Presentatie Het Veranderboek

1. Het Veranderboek doelgericht en professioneel organisaties veranderen met het PROMIIC-model Maart 2009

2. Met behulp van het PROMIIC-model kunnen organisaties doelgericht en professioneel veranderen Het Process Model for Integral and Intentional Change (PROMIIC) staat aan de basis van Het Veranderboek en is het resultaat van het PROMIIC-onderzoeksprogramma dat een jaarlijks vervolg krijgt Drucker geeft aan dat systematisch en methodisch werken de opdracht is van managers en adviseurs Bij het vervullen van die opdracht wordt gebruik gemaakt van een veelheid aan scholen en disciplines Het PROMIIC-model is gebaseerd op de uitgangspunten van Bower, Simon, Drucker en de tien strategiescholen van Mintzberg en het interdisciplinaire karakter van het vak verandermanagement Het PROMIIC-model is voor het veranderen van organisaties en gedrag een logisch schema dat interne samenhang vertoont Het PROMIIC-model draait om strategie, verandering en implementatie in samenhang Het model helpt bij alle soorten verandering bij: het stellen van een goede diagnose het definiëren van een haalbare veranderaanpak het gericht vaststellen en uitvoeren van benodigde interventies het vasthouden van de verandering Het verandervermogen van de organisatie is een essentiële schakel in het PROMIIC-model

3. Het PROMIIC-programma als basis De missie van het PROMIIC-onderzoeksprogramma (Process Model for Integral and Intentional Change, www.promiic.com ) Het PROMIIC-programma richt zich op het ontwikkelen, toetsen, toepassen en toegankelijk maken van onderzoeken, ervaringen, kennis en inzichten op het gebied van verandermanagement en organisatieverandering ten behoeve van managers, organisatieadviseurs en wetenschappers

4. Het Veranderboek als resultaat Het veranderboek is het resultaat van onderzoek naar de vraag welke vragen managers hebben over organisatieverandering en verandermanagement Het meerjarige onderzoeksprogramma PROMIIC heeft deze vragen voorzien van antwoorden Dit is gebeurd door analyse en synthese van bestaande kennis, onderzoeksgegevens en inzichten zoals bijeengebracht in de toonaangevende wetenschappelijke journals, vaktijdschriften en andere publicaties De basis wordt gevormd door analyse van vooral wetenschappelijke artikelen zoals gepubliceerd in de afgelopen jaren (2000-2008) Artikelen uit dertien geselecteerde, toonaangevende journals en vaktijdschriften Waar nodig is verder terug gegaan in de tijd en zijn andere journals en vaktijdschriften aan onze database toegevoegd Elk kalenderjaar wordt een annual uitgebracht. Deze wordt elk eerste kwartaal van het daaropvolgende jaar gepubliceerd via de site ( www.changemanagementonline.com ) De annual geeft op basis van de meest recente jaargang van de geselecteerde journals een overzicht van de belangrijkste en nieuwste kennis en inzichten op het gebied van organisatieverandering en verandermanagement

5. Verandermanagement is een gebied dat kan en moet putten uit een veelheid aan scholen en disciplines (gebaseerd op Mintzberg [i] ) (1) De ontwerpschool : change management als conceptueel proces De planningsschool : change management als formeel proces De positioneringsschool : change management als analytisch proces De ondernemersschool : change management als visionair proces De cognitieve school : change management als mentaal proces

6. Verandermanagement is een gebied dat kan en moet putten uit een veelheid aan scholen en disciplines (gebaseerd op Mintzberg [i] ) (2) De leerschool : change management als ontstaans proces De politieke school : change management als machts proces De culturele school : change management als ideologisch proces De omgevingsschool : change management als passief proces De configuratieschool : change management als episodisch proces De psychodynamische school : change management als psychodynamisch proces, samenstel van bewuste en onbewuste, rationele en irrationele invloeden

7. Deze scholen en perspectieven zijn de basis voor het vervullen van de opdracht die Drucker [ ii ] managers en adviseurs geeft Het realiseren van doelstellingen door: “systematisch en methodisch te doen wat vroeger op gevoel en intuïtie werd gedaan, tot beginselen en begrippen te herleiden wat aan de ervaring werd overgelaten en incidentele kennis te vevangen door een logisch schema, dat innerlijke samenhang vertoont (Drucker, 1957, p. 313)

8. Het PROMIIC-model is voor het veranderen van organisaties en gedrag een logisch schema dat interne samenhang vertoont (1) Het PROMIIC-model is gebaseerd op de volgende uitgangspunten: De opvatting van Bower [ iii ] dat het in het managementperspectief op verandering gaat om ‘purposive change’: het uitgaande van het hoger doel van de organisatie doelgericht, doelbewust en doelmatig realiseren van veranderingen. Daarbij kan de organisatie als complex systeem vergeleken worden met een lichaam en de manager (en adviseur) als ‘business clinician’ met een medicus. In dit perspectief gaat om het proces waarin intentioneel en integraal wordt veranderd; De opvatting van Simon [ iv ] dat ontwerpen een centrale rol speelt bij het professioneel uitoefenen van een vak. Of het nu om architectuur, engineering of de medische professie gaat, het draait om ontwerpen. Wat centraal staat is niet hoe dingen zijn, maar hoe ze zouden kunnen zijn (het contingente). Professionals ontwerpen manieren om bestaande situaties te veranderen in gewenste situaties;

9. Het PROMIIC-model is voor het veranderen van organisaties en gedrag een logisch schema dat interne samenhang vertoont (2) Het PROMIIC-model is gebaseerd op de volgende uitgangspunten: De opvatting van Drucker [ ii ] dat we managers en adviseurs moeten helpen systematisch en methodisch te doen wat vroeger op gevoel en intuïtie werd gedaan. Daartoe moet gezocht worden naar beginselen en een logisch schema dat innerlijke samenhang vertoont; De opvatting dat verandermanagement een jonge natie is met machtige, klassieke en rijke bondgenoten in de vorm van wetenschappelijke disciplines en vakgebieden als de psychologie, economie, sociologie en organisatiekunde die enorme reservoirs hebben gevuld met empirie, concepten en wetenschappelijke inzichten; De opvatting dat (in lijn met het hiervoor gestelde) gezocht moet worden naar scholen en perspectieven die complementair, samen en in samenhang inzichten bieden die nodig zijn om veranderingen op waarde te kunnen schatten en organisatieaanpassingen in hun variëteit vorm te kunnen geven. De tien scholen die Mintzberg [i] onderscheidt op het gebied van strategisch management vormen daarbij een belangrijk referentiekader.

10. Het PROMIIC-model draait om strategie, verandering en implementatie in samenhang en de daarmee verbonden ‘theories’

11. Een goede diagnose is essentieel om de scope van de verandering vast te kunnen stellen

12. Het definiëren van de veranderaanpakken is afhankelijk van de gewenste richting, de situatie en de mogelijkheden van de organisatie

13. De uitvoering van de verandering bestaat uit het gericht inzetten en opvolgen van interventies

14. Verankering van de verandering vereist expliciete aandacht voor feedback op het proces

15. PROMIIC is bruikbaar voor verschillende soorten verandering. Essentieel is vast te stellen om wat voor soort verandering (‘scope’) en veranderdoelen het gaat

16. Verandervermogen vormt een essentiële schakel in het PROMIIC-model Verandervermogen kent met transformationeel leiderschap verwante specificaties: Het articuleren van een toekomstvisie Het stimuleren van de acceptatie van groepsdoelen Het communiceren van hoge prestatieverwachtingen Het voorzien in intellectuele stimulatie Het modeleren van passend en gewenst gedrag (rolmodel) Het tonen van ondersteunend leiderschapsgedrag

17. B=AVICTORY biedt een overzicht van specificaties van het begrip verandervermogen [v] B = Behaviour; het in het kader van de organisatieverandering gewenst gedrag A = Ability; de voor de verandering benodigde kennis, ervaring en vaardigheden V = Values; de bij de verandering passende waarden I = Information; informatie over de aard en omvang en betekenis van de verandering C = Prevailing Circumstances; de heersende omstandigheden of stimuluscondities in de organisatie die veranderd moet worden T = Timing; het tijdstip waarop de verandering plaatsvindt O = Obligation; de mate waarin door betrokkenen de noodzaak (of ambitie) om te veranderen wordt ervaren R = Resistances; de aanwezige belemmerende factoren die (alsnog) weerstand oproepen Y = Yield; de zichtbare of te ervaren resultaten, beloning of voordelen die met de verandering verbonden zijn of kunnen worden.

18. De veranderstrategie is het overall plan voor het realiseren van de de verandering, de veranderaanpakken helpen deze te realiseren Definities van de onderdelen van de Theorie of change Aanleiding van de verandering Interne of externe ontwikkelingen die van invloed zijn op de missie, capaciteiten of het bredere functioneren van de organisatie Scope van de verandering Omschrijving van de gewenste of noodzakelijke breedte en diepte van de verandering Veranderdoelen Beschrijvingen van ‘wat er met de verandering bereikt moet worden’ Veranderstrategie De overall beschrijving die aangeeft ‘hoe’ de verandering gerealiseerd moet worden, vaak een samenhangend geheel of zich in de tijd ontwikkelende combinatie van veranderaanpakken en soorten interventies Veranderaanpak Een concrete werkwijze ‘waarmee’ (een deel van) de verandering gerealiseerd kan worden. Een aanpak of combinatie van aanpakken vormt de basis voor de operationalisering of concretisering van de veranderstrategie Interventie Een actie of handeling (van een manager, adviseur of medewerker danwel ‘groep van’) gericht op het veranderen van gedrag van een individu, groep of organisatie met als oogmerk voor te bereiden op/bij te dragen aan het beter realiseren van de doelstellingen van individu, groep en/of organisatie. Interventies kunnen naar hun soort of doelstelling gecategoriseerd worden op het niveau van veranderaanpakken Resultaat De (positieve of negatieve) uitkomst of bijdrage van het gedrag aan de realisatie van de verandering Consolidatie Het integreren, bekrachtigen en (verder) inbedden of verankeren van de opbrengsten van de verandering in organisatie en gedrag

19. Voorbeelden van overzichten van veranderaanpakken geven De Caluwé [ vi ] en Huy [ vii ]

20. Voorbeelden scholen, veranderstrategie, veranderaanpakken en interventies (gebaseerd op Ghoshal & Bartlett [ viii ] en De Caluwé [ vi ] )

21. Het niet systematisch en methodisch werken aan verandering leidt tot performanceverlies De inspiratievalkuil (5), de analysefout (6), de citroenpers (7) en de ervaringsfout (8) De projectenval (1), de mobilisatiereflex (2), de mode(over)gevoeligheid (3) en de actiereflex (4)

22. Referenties [i] Mintzberg, H., J. Lampel & B.W. Ahlstrand (1998), Strategy Safari: A guided tour through the wilds of strategic management, London, Prentice Hall [ ii ] Drucker, P.F. (1957), Management in de praktijk, G.J.A. Ruys U itgeversmaatschappij, Bussum [ iii ] Bower, J.L. (2000), The Purpose of Change, A Commentary on Jensen and Senge. In: Beer, M. & N. Nohria, Breaking the Code of Change, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts [ iv ] Simon, H.A. (1969), The Sciences of the Artificial, MIT Press, Cambridge, Massachusetts [v] Zaltman, G. & R.B. Duncan (1977), Strategies for planned change, New York, Wiley [ vi ] Caluwé L. de & H. Vermaak (2006), Leren veranderen: een handboek voor de veranderkundige, Kluwer, Deventer. [ vii ] Huy, Q.N. (2001), Time, temporal capability, and planned change, Academy of Management Review, 26(4), p. 601-623. [ viii ] Ghoshal, S. & A.C. Bartlett (1997), The Individualized Corporation. A Fundamentally New Approach to Management, Harper Collins, New York.

23. Het Veranderboek (1) Het Veranderboek 70 vragen van managers over organisatieverandering Steven ten Have Wouter ten Have Barbara Janssen Uitgever: Mediawerf ISBN: 9789081091459 Te bestellen via www.managementboek.nl

24. Het Veranderboek (2) Het Veranderboek is opgebouwd uit onderstaande hoofdstukken: 1 Verandering: het leren kennen van verandering 2 Strategie: het richting geven aan verandering 3 Leiderschap: het belichamen van verandering 4 Gedrag: het tot leven brengen van verandering 5 Structuur en sturing: :het inregelen van verandering 6 Communicatie: het overbrengen van verandering Implementatie: het realiseren van verandering Verandermanagement: het systematisch en methodisch werken aan verandering Meer informatie over Het Veranderboek en het PROMIIC-model is te vinden op www.changemanagementonline.com en www.promiic.com)