KAIZEN aanpak binnen GZA – case Kinderdagziekenhuis SV – door Geert De Groof,...Möbius Business Redesign
ZA maakt gebruik van KAIZEN events om snel en doelgericht processen te verbeteren. Tijdens een KAIZEN event worden in een korte, intensieve periode werkwijzen geanalyseerd, knelpunten geïdentificeerd en onmiddellijk oplossingen uitgewerkt en geïmplementeerd op de werkvloer. Betrokkenheid van de dienstverantwoordelijke/hoofdverpleegkundige en van de medewerkers die dagelijks actief zijn op de werkvloer is hierbij cruciaal.
Na een uiteenzetting van het algemeen kader binnen GZA door Wim Dooms en Geert De Groof toont Jeroen Verlinden de concrete impact van KAIZEN events aan met behulp van een praktijkvoorbeeld.
Leanna Prater - Can You Create A Game?: Rethinking Student AssessmentSeriousGamesAssoc
Presenter: Leanna Prater, District Technology Resource Teacher, Fayette County Public Schools
The Can You Create a Game Challenge is a framework to help educators bridge the gap between a student’s need to play, create and explore new digital tools while addressing state mandated standards for assessment. When carefully written, the Can You Create a Game Challenge uses a combination of game development/ designer constraints, player goals, narrative structures of a game and a student plan sheet for teachers to intentionally plan for and assess specific learning targets within student created digital games. In addition, students demonstrate understanding of skills, content knowledge, computation thinking, problem solving and creativity. Recent results of teacher creation and use of Can You Create a Game Challenge, the framework and classroom applications will be shared, as well as the 5E inquiry based instructional design model which can be use with existing games in the classroom.
KAIZEN aanpak binnen GZA – case Kinderdagziekenhuis SV – door Geert De Groof,...Möbius Business Redesign
ZA maakt gebruik van KAIZEN events om snel en doelgericht processen te verbeteren. Tijdens een KAIZEN event worden in een korte, intensieve periode werkwijzen geanalyseerd, knelpunten geïdentificeerd en onmiddellijk oplossingen uitgewerkt en geïmplementeerd op de werkvloer. Betrokkenheid van de dienstverantwoordelijke/hoofdverpleegkundige en van de medewerkers die dagelijks actief zijn op de werkvloer is hierbij cruciaal.
Na een uiteenzetting van het algemeen kader binnen GZA door Wim Dooms en Geert De Groof toont Jeroen Verlinden de concrete impact van KAIZEN events aan met behulp van een praktijkvoorbeeld.
Leanna Prater - Can You Create A Game?: Rethinking Student AssessmentSeriousGamesAssoc
Presenter: Leanna Prater, District Technology Resource Teacher, Fayette County Public Schools
The Can You Create a Game Challenge is a framework to help educators bridge the gap between a student’s need to play, create and explore new digital tools while addressing state mandated standards for assessment. When carefully written, the Can You Create a Game Challenge uses a combination of game development/ designer constraints, player goals, narrative structures of a game and a student plan sheet for teachers to intentionally plan for and assess specific learning targets within student created digital games. In addition, students demonstrate understanding of skills, content knowledge, computation thinking, problem solving and creativity. Recent results of teacher creation and use of Can You Create a Game Challenge, the framework and classroom applications will be shared, as well as the 5E inquiry based instructional design model which can be use with existing games in the classroom.
Improvement Academy | Wat is het kwaliteitssysteem van de opleiding?Evelien Verkade
De Improvement Academy ontwikkelt en beheert opleidingen op basis van het landelijk door de Raad voor Accreditatie geaccepteerde Improvement Model.
Medewerkers en studenten van onze klanten en partners maken gebruik van de Improvement Academy en doen zo kennis op over het werkveld van de zorg en de praktische toepassing in onze totaaloplossing Qsuite. Voor iedere rol in het werkveld zijn er passende opleidingen: van zorgprofessional tot controller, kwaliteitsmanager, personeelsfunctionaris en bestuurder. Allemaal gebaseerd op het Improvement Model dat de burger, mens als klant en de maatschappelijke opdracht als vertrekpunten neemt
In deze slides zie je hoe je met de opleiding aan de slag kan gaan en op welke knoppen je moet drukken.
Lean led hospital design, creating the efficient hospital of the future - cas...Möbius Business Redesign
Door het lean ontwerpen van ons ziekenhuis kunnen we veiliger zorg, kwalitatief betere zorg en ook een betere service leveren, met minimale verspilling in onze processen. Daarmee creëren we een omgeving die de toegevoegde waarde voor onze patiënten maximaliseert”
Hannelore Schouten, Manager Innovatie en Kwaliteit, licht toe welke rol 'lean led hospital design' heeft gespeeld in de nieuwbouw van het ZMC en hoe men dit concreet heeft aangepakt
Een innovatief idee heeft u al een business case?Raedelijn
Minicollege over inzicht en kansen van een business case. Een business case is een zakelijke overweging om een investering wel of niet te doen. En goede business case brengt vooraf helder in beeld wat iets kost, op gaat leveren (financieel en/of maatschappelijk) en wat de risico's zijn. In dit minicollege aan de hand van een praktijkvoorbeeld in beeld wat de basisprincipes zijn van een goede business case.
Dit is een bewezen aanpak om op strategisch niveau een visie te ontwikkelen voor de selectie van organisatiebrede ICT systemen.
Voor de selectie van een nieuw patiënten- of cliënten dossier is het goed organisatie breed een visie te ontwikkelen, een visie op zorg-ICT.
Met deze methode ontwikkelt u een visie aan de hand van ruim 150 stellingen. Deze stellingen worden in een Ervariumsessie voorgelegd aan een vertegenwoordiging van ongeveer 40 medewerkers uit uw organisatie (medici, management/directie en ICT). Na stemming en discussie wordt op basis van de gekozen stellingen een visie en roadmap opgesteld.
Naast een inhoudelijk nauwkeurig beschreven visie, heeft deze methode als voordeel dat er al veel draagvlak in de organisatie is voor het nieuwe patiënten- of cliënten dossier.
Ziekenhuizen als het UMCG, Amphia en het Franciscus ziekenhuis Roosendaal zijn u voorgegaan.
Improvement Academy | Wat is het kwaliteitssysteem van de opleiding?Evelien Verkade
De Improvement Academy ontwikkelt en beheert opleidingen op basis van het landelijk door de Raad voor Accreditatie geaccepteerde Improvement Model.
Medewerkers en studenten van onze klanten en partners maken gebruik van de Improvement Academy en doen zo kennis op over het werkveld van de zorg en de praktische toepassing in onze totaaloplossing Qsuite. Voor iedere rol in het werkveld zijn er passende opleidingen: van zorgprofessional tot controller, kwaliteitsmanager, personeelsfunctionaris en bestuurder. Allemaal gebaseerd op het Improvement Model dat de burger, mens als klant en de maatschappelijke opdracht als vertrekpunten neemt
In deze slides zie je hoe je met de opleiding aan de slag kan gaan en op welke knoppen je moet drukken.
Lean led hospital design, creating the efficient hospital of the future - cas...Möbius Business Redesign
Door het lean ontwerpen van ons ziekenhuis kunnen we veiliger zorg, kwalitatief betere zorg en ook een betere service leveren, met minimale verspilling in onze processen. Daarmee creëren we een omgeving die de toegevoegde waarde voor onze patiënten maximaliseert”
Hannelore Schouten, Manager Innovatie en Kwaliteit, licht toe welke rol 'lean led hospital design' heeft gespeeld in de nieuwbouw van het ZMC en hoe men dit concreet heeft aangepakt
Een innovatief idee heeft u al een business case?Raedelijn
Minicollege over inzicht en kansen van een business case. Een business case is een zakelijke overweging om een investering wel of niet te doen. En goede business case brengt vooraf helder in beeld wat iets kost, op gaat leveren (financieel en/of maatschappelijk) en wat de risico's zijn. In dit minicollege aan de hand van een praktijkvoorbeeld in beeld wat de basisprincipes zijn van een goede business case.
Dit is een bewezen aanpak om op strategisch niveau een visie te ontwikkelen voor de selectie van organisatiebrede ICT systemen.
Voor de selectie van een nieuw patiënten- of cliënten dossier is het goed organisatie breed een visie te ontwikkelen, een visie op zorg-ICT.
Met deze methode ontwikkelt u een visie aan de hand van ruim 150 stellingen. Deze stellingen worden in een Ervariumsessie voorgelegd aan een vertegenwoordiging van ongeveer 40 medewerkers uit uw organisatie (medici, management/directie en ICT). Na stemming en discussie wordt op basis van de gekozen stellingen een visie en roadmap opgesteld.
Naast een inhoudelijk nauwkeurig beschreven visie, heeft deze methode als voordeel dat er al veel draagvlak in de organisatie is voor het nieuwe patiënten- of cliënten dossier.
Ziekenhuizen als het UMCG, Amphia en het Franciscus ziekenhuis Roosendaal zijn u voorgegaan.
1. Kwaliteitszorg in de HA-praktijk
Inleiding
De kwaliteitscirkel
Kwaliteitsverbeterprojekten
2. Kwaliteitszorg in de HA-praktijk
Omdat
• van huisartsen wordt verwacht dat ze
kwalitatief goede en doelmatige zorg
leveren en
dat ze verantwoording afleggen over de
zorg die ze leveren
• implementatie van nieuwe ontwikkelingen
vaak achterblijft bij de verwachtingen
3. Kwaliteitszorg in de HA-praktijk
Kwaliteitszorg
’is de continue en systematische aandacht die
iedereen in een organisatie
(zoals een ha-praktijk)
besteedt aan het op peil houden en verder
verbeteren van de kwaliteit van zorg’
4. Kwaliteitszorg in de HA-praktijk
Noodzaak / voorwaarde:
De huisarts ontwikkelt beleid gericht op (continue)
kwaliteitsverbetering →
Beslissingen worden genomen op basis van gegevens
over feitelijke zorg
Er wordt een systematische aanpak gehanteerd
Er wordt samengewerkt met betrokkenen
Benodigde organisatorische aanpassingen worden
gedaan
5. Kwaliteitszorg in de HA-praktijk
Aanbevelingen voor kwaliteitssysteem:
Stel realistische doelen voor kwaliteit van zorg
Stel prioriteiten t.a.v. onderwerpen voor kwaliteitsverbetering
Maak een jaarplanning voor verbeteractiviteiten
Voer beperkte, hanteerbare kwaliteitsverbeterprojecten uit
Maak gebruik van kwaliteitsyclus + instrumentarium & technieken
Benoem een kwaliteitscoördinator
Houdt regelmatig kwaliteitsoverleg met betrokkenen
Maak een (beknopt) jaarverslag
6. De kwaliteitscirkel
Selectie van
een geschikt
onderwerp
Toespitsing
en
afbakening
Doelformulering
en criteria
Voormeting Analyseren van
knelpunten
Opstellen van
plan voor
verandering
Invoeren van
veranderingen
Nameting
Evaluatie
bereikte
resultaten
Voorbeeld
7. De kwaliteitscirkel
1) Selectie van
een geschikt
onderwerp
2) Toespitsing
en
afbakening
3) Doelformulering
en afbakening
4) Voormeting
5) Analyseren van
knelpunten
6) Opstellen
van plan voor
verandering
7) Invoeren van
veranderingen
8) Nameting
9) Evaluatie
bereikte
resultaten
Voorbeeld
9. Twee categorieën onderwerpen:
Gesignaleerde problemen in de praktijk
- klachten van patiënten
- afspraken die mislopen
- gegevens die zoek raken
- etc.
Vernieuwingen die men wil invoeren
- nieuwe NHG-standaard
- verbeteringen ‘afgekeken’ in een andere praktijk
- plannen vanuit de HAGRO
- etc.
1) Selectie van
een geschikt onderwerp
10. NB!
Niet alle onderwerpen zijn even geschikt
Beschikbare tijd en middelen vaak beperkt
⇒ van belang:
Relevantie → is er een concreet belang?
Meetbaarheid → ‘t gaat om tastbare resultaten!
Haalbaarheid → afbakening. In de tijd realiseerbaar.
1) Selectie van
een geschikt onderwerp
12. Valkuilen algemeen:
Keuze op basis van hobbyisme i.p.v. analyse v. knelpunten
Een te groot en te omvangrijk onderwerp
Te vaag onderwerp met onvold. concretisering/afbakening
Geen praktische vraag stellen, maar een wetenschappelijke
Onderwerp richt zich op persoonlijk probleem
Onderwerp waarbij bij voorbaat al vaststaat dat er met de conclusie
weinig tot niets gedaan zal worden
1) Selectie van
een geschikt onderwerp
13. TIP:
Na 1e brainstorming in praktijk vaak stortvloed
aan verbetermogelijkheden →
wijs niets af, maar maak een weloverwogen keuze
combineer eventueel meerdere onderwerpen
1) Selectie van
een geschikt onderwerp
16. 2) Toespitsing en afbakening
TIP:
Na 1e brainstorming in praktijk vaak
stortvloed aan verbetermogelijkheden →
wijs niets af, maar maak een weloverwogen keuze
combineer eventueel meerdere onderwerpen
17. TIP:
Stel zorgvuldig vast op welke onderdelen/
aspecten van een onderwerp kwaliteits-
verbetering zich specifiek zal richten
→
Die aspecten die het grootste rendement voor verbetering
zullen opleveren
Of beperking tot díe aspecten die voorwaarde zijn voor
andere verbeteringen
Voer probleemanalyse uit
2) Toespitsing en afbakening
19. Sterkte/zwakte analyse:
Wat doen we goed / niet goed?
Hoe belangrijk is datgene wat we wel/niet goed
doen?
zeer belangrijk
minder belangrijk
goedslecht
+ +
- +- -
- +
hoge prioriteit! consolideren!
mag ‘t iets minder?
geen prioriteit
2) Toespitsing en afbakening
20. Visgraatdiagram:
Oorzaken van een probleem worden al
brainstormend geordend in rubrieken
persoon middelen
sociaalpraktijk
PROBLEEM
2) Toespitsing en afbakening
21. Visgraatdiagram - voorbeeld:
persoon middelen
sociaalpraktijk
DM-patiënten
komen niet
op controle
transportproblemen
aan huis
gebonden
angst voor
kritiek
arts niet
lastig vallen
stigmati-
sering
problemen
op het werk
moeilijk
afspraken
maken
ook contact
met ZH
dieet-
probleem
nut
niet zien
ontkenning
2) Toespitsing en afbakening
22. werkt af
werkt af
werkt af
werkt af
Nee,
nog bezig,
geen tijd,
afwezig
Ass.
neemt
op
nee
ja
ja
Verbindt
toch door
Arts belt
terug
Arts
neemt
op
Arts
bereik-
baar
laat
terug
bellen
Stroomschema:
2) Toespitsing en afbakening
27. Richtlijnen,
d.w.z. algemene uitspraken over
gewenste zorg:
NHG-standaard
Andere landelijke consensus
Afspraken o.g.v. consensus-discussie
in de eigen praktijk
3) Doelformulering en criteria
28. Hulpmiddelen
om het nagestreefde doel zo concreet
en meetbaar mogelijk te maken:
Indicatoren (concreet meetbare aspecten van zorg)
Criteria (wat is wel/niet acceptabel?)
Praktijkdoel (welk nivo wil men bereiken?)
3) Doelformulering en criteria
29. Valkuil:
Verwarring tussen doel en middel →
doel dient altijd een verbetering van zorg te
betreffen en ook als verbetering van zorg
meetbaar te zijn
Voorbeeld: ‘het maken van een praktijkfolder’ is een middel
en geen doel op zichzelf.
3) Doelformulering en criteria
30. TIP: Denk aan ‘SMART’:
Specifiek: goed afgebakend onderwerp
Meetbaar: kwantitatief meetbaar
Acceptabel: iedereen vindt het een goed idee
Relevant: inspanning vs winst = positief
Tijdgebonden: er is een tijdlimiet
Hulpvragen:
Wat willen we veranderen?
Waaraan kunnen we aflezen dat het daadwerkelijk
verbetering geeft?
3) Doelformulering en criteria
34. 1. Zelfregistratie
2. Gecomputeriseerde
registratie
3. Kaartenbakonderzoek
4. Observatie in de
spreekkamer
5. Analyse videobeelden
6. Praktijkobservatie
7. Patiënten enquête
8. Gegevens verzekeraar
9. Gegevens apotheek
Methoden voor gegevensverzameling
NB.: validiteit, betrouwbaarheid en praktische toepasbaarheid!
4) Voormeting
35. TIP:
Meet alleen datgene wat je hebt afgesproken in de
doelen en niets meer (zonde v/d tijd!)
Neem de tijd voor het vaststellen van de meting
(voorkomt teleurstelling achteraf)
4) Voormeting
38. 5) Analyseren van knelpunten
1. Vergelijk verzamelde gegevens met gestelde
doelen
2. Analyseer waarom het nagestreefde doel binnen
het huidige beleid niet is bereikt → knelpunten
3. Gebruik eventueel hulpmiddelen als
histo-paretogram voor verdere analyse en
presentatie
39. TIP: Indien een nieuw proces wordt ingevoerd:
gebruik je energie om precies te
formuleren wat in het nieuwe proces
bewerkstelligd moet worden
(bijvoorbeeld bij invoering nieuwe procedures, protocollen,
vaardigheden enz.)
5) Analyseren van knelpunten
41. 6) Opstellen van een
plan voor
verandering
De kwaliteitscirkel:
de diagnostische fase
42. 6) Opstellen van een
plan voor verandering
Opstellen nieuwe afspraken,
maken van een nieuw protocol enz.
Valkuil: hiermee volstaan!!! →
schenk veel aandacht aan de voorwaarden voor toepassing
(bijscholing, aanschaf nieuwe middelen, opzetten v/e remindersysteem
e.d.)
Stel vast wanneer de resultaten opnieuw
gemeten zullen worden
43. TIP:
Maak een flowchart van het nieuwe proces
Bezie je knelpunten in de flowchart →
probeer deze op te lossen voor invoering
Visgraatdiagram is óók te gebruiken bij het opstellen v/e
veranderplan →προβλεεµ = κοp en oorzaken = graten
6) Opstellen van een
plan voor verandering
46. Valkuil:
aan de slag gaan en pas weer op het project
terugkomen op het moment van de evaluatie
Dus:
kom regelmatig met alle betrokkenen terug op de
vorderingen →
ter motivatie
ter herinnering aan de gemaakte afspraken
teneinde knelpunten bij de invoering zo vroeg mogelijk op te
sporen
7) Invoeren van
veranderingen
47. 7) Invoeren van
veranderingen
TIP:
Maak altijd een implementatieplan →
Wat heb je nodig om je werk (dit nieuwe proces)
goed uit te voeren?
en
Hoe kan ik je helpen je werk goed uit te voeren?
Antwoorden = materialen nodig voor implementatie
51. TIP:
Ga er vanuit dat je vaker zult willen cq moeten
meten →
houdt de meting beperkt en toegespitst op
datgene wat je voor het bereiken van de
doelstelling moet weten
8) Nameting
54. 9) Evaluatie bereikte resultaten
Vergelijk gegevens van begin- en
eindmeting (stap 8 en stap 4)
Is het nagestreefde praktijkdoel behaald?
Wat wel en wat niet?
Welke factoren hebben hierbij een rol gespeeld?
55. TIP 1:
Herhaal de procesevaluatie →
Is gedaan wat is afgesproken?
Welke investering in tijd en moeite
hebben wij gepleegd
Wat zijn de problemen geweest in het
uitvoeren van afspraken?
9) Evaluatie bereikte resultaten
56. TIP 2:
Presenteer gegevens zoveel
mogelijk in grafieken.
(deze zijn nl. sneller leesbaar dan
tabellen)
9) Evaluatie bereikte resultaten