1. De primaire rol van de financiële afdeling is een veelbe-
sproken onderwerp. Dit is niet verwonderlijk, want de afde-
ling heeft de laatste jaren te maken met een spanningsveld van
ogenschijnlijk tegenstrijdige krachten. Aan de ene kant ver-
wacht het management van menig organisatie van haar finan-
cieel directeur dat deze bijdraagt aan groei van de organisatie.
Groei die uiteindelijk zichtbaar dient te worden in de finan-
ciële cijfers die de organisatie publiceert. Aan de andere kant
verwachten het management en de toezichthouders (bijvoor-
beeld accountants en beurstoezichthouders) dat de financieel
directeur zorgdraagt voor een getrouwe weergave van de wer-
kelijkheid. Cijfers die tot stand komen volgens algemeen geac-
cepteerde boekhoudregels. Wanneer de organisatie te maken
heeft met tegenslag en de groei feitelijk niet gerealiseerd
wordt, kan dit eenvoudig resulteren in een dilemma voor de
financieel manager: groei publiceren tegen beter weten in of
een getrouwe weergave van de werkelijkheid nastreven.
Iedereen die dit leest zal natuurlijk kiezen voor het laatste.
Echter, als dit een vanzelfsprekende keuze is, waarom staat de
pers de laatste jaren dan vol met berichten over boekhoud-
schandalen? Waarom is wetgeving als de Amerikaanse
Sarbanes Oxley Act en regelgeving als De Nederlandse
Corporate Governance Code (Code Tabaksblat) nodig om het
vertrouwen in de financiële verslaglegging van organisaties te
herwinnen en af te dwingen dat organisaties weer in staat zijn
cijfers te publiceren die de werkelijkheid weergeven?
Kwade wil of complexiteit?
Zou het antwoord zijn dat de druk om te presteren bij menig
directeur heeft geleid tot het moedwillig naar buiten brengen
van misleidende informatie? Of zou het kunnen zijn dat pro-
cessen en informatiestromen binnen organisaties tegenwoor-
dig zo complex zijn dat het eenvoudigweg te lastig is om aan
het einde van een jaar een betrouwbare weergave van de wer-
kelijkheid op te leveren?
Als dit werkelijk het geval is, dan is dat slecht nieuws voor
CEO’s en CFO’s van beursgenoteerde ondernemingen. De
eerder genoemde wetgeving stelt namelijk dat de leiding van
een onderneming persoonlijk aansprakelijk gesteld kan wor-
den voor het publiceren van onjuiste informatie. Momenteel
dienen de eerste rechtszaken die duidelijk maken dat dit niet
slechts een dreigement is.
Hoe dan ook, het is de hoogste tijd de sturing van onderne-
mingsresultaten te combineren met het waarborgen van
behoorlijk ondernemingsbestuur. In vakjargon en enigszins
populair gesteld: aanhangers van Corporate Performance
Management en Corporate Governance, verenigt u!
Om vast te kunnen stellen hoe het één verenigd kan worden
met het ander, is het goed om eerst in meer detail vast te stel-
len wat we verstaan onder Corporate Performance Manage-
ment en wat we verstaan onder Corporate Governance. Om
dit concreet te maken kies ik een ‘processen-insteek’.
FINANCE CONTROL
&
52 | D E C E M B E R 2 0 0 5
Organisatie en processen
Jaarcijfers moeten betrouwbaar zijn, maar het liefst ook weer ‘beter dan vorig jaar’. Als de ‘performance’ goed
is, dan is het niet zo moeilijk om de ‘governance’ op peil te houden. Maar wat als de cijfers tegenvallen? De
auteur schetst de spagaat waarin de CFO zich dan kan bevinden. En legt uit dat dat helemaal niet nodig is.
DOOR SJOERD-JAAP WESTRA
CORPORATE PERFORMANCE
EN CORPORATE GOVERNANCE
BIJTEN ELKAAR NIET
52_55_Westra 13-12-2005 11:50 Pagina 52

2. Corporate Performance management: resultaten centraal
‘Corporate Performance Management’ is de omschrijving die
gebruikt wordt voor het op een gestructureerde manier
omzetten van de organisatiestrategie naar bedrijfsactiviteiten
om op die manier sturing te kunnen geven aan de bedrijfsre-
sultaten. Hiervoor zijn de volgende randvoorwaarden nood-
zakelijk.
~ Samenhang tussen de managementprocessen strategieplan-
ning, planning en budgettering en reporting en control en
de uitvoerende bedrijfsactiviteiten. Zonder samenhang tus-
sen deze processen is een effectieve managementcyclus
(plan-do-check-react, zie ook figuur 1) onmogelijk
waardoor de bedrijfsactiviteiten niet of onvoldoende bij-
dragen aan de gewenste strategie.
~ Een methodologie dient de relaties tussen enerzijds proces-
sen en initiatieven en anderzijds resultaten inzichtelijk te
maken. Veel gebruikte methodieken zijn de Balanced Score
Card en het EFQM- c.q. INK-model.
~ De gebruikte informatietechnologie dient de hiervoor
genoemde samenhang tussen managementprocessen en de
methodologie te ondersteunen. In de praktijk blijkt vaak
dat de technologie slechts in beperkte mate ondersteunt.
Bijvoorbeeld, de technologie ondersteunt slechts de infor-
matie voor het vastleggen van een methodiek (bijvoorbeeld
Balanced Score Card) en niet de samenhang tussen de hier-
voor genoemde managementprocessen.
~ De organisatiecultuur dient een open communicatie over
prestaties en oorzaak-gevolg relaties over het verbeteren
van prestaties te ondersteunen.
Figuur 1 beschrijft de belangrijkste processen en vraagstukken
die een rol spelen bij Corporate Performance Management.
Corporate governance: beheersing centraal
‘Corporate Governance’ is de omschrijving die gebruikt wordt
voor de maatregelen die het behoorlijk besturen van een
organisatie waarborgen. Uiteraard zijn hiervoor talloze rand-
voorwaarden noodzakelijk die variëren van de meer ‘zachte’
culturele aspecten van een organisatie (bijvoorbeeld inte-
griteit van de organisatieleiding) tot de meer ‘harde’ technolo-
gische aspecten (bijvoorbeeld adequate beveiliging van infor-
matiesystemen). Indien Corporate Governance daadwerkelijk
moet bijdragen aan meer vertrouwen in de financiële verslag-
geving van organisaties, dan dient de focus vooral te liggen op
het beheersen van alle bedrijfsprocessen die van invloed kun-
nen zijn op de financiële cijfers. Organisaties moeten ‘in con-
trol’ zijn. Maar wat houdt dat precies in en waar moet een
organisatie beginnen wanneer ze hieraan gehoor wil geven?
Figuur 2 beschrijft – in de context van de CPM-cyclus – sche-
matisch de samenhang tussen de primaire processen, de
financiële administratie en de invloed van deze processen op
de betrouwbaarheid van de financiële verantwoording.
FINANCE CONTROL
&
D E C E M B E R 2 0 0 5 | 53 W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
Figuur 1
Corporate Performance Management-cyclus (CPM-cyclus)
Strategieplanning
Strategieplanning: hoe sturen we bij?
Strategieplanning: moeten we bijsturen?
Reporting: hebben we gedaan wat we wilden?
Reporting & Controlling
Reporting: wat zijn de resultaten?
Controlling: hoe verloopt de uitvoering?
Primaire bedrijfsprocessen
Planning: wat, wanneer en wie?
Budgettering: wat levert het op, wat kost het?
Planning & Budgettering
Planning: wat doen we?
Strategieplanning: wat moeten we doen?
Strategieplanning: hoe meten we doelen?
Strategieplanning: wat willen we?
(Re)Act
Tactisch
Strategisch
Operationeel
Check Plan
Do
52_55_Westra 13-12-2005 11:50 Pagina 53

3. Voor een antwoord op de vraag hoe organisaties kunnen
waarborgen dat de financiële verantwoording betrouwbaar is,
is het zinvol te weten dat de eerder genoemde Sarbanes Oxley
wetgeving refereert aan het COSO ‘framework’. Dit raamwerk
is tot stand gekomen door de ‘Committee of the Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission’ en heeft onder
meer tot doel een organisatie een raamwerk aan te reiken
voor het waarborgen van:
~ doelgerichtheid en doelmatigheid van bedrijfsprocessen;
~ betrouwbaarheid van financiële verslaggeving;
~ het voldoen aan wet- en regelgeving.
Gegeven het tweede punt zou invoering van het COSO-raam-
werk een bijdrage moeten leveren aan de betrouwbaarheid
van de financiële verslaggeving. Zonder in detail op de
inhoud van het raamwerk in te gaan, kan een gestructureerde
en gefaseerde aanpak, een stappenplan (zie kader), ondersteu-
ning bieden bij het waarborgen van een betrouwbare financi-
ële verantwoording.
Veel organisaties hebben deze stappen in meer of mindere
mate wel eens doorlopen voor de reguliere processen, zoals de
verkoopcyclus, de inkoopcyclus en het voorraadbeheer. In het
kader van jaarrekeningcontroles vragen accountants veelal
om inzicht in de ingevoerde AO/IC maatregelen. Echter, voor
de meer periodieke processen, bijvoorbeeld de periodeafslui-
ting, bestaat vaak geen inzicht in de procesgang en de inge-
voerde beheersmaatregelen. Voor deze processen is het raad-
zaam deze te plannen, aan te sturen en te monitoren door
middel van een procesondersteunende applicatie en een risi-
coraamwerk. Een applicatie biedt namelijk, naast aanvullende
mogelijkheden voor het plannen en monitoren van een pro-
ces, de mogelijkheid het bestaan van beheersmaatregelen aan
te tonen aan toezichthoudende instanties.
Conclusie
Het begin van dit artikel ging over de ogenschijnlijk tegen-
strijdige krachten waarmee financiële afdelingen geconfron-
teerd worden. Aan de ene kant de leiding van de organisatie
die van de CFO verwacht dat deze een bijdrage levert aan
groei van de organisatie. Oftewel, de leiding verwacht van de
CFO een actieve bijdrage aan Corporate Performance
Management. Aan de andere kant toezichthoudende instan-
ties en het vaktechnische geweten van de CFO die eisen dat de
financiële verantwoording waarheidsgetrouw is en tot stand is
gekomen volgens algemeen geaccepteerde boekhoudregels.
Oftewel, een heropleving van Corporate Governance als uit-
gangspunt voor behoorlijk bestuur.
Deze krachten blijken bij nader inzien minder tegenstrijdig te
zijn dan ze op het eerste gezicht wellicht leken. Uit de toelich-
ting op Corporate Performance Management blijkt immers dat
het beheersen van het proces planning & budgettering essenti-
FINANCE CONTROL
&
54 | D E C E M B E R 2 0 0 5
Figuur 2
Beheersing als randvoorwaarde voor betrouwbare verantwoording
Strategieplanning
Reporting & Controlling
Reporting: wat zijn de resultaten?
Primaire bedrijfsprocessen
Budgettering: wat levert het op, wat kost het?
Planning & Budgettering
(Re)Act
Check Plan
Do
financiële mutaties
periode
afsluiting
financiële
administratie
52_55_Westra 13-12-2005 11:50 Pagina 54

4. eel is voor het kunnen sturen van de organisatie en het kunnen
afgeven van betrouwbare prognoses van toekomstige activitei-
ten. Tevens blijken een goede beheersing van uitvoerende
bedrijfsactiviteiten en een goede beheersing van de periodeaf-
sluiting essentieel te zijn voor het opleveren van betrouwbare
en strategische stuurinformatie. Oftewel, een organisatie die
haar strategie op adequate wijze wenst te vertalen naar bedrijfs-
activiteiten en de uitvoering van de strategie in het belang van
de eigen strategie wil meten (Corporate Performance
Management), dient een aantal kritische processen en de bijbe-
horende informatievoorziening effectief te beheersen. Het zijn
deze zelfde processen die informatie aanleveren voor de finan-
ciële verantwoording en die in sommige gevallen zelfs worden
uitgevoerd door de financiële afdeling. Is het derhalve niet aan-
nemelijk dat een organisatie die waarborgt dat bedrijfsproces-
sen ‘in control’ zijn en die bewaakt dat gegevens waarheidsge-
trouw verwerkt worden, uiteindelijk beschikt over een schat
aan waardevolle en betrouwbare stuurinformatie?
Samenvattend is mijn conclusie dat financieel directeuren en
controllers vanuit hun vaktechnische ethiek het beheersen
van bedrijfsprocessen en het waarborgen van een betrouwba-
re financiële verantwoording centraal moeten stellen. Een
adequate beheersing van het proces ‘planning en budgette-
ring’ resulteert in betrouwbare prognoses en een effectieve
aansturing van de operationele bedrijfsprocessen. Beheersing
van de ‘operationele bedrijfsprocessen’ resulteert in betrouw-
bare gegevens in procesondersteunende applicaties.
Betrouwbare gegevens in bronsystemen en een adequate
beheersing van het proces ‘periodeafsluiting’ resulteren ten-
slotte in het opleveren en publiceren van betrouwbare verant-
woordingsinformatie en strategische stuurinformatie (‘con-
trol leads to business’). Bovendien kan de informatie – met
name de financiële verantwoordingsinformatie – de toets van
de wet- en regelgeving doorstaan.
Randvoorwaarde is uiteraard een onafhankelijke attitude van
financieel directeuren en controllers. Hoewel een financieel
directeur in staat moet zijn als business partner te denken en
fungeren, is het uitgangspunt dat de commercieel directeur
goede resultaten waarborgt en dat de financieel directeur een
waarheidsgetrouwe weergave van resultaten waarborgt. De
aloude functiescheiding – die over uitvoerende werkzaamhe-
den al jaren gepredikt wordt – mag wat mij betreft in de top
van de organisatie in ere hersteld worden.
Ir. Sjoerd-Jaap Westra is Business Consultant bij CODA
(www.coda.nl)
FINANCE CONTROL
&
~ Bepaal de processen die direct van invloed zijn op de financiële
verantwoording of het geven van financiële prognoses.
Voorbeelden van primaire processen die in dit verband een rol
spelen zijn de verkoopcyclus, de inkoopcyclus en voorraadbeheer.
Voorbeelden van periodieke managementprocessen zijn de
periodeafsluiting en budgettering.
~ Beschrijf per proces de procesactiviteiten en leg vast welke gege-
vens hierbij worden ingevoerd en opgeleverd. Om dit adequaat te
kunnen vaststellen is bedrijfskundige achtergrondkennis en affi-
niteit met informatisering noodzakelijk.
~ Bepaal per procesactiviteit het risico dat gegevens onjuist worden
ingevoerd en stel vast wat de invloed is op de financiële verant-
woording. Om dit adequaat te kunnen vaststellen is financiële
achtergrondkennis van de boekingsgangen noodzakelijk.
~ Bepaal de beheersmaatregelen die nodig zijn om de vastgestelde
risico’s te kunnen afdekken. Veelal is hiervoor een combinatie van
beheersmaatregelen in de gebruikersorganisatie (bijvoorbeeld
functiescheiding, het toekennen van taken, verantwoordelijkheden
en bevoegdheden, en het uitvoeren van lijstcontroles) en gepro-
grammeerde maatregelen in de software nodig (bijvoorbeeld toe-
gangsbeveiliging, autorisaties en controles op invoervelden).
~ Bepaal de beheersmaatregelen die getroffen zijn in de gebruikers-
organisatie en de geprogrammeerde maatregelen die getroffen zijn
in de software. Om dit adequaat te kunnen uitvoeren is ervaring
met IT-auditing wenselijk en in sommige gevallen noodzakelijk.
~ Evalueer de ontbrekende beheersmaatregelen en de gevolgen
voor de betrouwbaarheid van de financiële verantwoording. Stel
vervolgens een actieplan vast voor het invoeren van de ontbre-
kende beheersmaatregelen.
Om een betrouwbare financiële verantwoording te kunnen waarborgen, dient het volgende stappenplan te worden doorlopen
52_55_Westra 13-12-2005 11:50 Pagina 55