Brief introduction to project management and project management toolsNathan Petralia
A brief introduction to project management, methodologies (waterfall, hybrid, agile, kanban, dedicated resources), project management tools, how to achieve success in 5 steps.
=== Drop me a note on LinkedIn if you want the PPT version ===
An introductory 4-hour crash seminar to project management. Targeted more towards functional middle managers in matrix organizations but on a longer time frame can be used for junior project managers as well.
Agile at Enterprise Scale: The Tricky BitsBernie Maloney
Agile thrives with individual teams, yet even Ken Schwaber asserts 75% of organizations using scrum won't succeed in getting the benefits they hope for from it. Many such organizations have been structured by default along hierarchical lines, rather than by design for iterative work. A set of established and emerging ideas to address organizational impediments point to a future where Agile introductions Go Big, rather than Go Home.
Brief introduction to project management and project management toolsNathan Petralia
A brief introduction to project management, methodologies (waterfall, hybrid, agile, kanban, dedicated resources), project management tools, how to achieve success in 5 steps.
=== Drop me a note on LinkedIn if you want the PPT version ===
An introductory 4-hour crash seminar to project management. Targeted more towards functional middle managers in matrix organizations but on a longer time frame can be used for junior project managers as well.
Agile at Enterprise Scale: The Tricky BitsBernie Maloney
Agile thrives with individual teams, yet even Ken Schwaber asserts 75% of organizations using scrum won't succeed in getting the benefits they hope for from it. Many such organizations have been structured by default along hierarchical lines, rather than by design for iterative work. A set of established and emerging ideas to address organizational impediments point to a future where Agile introductions Go Big, rather than Go Home.
How to use -
Gather your team
Go through the scan and score what you are doing and what not.
Figure out what you want to try next that will improve your capabilities in the relevant direction.
Exceller dans la facilitation de rétrospectiveVincent Daviet
Bilan projet ? Fin de semestre ? Fin de version ? Fin d'itération ? Fin de saison du CARA ? Autant de bonnes occasions pour réaliser une rétrospective efficace.
Améliorer périodiquement votre manière de travailler !
Dans cette session, vous découvrirez les principaux apports théoriques : charte, check-in, prime directive, qualité du facilitateur, enjeux, mécanismes et principales étapes de la rétrospective.
Nous expérimenterons ensuite "à la carte" des rétrospectives aux formats variés par petits groupes. Vous pouvez entièrement participer même si c'est votre première session avec nous :
- Speed Boat
- Fleur de Lotus
- 6 chapeaux
- x35 Brainwriting
- Strengh-Based Retro
This lecture helps to learn how different types of processes are managed while executing a software project. this is core responsibility and one the most technical and difficult task of project manager.
Organizational Change Management and Kanban Maturity ModelTuncer Tunç
Today we see ever-increasing number of companies are announcing they started or (completed?!?) “Agile Transformation”s in their organizations. We observe very different approaches; some starts within a team and cannot not go more. Or some of them requires re-organization of IT, or even whole company, according to a framework. Analysts’ reports claim that only few of these transformations are successful.
We will talk about the most common issues and look for general patterns related with these programs. We will also talk how we can increase our chance to be successful, where we can start, how we handle communication with stakeholders, how we can track about our progress.
(https://www.flowconf.com/tuncer-tunc)
In this presentation, we summarize the most important content of the Scrum Guide.
The material can be used to share knowledge and have a common understanding among Scrum Team Members.
It is also a great summary for those preparing for the Professional Scrum Master I (PSM I) test
Ever wonder why Agile teams swear by relative estimation? My teams improved sprint planning efforts by a factor or 3, once we started using relative estimation.
Without understanding Agile relative estimation, teams tend to fall back to using time-based methods. This often leads them to spend way too much time on obsolete estimates that will be made even more complex with all the unknowns and constant emergent requirements of an Agile world!
“It's better to be roughly right, than precisely wrong!”
~ John Maynard Keyenes
The Solution is simple: understand that relative estimation is only a rough order of magnitude estimate to quickly organize the product backlog. This empowers your product owners (PO) to quickly make value based trade-offs on backlog items and decide on what stories the team should work next. This gives the business the highest bang for their buck!
PROBLEMS WITH TIME-BASED ESTIMATES
-Teams spend too much time trying to get it right
-Lack of confidence/experience can lead to people being either optimistic or pessimistic
-Timeline you are estimating may be too far in the future
-Due to long timeline, there are too many risks, unknowns, changes or dependencies!
WHY USE RELATIVE ESTIMATION?
-Allows a quick comparison of stories in the backlog
-Allows you to select a predictable volume of work to do in a sprint
-Uses a simple arbitrary scale
-Allows PO to make trade-offs and take on the most valuable stories next
ESTIMATION TIPS
-Relative points or equivalent Tshirt sizes are used to estimate stories, leveraging the Fibonacci sequence modified for Agile.
-The team estimates the story, not management nor the customer.
-Story estimates account for three things: effort, complexity, and unknowns. Don’t short sell yourself by estimating effort alone, that’s where waterfall projects face issues.
-Remember to estimate all Stories, user stories or technical stories. Even estimate research or discovery spikes.
-Refine your backlog as a team on a continuous basis, to get your stories to meet the Definition of Ready.
-Only pull into your sprint, stories that are refined and estimated.
-Break down stories that are large, into smaller slivers of value to optimize your flow.
-Don’t sweat it if you get it wrong, teams often do early on but improve over time.
This presentation has been compiled using material available in public domain. Copyrights of the owners and sources of the material used has been duly acknowledged.
Faites vous face à une équipe où les problèmes suivants sont latents ?
- Le gaspillage à partir des fausses attentes (“J’imaginais que Pierre voulait un reporting alors que finalement non”)
- Les oublis à partir des attentes non exprimées (“Pierre ne savait pas que j’attendais des feedbacks critiques lorsque je lui expose mon travail”)
- Les désaccords en termes d’attente (“Pierre s’attend à du reporting, et je ne veux pas ou peux pas répondre à cette attente”)
Voici un atelier de team building construit avec Mickael CAO VAN qui permet à l'équipe de clarifier leurs attentes mutuelles et ainsi traiter ces trois problèmes.
PRINCE2 Agile™ is the world’s most complete agile project management solution, combining the flexibility and responsiveness of agile with the clearly defined framework of PRINCE2®.
How to use -
Gather your team
Go through the scan and score what you are doing and what not.
Figure out what you want to try next that will improve your capabilities in the relevant direction.
Exceller dans la facilitation de rétrospectiveVincent Daviet
Bilan projet ? Fin de semestre ? Fin de version ? Fin d'itération ? Fin de saison du CARA ? Autant de bonnes occasions pour réaliser une rétrospective efficace.
Améliorer périodiquement votre manière de travailler !
Dans cette session, vous découvrirez les principaux apports théoriques : charte, check-in, prime directive, qualité du facilitateur, enjeux, mécanismes et principales étapes de la rétrospective.
Nous expérimenterons ensuite "à la carte" des rétrospectives aux formats variés par petits groupes. Vous pouvez entièrement participer même si c'est votre première session avec nous :
- Speed Boat
- Fleur de Lotus
- 6 chapeaux
- x35 Brainwriting
- Strengh-Based Retro
This lecture helps to learn how different types of processes are managed while executing a software project. this is core responsibility and one the most technical and difficult task of project manager.
Organizational Change Management and Kanban Maturity ModelTuncer Tunç
Today we see ever-increasing number of companies are announcing they started or (completed?!?) “Agile Transformation”s in their organizations. We observe very different approaches; some starts within a team and cannot not go more. Or some of them requires re-organization of IT, or even whole company, according to a framework. Analysts’ reports claim that only few of these transformations are successful.
We will talk about the most common issues and look for general patterns related with these programs. We will also talk how we can increase our chance to be successful, where we can start, how we handle communication with stakeholders, how we can track about our progress.
(https://www.flowconf.com/tuncer-tunc)
In this presentation, we summarize the most important content of the Scrum Guide.
The material can be used to share knowledge and have a common understanding among Scrum Team Members.
It is also a great summary for those preparing for the Professional Scrum Master I (PSM I) test
Ever wonder why Agile teams swear by relative estimation? My teams improved sprint planning efforts by a factor or 3, once we started using relative estimation.
Without understanding Agile relative estimation, teams tend to fall back to using time-based methods. This often leads them to spend way too much time on obsolete estimates that will be made even more complex with all the unknowns and constant emergent requirements of an Agile world!
“It's better to be roughly right, than precisely wrong!”
~ John Maynard Keyenes
The Solution is simple: understand that relative estimation is only a rough order of magnitude estimate to quickly organize the product backlog. This empowers your product owners (PO) to quickly make value based trade-offs on backlog items and decide on what stories the team should work next. This gives the business the highest bang for their buck!
PROBLEMS WITH TIME-BASED ESTIMATES
-Teams spend too much time trying to get it right
-Lack of confidence/experience can lead to people being either optimistic or pessimistic
-Timeline you are estimating may be too far in the future
-Due to long timeline, there are too many risks, unknowns, changes or dependencies!
WHY USE RELATIVE ESTIMATION?
-Allows a quick comparison of stories in the backlog
-Allows you to select a predictable volume of work to do in a sprint
-Uses a simple arbitrary scale
-Allows PO to make trade-offs and take on the most valuable stories next
ESTIMATION TIPS
-Relative points or equivalent Tshirt sizes are used to estimate stories, leveraging the Fibonacci sequence modified for Agile.
-The team estimates the story, not management nor the customer.
-Story estimates account for three things: effort, complexity, and unknowns. Don’t short sell yourself by estimating effort alone, that’s where waterfall projects face issues.
-Remember to estimate all Stories, user stories or technical stories. Even estimate research or discovery spikes.
-Refine your backlog as a team on a continuous basis, to get your stories to meet the Definition of Ready.
-Only pull into your sprint, stories that are refined and estimated.
-Break down stories that are large, into smaller slivers of value to optimize your flow.
-Don’t sweat it if you get it wrong, teams often do early on but improve over time.
This presentation has been compiled using material available in public domain. Copyrights of the owners and sources of the material used has been duly acknowledged.
Faites vous face à une équipe où les problèmes suivants sont latents ?
- Le gaspillage à partir des fausses attentes (“J’imaginais que Pierre voulait un reporting alors que finalement non”)
- Les oublis à partir des attentes non exprimées (“Pierre ne savait pas que j’attendais des feedbacks critiques lorsque je lui expose mon travail”)
- Les désaccords en termes d’attente (“Pierre s’attend à du reporting, et je ne veux pas ou peux pas répondre à cette attente”)
Voici un atelier de team building construit avec Mickael CAO VAN qui permet à l'équipe de clarifier leurs attentes mutuelles et ainsi traiter ces trois problèmes.
PRINCE2 Agile™ is the world’s most complete agile project management solution, combining the flexibility and responsiveness of agile with the clearly defined framework of PRINCE2®.
Presentatie over social media en interne communicatie. Geïnspireerd door het onderzoek The social workplace trust study” van Human 1.0 Cambridge Massachusetss
Het nieuwe communiceren, interne communicatie bij HNWHuib Koeleman
Het Nieuwe Communiceren, interne communicatie bij Het Nieuwe Werken. Tijd- en plaats ongebonden werken heeft gevolgen voor kennis delen en binding. Wat kan interne communicatie bijdragen om die kennisuitwisseling te bevorderen?
Verandercommunicatie: 5+2 kleuren voor interne communicatie bij veranderingHuib Koeleman
Hoe komen mensen in beweging? Welke vormen van verandering zijn er? En wat voor communicatie past bij die verandering? Een presentatie over 7 veranderkleuren en communicatie.
In het kader van het Belfius Leadershift groeitraject kwamen een 30-tal Belfius leiders luisteren naar hoe we bij Wijs de cultuur, structuur en aansturing van de klantenteams organiseren.
In het kader van het Belfius Leadershift groeitraject kwamen een 30-tal Belfius leiders voor de 2de eer luisteren naar hoe we bij Wijs de cultuur, structuur en aansturing van de klantenteams organiseren.
Op 19/2 gaf ik voor de 3de keer een gastcollege aan de HR postgraduaat studenten van de Artevelde Hogeschool in Gent. En deze keer waren ze opnieuw te gast bij Wijs. In deze presentatie krijg je een blik achter de schermen van HR bij Wijs tussen 2011 en 2018. Voor vragen of bijkomende info, contacteer me op ilse.jansoone@wijs.be.
Masterclass Cultuur & Transitie Management - Hoe begin ik morgen?R. Zandbergen
Elk verandertraject vergt een gestructureerde aanpak waarbij liefst zelf de regie wordt gevoerd. Een B3 Programma methode kan daarbij van dienst zijn, ook bij invoering van het HNW gedachtegoed. Met behulp van duidelijk uitgangspunten en doelstellingen en door middel van "ambassadeurs" van uw eigen organisatie, wordt gemeenschappelijk draagvlak gecreëerd. Een meet & optimalisatietool faciliteert dit proces en ondersteund ook de communicatie. Ook zal de Leergang HNW aan de orde komen.
Over cultuur, structuur en leadership in WijsIlse Jansoone
Op 6/2/2019 kwam de groep ondernemers van de Etion Driver Seat Oost-Vlaanderen luisteren naar het verhaal achter de cultuur, structuur en leiderschap in het groeibedrijf Wijs.
Dag van de limburgse financial 2013: Strategie concreet maken tot op de werkv...Arnold Wijngaarden
De ontwikkeling, implementatie en onderhoud van de strategiekaart zoals we deze in gebruik hebben bij Radar komt in deze presentatie aan bod. Strategie concreet vertalen tot op de werkvloer lukt vaak niet. Wat zijn succesfactoren en valkuilen? Wat is hierin de rol van de controller? De invulling van het dashboard met KPI's, de managementrapportage krijgt meer betekenis en samenhang. De planning en control cyclus wordt iedere keer aangescherpt op een sterk veranderend zorglandschap.
Zo pakte Groep Tack de ERP-implementatie in haar 7 vestigingen aan.SDE
Samen met ERP partner SDE rolde groep Tack Microsoft Dynamics NAV uit in haar 7 vestigingen, bij haar 130 medewerkers. Zo een groot projecten vraagt sterke voorbereidingen. Leer hoe Groep Tack haar organisatie klaar maakte voor deze grote verandering.
Mensen kunnen alleen zichzelf ontwikkelen, toch wil je in jouw organisatie aandacht geven aan persoonlijke en of team ontwikkeling. Hoe pak je dat aan? Deze slideshow geeft je wat handvatten.
2010 09 19 Presentatie Veranderen, Leiderschap En Medewerkers Voor Benchmark ...edevoogd
Hoe neem ik de organisatie mee?
Wat vraagt Antwoord van leiderschap?
Hoe ga ik om met de vakafdeling?
Hoe pak ik een cultuurtraject aan?
Tips en tricks voor realiseren van cultuurverandering bij de invoering van Antwoord en betere dienstverlening.
Een gezonde organisatiecultuur cultiveert leren & ontwikkelen. Niet alleen je medewerkers profiteren daarvan, je verlies & winstrekening ook.
Ontwikkeling gaat over het creëren van een cultuur waarin je de groei van je medewerkers stimuleert. Dit is een constante ontwikkeling.
Je kan niet plots met je toverstokje zwaaien en vervolgens verwachten dat je medewerkers veranderd zijn.
2. SAP
"Iedere implementatie (…) is ingrijpend voor de gebruikers. (…) Als daaraan in
de testfase onvoldoende aandacht wordt besteed, als bijvoorbeeld de key users
te weinig betrokken worden, dan loop je het risico dat het misgaat."
Volgens directeur Nederland van SAP Angelique de Vries realiseren bedrijven
zich vaak niet voldoende wat het effect van een implementatie is op hun
bedrijfsvoering.
Kernwoorden:
Betrokkenheid, testen, faseren, evalueren, communiceren.
3. Over IT Communicatie
Ervaring (selectie)
• Profource (1 jaar)
• Pipelife (6 maanden)
• Van Oord (9 maanden)
• Interpolis ( 3 jaar)
• Nozema (4 jaar)
Opleidingen
• Communicatie PR-C
• Organisatiepsychologie
• Journalistiek
Sterke punten
• Vertalen technische informatie
• Passie voor IT
• Heldere taal
• Teamspeler
• Optimistisch en constructief
4. Over IT Communicatie
• Gestart in 2011.
• Doel: professionele communicatie voor
succesvolle IT-projecten.
• Communicatie is een kritieke succesfactor.
• Specialiteit: heldere taal.
• Passie: mensen met de juiste inzet van
communicatie een technisch ingrijpende
verandering laten accepteren.
5. Voorbeeld A:
Project: VerkoopCockpit Rabobank (B2B)
Doel: Aansluiting Interpolis op nieuw verkoopsysteem Rabobank
Omvang: Programma met 20+ projecten, programmabureau met 11 medewerkers
Looptijd: 3 jaar
Communicatiemiddelen:
• Campagne gericht op medewerkers Interpolis en klant (Rabobank)
• Maandelijkse nieuwsbrieven, bijeenkomsten en presentaties
• Nieuwsberichten en interviews voor interne media
Resultaten:
- Medewerkers adopteerden nieuwe systemen sneller dan verwacht.
- Succesvolle verbinding IT-organisaties Interpolis en Rabobank
- ‘Communicatie belangrijkste succesfactor’ (projectmanagement)
6. Voorbeeld B:
Project: Uitrol 2500 werkplekken
Doel: Upgrade van computers en notebooks naar W7 en Office2010
Omvang: Wereldwijde uitrol, projectteam met zes medewerkers
Looptijd: 12 maanden
Communicatiemiddelen (tweetalig NL en EN):
• Gepersonaliseerde e-mails (4x)
• IT-nieuwsbrieven en artikelen personeelsblad
• Folder
• Intranet-site
• Training helpdesk-medewerkers
Resultaten communicatie:
• Overgang verliep volgens plan.
• Gewenst gedrag werd vertoond.
8. Invoeren SAP
Project: Invoeren SAP
Looptijd: Tot begin …
Doelen: Alle interne en externe relaties goed voorbereiden.
Klanten ertoe bewegen om tijdig de nummers in eigen systemen aan
te passen, zodat er geen verwarring gaat ontstaan bij het bestellen.
Communicatie projectvoortgang en ondersteuning project.
Doelgroepen:
• Klanten
• Leveranciers
• Overige relaties
• Personeel
• Management
• Projectorganisatie
9. Communicatiedoelen
Alle stakeholders tijdig geïnformeerd
(Is iedereen aan boord?)
Eén boodschap, met informatie op maat
Goede vertaling van informatie, afgestemd op ontvanger
Helder en eenvoudig:
Iedereen weet waar hij aan toe is en wat er verwacht wordt
Planmatig en goed getimed
Informatie niet te vroeg en niet te laat
Tone of voice en stijl passend binnen de huisstijl van organisatie
10. Interne communicatie
Basisprincipes:
Regel van de onvermijdelijkheid (stap 1 en 2)
(niet omdat ‘zij’ het willen, maar omdat het noodzakelijk is)
Regel van de betrokkenheid (stap 3, 4 en 5)
(ik begrijp waarom het moet en ik doe mee)
1 Heldere boodschap: waar gaat het om? Wat is het eindproduct/doel?
2 Personaliseren: wat betekent dit voor mij?
3 Gezamenlijkheid: hoe worden we hier samen beter van?
Welke hulp heeft iedereen nodig?
4 Voldoende en consequent informeren.
5 Elkaar succes gunnen / samen succes vieren.
11. Externe communicatie
• Klanten geruststellen.
• What’s in it for me?-vraag beantwoorden
Stap 1 Inventariseer mogelijke voordelen voor de klanten
en leveranciers.
Stap 2 Formuleer kernboodschap.
Stap 3 Bereid klanten, leveranciers en andere relaties voor.
Manage verwachtingen. Benadruk de voordelen van
de verandering. Heb oog voor mogelijke overlast.
Stap 4 Maak overgang zo gemakkelijk mogelijk door heel
duidelijk te zijn: “Bedankt voor uw begrip.”