumen yang meliputi melalui
pengisian produk/jasa kepada konsumen, termasuk dimensi respon
dan waktu pengirimannya dan bagaimana pula kesan yang timbul
dari konsumen setelah membeli produk atau jasa perusahaan
tersebut.
c. Citra dan reputasi (image & reputation)
Dalam dimensi ini termuat faktor-faktor yang membuat konsumen
merasa tertarik pada perusahaan seperti hasil promosi baik secara
personal (melalui pameran-pameran, door to door) maupun lewat
media masa atau elektronik ataupun ungkapan-ungkapan yang
mudah diingat oleh konsumen.
2.5 Perspektif Proses Internal Bisnis
Dalam perspektif bisnis internal, perusahaan harus meng-identifikasikan
proses

168. internal yang penting dimana perusahaan harus melakukannya dengan
sebaikbaiknya.
Karena proses internal tersebut memiliki nilai-nilai yang diinginkan
pelanggan dan akan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh
pemegang saham (Ancella Hermawan, 1996 : 56).
Para manager harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis
internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan kinerja perusahaan dari
perspektif pelanggan. Kinerja dari perspektif tersebut diperoleh dari
proses
kinerja bisnis internal yang diselenggarakan perusahaan. Perusahaan
harus
memilih proses dan kompetensi yang menjadi unggulannya dan menentukan
ukuran-ukuran untuk menilai kinerja-kinerja proses dan kompetensi
tersebut. Analisis atau proses bisnis internal perusahaan dilakukan
melalui
analisis rantai nilai (value chain analysist) yang digambarkan sebagai
berikut :
124
Business process :
Innovation process

169. Product design
Product development
Operator process
Manufacture
Marketing
Postable service
Sumber : Norton dan Kaplan, 1996
Gambar 2.2
Generic Value Chain Mode
Masing-masing perusahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai
yang unik bagi pelanggannya. Secara umum Kaplan dan Norton (1996 : 96)
membaginya menjadi tiga prinsip dasar yaitu :
1. Inovasi
Pengukuran kinerja dalam proses inovasi selama ini kurang
mendapatkan perhatian, dibandingkan pengukuran kinerja yang
dilakukan dalam proses operasi. Pada tahap ini perusahaan
mengidentifikasikan keinginan dan kebutuhan para pelanggan di masa
mendatang serta merumuskan cara untuk memenuhi keinginan dan
kebutuhan tersebut.
2. Operasi
Tahap ini merupakan tahap akhir di mana perusahaan secara

170. nyata berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggannya
dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan langganan dan kebutuhan
mereka. Kegiatan operasional berasal dari penerimaan pesanan dari
pelanggan dan berakhir dengan pengiriman produk atau jasa pada
Customer need design develop Make Market Service
125
Customer need
Supply
Chain
Time
Market
dentified Satisfied
pelanggan. Kegiatan ini lebih mudah diukur kejadiannya yang rutin dan
terulang.
3. Layanan pasca jual
Dalam tahap ini perusahaan berupaya memberikan manfaat
tambahan kepada para pelanggan yang telah membeli produk-produknya
dalam bentuk layanan pasca transaksi.
2.6 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Tujuan dimasukkannya kinerja ini adalah untuk mendorong

171. perusahaan menjadi organisasi belajar (learning organization) sekaligus
mendorong pertumbuhannya (Teuku Mirza, Usahawan, 1997).
Kaplan dan Norton membagi tolak ukur perspektif ini dalam tiga prinsip
yaitu :
1. People
Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih lanjut dituntut
untuk dapat berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan
lingkungan untuk dapat memberikan usulan perbaikan. Oleh sebab itu,
dalam pengukuran strategi perusahaan, salah satunya harus berkaitan
secara spesifik dengan kemampuan pegawai, yaitu apakah perusahaan
telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya manusia
yang dimiliki.
Dalam kaitannya dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu
ditinjau dalam menerapkan Balanced Scorecard :
a. Tingkat kepuasan karyawan
Kepuasan karyawan merupakan suatu para kondisi untuk
meningkatkan produktivitas, kualitas, pelayanan kepada konsumen
dan kecepatan bereaksi. Kepuasan karyawan menjadi hal yang
penting khususnya bagi perusahaan jasa.
126

172. b. Tingkat perputaran karyawan (retensi karyawan)
Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada
dalam organisasinya. Perusahaan yang telah melakukan investasi
dalam sumber daya manusia akan sia-sia apabila tidak
mempertahankan karyawannya untuk terus berada dalam
perusahaan.
c. Produktivitas karyawan
Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata dari
peningkatan keahlian dan semangat inovasi, perbaikan proses
internal, dan tingkat kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah
menghubungkan output yang dilakukan para pekerja terhadap
jumlah keseluruhan pekerja.
2. System
Motivasi dan ketrampilan karyawan saja tidak cukup untuk
menunjang pencapaian tujuan proses pembelajaran dan pertumbuhan
apabila mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Pegawai di
bidang operasional memerlukan informasi yang memadai. Pegawai di
bidang operasional memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu dan
akurat sebagai umpan balik, oleh sebab itu karyawan membutuhkan

173. suatu system informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang
memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
3. Organizational Procedure
Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan
untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan
rutinitas harus diteruskan karena karyawan yang sempurna dengan
informasi yang berlimpah tidak akan memberikan kontribusi pada
keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak
selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan
127
kebebasan untuk mengambil keputusan atau bertindak.
Gambar 2.3
Kerangka pengukuran pembelajaran dan pertumbuhan
2.7 Pengertian Rumah Sakit
Menurut American Hospital Association, rumah sakit adalah suatu
organisasi
yang melalui tenaga medis profesional yang terorganisir serta sarana
kedokteran yang permanen menyelenggarakan pelayanan kedokteran asuhan
keperawatan yang berkesinambungan, diagnosis serta pengobatan penyakit
yang diderita oleh pasien (Azrul Anwar, 1966).

174. Sesuai dengan perkembangan rumah sakit dapat dibedakan menjadi beberapa
jenis. Menurut Azrul Anwar, rumah sakit dibedaka menjadi empat macam
yaitu :
1. Menurut pemilik
Ditinjau dari pemiliknya, rumah sakit dibagi menjadi dua macam yaitu :
a. Rumah sakit pemerintah
b. Rumah sakit swasta
2. Menurut filosofi yang dianut
Menurut filosofi yang dianut rumah sakit dibagi menjadi dua macam
yaitu :
a. Rumah sakit yang tidak mencari keuntungan (non profit hospital).
Salah satu faktor yang membedakan rumah sakit milik pemerintah
128
Result
Employee
safaction
Technology
infrastructure
Employee
retention
Employee
production

175. Staff competence Climate for
action
Core
measurement
Enablers
dengan swasta adalah terletak orientasinya terhadap laba. Rumah
sakit milik pemerintah merupakan organisasi nirlaba yaitu organisasi
yang orientasi utamanya bukan untuk mencari laba tetapi lebih
mengutamakan peningkatan pelayanan.
b. Rumah sakit yang mencari keuntungan (profit hospital). Rumah
sakit swasta telah dikelola secara komersial serta berorientasi untuk
mencari keuntungan.
3. Mencari jenis pelayanan yang diselenggarakan
Jika dilihat dari sisi pelayanan yang diselenggarakan rumah sakit
dibedakan menjadi dua macam yaitu :
a. Rumah sakit umum (general hospital)
Disebut rumah sakit umum bila semua jenis pelayanan kesehatan
diselenggarakan.
b. Rumah sakit khusus (specialty hospital)
Jika hanya satu jenis pelayanan kesehatan yang diselenggarakan.

176. 4. Menurut lokasi rumah sakit
Jika ditinjau dari lokasinya rumah sakit dibedakan menjadi beberapa
macam tergantung dari sistem pemerintah yang dianut. Contohnya
rumah sakit pusat, jika lokasinya di ibu kota negara, rumah sakit
propinsi jika lokasinya di ibukota propinsi.
129
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Objek dan Lokasi Penelitian
Objek yang dipilih dalam penelitian ini adalah Rumah Sakit Kristen
Tayu dengan alasan bahwa penerapan Balanced Scorecard dalam mengukur
kinerja Rumah Sakit Kristen Tayu merupakan langkah strategik yang
berdampak besar terhadap kemampuan manajemen Rumah Sakit Kristen
Tayu dalam melipatgandakan kinerjanya, baik ditinjau dari aspek Keuangan
maupun aspek Non-Keuangan dan diharapkan Rumah Sakit Kristen Tayu
akan mampu bersaing serta berkembang dengan baik.
3.2 Populasi dan Sampel
3.2.1 Populasi
Populasi adalah sejumlah individu yang mempunyai sifat atau kepentingan
yang sama (Sutrisno Hadi, 1997 : 220). Dalam penelitian ini populasi

177. adalah para konsumen Rumah Sakit Kristen Tayu yang akan digunakan
untuk menilai kepuasan pada aspek konsumen dan karyawan Rumah Sakit
Kristen Tayu yang berjumlah 450 orang yang akan digunakan untuk
menilai kepuasan karyawan pada aspek pertumbuhan dan pembelajaran.
3.2.2 Sampel
130
Penentuan sempel yaitu yang menjadi responden adalah karyawan yang
terkait dengan penilaian yang akan dilaksanakan untuk mengetahui tingkat
kepuasan karyawan melalui penyebaran kuesioner. Sampel yang baik
adalah sampel yang mewakili populasi secara keseluruhan. Sampel dalam
penelitian ini adalah para responden yang akan menjawab
pertanyaanpertanyaan
yang ada dalam kuesioner.
Sementara itu, metode pengambilan sampel untuk karyawan Rumah Sakit
Kristen Tayu adalah metode Non Random Sampling yaitu Convenience
Sampling dimana penentuan jumlah sampel dari elemen populasi yang
datanya mudah diperoleh peneliti. Elemen populasi yang dipilih sebagai
subjek adalah tidak terbatas sehingga peneliti memiliki kebebasan untuk
memilih sampel yang paling cepat dan murah (Nur Indriantoro &
Bambang, 1999 : 130). Penentuan besarnya sampel menggunakan rumus

178. Slovin yaitu :
77,8 (dibulatkan menjadi 78 orang)
350.0,1 1
n 350
N.d 1
n N
2
2
keterangan :
N = populasi
n = sampel
3.3 Teknik Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini
adalah:
1. Wawancara yaitu dengan mengadakan Tanya jawab langsung dengan
pihak Rumah sakit.

179. 2. Kuesoner yaitu melalui pengajuan kuessioner yang mengetahui seberapa
besar tingkat kepuasan karyawan Rumah Sakit.
3. Studi pustaka yaitu dengan cara mempelajari literatur-literatur yang
relevan dengan penelitian guna memperoleh gambaran teoritis mengenai
131
aplikasi Balanced Scorecard pada suatu perusahaan, khususnya Rumah
Sakit. Metode ini di perlukan untuk menujang kelengkapan dan
ketajaman analisis.
3.4 Pengujian Instrumen Penelitian
Sebelum dilakukan perhitungan dan pengolahan dengan
menggunakan alat analisis, maka semua instrumen penelitian diuji
terlebih
dahulu untuk mengetahui apakah instrumen tersebut valid dan reliabel.
Pengujian instrumen dilakukan dengan menggunakan :
a. Uji Validitas
Uji validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur benar-benar cocok atau
sesuai sebagai alat ukur yang diinginkan. Pengujian validitas dilakukan untuk menguji
apakah hasil jawaban dari kuesioner oleh responden benar-benar cocok untuk
digunakan dalam penelitian ini.
Untuk menguji validitasnya menggunakan statistic factor
analysis significancy, nilai Loading Factor yang dipakai adalah 0,4.

180. Pengambilan Keputusan: (Augusty Ferdinand, 2002 : 133)
- Apabila nilai loading factor menunjukkan nilai lebih besar atau sama
dengan 0,4, maka butir pernyataan tersebut valid
- Apabila nilai loading factor menunjukkan nilai lebih kecil atau sama
dengan 0,4, maka butir pernyataan tersebut tidak valid.
b. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas adalah tingkat kestabilan suatu alat pengukur dalam
mengukur suatu gejala atau kejadian. Pengujian reliabilitas dilakukan
untuk mengetahui apakah hasil jawaban dari kuesioner oleh responden
benar-benar stabil dalam mengukur suatu gejala atau kejadian. Semakin
tinggi reliabilitas suatu alat pengukur, semakin stabil pula alat
pengukur
tersebut dan sebaliknya jika reliabilitas pengukur tersebut rendah maka
alat tersebut tidak stabil dalam mengukur suatu gejala. Teknik pengujian
reliabilitas dalam penelitian ini menggunakan teknik analisis yang
dikembangkan oleh Cronbach Alpha ( ), dengan rumus sebagai berikut
132
: (Imam Ghozali, 2001;129)
= kr
kr

181. 1 ( 1)
.
Keterangan :
α = Koefisien reliabilitas
r = rata-rata korelasi antar butir
k = jumlah butir
Pengambilan Keputusan :
- Jika koefisien Cronbach Alpha ( ) < 0,6 maka butir pertanyaan
dinyatakan tidak reliabel.
- Jika koefisien Cronbach Alpha ( ) ≥ 0,6 maka butir pertanyaan
dinyatakan reliabel.
3.5 Metode Analisis
1. Analisis kualitatif meliputi klarifikasi visi, misi dan tujuan ke
dalam
rencana strategi perusahaan.
2. Analisis kuantitatif
Pengukuran kinerja masing-masing perspektif.
Rumusnya :
a. Mengukur kinerja perspektif keuangan

182. Perspektif ini menggunakan perhitungan :
- ROI =
total aktiva
laba bersih
x 100%
- Rasio Efesiensi =
Aktiva Lancar
Penjualan
x 100%
b. Mengukur kinerja perspektif konsumen
Perspektif ini menggunakan perhitungan :
- Kepuasan pelanggan
Kepuasan pelanggan ini diketahui dari data sekunder yaitu
survey yang dilakukan oleh pihak manajemen Rumah Sakit.
Mengukur seberapa jauh kepuasan pelanggan atas pelayanan
133
kesehatan yang diberikan oleh Rumah Sakit. Kepuasan
konsumen mengukur rata-rata kepuasan pelanggan dengan
meberikan nilai pada jawaban kuesinoer sesuai dengan tingkat
kepuasan yang dirasakan. Nilai yang diberikan adalah:

183. 1. 1: sangat tidak puas.
2. 2: tidak puas.
3. 3: ragu-ragu.
4. 4: puas.
5. 5: sangat puas.
Untuk mengetahui rata-rata kepuasan konsumen maka jumlah
skor jawaban kuesioner dibagi dengan jumlah konsumen yang
menjadi responden.
Penentuan kreteria rata-rata kepusan pelanggan.
c. Mengukur kinerja perspektif proses internal bisnis.
Berdasarkan data sekunder yang diambil dari Rumah Sakit perspektif
ini menggunakan perhitungan :
- BTO (Bed Turn Over Rate)
BTO =
A
D
- GDR (Gross Death Rate)
GDR = x 1000 mil
D
Pm

184. - NDR (Net Death Rate)
- NDR = x 1000 mil
D
Pm 48 jam
Keterangan :
O = rerata tempat terisi dihitung dari jumlah tempat tidur yang terisi,
kemudian hasilnya dibagi jumlah hari dalam bulan yang bersangkutan
D = jumlah pasien keluar (hidup/mati)
A = rerata tempat tidur yang siap dipakai
T = jumlah hari perhitungan (30/31/365)
134
Pm = pasien mati
d. Mengukur kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
perspektif ini menggunakan perhitungan :
- Produktivitas karyawan = jumlah karyawan
laba operasi
- Perputaran karyawan =
x 100%
jml total karyawan pada thn berjalan
jumlah karyawan keluar
- Kepuasan karyawan

185. Dianggap sebagai penentu dari kedua pengukuran sebelumnya.
Pengukurannya dilakukan dengan survey kepuasan karyawan
melalui kuesioner. Kepuasan karyawan mengukur rata-rata
kepuasan karyawan dengan meberikan nilai pada jawaban
kuesinoer sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Nilai
yang diberikan adalah:
1. 1: sangat tidak puas.
2. 2: tidak puas.
3. 3: ragu-ragu.
4. 4: puas.
5. 5: sangat puas.
Kepuasan karyawan = Total bobot
Jumlah karyawan x skor
x 100%
Untuk mengetahui rata-rata kepuasan karyawan maka jumlah
skor jawaban kuesioner dibagi dengan jumlah karyawan yang
menjadi responden.
Penentuan kreteria rata-rata kepusan karyawan.
Tabulasi Perhitungan Keempat Perspektif Balanced Scarecard
Jenis Variabel Indikator Pengukuran

186. 1. Perspektif
keuangan
135
- ROI
- Rasio
Efesiensi
- Peningkatan
Laba Bersih
- Penurunan
Biaya Operasi
- Prosentase laba bersih terhadap
total aktiva
- Presentase penjualan bersih
terhadap aktiva lancar
2. Perspektif
pelanggan
- Kepuasan
pelanggan
- Peningkatan
kepuasan

187. pelanggan
- kuesuner terhadap kepuasan
pelanggan
3. Perspektif proses
internal bisnis
- BTO
- GDR
- NDR
- Peningkatan
BTO
- Penurunan GDR
- Penurunan NDR
- Perbandingan antara jumlah
pasien keluar dengan tata tempat
yang siap pakai
- Perbandingan antara pasien mati
dengan jumlah untuk tiap 1000
pasien keluar
- Perbandingan antara pasien mati
> 48 jam setelah dirawat dengan

188. jumlah untuk tiap-tiap 1.000
pasien keluar
4. Perspektif
pembelajaran dan
pertumbuhan
- Produktivitas
karyawan
- Retensi
karyawan
- Kepuasan
karyawan
- Peningkatan
produktivitas
karyawan
- Penurunan
jumlah
karyawan keluar
- Peningkatan
kepuasan
karyawan

189. - Perbandingan antara laba operasi
dengan total karyawan
- Perbandingan antara jumlah
karyawan keluar dengan total
karyawan tahun berjalan
- Kuesioner terhadap kepuasan
karyawan
136
BAB IV
ANALISIS DATA PEMBAHASAN
4.1 Analisis Data
4.1.1 Kinerja Perspektif Keuangan
A. Indikator ROI
ROI dari tahun 2004-2005 mengalami peningkatas sebesar 9,86%
(28,84%-18,98% = 9,86%). Hal ini berarti bahwa tingkat pengembalian atas
investasi/Return On Investment (ROI) yang dilakukan mengalami
peningkatan
yang baik yaitu sebesar 9,86% karena berdasarkan penilaian kelayakan
usaha,
apabila tingkat ROI lebih dari 5 % berarti telah dianggaplayak/baik.

190. B. Indikator Rasio Efesiensi
nilai rasio efesiensi dari tahun 2004-2005 mengalami peningkatan
sebesr 0,6%( 7,9% - 7,3% = 0,6%). Hal ini berarti bahwa rasio efesiensi
Rumah Sakit menurun sehingga biaya operasi dapat ditekan.
4.1.2 Kinerja Perspektif Konsumen
Barisi dari perspektif ini adalah menciptakan konsumen yang mampu
menghasilkan financial return tinggi. Hal tersebut dapat terwujud jika
perusahaan memperhatikan proses (aspek waktu, kualitas, kinerja dan
layanan) dan hasilnya berupa ukuran hasil (Out Come Measure) sebagai
parameter perspektif.
Statistic deskriptif kepuasan pasien
Variable
Kisaran
teoritis
Kisaran
aktual
Rata-rata
Median
teoritis
Kepuasan

191. pasien
18 - 90 63 - 90 69,9800 54,000
Pengukuran variable tingkat kepuasan pasien menggunakan
instrumen Mun`im Azka (2001), terdiri dari 18 pertanyaan dengan skor 1
sampai 5. Tingkat kepuasan pasien tinggi dengan skala tinggi dan tingkat
kepuasan pasien rendah dengan skala rendah. Berdasarkan hasil
137
pengukuran variabel tingkat kepuasan pasien, skor jawaban responden
berkisar 63-90 dengan kisaran teoritis 18 – 90. Dari tabel statistik
deskriptif, nilai median teoritis untuk variabel tingkat kepuasan pasien
sebesar 54 dan nilai rata-ratanya sebesar 63,9800, sehingga data
diketahui
bahwa tingkat kepuasan pasien dalam penelitian ini dalam kondisi yang
tinggi.
4.1.3 Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis
Kinerja perspektif proses bisnis internal diukur dengan menggunakan
tiga indikator yaitu : Bed Turnover Ratio (BTO), Gross Death Rate (GDR)
dan Net Death Rate (NDR). Hasil perhitungan dari ketiga indikator
perspektif proses bisnis internal dapat dilihat pada tabel
UKURAN Tahun

192. 2004 2005
BTO (kali) 16,58 kali 19,39 kali
GDR (Permil) 45,8 permil 47,4 permil
NDR (Permil) 44,63 permil 30,03 permil
4.1.4 Kinerja Perspektif pertumbuhan dan Pembelajaran
Pengukuran kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
merupakan perspektif yang paling mendasar dalam Balance Scorecard.
Kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran diukur dengan
menggunakan indikator tiga indikator yaitu : Produktifitas karyawan,
Retensi Karyawan dan kepuasan karyawan. Produktifitas karyawan
ditentukan oleh kompetensi dan ketersediaan baik sarana maupun prasarana
untuk menjalankan aktifitasnya. Karyawan yang berkomitmen ditentukan
oleh kualitas lingkungan kinerjanya, yang tercermin dalam kepuasan
karyawan terhadap seluruh aspek oraganisasi. Sedangkan kepuasan
karyawan merupakan factor yang mempengaruhi tingkat produktifitas
karyawan.
Hasil perhitungan kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
yang diukur dengan indikator produktifitas karyawan dan retensi karyawan
138
dapat dilihat pada tabel 4.9 berikut:

193. UKURAN Tahun
2004 2005
Produktifitas karyawan Rp 282.276,51/karyawan Rp 429.580,24/karyawan
Retensi karyawa 2,2 % 2,8 %
Kepuasan karyawan - -
A. Kepuasan Karyawan
Indikator kepuasan karyawan bertujuan untuk mengukur peningkatan
kepuasan karyawan, yang diukur dengan mengisi daftar pertanyaan
kuesioner
yang telah disediakan. Karyawan yang menjadi responden sebanyak 78
karyawan
Hasil Pengujian Hipotesis
Statistik Deskriptif
Analisis stastistik deskriptf dilakukan berdasarkan jawaban dari 78
responden
melalui kuestioner, untuk memberikan gambaran mengenai variabel-variabel
dalam penelitian ini, yaitu semangat kerja, kepuasan karyawan. Hasil
pengolahan data mengenai statistic deskriptif disajikan dalam tabel
berikut :
Variabel Kisaran

194. teoritis
Kisaran
aktual Rata-rata Median
teoritis
Semangat kerja 2 – 10 6 – 10 8,1282 6,0000
Kepemimpinan 3 – 15 9 – 15 13,1410 9,0000
Motivasi 3 – 15 13 – 15 12,2179 9,0000
Komunikasi 3 – 15 9 – 14 12,3205 9,0000
Kondisi fisik tempat kerja 3 – 15 9 – 14 12,1262 9,0000
Keputusan karyawan 5 – 25 14 – 24 20,5000 15,0000
4.2. Hasil Keseluruhan Analisis Balance Scorecard
Secara umum pada perspektif keuangan menunjukkan hasil yang
sudah baik. Hal ini dapat dilihat dari indikator ROI yang mengalami
peningkatan pada tahun 2005 sebesar 9,86% dan indikator rasio efesiensi
yang juga mengalami peningkatan sebesar 0,6 % peningkatan kedua
indikator tersebut telah melebihi keukuran kelayakan usaha.
Kinerja yang diperlihatkan pada perspektif konsumen (pasien) secara
139
umum sudah sesuai dengan apa yang diharapkan. Hal ini dapat dilihat dari
jawaban atau tanggapan rata-rata pasien 69,9800 ini masuk pada ketegori

195. tinggi. Hasil ini menunjukkan bahwa secara umum rumah sakit Kristen Tayu
sudah memperhatikan kepuasan pelanggan labih baik lagi.
Hasil kinerja pada perspektif proses bisnis internal yang diukur
dengan tiga indikator yaitu BTO, NDR, dan GDR secara umum
memperlihatkan bahwa kinerja pelayanan terhadap meningkatnya
kepercayaan konsumen (pasien) untuk berobat di rumah sakit yang sangat
cepat dan efektif. Hal ini dapat dilihat bahwa dari nilai BTO tahun
2004-
2005 mengalami peningkatan sebesar 2,81 kali, yang berarti bahwa jumlah
pasien rawat inap yang telah dirawat lebihd dari 48 jam sudah memuaskan,
hal ini dapat dilihat dari penurunan NDR sebesar 1,04%. Meskipun nilai
GDR pada tahun 2005 mengalami peningkatan yang cukup signifikan.
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang diukur dengan
menggunakan 3 indikator yaitu produktifitas karyawan, retensi karyawan
dan kepuasan karyawan secara umum telah menunjukkan hasil yang baik,
hal ini juga dapat berdampak pada peningkatan kualitas karyawan yang
ujungnya bermuara pada kepuasan pelanggan dalam melayani pelanggan.
Hal ini dapat dilihat dari tingkat produktifitas karyawan yang mengalami
peningkatan sebesar 147.303,73 dan hasil survei terhadap karyawan rasa
puas mereka terhadap kebijaksanaan rumah sakit. Retensi karyawan

196. mengalami peningkatan sebesar 0,6 % berarti bahwa kemampuan rumah skit
untuk mempertahankan hubungan yang baik dengan karyawan dapat
dikatakan belum berhasil hal ini akan berdampak pada tingkat loyalitas
dan
tingkat produktifitas karyawan.
140
141
BAB V
KESIMPULAN
5.1.Kesimpulan
Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan pada bab sebelumnya, maka
dapat diambil kesimpulan sebagai berikut :
1. Kinerja Perspektif Keuangan dalam penelitian ini diukur dengan
menggunakan dua indikator rasio keuangan yaitu: Return On
Invesment (ROI) dan Rasio Efesiensi. Secara umum pada perspektif
keuangan menunjukkan hasil yang sudah maksimal. Hal ini dapat
dilihat dari indikator ROI yang mengalami peningkatan pada tahun
2005 sebesar 9,86 % dan indikator Rasio Efesiensi yang juga
mengalami peningkatan sebesar 0,6 % meskipun peningkatan kedua
indikator tersebut tidak terlalu signifikan.dikarenakan rumah sakit

197. Kristen tayu 50% pasiennya adalah pasien dankin (dana kemiskinan)
oleh pemeruntah.
2. Kinerja Perspektif konsumen (pasien) diukur dengan menggunakan
indikator kepuasan pasien Rumah Sakit Kristen Tayu Pati.
Berdasarkan hasil survey pada 100 pasien rumah sakit dapat
diketahui bahwa secara umum sudah sesuai dengan apa yang
diharapkan. Hal ini dapat dilihat dari jawaban/tanggapan pasien
menunjukkan nilai sebesar 3,88, nilai masuk kategori ragu-ragu.
Hasil ini menunjukkan bahwa secara umum Rumah Sakit Kristen
Tayu belum benar-benar memperhatikan kepuasan pelanggan dan
diharapkan prestasi ini dapat lebih ditingkatkan.
3. Kinerja Perspektif proses bisnis internal diukur dengan
menggunakan indikator tiga indikator yaitu: Bed Turnover Ratio
(BTO), Gross Death Rate (GDR) dan Net Death Rate (NDR) secara
umum memperlihatkan bahwa kinerja pelayanan terhadap pasien
semakin baik. Hal ini dapat dilihat bahwa dari nilai Bed Turnover
Ratio dari tahun 2004-2005 mengalami peningkatan sebesar 2,81
kali, yang berarti bahwa jumlah pasien yang dapat tertangani oleh
rumah sakit Kristen Tayu semakin banyak dan pasien rawat inap
142

198. yang telah dirawat lebih dari 48 jam sudah memuaskan, hal ini dapat
dilihat dari penurunan NDR sebesar 1,04 %. Meskipun Nilai GDR
pada tahun 2005 mengalami peningkatan yang cukup signifikan.
4. Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran diukur dengan
menggunakan indikator tiga indikator yaitu: Produktifitas karyawan,
Retensi Karyawan dan Kepuasan Karyawan secara umum telah
menunjukkan hasil yang baik. Hal ini dapat dilihat dari tingkat
produktivitas karyawan yang mengalami peningkatan sebesar
Rp.147.303,73 per karyawan dan hasil survey terhadap karyawan
yang juga menunjukkan rasa puas mereka terhadap kebijakan rumah
sakit selama mereka bekerja. Meskipun jika dilihat dari indikator
rentensi karyawan mengalami peningkatan sebesar 0,6 % yang
berarti bahwa kemampuan rumah sakit untuk mempertahankan
hubungan yang baik dengan karyawan dapat dikategorikan belum
berhasil. Dalam hal ini pihak manajemen rumah sakit perlu
mengadakan evaluasi dan mencari informasi, perihal apa yang
menyebabkan tingkat retensi karyawan mengalami peningkatan.
Sehingga diharapkan dimasa yang akan datang tingkat retensi
karyawan dapat menurun yang berarti bahwa keharmonisan
hubungan dengan karyawan semakin meningkat. Hal ini akan

199. berdampak pada tingkat loyalitas dan tingkat produktivitas karyawan
yang tinggi.
5.2. Saran
Dari kesimpulan dan keterbatasan yang telah diuraikan di atas, ada
beberapa hal yang dapat dijadikan bahan pertimbangan pihak rumah
sakit Kristen Tayu Pati, yaitu :
1. Pihak manajemen khususnya Sub. Bag Keuangan harus lebih
meningkatkan kinerja keuangan, dengan lebih menekan biaya-biaya
operasi dan meningkatkan sistem pengendalian internal. Meskipun
rumah sakit bukan merupakan lembaga yang berorientasi pada profit,
tetapi kinerja keuangan harus tetap diperhatikan dan ditingkatkan
demi kelangsungan hidup rumah sakit.
143
2. Pada perspektif bisnis internal khususnya yang diproksi dengan
Gross Death Rate (GDR) masih velum menunjukkan kinerja yang
maksimal, oleh karena itu pihak rumah sakit harus lebih
meningkatkan kualitas pelayanan dan profesionalitas dengan
memberikan pelatihan dan pendidikan intensif, agar dalam
menangani pasien lebih efektif dan efisien sehingga angka Gross
Death Rate dapat menurun..

200. 3. Kinerja perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran rumah sakit perlu
lebih ditingkatkan khususnya yang diukur dengan retensi karyawan
yang masih belum belum menunjukkan hasil yang optimal. Dalam
hal ini pihak rumah sakit perlu lebih meningkatkan kompetensi
akryawan dan melibatkan karyawan dalam mengambil keputusan
manajemen, demi menjaga hubungan baik antar karyawan dan
meningkatkan kualitas dan pelayanan.
4. Kinerja perspektif pelanggan juga masih belum menunjukkan hasil
yang optimal. Dalam hal ini pihak manajemen rumah sakit perlu
lebih meningkatkan kualitas pelayanan dan profesionalismenya dan
mencari sebab-sebab mengapa maupun dalam hal apa yang
menyebabkan pelanggan (pasien) merasa kurang puas dengan
pelayanan rumah sakit selama ini mengingat rumah sakit merupakan
bidang pelayanan jasa kesehatan dan wajib memperhatikan kepuasan
pelanggannya.
144
DAFTAR PUSTAKA
Mirza, Teuku. 1997. Balance Scorecard. Usahawan. No. 06 tahun XXVI
1997
Indriantoro, Nur dan Bambang S. 1999. Metodologi Penelitian Bisnis Untuk

201. Akuntansi dan Managemen. Yogyakarta : BPFE.
Kaplan. Robert S dan David Norton. 1996. Balanced Scorecard :
Transalting Startegi Info Action Bostom : Harvard Business School.
Mulyadi.2001. Akuntansi Manajemen. STIE YKPN. Yogyakarta
Mulyadi.2001. Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa.
Jakarta : Salemba Empat.
Mun`im Azka.2001. Balance Scorecard Sebagai Alat ukur Kinerja (Studi
Kasus Pada Rumah Sakit Islam Sultan Agung Semarang). Tidak
untuk diterbitkan. Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro
Semarang.
Fauzi. 1995. Kamus Akuntansi Praktisi. Suarabaya : Indah
Hadi, Sutrisno, 1997, Metodologi Research, Untuk Penulisan Paper,
Skripsi, Thesis, Disertasi, Yogyakarta. Andi Offiset.
Hermawan, Ancella. 1996. Balanced Scorecard Sebagai Sarana Akuntansi
Managemen Strategi. Jakarta : IAI.
Mutasowifin, Ali. 2002. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok
Ukur Penlian Kinerja Pada Badan Usaha Berbentuk Koperasi,
Jurnal Universitas Paramadina Vol. 3 : Hal 245-264.
Weston, J. Fred dan Thomas, E Copeland. 1995. Manajemen Keuangan.
Jilid I, Edisi ke 9, Jakarta ; Binarupa Aksana.

202. Wijaya, Tunggal, Amin. 2002. Mamahami Konsep Balance Scorecard.
Cetakan ke 2 : Harvindo
145