Een innovatief idee heeft u al een business case?
•Download as PPT, PDF•
2 likes•1,708 views
Minicollege over inzicht en kansen van een business case. Een business case is een zakelijke overweging om een investering wel of niet te doen. En goede business case brengt vooraf helder in beeld wat iets kost, op gaat leveren (financieel en/of maatschappelijk) en wat de risico's zijn. In dit minicollege aan de hand van een praktijkvoorbeeld in beeld wat de basisprincipes zijn van een goede business case.
Recommended
Recommended
More Related Content
Similar to Een innovatief idee heeft u al een business case?
Similar to Een innovatief idee heeft u al een business case? (20)
More from Raedelijn
More from Raedelijn (20)
Een innovatief idee heeft u al een business case?
- 1. Een innovatief idee: heeft u al een business case? Renée Geerse – adviseur Raedelijn 1
- 2. Wat gaan we doen vandaag? Inleiding Raedelijn business case Voorbeeld casus ‘meekijkconsult De Bilt’ Meetbare doelstellingen Resultaat berekenen Financieringsmogelijkheden Valkuilen.. 2 Agora 2014: Samenwerking tussen de lijnen, over grenzen
- 3. Inleiding Toename vernieuwingen in zorg, doel: Verbeteren kwaliteit van de zorg Verhogen patiënttevredenheid Verlagen kosten Toename vraag om transparantie vanuit financiers Vaak worden manieren van werken nog niet vergoed vanuit de bestaande structuren 3 Agora 2014: Samenwerking tussen de lijnen, over grenzen
- 4. Een business case, waarom? Inzichtelijk maken van de veranderingen, vertaald naar opbrengsten en kosten. (Samenwerkende) partijen overtuigen van de meerwaarde van de nieuwe manier van werken. Het overtuigen van de buitenwereld van de winst van de vernieuwing. Een business case: onmisbaar! 4
- 5. Vanuit verschillende perspectieven Financier: goede kwantitatieve onderbouwing van de voorgestelde veranderingen en/of innovaties, zeker als kosten voor de baten uitgaan. Zorgaanbieders: bijdragen aan de oplossing van een maatschappelijk probleem (intrinsieke motivatie) en inzicht in de gevolgen van een nieuwe manier van werken (extrinsieke motivatie). 5 Agora 2014: Samenwerking tussen de lijnen, over grenzen
- 6. Momenteel in de pen? 6 Agora 2014: Samenwerking tussen de lijnen, over grenzen
- 7. Uitgangspunten Uitgangspunten Inleiding • Situatie en aanleiding •Huidige situatie • Gewenste situatie •Aanleiding • Doelstellingen •Gewenste situatie • Doelgroep en scope •Doelstellingen • Stakeholdersanalyse •Doelgroep en scope • Toegevoegde waarde •Stakeholdersanalyse • Risico’s en haalbaarheid •Risico’s en haalbaarheid Scenario’s Scenario’s • Toelichting gewenste scenario’s • SWOT-analyse Aanpak Aanpak Raedelijn Business case Conclusie Conclusie • Samenvatting • Conclusies en aanbevelingen • Vervolg 7 • Looptijd • Deelnemers • Activiteiten • Borgen Kosten/baten Kosten/baten • Initiële en structurele kosten • Financiële en/of maatschappelijke baten • Beoogde financiering en verdeling baten • Verzilveringsplan Agora 2014: Samenwerking tussen de lijnen, over grenzen
- 8. Uitgangspunten ‘meekijkconsult’ Doelstellingen Gerichter verwijzen/onnodige verwijzingen voorkomen (= medicaliserend + belastend) Deskundigheidsbevordering huisarts Bevorderen samenwerking tussen eerste en tweede lijn • • • Doelgroep Patiënten met indicaties op het grensvlak tussen eerste en tweede lijn. Specialisten: internist, orthopeed, oogarts, longarts, cardioloog, gynaecoloog, revalidatiearts en dermatoloog. • • 8 Zorgprestatie ‘Meekijkconsult’ van de specialist op locatie van de huisarts met •
- 9. Meetindicatoren Daling verwijzingen naar tweede lijn Financiële winst door inzet consultatieve spreekuren Tevredenheid patiënt Lerend effect 9 Agora 2014: Samenwerking tussen de lijnen, over grenzen
- 10. Meetbare doelstellingen Stap 1: bepaal het doel van de indicator. Stap 2: benoem het type indicator (proces, structuur, resultaat). Stap 3: vaststellen kritieke succesfactoren (KSF). Stap 4: bepaal de prestatie-indicator (PI). Stap 5: beschrijven operationalisering indicator (wie, wat, waar, hoe). Doel Gezonde leefstijl 10 KSF PI Gecombineerde leefstijlinterventie >50% van de patiënten, die het programma hebben voltooid, is de buikomvang met 5% gereduceerd Agora 2014: Samenwerking tussen de lijnen, over grenzen
- 11. Risico’s en beheersmaatregelen Verzadiging door leereffect. Beheersmaatregel: gefaseerde uitbreiding en PDCA-cirkel. Onvoldoende bijdrage aan evaluatie door zorgverzekeraar, de specialisten als de huisartsen. Beheersmaatregel: schriftelijk commitment en gerichte evaluatie met behulp van KPI’s. Financiering is wat betreft inkomsten onzeker. Beheersmaatregel: dossieronderzoek en vastleggen intentie zorgverzekeraar voor financiering. 11 Agora 2014: Samenwerking tussen de lijnen, over grenzen
- 12. Resultaat berekenen 12 Agora 2014: Samenwerking tussen de lijnen, over grenzen
- 13. Social Return On Investment Methode die het maatschappelijk rendement van een vernieuwing zichtbaar maakt. Een verhouding tussen investering en opbrengsten. Bepaal per stakeholder: input in geld, tijd of natura (alles in €), wat levert het op voor de stakeholder en hoe kun je dit meten (indicator). Zie bijvoorbeeld: www.SocialeWaarde.nl Input Proces Output Outcome/ Economische effecten Outcome/ Maatschappelijke effecten Impact Omgeving Organisatiegrens 13 Agora 2014: Samenwerking tussen de lijnen, over grenzen
- 14. Ruimte binnen reguliere financiering voor vernieuwing Huisartsenzorg: Kwaliteit&Innovatie, pluspraktijk, POH-GGZ (e-health) Paramedie en geboortezorg: zgn. pluspraktijken Farmacie: zgn. sterren Multidisciplinair: GEZ-financiering (schijf 6 Innovatie: technologisch, procesverbetering, zorginhoudelijk) Zorggroepen: ketenzorg 14 Agora 2014: Samenwerking tussen de lijnen, over grenzen
- 15. Zorgverzekeraars verschillen.. Verschillen tussen marktleiders: Verschillen worden zichtbaar in o.a.: • Zorgspecialisten VGZ, CZ en Menzis. Achmea Zorg onderdeel van financieel conglomeraat. • Relatie met de zorgaanbieders: op welke aanbieders richt men zich vooral en welke relatie streeft men na? • Zorgspecialisten zijn ontstaan door fusie van ziekenfondsen, Achmea Zorg is het resultaat van fusies van vooral particuliere verzekeraars. • Relatie met de klant: focus op de gezonde of de ongezonde klant, voor de collectieve klant of de individuele consument? • Achmea landelijk groot zakelijk aandeel (AEX in portefeuille). Overige meer regionale portefeuilles en minder zakelijke klanten. • Speerpunten in de zorg: eerste of tweede lijn, medische of technologische vernieuwing? • Visie op samenwerking met derden: verwachtingen ten aanzien van aanpak, werkwijze en resultaat? 15 Agora 2014: Samenwerking tussen de lijnen, over grenzen
- 16. Beleidsregel innovatie Voor kortdurende en kleinschalige experimenten met innovatieve zorgprestaties met als doelstelling verbeteren van de prijs/kwaliteitverhouding van de zorg; Maximaal drie jaar; Waarvoor nog geen prestatie of beleidsregel bestaat; Schriftelijke overeenkomst tussen zorgaanbieder(s) en ziektekostenverzekeraar(s). 16
- 17. Subsidies Stichting Voorzorg Fonds Nuts Ohra Innovatiefonds Zorgverzekeraars / Stichting Achmea Gezondheidszorg (SAG) Coöperatiefonds regionale Rabobank ZonMw Aandachtspunten bij aanvraag subsidie: kansberekening, aanvraag, procedure, tijdstip van aanvragen. Zie ook: www.zorgsubsidiekalender.nl www.zorgvoorinnoveren.nl 17 Agora 2014: Samenwerking tussen de lijnen, over grenzen
- 18. Valkuil 1 De oplossing is “een patiëntenportaal met e-health diensten”. Tip: maak vooraf expliciet vanuit welke visie en doelstellingen het project Agora 2014: Samenwerking tussen de lijnen, over grenzen 18 gestart wordt.
- 19. Valkuil 2 De beslissing is al genomen, nu nog een business case maken. 19 Tip: essentie van een businesscase is dat een project niet start, tenzij de businesscase positief uitpakt.
- 20. Valkuil 3 Geen oog voor de business case van alle stakeholders. 20 Tip: maak de kosten en baten per stakeholder expliciet. Agora 2014: Samenwerking tussen de lijnen, over grenzen
- 21. Valkuil 4 Alternatieve oplossingen voor het probleem negeren. Tip: denk na over andere manieren om het geformuleerde probleem op te lossen. 21 Agora 2014: Samenwerking tussen de lijnen, over grenzen
- 22. Valkuil 5 Slechts één scenario voor de verwachte financiële kosten en baten 22 Tip: maak meerdere scenario’s (positief, negatief, realistisch) en Agora 2014: Samenwerking tussen de lijnen, over grenzen onderbouw aannames.
- 23. Valkuil 6 Resultaten formuleren die niet meetbaar of kwantificeerbaar zijn. 23 Tip: formuleer alleen meetbare doelstellingen en gebruik meetbare Agora 2014: Samenwerking tussen de lijnen, over grenzen indicatoren.
- 24. Valkuil 7 Bestaande activiteiten en processen worden niet aangepast of vervangen. 24 Tip: maak expliciet wie de bestaande activiteiten en processen Agora 2014: Samenwerking tussen de lijnen, over grenzen aanpast/vervangt en hoe.
- 25. Valkuil 8 De business case niet aanpassen bij veranderende omstandigheden. 25 Tip: actueel houden tijdens de doorlooptijd van het project (ook ter ondersteuning van tussentijdse beslissingen).
- 26. Valkuil 9 Onvoldoende of geen rekening houden met bestaande wet- en regelgeving. 26 Tip: onderzoek de relevante eisen in wet- en regelgeving, inclusief kwaliteitsrichtlijnen beroepsgroepen.
- 27. Valkuil 10 De paradox van tijdelijke financiering (subsidies). 27 Tip: houdt bij het opstellen alvast rekening met de overgang van tijdelijke Agora 2014: Samenwerking tussen de lijnen, over grenzen naar structurele financiering.
- 28. Wat kan Raedelijn betekenen? Financiële kennis en ruime ervaring met proces- & projectbegeleiding om te komen tot een betrouwbare business case. Ontzorgen door advies over de te betrekken stakeholders, het stellen van de juiste vragen, het maken van de analyses en het ordenen van de informatie in een helder document. 28
- 29. Vragen? 29
- 30. Opdracht In tweetallen: 5 minuten overleg/discussie 10 min plenaire terugkoppeling Vragen per zorgtraject: 1. 2. 30 Welke financiering past het beste bij jouw project? Wat moet er nog gebeuren? Agora 2014: Samenwerking tussen de lijnen, over grenzen
Editor's Notes
- Vraag vooraf: wie heeft ervaring met het maken van een business case? Wat viel je op? Stijgende zorgvraag, transitie naar een nieuwe bekostigingssystematiek (‘meer met minder’ dwingt tot keuzes maken),
- Het overtuigen van de buitenwereld (bijvoorbeeld verzekeraars of gemeente) van de winst van de vernieuwing.
- Zorgaanbieders: niet heel zwaar & ingewikkeld, maar vastleggen wat je al behoorlijk in je hoofd hebt en/of afgewogen. Excentrieke motivatie: welk werk valt weg, wat verschuift, waar naar toe, in welk volume, wat zijn de gevolgen voor omzet en winst…..etc.
- Wie is bezig of staat op het punt om een business case te schrijven? Wat hoop je te mee te nemen naar huis vanuit dit minicollege?
- PR: ons model, ontwikkeld o.b.v. erkende modellen van eigen ervaring en ervaring van andere aanbieders in de zorg zoals CBO. Toegevoegde waarde (financieel/maatschappelijk, organisatie, patiënt voor stakeholders) Voornaamste risico’s en hoe deze te minimaliseren beschrijving 1. nieuwe werkwijze (proces, kwaliteit zorg, service, financieel) en 2. verandering: welk werk valt weg, wat verschuift, waar naar toe, in welk volume (zoveel als mogelijk de verandering kwantificeren om baten te kunnen berekenen (indicatief) financiële opbrengsten (productie, personeel, materieel) - hoe verdelen en onder wie (bijv. shared savings), beschrijving maatschappelijke – niet financiële - opbrengsten (vanuit verschillende perspectieven zoals patiënt, zorgverlener, zorgverzekeraar, gemeente, maatschappij) beoogde verdeling eventuele baten inspanningen en kosten (productie, personeel, materieel) en onderbouwing beoogde financiering Verzilveringsplan: hoe en wanneer worden de berekende winsten geïncasseerd en hoe vindt monitoring plaats: Tijdspad bepalen en per jaar berekenen resultaat = opbrengsten – kosten, sprake van terugverdientijd ja/nee en het rendement per jaar direct verzilverbaar - variabele kosten, bijv. daling kosten medicatie -, verzilverbaar na aanvullende actie - semi-vaste kosten, bijv. personeel, Niet verzilverbaar - vaste kosten, bijv. afschrijving apparatuur -
- Voorbeeld: achtergrond -> sinds april 2011 bij Stichting Gezondheidscentra De Bilt (Essenkamp) i.s.m. UMC Utrecht project consultatieve spreekuren. In het najaar van 2011 dit projectuitgebreid naar locatie Rinnebeek. Nu per 1 april verbreding 6 huisartsenpraktijken De Bilt/Bilthoven en uitbreiding van specialismen
- Meetperiode: kalenderjaren 2014, 2015 en 2016 0-meting vooraf Vertellen over proces:hoe zijn we tot deze indicatoren gekomen? Daling verwijzingen naar tweede lijn (niet geopende DBC’s -substitutie- en besparingen). Meetinstrument: per bezoek vaststellen of volgens protocollen en standaarden een verwijzing nodig is, maar deze interventie niet heeft plaatsgevonden (bron: HIS). Financiële winst door inzet consultatieve spreekuren. Meetinstrument: daling verwijzingen naar tweede lijn * uitgespaarde DBC kosten – kosten consultatieve spreekuren (bronnen: aanvraag- en registratieformulier consultatieve spreekuren, DBC kosten UMC Utrecht, jaarverslag kosten projectgroep, gegevens zorgverzekeraar). Tevredenheid patiënt (geholpen met klacht, duidelijk beleid, toegevoegde waarde consultatief spreekuur ten opzichte van verwijzing naar tweede lijn). Meetinstrument: vragenlijst patiënt. Lerend effect (huisartsen en specialisten). Meetinstrument: vragenlijst huisarts en specialist. Afwegingen die de huisarts maakt om patiënten aan te melden voor het spreekuur. Meetinstrument
- (KSF), dit zijn zaken die van cruciaal belang zijn om het doel succesvol te behalen. prestatie-indicator, dit is een variabele (kwantitatief en meetbaar gegeven) om prestaties te analyseren. Toets de indicator op registreerbaarheid (systemen en administratieve last).
- 1. Continu verbeteren: kijken naar de verspillingen en slimmer werken, zodat ROI sneller behaald is. 2. KPI’s: zodat toetsen mogelijk wordt op basis van resultaat (afhechten van de business case). Verzadiging door leereffect. Beheersmaatregel: gefaseerd uitbreiden van het aantal artsen (schaalgrootte) en het uitbreiden met nieuwe specialismen + continue verbeteren (P-D-C-A cirkel) Onvoldoende bijdrage aan evaluatie door zorgverzekeraar, de specialisten als de huisartsen. Beheersmaatregel: schriftelijk commitment vragen aan de deelnemende partijen om benodigde inspanning te borgen en evaluatie gericht maken door vooraf de KPI's met de partijen te bepalen. Financiering is wat betreft inkomsten onzeker. Beheersmaatregel: dossieronderzoek effecten meekijkconsult en vastleggen intentie zorgverzekeraar om samen met de zorgverleners een aanvraag te doen voor de beleidsregel AL/BR-0011 ‘Innovatie ten behoeve van nieuwe zorgprestaties’. Wat zijn andere suggesties voor beheersmaatregelen bij de genoemde risico’s? Waar moet je op letten? Zijn er voldoende middelen/geld om de maatregel uit te voeren? Is er voldoende mankracht om de maatregel uit te voeren? Is er een verantwoordelijk persoon voor de beheersmaatregel aangewezen? Als een risico wordt overgedragen, is dat ook echt zinvol? Kan de partij in kwestie het risico ook daadwerkelijk dragen? Brengt de maatregel niet weer nieuwe risico’s met zich mee?
- Excel document: opbrengsten, kosten, resultaat (opbrengsten-kosten), rendement (resultaat/kosten) Uitgaande van 561 patiënten per jaar (gebaseerd op huidige gebruik Essenkamp en Rinnebeek) 53% van de verwijzingen wordt daadwerkelijk vermeden gedurende het hele zorgpad gekoppeld aan de ICPC waarvoor is verwezen Gemiddelde DBC kosten à € 667,50 en € 159,90 gemiddelde kosten per verstrekking (inzet ha, specialist, projectkosten –admin, onderzoeker, projectleider)
- Effecten van vernieuwing in de zorg vaak pas na enkele jaren zichtbaar (bijv. ketenzorg na 5/6 jaar) terwijl in andere branches, bijv. bij invoering zonnepanelen, precies kunt berekenen wanneer de investering winst oplevert en hoeveel. Daarbij bij vernieuwing in de zorg ook vaak belangrijk om maatschappelijke effecten mee te nemen ‘vast wel eens gehoord van maatschappelijke businesscase’? Voorbeeld: innovatie waarbij burgers langer vitaal thuis kunnen wonen: Gemeente (minder inzet van WMO) Zorginstellingen (minder opnames) Mantelzorgers (minder zorg)
- Stijgende zorgvraag, transitie naar een nieuwe bekostigingssystematiek (‘meer met minder’ dwingt tot keuzes maken), YK: NOG TOEVOEGEN zORGGROEP? YK: ik sna[p de overgang niet helemaal naar deze dia. je gaat van BC naar financieringsvormen, toelichten?
- Dus: PLANNEN en ZO VROEG MOGELIJK AFSTEMMEN!
- Doel: zorgaanbieders en ziektekostenverzekeraars ruimte te geven om kortdurend en kleinschalig te experimenteren met innovatieve zorgprestaties met als doelstelling verbeteren van de prijs/kwaliteitverhouding van de zorg (bijv. nieuwe of vernieuwde zorglevering, efficiënte zorgorganisatie o.a. door substitutie, verbetering van kwaliteit van zorg voor de patiënt);
- Dit zijn enkele voorbeelden, meeste kans bij doelstelling richting multidisciplinaire smw, substitutie in relatie tot verbeteren zorg en verlagen zorgkosten. Stichting Voorzorg: innovatieprijs -> kans geven vernieuwend project in de gezondheidszorg Fonds Nuts Ohra richt zich op innovaties die leiden tot kwalitatief betere zorg, initiatieven die zich richten op preventie, maatschappelijke participatie en zelfredzaamheid. De Stichting Achmea Gezondheidszorg (SAG) ondersteunt vernieuwende projecten in de zorgsector, die op termijn een aantoonbare bijdrage leveren aan de reductie van de zorgkosten van Achmea Zorg. Rabobank Utrecht e.o. Stimuleringsfonds stelt geld beschikbaar aan sociaal-economische en maatschappelijke projecten. ZonMw: o.a. vanuit VWS verbeteren preventie, zorg en gezondheid. Verschillende programma’s gericht op cyclus van onderzoek tot implementatie.
- 1. Valkuil: de oplossing is een patiëntportaal met eHealth diensten Beoogde resultaat als vertrekpunt van het project en de businesscase. Onvoldoende nagedacht welke visie en doelstellingen ten grondslag liggen aan de keuze. Tip: maak vooraf expliciet vanuit welke visie en doelstellingen het project gestart wordt.
- 2. Valkuil: de beslissing is al genomen, nu nog een businesscase maken Een businesscase is een beslissingsondersteunend instrument. Vaak is echter de beslissing al min of meer genomen en wordt een businesscase opgesteld om die beslissing te onderbouwen. Tip: essentie van een businesscase is dat een project niet start, tenzij de businesscase positief uitpakt.
- 3. Valkuil: geen oog voor de businesscase van alle stakeholders Er wordt vaak geredeneerd vanuit het perspectief van de meest belanghebbende partij (vaak de uitvoerende partij). De businesscase van een project is de optelsom van de businesscases van alle partijen die direct of indirect impact (kunnen) ondervinden van het project. De baten voor de ene partij zijn bijv. kosten voor de andere partij.. Tip: Maak de kosten en baten per stakeholder expliciet.
- 4. Valkuil: alternatieve oplossingen voor het probleem negeren Het gaat niet zozeer om onderbouwing van één oplossing. Nadruk ligt op het vergelijken van de keuze met alternatieve manieren om het probleem op te lossen. Wat is de meerwaarde ten opzichte van die alternatieven? (waaronder ook de optie ‘Niets doen’). Tip: denk na over andere manieren om het geformuleerde probleem op te lossen.
- 5. Valkuil: slechts één scenario voor de verwachte financiële kosten en baten Vooraf vaak niet mogelijk om alle verwachte kosten en baten te kwantificeren op basis van ‘harde’ gegevens. Het doen van aannames is onvermijdelijk. Daarbij ligt de valkuil van ‘wensdenken’ op de loer. Tip: maak meerdere scenario’s (positief, negatief, realistisch) voor de te verwachte kosten en baten en probeer aannames zoveel mogelijk met argumenten te onderbouwen.
- 6. Valkuil: resultaten formuleren die niet meetbaar of kwantificeerbaar zijn Bij het formuleren van een businesscase wordt de impact vaak in kwalitatieve termen geformuleerd (‘beter’, ‘meer’, ‘gunstiger’). Bij het opstellen van indicatoren is het van belang om ook te formuleren hoe deze indicator voor dit project goed te meten is. Tip: formuleer alleen meetbare doelstellingen en gebruik meetbare indicatoren, zoals tijd, geld, volumes (aantal consulten, aantal herhaalbezoeken, medicatiegebruik), toegankelijkheid en servicebeoordeling.
- 7. Valkuil: bestaande activiteiten en processen worden niet aangepast of vervangen Veel businesscases tonen meerwaarde aan ten opzichte van de bestaande situatie in termen van kosteneffectiviteit. De vraag wordt echter zelden beantwoord wie ervoor zorgt dat de bestaande activiteiten en processen ook daadwerkelijk aangepast of vervangen worden (substitutie) om deze meerwaarde te realiseren. Dit is een uitdaging omdat het voor een groot deel gaat om vaste kosten zoals personeel, vastgoed en materialen. Tip: maak expliciet wie de bestaande activiteiten en processen gaat aanpassen of vervangen, en hoe de voortgang gemonitord wordt. Denk hierbij aan besluitvorming over taakherschikking, afstoten of herbestemmen van vastgoed en versneld afschrijven van materialen.
- Bijv. de lagere gasopbrengst in Groningen, dit jaar 700 miljoen euro, moet elders met bezuinigingen of besparingen worden gecompenseerd. 8. Valkuil: de businesscase niet aanpassen bij veranderende omstandigheden Vaak wordt een businesscase opgesteld aan het begin van een project. Tijdens het project blijken baten of kosten te ontstaan die niet waren voorzien en/of verandert het belang voor één of meer stakeholders. Als de context verandert, verandert de businesscase. Het is van belang de businesscase in zulke gevallen aan te passen en de impact op het project inzichtelijk te maken. Als de impact substantieel is, kan dit de voortgang van het project beïnvloeden. Tip: houdt de businesscase actueel tijdens de volledige doorlooptijd van het project en blijf het gebruiken voor ondersteuning van tussentijdse beslissingen.
- 9. Valkuil: onvoldoende of geen rekening houden met bestaande wet- en regelgeving Wet- en regelgeving in de gezondheidszorg richten zich primair op beheersing en controle van kwaliteit, kosten en risico’s. De snelheid waarmee technologische ontwikkelingen plaatsvinden, levert regelmatig vragen op of deze technologische ontwikkelingen voldoen aan wet- en regelgeving en hoe dit te toetsen is. Deze discussie is bovendien niet statisch en inzichten zijn continu in beweging waardoor het voor stakeholders regelmatig onduidelijk is wat ze wel of niet mogen en kunnen. Tip: zorg voor gedegen onderzoek naar de beoogde oplossing relevante eisen in wet- en regelgeving, inclusief kwaliteitsrichtlijnen van beroepsgroepen zelf. Laat aan stakeholders goed zien dat het onderzoek heeft plaatsgevonden en vertaal de bevindingen naar hun situatie.
- 10. Valkuil: de paradox van tijdelijke financiering (subsidies) Het opstellen van een businesscase voor investeringsbeslissingen is in de gezondheidszorg nog geen gemeengoed. Vaker wordt gewerkt met een projectbegroting. Bij een projectbegroting wordt vaak te weinig nagedacht over de continuïteit van de financiering en belangen van stakeholders zodra de tijdelijke financiering is beëindigd. Er moeten voorwaarden gesteld worden die de kansen na de projectfase vergroten en daarmee kapitaalvernietiging verminderen. Tip: houdt bij het opstellen van de businesscase alvast rekening met de overgang van tijdelijke naar structurele financiering.