Strategie en beleid - van strategie tot actie in vier stappen

Mr. Leo A.F.M. Kerklaan en drs. Dylan Dresens MC
trategie en beleid
van strategie tot actie in vier stappen
S
juni 2003
A9
Kwaliteit in Praktijk
Inhoud
Samenvatting en toepassing 2
Strategie en beleid 3
Van strategie tot actie
in vier stappen 4
Strategie monitoren met
de organisatiecockpit 14
Werken met de cockpit
in de praktijk 20
Praktijkvoorbeelden 24
Checklists 28
Verwijzingen 30
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 1

De auteurs
Leo Kerklaan (1948) is als
partner verbonden aan
Holland Consulting Group.
Zijn specialismen zijn stra-
tegie- en beleidsontwikke-
ling, prestatiemanage-
ment en het begeleiden
van organisaties naar spe-
cifieke kwaliteitsniveaus.
Hij schreef tientallen
publicaties over organisa-
tiediagnostiek, het ontwik-
kelen van strategische
managementdashboards
en publiek ondernemer-
schap. E-mail:
kerklaan@euronet.nl
Dylan Dresens (1973) is
bedrijfseconoom en werkt
als adviseur bij Holland
Consulting Group. Zijn
specialismen zijn strate-
gieontwikkeling, prestatie-
management en ‘strategy
mapping’.
2
Samenvatting
In dit katern komen twee instrumenten aan de orde om het strategie-
en beleidsvormingsproces te verbeteren: de strategy map en de organi-
satiecockpit. De strategy map is een visualisering van de oorzaak-en-
gevolgrelaties, de veronderstellingen die ten grondslag liggen aan een
bepaalde strategie. In een teambijeenkomst voor strategieontwikkeling
wordt de map getekend en gebruikt om de beweringen van de deelne-
mers op consistentie te toetsen. Na afloop wordt de map gebruikt om
de strategie intern te communiceren en om er meetpunten uit af te lei-
den waarmee de uitvoering kan worden gevolgd. Daarmee komt de
organisatiecockpit in beeld: een managementdashboard met indicatoren
om de strategie te volgen. Deze indicatoren worden afgeleid van de kri-
tieke succesfactoren die tijdens de mappingsessie zijn benoemd. Met
behulp van deze indicatoren kan de strategie worden geëvalueerd en
zonodig worden bijgesteld. Dat geldt ook voor de oorzaak-en-gevolgrela-
ties in de strategy map. Beide instrumenten vormen een tandemcon-
structie: ontwikkelingen of veranderingen van de één, leiden tot veran-
deringen bij de ander.
Leeswijzer en toepassing
Dit katern is bedoeld voor managers die het proces van strategiebepa-
ling in hun organisatie willen verbeteren. We beschrijven hoe u een stra-
tegy map ontwikkelt en hoe u de succesfactoren vertaalt in geschikte
indicatoren voor de organisatiecockpit. Ook lichten we het gebruik in de
praktijk van de organisatiecockpit toe. Een lezer die bekend is met stra-
tegy mapping kan eventueel meteen doorgaan naar het gedeelte over
de organisatiecockpit.
KWALITEIT IN PRAKTIJK, JUNI 2003
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 2

3
Strategie en beleid
Sommige managers zijn uitstekend in staat om met gezond verstand, inzicht in
de ‘business’ en met intuïtie de kansen en mogelijkheden van de eigen organisa-
tie in de huidige dynamische omgeving te beoordelen. Zij kunnen zelf vaststel-
len welke richting hun organisatie op moet en kunnen nagenoeg zelfstandig de
strategie voor hun organisatie uitstippelen. Deze categorie managers is echter
niet zo groot. De praktijk laat bovendien zien dat het voor managers op lagere
niveaus in de organisatie moeilijk is om deze strategie te vertalen in concrete
acties. De getalenteerde top komt dan in de verleiding om (wederom) zélf die
concrete activiteiten te bedenken. Maar dan duikt een ander probleem op: hoe
de rest van de organisatie hiervoor te mobiliseren? Hoe krijgt de top het voor
elkaar om iedereen in de organisatie te laten werken in lijn met de organisatie-
strategie en samen op weg te gaan naar het realiseren van de organisatiedoel-
stellingen? Managers die het maken van strategische keuzen zelf lastig vinden,
hebben soms, het klinkt paradoxaal, minder moeite om anderen in de organisa-
tie ook de strategische kar te laten trekken.
In dit katern bespreken wij een aanpak waarmee een manager stap voor stap
tot een strategie en tot het uitvoeren van strategische activiteiten komt. Bij de
uitvoering nemen het meten en bijstellen in de richting van het gewenste doel
een belangrijke plaats in. Het is een aanpak waarbij de (top)manager het niet
alleen doet, maar anderen juist betrekt bij bijvoorbeeld het systematisch door-
breken van de bestaande prestatieniveaus, bij het communiceren over de geko-
zen richting en bij het meetbaar maken van de implicaties van de strategie-
keuze.
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 3

4
ORGANISEREN VAN KWALITEIT
Van strategie tot actie in vier stappen
Wie van enige afstand naar het strategieontwikkelingsproces kijkt,
kan hierin vier grote stappen onderscheiden (zie ook figuur 1).
I Strategievorming – In de eerste stap worden de hoofdlijnen aange-
geven voor de richting die de organisatie op moet. Het betreft een
zoekproces. Door erover te praten wordt steeds duidelijker ‘welke
kant het op moet’. De strategische zoekvelden, ofwel de terreinen
waarop de organisatie anders of beter moet presteren, worden tij-
dens die eerste stap helder. Is een zoekveld eenmaal geïdentificeerd,
dan worden de kritieke succesfactoren voor dat veld bepaald. Daar-
mee bedoelen we de factoren waarop de organisatie zich moet gaan
richten, wil zij in haar strategische opzet kunnen slagen.
II Beleidsvorming – In de tweede stap worden we preciezer. Kritieke
succesfactoren worden meetbaar gemaakt via indicatoren die van
een streefwaarde zijn voorzien. Ook worden (veelal lager in de orga-
nisatie) de te ondernemen acties benoemd om die streefwaarden te
bereiken. Ook kunnen we aangeven met welke indicatoren de reali-
satie van die acties zal worden gevolgd. Zo maken we het te berei-
ken resultaat van de strategie toetsbaar.
III Beleidsuitvoering – Vervolgens gaat de organisatie aan de slag
met activiteiten om de strategie daadwerkelijk te realiseren. Via
periodieke rapportages wordt de voortgang van die activiteiten
bewaakt.
IV Evaluatie – Na enige tijd vindt een meer principiële evaluatie van
de strategie plaats. Wordt het doel bereikt? In hoeverre zijn we van
de koers afgeweken? Wat kan worden gedaan om rekening houdend
met de inmiddels gewijzigde omstandigheden alsnog het doel te
bereiken? Dan zijn we weer terug bij af. Strategievorming is dus een
cyclisch proces waarin meerdere feedbackloops een rol spelen.
Alle inhoudelijke fasen zijn door ons voorzien van specifieke instru-
menten, waardoor elke fase kan worden afgesloten met een tastbaar
resultaat. Zo resulteert fase I in een strategy-map, waarin de kritieke
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 4

5
STRATEGIE EN BELEID
succesfactoren zijn opgenomen. Hiermee kan in de organisatie over
de strategie gecommuniceerd worden. Na fase II is de organisatie-
cockpit met indicatoren gevuld en zijn de te ondernemen acties
bepaald. Daarmee kan de realisatie van de strategie beginnen (fase
III). Deze fase leidt tot resultaten, zichtbaar gemaakt in een stroom
van rapportages. De voortgang wordt inzichtelijk en op basis daar-
van worden nieuwe verbeteracties geformuleerd. Afhankelijk van de
cyclustijd wordt de strategie met enige regelmaat (bijvoorbeeld om
het jaar) geëvalueerd en met die inzichten vervolgens opnieuw
bepaald (fase IV). Dat brengt ons weer terug bij fase I.
Strategie bepalen met strategy mapping
Er zijn vele methoden van strategiebepaling in omloop en aan ‘stra-
tegic tools’ heerst geen gebrek. Niettemin hebben veel managers
moeite om hun strategie te ontwikkelen. Dit kan onder meer worden
Figuur 1. Stappenplan
strategisch proces
Bepalen van uw
strategie en
succesfactoren
Strategy map
Vaststellen van
indicatoren en
activiteiten
Organisatie-
cockpit
Werken met
de cockpit in de
praktijk
Verbeteracties
Evaluatie van de
strategie
Eventuele
aanpassing
(terug naar fase I)
I Strategievorming II Beleidsvorming III Beleidsuitvoering IV Evaluatie
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 5

6
verklaard uit het feit dat veel gereedschappen sterk instrumenteel
zijn en maar weinig inspelen op het proces van strategievorming. Bij
strategy mapping als methode voor strategieontwikkeling spelen de
procesaspecten juist een grote rol. Kenmerk van strategy mapping is
dat met een groep managers over de gewenste strategie wordt
gebrainstormd en gediscussieerd. Niet alleen wordt zo de intelligen-
tie van de groep gemobiliseerd, ook ontstaat commitment aan de
strategische doelstellingen die gezamenlijk worden geformuleerd
(Kaplan en Norton, 2000). Tijdens dit proces wordt een strategy
map opgesteld, waarbij de zoekvelden met hun succesfactoren en
hun onderlinge oorzaak-en-gevolgrelaties in een plaatje (schema)
worden gevisualiseerd. Daardoor wordt de groep uitgenodigd om de
strategie inhoudelijk te toetsen. Gaandeweg wordt de te volgen stra-
tegie voor de groep steeds duidelijker; ditzelfde geldt voor het sche-
ma dat immers aan de stand van de discussie wordt aangepast.
We zullen de stappen van strategieontwikkeling hierna de revue laten
passeren en tegelijkertijd laten zien hoe parallel daaraan de strategy
map zich steeds verder ontwikkelt.
Bepalen van de centrale doelstelling
Bij strategy mapping worden de kritieke succesfactoren in een
bepaalde volgorde opgesteld. Zo begint strategy mapping met het
bepalen van de hoofddoelstelling of centrale doelstelling. Waar wil
de leiding van de organisatie naar toe? Wat zijn de onderwerpen die
in de toekomst van grote betekenis zullen zijn? In de profitsector is
het financiële zoekveld veelal bepalend en verschijnen kritieke suc-
cesfactoren zoals omzet en winst. Op deze aanpak is bijvoorbeeld de
balanced scorecard gebaseerd. De essentie is dat de organisatie van-
uit haar financiële doelstellingen moet doorredeneren en de conse-
quenties daarvan voor onder meer marktbenadering en procesvoe-
ring inventariseren. Voor not-for-profitorganisaties en
overheidsinstellingen zal de hoofddoelstelling veelal bestaan uit con-
tinuïteit in relatie tot het realiseren van een maatschappelijk doel.
Ook bij deze organisaties kan continuïteit veelal worden gekoppeld
aan financiële succesfactoren. Het proces waarin de centrale doel-
stellingen en de daarbij behorende kritieke succesfactoren worden
opgesteld, vindt plaats op het hoogste besturingsniveau (directie
Bij strategy mapping
staat het proces van
strategievorming
centraal
KIP A1
HIKZ 1.4
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 6

7
STRATEGIE EN BELEID
en/of managementteam). De uitspraken die over de centrale doelstel-
ling worden gedaan, vormen het startpunt van de mappingsessie.
Men begint met een beperkt aantal, veelal financiële succesfactoren,
waarbij de eerste oorzaak-en-gevolgverbanden worden aangegeven
met enkele pijlen. De strategy map van een bedrijf zou er in dit stadi-
um uit kunnen zien zoals in figuur 2.
Bepalen van externe karakteristieken
Het opstellen van een strategy map heeft het karakter van een brain-
stormsessie of van een strategische dialoog (Berenschot, 2002; Kerk-
laan e.a., 2000). Na vaststelling van de hoofddoelstelling gaat het
team brainstormend verder. Binnen de zogeheten externe karakteris-
tieken gaat het team op zoek naar specifieke factoren die extern
waarneembaar zijn en de organisatie kenmerken. Men zou de orga-
nisatie van buitenaf kijkend hieraan moeten herkennen; in die zin
zijn het ook kritieke succesfactoren. Een organisatie zou bijvoor-
beeld (h)erkend willen worden door de tevredenheid van haar klan-
ten, haar reputatie of duurzaamheid van de producten, of door haar
ethisch ondernemerschap, om enkele mogelijkheden te noemen.
Teams kunnen dergelijke succesfactoren bepalen door eerst de
belangrijkste externe partijen (klanten, leveranciers, overheid) als
zoekveld te benoemen en daarna de belangen van die partijen syste-
matisch na te gaan. Waarin schuilt de meerwaarde van de organisa-
tie of haar product voor de klanten? Wat zijn voor klanten doorslag-
gevende redenen om te kopen of diensten af te nemen? Wat verlangt
de doelgroep? Hoe belangrijk is service? Met welke overheidsinstel-
lingen moet de organisatie goede contacten onderhouden? Hoe
afhankelijk zijn we van leveranciers? Hoe kunnen die leveranciers
aan ons succes bijdragen? Zulke vragen leiden in de regel snel tot
identificatie van de externe succesfactoren. Deze factoren worden
Figuur 2. De centrale
doelstelling ‘vertaald’ in
kritieke succesfactoren
Vermogenspositie
GroeiRendement
Welke specifieke
(succes)factoren
kenmerken de
organisatie?
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 7

8
vervolgens op de strategy map aangetekend. Gedurende het proces
vindt een schifting plaats; de toetssteen is steeds of het team van oor-
deel is dat deze factoren daadwerkelijk bewerkstelligen dat de cen-
trale doelstelling wordt gerealiseerd.
Nadere analyse en focus
Soms kan tijdens de mappingsessie niet meteen worden bepaald of
een onderwerp wel of niet een kritieke succesfactor is, en derhalve
meetbaar moet worden gemaakt. In die gevallen is een nadere analy-
se noodzakelijk. Een voorbeeld. Het is voor het managementteam
niet meteen duidelijk welk klantensegment de organisatie het best
kan bedienen, bijvoorbeeld omdat men nog niet weet welk segment
het grootste potentieel heeft of het meeste bijdraagt aan de winst. Zo
zijn er meer vragen die pas beantwoord kunnen worden na enig
onderzoek. Voor dergelijke analyses kunnen de handboeken worden
geraadpleegd. Na het in kaart brengen van de verschillende factoren
en eventueel nadere analyse of onderzoek wordt het tijd om keuzen
te maken. De organisatie kan zich namelijk niet overal (tegelijk) op
richten. Er is een scherpe focus nodig (Kerklaan, 2003) en het team
moet de kritieke succesfactoren aanwijzen die definitief een plaats in
de strategy map krijgen.
Opschoning van de kladversie van de strategy map
Tijdens het beschreven proces dient de strategy map als aanteken-
blok. Dit maakt het verloop van de discussie zichtbaar en houdt het
team bij de les. Als het team klaar is om conclusies te trekken over
de externe karakteristieken kan de kladversie worden opgeschoond.
Let daarbij op de volgende zaken.
• Clusteren Breng de kritieke factoren die onderling sterk samen-
hangen onder in een zoekveld. Voorbeeld van zulke zoekvelden zijn:
financiën, klanten, overheid, samenleving, leveranciers. Deze rij is
zeker niet uitputtend. Wie werkt met de Balanced Scorecard (BSC)
methode (Kaplan & Norton, 1996) zal hierin twee bekende zoekvel-
den (financiën en klanten) herkennen. Kaplan en Norton spreken
over perspectieven in plaats van zoekvelden. Wij adviseren om die
zoekvelden te gebruiken waarmee de eigen strategie het best kan
worden getypeerd en de eigen scorecard hierbij aan te passen.
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 8

9
STRATEGIE EN BELEID
• Oorzaak-en-gevolgverbanden Probeer deze verbanden aan te
geven. Dit is een ideaal hulpmiddel om te kijken of de geselecteerde
kritieke succesfactoren inderdaad bijdragen tot de centrale doelstel-
ling. Ook wordt duidelijk of alle factoren tezamen een sluitende stra-
tegische opzet beschrijven.
• Toelichting Houd de strategy map beperkt tot een bondig docu-
ment. Het is wel van belang om kort na de bijeenkomst de gevonden
kritieke succesfactoren te definiëren en toe te lichten. Met deze
beschrijving kan worden gecheckt of iedereen bij de verschillende
factoren hetzelfde begrip in gedachten heeft. Bovendien is het een
goede opstap om in een later stadium met behulp van de strategy
map het concept uit te leggen aan anderen in de organisatie.
De strategy map krijgt vorm
Na het opstellen van de centrale doelstelling en de externe karakte-
ristieken krijgt de strategy map al duidelijk vorm (zie figuur 3,
blz. 10). Het is goed om dan te toetsen of iedereen dezelfde begrip-
pen hanteert. Ook is het nuttig om nu al na te gaan of de deelnemers
met deze map het ‘verhaal’ aan elkaar kunnen vertellen. Is het
logisch? Zijn de verbanden tussen de succesfactoren aannemelijk
gemaakt? Is het plaatje intern consistent? Is er niets vergeten? Deze
eenvoudige, maar fundamentele vragen moeten de teamleden aan
elkaar stellen alvorens verder te gaan met het vaststellen van de
interne karakteristieken.
De praktijk leert dat ook bij het bevestigend beantwoorden van deze
vragen de strategy map in een latere fase zo nu en dan moet worden
aangepast. Dan is er geen man overboord. Strategy mapping is nu
eenmaal een iteratief proces. Anders gezegd: aanpassingen laten zien
dat het team leert tijdens het proces en daardoor op nieuwe ideeën
en inzichten komt.
Bepalen interne karakteristieken
Na de definitie van de externe karakteristieken kan het team zich
richten op het scherp krijgen van de interne karakteristieken. De
interne karakteristieken zijn de specifieke factoren waaraan de
bedrijfsvoering moet voldoen en herkend kan worden. Om deze fac-
toren te identificeren moet de volgende vraag beantwoord worden:
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 9

wat moet de organisatie (wij, intern) doen om aan de gedefinieerde
externe karakteristieken te kunnen voldoen? Dus: wat is nodig om
bijvoorbeeld klanttevredenheid te bereiken, of een duurzaam pro-
duct of de gewenste social accountability? Het gaat hier om het den-
ken in termen van oorzaak en gevolg. Wat zijn bijvoorbeeld de
implicaties voor de bedrijfsprocessen? Of voor de communicatie met
de klant? Welke vaardigheden moeten medewerkers hebben? Naar-
mate de externe kritieke succesfactoren scherper zijn bepaald, wordt
het gemakkelijker om de interne te traceren. Stel dat het manage-
Figuur 3. Centrale doel-
stelling, zoekvelden en
externe karakteristieken
Vermogenspositie
GroeiRendement
Zoekveld: Financiën
Zoekveld: Klanten
Tevredenheid opdrachtgever
Tevredenheid cliënt Kwaliteit Integraal aanbod
Kleinschaligheid
Strategische positie
‘Preferred partner’Netwerk opbouwen
Zoekveld: Externe partijen
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 10

11
STRATEGIE EN BELEID
Overzichtelijkheid is
een zwaarwegend
criterium
ment als succesfactor ‘klanttevredenheid’ heeft genoemd. Dat laat
nog veel opties open. Had men echter als succesfactor ‘korte levertij-
den’ vastgesteld, dan kan men gericht een analyse uitvoeren en bepa-
len hoe de levertijdprestaties kunnen worden verbeterd en welke
indicatoren hieraan te verbinden zijn. Mutatis mutandis geldt dit
ook voor een overheidsorganisatie zoals een gemeente die binnen een
zeker aantal dagen een nieuw paspoort moet kunnen verstrekken.
Procesverloop
Het proces om aan interne kritieke succesfactoren te komen is gelijk
aan de gang van zaken bij de externe karakteristieken.
Het verloopt volgens dezelfde substappen:
1 brainstorming;
2 analyse;
3 keuze;
4 in kaart brengen.
Wie werkt met de balanced scorecard methode moet succesfactoren
benoemen voor twee interne perspectieven: interne bedrijfsprocessen
en leren & groei. Zoals gezegd kan men ook andere zoekvelden
gebruiken als die beter aansluiten bij de eigen situatie. Voorbeelden
van interne zoekvelden zijn: processen, middelenbeheer, medewer-
kers en innovatie. In alle gevallen weegt overzichtelijkheid zwaar.
Benoem dus niet te veel zoekvelden, en ook niet te veel kritieke suc-
cesfactoren per zoekveld.
Het verloop van de discussie wordt ook nu weer aangetekend op de
strategy map. Er ontstaat een wisselwerking tussen wat op de map
verschijnt en het voortschrijdende inzicht van de aanwezigen. Na
enkele ‘slagen’ komt het moment waarop zowel de externe karakte-
ristieken als de interne karakteristieken zijn benoemd. Het eerste
volledig plaatje is ontstaan.
Voordelen en toetsing
De eerste complete strategy map is gereed. De centrale doelstelling is
bepaald, het staat vast hoe de organisatie moet presteren in de ogen
van de buitenwereld en hieraan zijn intern te nemen maatregelen
gekoppeld. De strategie is concreet uitgewerkt in kritieke succesfac-
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 11

toren. Het op deze wijze toetsbaar maken van de strategie lijkt een
veelomvattend en uitgebreid proces. Voldoende aandacht voor het
proces en een zorgvuldige besluitvorming vragen zeker de nodige
tijd. Daar staan evenwel grote voordelen op het gebied van commit-
ment, coördinatie en communicatie tegenover. Invloed hebben op de
besluitvorming mobiliseert de kennis en ervaring van de betrokkenen
en vergroot zo het commitment. De strategy map met zijn oorzaak-
en-gevolgrelaties laat de samenhang zien van de noodzakelijke maat-
regelen. Dit biedt een uitstekende opstap voor een gecoördineerd
actieplan. Ten slotte beschikt men met de strategy map over een uit-
stekend hulpmiddel om de strategie en het belang van ieders bijdrage
binnen de organisatie te communiceren.
Overigens kunnen veel succesfactoren of zelfs een eerste opzet van
een strategy map worden ontleend aan bestaande strategische
beleidsdocumenten, waarop dan met het desbetreffende manage-
mentteam wordt voortgeborduurd. Door enig bronnenonderzoek
beschikt u eenvoudig over belangrijke input, hoeft u niet vanaf
‘scratch’ te beginnen en bespaart u tijd. Het is raadzaam om het
resultaat van de voorgaande stappen (een complete strategy map, zie
figuur 4) enkele dagen opzij te leggen en dan nog eens kritisch te
toetsen. Dat geeft zekerheid over de gemaakte keuzen.
Toets de strategy map met de volgende vragen:
• Vertelt de strategy map het ‘verhaal van de toekomst’?
• Staan we met beide benen op de vloer of is dit luchtfietserij?
• Zijn de externe karakteristieken vertaald in herkenbare succesfactoren?
• Zijn de interne karakteristieken vertaald in herkenbare succesfactoren?
• Hangt de toekomst inderdaad van deze succesfactoren af?
• Zijn binnen de zoekvelden de juiste succesfactoren ondergebracht?
• Zijn duidelijke oorzaak-en-gevolgrelaties tussen de succesfactoren gelegd?
• Is elk van de succesfactoren te meten, bijvoorbeeld met indicatoren?
• Is de strategy map begrijpelijk en logisch?
• Is de strategy map communiceerbaar?
Communicatie van de strategie naar de rest van de organisatie ver-
dient veel aandacht. De strategy map zelf kan er een rol in spelen,
omdat hij de strategische keuzen en hun onderlinge samenhang visu-
aliseert. Eén plaatje zegt vaak meer dan 1000 woorden. Eventueel
12
Samenhang in de
strategy map zorgt
voor goede opzet van
het actieplan
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 12

kan het plaatje in enkele stappen worden opgebouwd, zoals in dit
katern is gedaan. Houd het simpel, en maak er vooral geen werve-
STRATEGIE EN BELEID
13
Figuur 4. Een complete
strategy map
Vermogenspositie
GroeiRendement
Zoekveld: Financiën
Zoekveld: Klanten
Kleinschaligheid
Zoekveld: Externe partijen
Zoekveld: Interne organisatie
Efficiëntie Samenwerking
Mobiliteit Professionaliteit Tevredenheid
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 13

14
lende diashow van met effecten. Men moet zich concentreren op de
boodschap, en daarbij een gepast gebruik maken van de strategy
map. Figuur 4 (blz. 13) laat een voorbeeld zien van een complete
strategy map.
Strategie monitoren met de organisatiecockpit
De eerste stap van het strategisch proces resulteert in de strategy
map (zie figuur 1, blz. 5). In stap II krijgt de organisatie de opdracht
om de kritieke succesfactoren van de strategy map te operationalise-
ren en de bijbehorende indicatoren en activiteiten vast te stellen.
Daarbij loopt het management vaak tegen een aantal vragen aan:
• Hoe kunnen de kritieke succesfactoren worden geoperationali-
seerd?
• Welke norm bepaalt of een indicatorwaarde zich goed (of slecht)
ontwikkelt?
• Hoe kan de voortgang worden gemeten en teruggekoppeld?
• Wanneer is het van belang om bij te sturen en op welke wijze?
Om dergelijke vragen te kunnen beantwoorden moet de organisatie
beschikken over een systeem voor het meten en managen van presta-
ties. In veel organisaties ontbreekt zo’n systeem, waardoor het moei-
lijk zo niet onmogelijk wordt om de strategie te implementeren. We
bespreken hierna het concept van de zogeheten ‘organisatiecockpit’,
een hulpmiddel bij de uitvoering van een strategie. Op dit manage-
mentdashboard krijgen de indicatoren waarmee de strategie gevolgd
kan worden een plaats. De invoering geschiedt in drie stappen, die
we achtereenvolgens bespreken.
Drie stappen van invoering van de organisatiecockpit
1. Vertaling van kritieke succesfactoren naar indicatoren in de cockpit.
2. Vaststellen van de beste indicatoren.
3. Koppeling van de organisatiecockpit aan de planning- en controlcyclus.
Na de invoering van de cockpit dient de voortgang met behulp van
de Deming-cirkel (Latzko en Saunders, 1995) te worden bewaakt en
in stand gehouden. Daarop komen wij verderop in dit katern terug.
KIP A8
HIKZ 1.3
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 14

15
STRATEGIE EN BELEID
Het concept ‘organisatiecockpit’
Steeds meer organisaties, zowel in de profit- als de non-profitsector,
voeren prestatiemanagement in. Zij denken, plannen en werken heel
gericht. De te bereiken resultaten staan namelijk van tevoren vast.
Organisaties die prestatiemanagement invoeren, hechten veel belang
aan een managementcyclus. Via de Deming-cirkel met de stappen
plan-do-check-act worden periodiek activiteiten gedefinieerd, in
gang gezet en gemonitord. Verder beschikken deze organisaties over
een ‘performance dashboard’. Dit dashboard wordt gebruikt om de
resultaten zichtbaar te maken en op grond daarvan bij te sturen. Het
performance dashboard van een organisatie is te vergelijken met de
cockpit van een vliegtuig.
De cockpit is de stuurhut van een vliegtuig. In de stuurhut zijn de
vliegers aanwezig die een weg volgen van A naar B. In onderling
samenspel, maar binnen de lijnen van de koers en de hiërarchie,
nemen zij de beslissingen. Hun beslissingen zijn steeds gebaseerd op
de informatie die in de cockpit wordt gepresenteerd, maar ook op
grond van wat de vliegers verder zoal waarnemen. Bij nadere
beschouwing kunnen we drie typen informatie (‘metertjes’ of indica-
toren) ontwaren in de cockpit van een vliegtuig, die elk voor de
besturing een functie hebben.
• Instrumenten die informatie geven over de geografische positie en
daarmee over de afstand tot het doel. In dat geval kunnen we over
doelindicatoren spreken.
• Meters die informatie geven over de toestand van systemen (zoals
het elektrische of hydraulische systeem) of resources (brandstof).
In dat geval betreft het informatie in de vorm van toestandsindica-
toren. Het is niet altijd nodig dat de toestand altijd met een actu-
ele meetwaarde wordt aangegeven. Een rood of groen oplichtend
lampje kan voldoende informatief zijn.
• Omgevingsindicatoren ten slotte, representeren informatie uit
bronnen die iets zeggen over de omgeving. Dat kan bijvoorbeeld
informatie zijn over de heersende windsnelheid en richting, de
komende weerssituatie of over andere vliegtuigen die in de lucht
zijn (radar).
KIP F3
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 15

16
Voor de besturing van een vliegtuig gebruiken we dus doel-, toe-
stands- en omgevingsindicatoren. We hebben ze alle drie nodig. Inte-
ressant is dat de doelindicatoren altijd een speciale plaats in de cock-
pit krijgen: ze staan centraal in het blikveld van de vliegers.
Toepassing op organisaties
Het concept ‘organisatiecockpit’ gaat ervan uit dat de besproken
principes van de stuurhut ook toegepast kunnen worden door orga-
nisaties die hun koers hebben uitgezet. Zij willen van A naar B en
kunnen daarbij gebruikmaken van de drie typen indicatoren. Ook
organisaties moeten de doelindicatoren een centrale plaats geven. De
meeste organisaties noemen zich graag resultaatgericht. Het is de
vraag of dit altijd terecht is. Veelal beperken hun indicatoren zich tot
het leveren van toestandsinformatie ofwel informatie over interne
karakteristieken, en dat levert onzes inziens te veel risico’s op. Orga-
nisaties moeten hun strategie expliciteren, en operationaliseren in
doelindicatoren. Ze moeten in de gaten houden of de ingezette route
nog wel veilig gevolgd kan worden. Daarom moeten ze ook naar de
omgeving kijken en ook daarvoor indicatoren ontwikkelen. Organi-
saties hebben dus zonder meer een cockpit (een set van samenhan-
gende indicatoren) nodig om duurzaam succesvol te zijn.
Stap 1 – Vertaling kritieke succesfactoren naar cockpitindicatoren
Werken met de organisatiecockpit betekent het opnemen van ‘meter-
tjes’ om de uitvoering van de strategie te kunnen volgen en bewaken.
Deze metertjes worden ook wel indicatoren genoemd: vertalingen
van de kritieke succesfactoren in meetbare eenheden. Deze meetbare
eenheden bieden de mogelijkheid een score vast te stellen (percentage
of absolute eenheid) die informatie oplevert over de stand van zaken.
Het geeft een indicatie van ‘hoe de organisatie het doet’. Voorbeel-
den zijn: een totale omzet van 3 miljoen, een klanttevredenheidssco-
re van 8 of een overhead van 24%. Deze scores zeggen iets over de
prestaties op uiteenlopende aspecten van de organisatie. Het gaat er
nu om een cockpit te ontwerpen met maximale informatiewaarde.
Wanneer de indicatoren op een goede manier zijn afgeleid van de
kritieke succesfactoren (zowel de externe als de interne karakteristie-
ken) laten ze duidelijk zien of de organisatie haar strategie succesvol
realiseert.
Formuleer metertjes
die aangeven hoe de
organisatie het doet
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 16

17
STRATEGIE EN BELEID
Waarom is het gebruik van indicatoren zo belangrijk? Allereerst
wordt daarmee de strategie zo geoperationaliseerd dat de realisatie
toetsbaar is geworden. Abstracte doelen en succesfactoren waar
iedereen op zich wel achter kan staan, geven niet aan welke prestatie
geleverd moet worden. Indicatoren bieden echter concrete aangrij-
pingspunten, want uit de score op de indicator blijkt of het goed
gaat of niet. Dat voorkomt vrijblijvendheid. Op indicatorwaarden
kan worden gestuurd en geoordeeld. Verder dragen indicatoren bij
aan het proces van continue verbetering. Scores geven aan hoe men
presteert ten opzichte van de gestelde normen en laten een bepaalde
trend zien. Managers krijgen daardoor aangrijpingspunten om op
zoek te gaan naar mogelijkheden voor verbetering.
Stap 2 – Vaststellen van de beste indicatoren
Hoe breng je de beste set indicatoren in de cockpit? Juist het feit dat
niet te veel indicatoren in de cockpit moeten worden opgenomen,
dwingt tot de selectie van die indicatoren waarmee een bepaalde kri-
tieke succesfactor het beste meetbaar kan worden gemaakt. Dat
vraagt om focus op een beperkt aantal indicatoren (2 à 3 per succes-
factor). Houd het simpel en meet liever ‘the vital few’ dan ‘the trivial
many’. Een overmaat aan indicatoren verstoort de kern van de
boodschap en leidt tot een ongerichte aandacht. Bij de selectie van
de beste indicatoren is participatie van betrokkenen van groot
belang. Degenen die verantwoordelijk zijn voor of direct betrokken
zijn bij een bepaalde indicator in de cockpit moeten ook betrokken
worden bij de totstandkoming ervan (De Waal, 2002). Er bestaat
geen eenduidige standaard voor hoe dat moet gebeuren. Hoe inten-
sief de medewerkers van de organisatie betrokken willen en kunnen
worden, hangt namelijk ook samen met de cultuur van de organisa-
tie. In de praktijk ziet men wel de vuistregel dat de top de grote lijn
aangeeft en een kader voor de planning. Lager in de organisatie, bij-
voorbeeld op afdelingsniveau, vindt dan de detaillering plaats. Deze
vorm van betrokkenheid en invloed kan zeer motiverend werken.
Het gaat dus om een top-down én een bottom-up benadering waar-
bij de organisatie zelf een juiste balans moet bepalen. Het criterium
voor de verhouding is ‘commitment’.
KIP A8
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 17

18
Voor het vinden en vaststellen van de juiste indicatoren zijn er diver-
se werkwijzen. Zo kan voor betrokkenen enkele malen een brain-
stormsessie worden georganiseerd. In de regel leiden deze sessies tot
een groot aantal indicatoren waaruit vervolgens al of niet met instru-
menten een keuze kan worden gemaakt (Kerklaan, 2003). Bij grote
complexiteit kan ook gebruik worden gemaakt van meer gestructu-
reerde analyse. Zo ontstaat een set van indicatoren die inzicht ver-
schaft in de voortgang op de kritieke succesfactoren. In figuur 5 is
als voorbeeld een organisatiecockpit met indicatoren opgenomen die
aansluit bij de strategy map van figuur 4 (blz. 13).
Stap 3 – Koppeling aan de planning- en controlcyclus
Pas wanneer er sprake is van een koppeling aan de planning- en con-
trolcyclus kan het gebruik van de organisatiecockpit waarde toevoe-
gen. Alleen als er voldoende middelen worden vrijgemaakt is er
immers geld beschikbaar voor de actieplannen die nodig zijn om de
Figuur 5. Organisatie-
cockpit met indicatoren
Financieel Klanten Externe partijen Interne organisatie
COCKPIT
Zoekveld
Kritieke
succes-
factor
Indicator
• Vermogenspositie
• Rendement
• Groei
% Solvabiliteit
Winst
% Winstgroei
% Omzetgroei
• Tevredenheid
opdrachtgever
• Tevredenheid cliënt
• Strategische positie
Aantal klachten
opdrachtgevers
% Vervolgopdrachten
Aantal klachten
cliënten
Score tevredenheids-
onderzoek
Gemiddelde opkomst
programma’s
Aantal opdrachten
verkregen via derden
• Netwerk opbouwen
• Preferred partner
Aantal contact-
momenten
Deelname overleg-
organen
Naamsbekendheid
Aantal partners
Score imago-
onderzoek
• Samenwerking
• Efficiëntie
• Tevredenheid
Aantal gezamenlijke
opdrachten
Aantal intern ver-
kregen opdrachten
% Uren besteed aan
opdrachten
Score tevredenheids-
onderzoek
% Ziekteverzuim
% Verloop
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 18

19
STRATEGIE EN BELEID
gewenste indicatorwaarden te halen. Het is niet zozeer de bedoeling
dat ad-hocactiviteiten (hoewel niet onbelangrijk) worden ontplooid
om achterblijvende normen alsnog te halen, maar juist dat proactief
wordt gestuurd op het behalen van de resultaten. Sturing op resulta-
ten brengt met zich mee dat vóóraf nauwkeurig wordt geïnventari-
seerd en geanalyseerd wat bereikt moet worden. Vervolgens moet de
organisatie daar tijd, mensen en middelen voor vrijmaken. Een orga-
nisatie met achterstallig onderhoud moet bijvoorbeeld stevige bud-
getten beschikbaar stellen om structurele aanpassingen van de orga-
nisatie te kunnen doorvoeren.
Ownership-principe
Een belangrijke vraag doemt dan op: wie is verantwoordelijk voor
het bereiken van de gewenste indicatorwaarden? Voor het werken
met indicatoren in de planning- en controlcyclus is het duidelijk toe-
wijzen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden (om actie te
ondernemen om de juiste indicatorwaarde te realiseren) een voor-
waarde. Voor iedere indicator moet altijd één persoon verantwoor-
delijk zijn, die kan worden aangesproken op de bereikte indicator-
waarde (score). De organisatiecockpit werkt op basis van het
ownership-principe. De ‘eigenaar’ wordt actief betrokken bij het for-
muleren van de indicatoren en de normwaarden. In de praktijk blijkt
het niet altijd eenvoudig om aan het vereiste van ‘één verantwoorde-
lijke’ te kunnen voldoen. We illustreren dit met een voorbeeld, dat u
ook een mogelijke oplossing aanreikt.
Voorbeeld werking ownership-principe
Een auto-importeur heeft als doelstelling ‘verhoog volume (verkochte auto’s)’. In
de praktijk kunnen alleen de managers van het dealer supportteam en de dealer-
training werkelijk invloed uitoefenen. Zij zouden hiervoor dus aan tafel moeten zit-
ten. De general manager hecht eraan om aan elke strategische doelstelling een
directielid te koppelen. Dat directielid moet de realisatie van ‘zijn’ strategische
doelstellingen coördineren. Moet het directielid voor deze doelstellingen zelf
geheel bevoegd zijn? Ofwel: moeten deze doelstellingen geheel in zijn verantwoor-
delijkheidsgebied vallen? Het antwoord is ‘nee’, maar deze directeur is wel kartrek-
ker (neemt initiatief, leidt besprekingen) en koppelt bevindingen terug naar het
directieteam. Voorzover er opdrachten moeten worden gegeven, berust dat op
afspraken die in het directieteam gemaakt zijn. Formeel gezien blijft immers een
KIP A8
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 19

20
collega-directielid verantwoordelijk voor bijdragen van de afdelingen die onder hem
vallen. Er is dus geen strijd of breuk met de bestaande functie-inhoud en verant-
woordelijkheidsverdeling. Het gevolg van deze zienswijze is dat de discussie en de
besluitvorming over strategische doelstellingen daar wordt gevoerd waar zij thuis-
horen, namelijk in het directieteam.
Een operationele organisatiecockpit
Wanneer de koppeling met de planning- en controlcyclus is gereali-
seerd, beschikt men over een volledige organisatiecockpit waarmee
de (uitvoering van de) strategie meetbaar is gemaakt met behulp van
indicatoren. Voor elke indicator is ook een ‘eigenaar’ aangewezen
met de nodige verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Door de
koppeling met de planning- en controlcyclus zijn er ook middelen
beschikbaar gesteld. Daarmee is voldaan aan de basisvoorwaarden.
Vervolgens kan men gaan sturen op basis van de indicatoren in de
cockpit. Dit leidt tot een cyclisch leer- en verbeterproces, dat wij hier
in navolging van velen zullen typeren als de ‘Plan–Do–Check–Act’
cyclus, kortweg de PDCA-cyclus waarvan Shewart en Deming de
grondleggers zijn. Dit proces is cruciaal voor het moderne prestatie-
management.
Werken met de cockpit in de praktijk
We concentreren ons nu op het verwezenlijken van de strategie in de
dagelijkse praktijk: aan de slag met de cockpit om de gewenste indi-
catorwaarden te bereiken.
Plan
Er is een cockpit met indicatoren opgesteld. Binnen de verschillende
onderdelen (afdelingen en groepen) moeten nu activiteiten worden
uitgezet waarmee we de gewenste indicatorwaarden willen bereiken.
Daarbij geldt weer het ownership-principe. Medewerkers worden
hierbij betrokken om commitment te verkrijgen. Vervolgens worden
er afspraken gemaakt die moeten worden gecommuniceerd en
gecoördineerd. Committeren, coördineren en communiceren leiden
ertoe dat iedereen weet wat er moet gebeuren en welke tijdsperiode
daarvoor staat.
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 20

21
STRATEGIE EN BELEID
Do
Medewerkers en hun manager gaan met de betreffende activiteiten
aan de slag. Punt! Je kunt in de praktijk de indicatorwaarden alleen
maar verbeteren door de activiteiten die leiden tot beter presteren op
de kritieke succesfactoren goed uit te voeren.
Check
De manager bespreekt de indicatorstanden van tijd tot tijd. Een goe-
de gewoonte is, om in het afdelings- of groepsoverleg de cockpitsco-
res als vast agendapunt op tafel te laten komen. Afwijkende scores
worden besproken en geanalyseerd. De manager spreekt medewer-
kers op hun verantwoordelijkheden aan of biedt ondersteuning bij
het oplossen van problemen. Om misverstanden te vermijden: er is
meer nodig dan éénmaal per maand of per kwartaal de rapportages
te bespreken. Het is juist de taak van een manager om hier dagelijks
mee bezig te zijn en de input mede aan de rapportages te ontlenen.
Deze vormen keer op keer een belangrijk ijkpunt: hebben we het in
de afgelopen periode goed gedaan?
Voorbeeld: de functie van rapportages
Stel: de rapportage is opgesteld en de general manager heeft deze voor zich liggen
(zie tabel 1, blz. 22). Deze rapportage is ontleend aan de eerder getoonde cockpit
die was afgeleid van de strategy map. In deze rapportage, de zogenoemde top-
sheet, zijn de belangrijkste indicatoren voor het hoogste stuurniveau van de orga-
nisatie opgenomen. Voor de lagere stuurniveaus, bijvoorbeeld de afdelingen, kun-
nen meer operationele versies worden afgeleid. In dit voorbeeld houden we het bij
de topsheet. De general manager moet deze rapportage met zijn management-
team bespreken: de ‘check’ in de PDCA-cyclus. Een goede methode om de resul-
taten te analyseren is het beoordelen van de trend. De trend biedt een belangrijk
signaal: constateren we verbeteringen of is het in de loop van de tijd juist slechter
gegaan? Daarnaast is het essentieel om je niet blind te staren op de cijfers.
Natuurlijk zijn de absolute cijfers relevant, maar veelal biedt het verhaal daarachter
veel meer informatie als het gaat om de vraag: wat moeten we nu anders (beter)
doen? Wat we zoeken is de verklaring waarom de cijfers zo zijn zoals ze zijn.
Een bespreking van zo’n rapportage (zie tabel 1) kan efficiënt verlo-
pen. Elke indicator is voorzien van een stoplicht, en een pijl die de
trend aangeeft. Behalve een analyse met het team kan de manager
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 21

22
ook de score nabespreken met een individuele medewerker die ver-
antwoordelijk is voor de betreffende prestatie. Dan kan een meer
gedetailleerde analyse van de cijfers plaatsvinden en moet er tijd
genomen worden om de achterliggende oorzaken op te sporen.
Belangrijk is het om de activiteiten te bespreken die zij zich zelf had-
den voorgenomen en te bekijken in welke mate zij zijn gerealiseerd.
Eventuele belemmeringen daarbij moeten op tafel komen.
Tabel 1. Voorbeeld van
een periodieke
rapportage (topsheet)
gebaseerd op de
organisatiecockpit
Februari 2003 Indicator Norm Realisatie
Financieel
% Solvabiliteit 33% 29%
Nettowinstmarge 12% 9%
% Winstgroei 5% 6%
% Omzetgroei 4% 6%
Klanten
Aantal klachten opdrachtgevers 5 6
% Vervolgopdrachten 10% 5%
Aantal klachten cliënten 5 3
Score tevredenheidsonderzoek 8 7,5
Gemiddelde opkomst programma’s 40 42
Aantal opdrachten verkregen via derden 5 3
Externe partijen
Aantal contactmomenten 10 6
Deelname overlegorganen 8 6
Naamsbekendheid 25% 20%
Aantal partners 6 5
Score imago-onderzoek 8 7
Ontwikkeling
Aantal gezamenlijke opdrachten 8 9
Aantal intern verkregen opdrachten 10 9
% uren besteed aan opdrachten 75% 62%
Score tevredenheidsonderzoek 8 8
% Ziekteverzuim 8% 7%
% Verloop 5% 4%
r
r
g
g
o
r
g
o
g
r
r
r
r
o
o
g
o
r
g
g
g
r g oVerklaring van de tekens: = rood; = groen; = oranje.
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 22

23
Figuur 6. Strategy map
van een welzijnsholding
Act
Vervolgens zijn we weer in een soort planfase beland. De eigenaren
van de indicatoren komen met nieuwe oplossingen en bespreken die
STRATEGIE EN BELEID
Vermogenspositie
GroeiRendement
Financieel
Klanten
Kleinschaligheid
Externe partijen
Interne organisatie
Efficiëntie Samenwerking
Mobiliteit Professionaliteit Tevredenheid
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 23

24
met hun manager. Indien nodig kan er opnieuw een brainstormsessie
worden gehouden of kunnen analyse-instrumenten worden ingezet.
Daarbij treedt de manager vooral ondersteunend op. Na de analyse
kunnen opnieuw activiteiten worden benoemd, waarmee de eigena-
ren weer aan de slag gaan, nadat duidelijke afspraken zijn gemaakt
over wijze en momenten van terugkoppeling. Dit totdat de volgende
rapportage wordt opgeleverd en de cyclus weer bij het begin is aan-
beland.
Praktijkvoorbeelden
Wij bespreken twee voorbeelden van strategy mapping. De voorbeel-
den zijn enigszins gestileerd en veralgemeniseerd om de herkenbaar-
heid te vergroten, maar zij vertegenwoordigen concrete uitwerkingen
van praktijksituaties. Het eerste voorbeeld van een welzijnsholding
(figuur 6, blz. 23) sluit aan bij het eerder gegeven voorbeeld in figuur
4 (blz. 13). Hier werken we de context uit. Het tweede voorbeeld
(figuur 7) betreft een advocatenkantoor.
Situatieschets welzijnsholding
De strategy map laat de succesfactoren zien van een welzijnsholding
die uit het samengaan van twee stichtingen is ontstaan. Deze stich-
tingen verlenen diensten op het gebied van welzijnswerk, zoals jon-
gerenwerk, maatschappelijk werk, ouderenopvang en kinderopvang.
De fusie werd gezien als een goede kans om een nieuwe strategie te
ontwikkelen waarmee de kracht van de combinatie zo goed mogelijk
zou worden benut en waarmee men ook op de veranderingen in de
welzijnssector zou kunnen inspelen. Om de voordelen van samen-
gaan in de praktijk te realiseren is de strategie vertaald in concrete
verbeteracties en veranderd gedrag van de organisatie(leden) met
behulp van strategy mapping en de organisatiecockpit.
Belangrijkste strategische issues
De belangrijkste redenen voor samengaan was het zekerstellen van
de continuïteit van beide organisaties op langere termijn. Continuï-
teit werd vertaald in rendement en een gezonde vermogenspositie.
Door het samengaan ontstond een grotere organisatie met een betere
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 24

25
STRATEGIE EN BELEID
strategische uitgangspositie in de snel veranderende en zich verhar-
dende markt. Zaken doen met deze grote organisatie is voor
opdrachtgevers aantrekkelijk. De schaalvergroting maakt ook een
kwaliteitsslag mogelijk omdat in een grotere organisatie overheadac-
Figuur 7. Strategy map
van een advocaten-
kantoor
OntwikkelingInterneprocessenKlantenFinancieel
PMC’s
Klantwaardepropositie
Primaire processen Ondersteunende processen
Strategische ambitie
Productiviteit
Besteed meer tijd aan de primaire
processen en daadwerkelijke activiteiten
voor de klant
Primaire processen
• Uitvoering opdrachten: maak je sterk
voor de klant, mobiliseer topexpertise
• Matching: realiseer een perfecte match
tussen klantvraag en dienstproduct
• Acquisitie: verkoop onderscheidende
juridische oplossingen
Interne cliënt
Lever de best mogelijke
service aan de interne klant
Efficiency
• Managementcontrol: zorg
voor meer grip op de
bedrijfsvoering
• Kernrelaties: beperk het
aantal klantrelaties door
focus op kernrelaties
Naamsbekendheid
Bereik spontane naamsbekend-
heid als top advocatenbureau
en juridisch expert bij potentiële
kernrelaties
Winstgevendheid
Realiseer de rendementseis(en)
Marktpositie
Versterk de positie in de markt
Omzetgroei
Realiseer de benodigde omzetgroei om
gewenste marktpositie te verkrijgen
Bestaande klanten
(klanttevredenheid)
Verbeter positie als preferred supplier
Nieuwe klanten
Lever diensten aan geselecteerde
nieuwe kernrelaties
Service en juridische kwaliteit
Lever de combinatie van betrokkenheid
en juridische expertise
Reputatie
Vestig een eenduidig imago:
wereldspeler, top league
Employer of choice
Werf en behoud
kwalitatief goede mede
werkers
Competenties
Ontwikkel de ont-
brekende kennis en
vaardigheden
Productontwikkeling
Ontwikkel kant-en-klare
juridische producten
Kosten
Beheers de kosten
van bedrijfsvoering
Identiteit
Communiceer succes
‘Be good and tell it’
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 25

26
tiviteiten relatief goedkoper worden en professioneler kunnen wor-
den opgezet.
Aanpak
De strategy map voor de nieuwe holding is opgesteld en hiervan is
een organisatiecockpit afgeleid. In de verschillende werkeenheden
(business units) heeft een vertaalslag plaatsgevonden en is een opera-
tionele afdelingscockpit ontwikkeld. Inmiddels worden periodiek
eenvoudige rapportages van tien indicatoren voor de holding en
werkeenheden opgeleverd.
Situatieschets advocatenkantoor
De strategy map visualiseert de strategie van een groot advocaten-
kantoor (zie figuur 7, blz. 25). Aan het bijstellen van de strategie
werd in een jaarlijks ritueel op de jaardag veel aandacht besteed. De
consequente doorvertaling naar activiteiten bleef echter doorgaans
achterwege, met name omdat de partners veel autonomie genoten.
Door het toepassen van strategy mapping met alle partners, probeer-
de het kantoor dit te doorbreken. De organisatie behaalde overigens
goede resultaten, maar de leiding oordeelde dat marktontwikkelin-
gen het nodig maakten om met het kantoor een eenduidiger strategie
te gaan voeren.
Belangrijkste strategische issues
Het advocatenkantoor hanteert het vergroten van de winst als cen-
trale doelstelling. In de bestaande marktverhoudingen achtte men
het noodzakelijk het partnerinkomen verder op te trekken. De hef-
bomen voor winstvergroting zijn omzetgroei en verlaging van de
kosten, c.q. een minder grote stijging van de kosten in verhouding
tot omzetgroei. Voor omzetstijging is een verdere versterking van de
marktpositie nodig. Deze moet niet alleen worden behaald bij de
bestaande cliënten, maar ook bij te acquireren nieuwe cliënten. Bij
bestaande klanten wil het kantoor op basis van de tevredenheid over
uitgevoerde opdrachten de status van preferred supplier verwerven.
Om nieuwe klanten te verkrijgen ontwikkelt het kantoor een PR-
offensief om daarmee naamsbekendheid en imago op te bouwen.
Daarbij richt men zich op een specifieke doelgroep met het profiel
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 26

27
STRATEGIE EN BELEID
van de gewenste cliënt. Aan dit type cliënten gaat het kantoor top-
expertise en specifieke juridische producten leveren.
Aanpak
Deze strategy map is in twee fasen ontwikkeld. Na het opdoen van
ervaring met de eerste, nog eenvoudiger variant, is een tweede map
ontwikkeld die de volledige kantoorstrategie weergeeft. Gaandeweg
het leerproces zijn enkele indicatoren toegevoegd en andere verdwe-
nen. Het kantoor heeft op basis van deze strategy map een cockpit
opgesteld. Hierin worden periodiek aan de leden van de maatschap
de waarden van 15 indicatoren gerapporteerd.
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 27

28
Checklists
Hoe goed is uw huidige managementrapportage?
• Ontvangt u managementrapportages op tijd?
• Zijn de rapportages gestructureerd en toegankelijk?
• Geven zij u up-to-date informatie?
• Signaleren deze rapportages de essentiële knelpunten?
• Wordt u wel eens verrast door de rapportages?
• Geven rapportages aan welk soort acties u moet ondernemen?
• Onderneemt u acties op basis van de rapportage?
• Worden de acties ook gemonitord?
• Spreekt de vormgeving van de rapportages u aan?
Een strategy map beoordelen
• Vertelt de strategy map het ‘verhaal van de toekomst’?
• Staan we met de benen op de vloer of is dit luchtfietserij?
• Zijn de externe karakteristieken vertaald in herkenbare succesfactoren?
• Zijn de interne karakteristieken vertaald in herkenbare succesfactoren?
• Hangt de toekomst inderdaad van deze succesfactoren af?
• Zijn binnen de zoekvelden de juiste succesfactoren ondergebracht?
• Zijn duidelijke oorzaak-en-gevolgrelaties tussen de succesfactoren gelegd?
• Is elk van de succesfactoren te meten, bijvoorbeeld met indicatoren?
• Is de strategy map begrijpelijk en logisch?
• Is de strategy map communiceerbaar?
Kenmerken goede indicatoren
• Simpel: gemakkelijk te vergaren, dat wil zeggen voortbouwend op wat er al is
• Zichtbaar en informatief: inzichtelijk, geven in één oogopslag behaalde resulta-
ten en de trend weer
• Motiverend en beïnvloedbaar: vergelijkbaar, mobiliserend en binnen eigen ver-
antwoordelijkheidsgebied
• Onderdeel van beleid: aansluitend bij organisatiedoelstelling of urgent kwaliteits-
probleem
• Bevorderen klantgerichtheid: meten de tevredenheid van de interne of de exter-
ne klant
• Opgesteld met betrokkenen: top-down én bottom-up; acceptabel door inbreng in
‘wat’ en ‘hoe’ er gemeten gaat worden
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 28

29
STRATEGIE EN BELEID
Streefwaarden van indicatoren moeten SMART(T) zijn
• Specifiek
• Meetbaar
• Acceptabel
• Realistisch
• Tijdgebonden
• (resultaat van) Teamwork
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 29

30
Verwijzingen
• Kaplan, R.S. en Norton, D.P. (2000). Having Trouble with Your Strategy? Then
Map It. Harvard Business Review, september-oktober.
• Berenschot (2002). Het strategieboek. Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam.
• Kerklaan L.A.F.M. e.a. (2000). Veranderen als status quo. Samsom, Deventer.
• Kaplan, R.S en Norton, D.P. 1996). The Balanced Scorecard. Boston, Harvard
Business School Press.
• Kerklaan, L.A.F.M. (2003). De Cockpit van de organisatie. Kluwer, Deventer.
• Latzko, W.J. en Saunders, D.M. (1995). Four Days with Dr. Deming: A Strategy
for Modern Methods of Management. Addison-Wesley.
• Waal, A.A. de (2002). Lexicon Prestatiemanagement. Kluwer, Deventer.
Overige verwijzingen
• HIKZ 1.3, F. Mulder en H. Tepper, ‘Kwaliteitsbeleid van strategie tot operatione-
le projecten
• HIKZ 1.4, E. Rosendaal, ‘Wat aan ontwerpen vooraf gaat: de onderneming van
vandaag voorbereiden op morgen’
• KIP A1, J. Maas, ‘Visie en missie’
• KIP A8, H. Tepper, ‘Resultaatgericht besturen en verbeteren’
websites
• www.organisatiecockpit.nl
Op deze site laat Kerklaan zien hoe de organisatiecockpit kan worden ingezet
bij prestatiemanagement, prestatiemeting en resultaatgerichte bedrijfsvoering.
Het doel van deze site is doorgeven van deze kennis.
• www.managementsite.net
Een website met artikelen over verschillende bedrijfskundige onderwerpen,
waaronder de ontwikkeling van strategie en bestuur, performance management,
kwaliteit en klantgerichtheid.
• www.hollandconsultinggroup.net
Deze site is de thuisbasis van de auteurs.
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 30

Colofon
Kwaliteit in Praktijk is een uitgave van Kluwer
Redactie
Ir. Jan Maas, drs. Jan Jacobs en drs. Marc Muntinga (hoofdredactie)
drs. Gerdie Kienhorst (eindredactie)
Jolande van Aken en Wilma Berenschot (fondsredactie)
Vormgeving
(M/V) ontwerp, Frans Meijer/Herma van der Veen, www.mv-ontwerp.nl
E-mailadres
Heeft u suggesties of opmerkingen over dit katern? Mail ons: redactie-kip@kluwer.nl
Klantenservice
Kluwer, postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn, tel. 0172-466800, voor België 02-7191519
Website
www.sigma-online.nl
A9 26-05-2003 10:29 Pagina 32

Strategie en beleid - van strategie tot actie in vier stappen

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Strategie en beleid - van strategie tot actie in vier stappen

Similar to Strategie en beleid - van strategie tot actie in vier stappen (20)

Strategie en beleid - van strategie tot actie in vier stappen