"Podstawy zarządzania" dla 1 roku studiów DSM/MSEM, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, wykład 12

1. © Krzysztof Klincewicz© Krzysztof Klincewicz
Podstawy zarządzania
- wykład 12
Studia DSM/MSEM Wydziału Zarządzania
Uniwersytetu Warszawskiego
prof. UW dr hab. Krzysztof Klincewicz
kklincewicz@wz.uw.edu.pl
Zakład Teorii i Metod Organizacji (TiMO) WZ UW
www.timo.wz.uw.edu.pl

2. © Krzysztof Klincewicz
Zarządzanie operacyjne / operacjami
– dotyczy codziennej działalności organizacji,
procesów i projektów
(por. wykład i ćwiczenia nr 2: naukowe zarządzanie)

3. © Krzysztof Klincewicz
Proces a projekt
proces –
powtarzalny ciąg
działań, np.
produkcja masowa
projekt –
jednorazowy zestaw
działań, np.
organizacja imprezy
studenckiej

4. © Krzysztof Klincewicz
Podejście procesowe do zarządzania
• zamiast patrzeć na organizację jako
strukturę (zbiór działów i stanowisk)
• przyglądamy się procesom gospodarczym,
wykonywanym przez pracowników z
różnych części organizacji

5. © Krzysztof Klincewicz
Procesy są realizowane w celu zaspokojenia
oczekiwań klientów
• także klientów wewnętrznych czyli
reprezentantów innych działów w organizacji

6. © Krzysztof Klincewicz
William Edwards Deming
• po II wojnie światowej, uczył firmy japońskie
zasad naukowego zarządzania doprowadził
do powstania zarządzania jakością

7. © Krzysztof Klincewicz
Ciągłe doskonalenie działalności, kontrola
kosztów, odpowiednia organizacja współpracy z
dostawcami - powstanie japońskiego podejścia
do zarządzania operacjami „lean management”
(do reprezentantów należy m.in. firma Toyota)

8. © Krzysztof Klincewicz
Kaizen (jp. )– ciągłe doskonalenie procesów
organizacyjnych, istota japońskiego podejścia
do zarządzania operacjami

9. © Krzysztof Klincewicz
JiT, just-in-time - zamawianie tylko takiej liczby
surowców, jaka zostanie wykorzystana w
bieżącej działalności (Toyota: doprowadziło do
stworzenia specyficznych relacji z dostawcami)

10. © Krzysztof Klincewicz
TQM, Total Quality Management – jakość
stawiana przez organizację na pierwszym
miejscu, niezależnie od ponoszonych kosztów

11. © Krzysztof Klincewicz
Metoda Six Sigma - kontrola jakości i
doskonalenie procesów produkcyjnych
• firma Motorola, lata 80. XX wieku –
amerykańska odpowiedź na japońskie
sukcesy

12. © Krzysztof Klincewicz
Reinżyniering procesów gospodarczych (ang.
Business Process Reengineering, BPR) -
zamiast poprawiania istniejących procesów,
radykalne ich przeprojektowanie

13. © Krzysztof Klincewicz
Doskonalenie procesów gospodarczych (ang.
Business Process Improvement, BPI) - ciągła
analiza procesów, poszukiwanie usprawnień,
wdrażanie zmian i pomiar efektów

14. © Krzysztof Klincewicz
Koncepcja organizacji uczącej się
(ang. learning organisation) – ciągłe
doskonalenie dzięki uczeniu się

15. © Krzysztof Klincewicz
Przypomnienie z wykładu nr 9:
Organizacja jako system otwarty
– wejścia, wyjścia i sprzężenie zwrotne

16. © Krzysztof Klincewicz
Michael M. Porter – model łańcucha wartości
(ang. value chain)
• Oparty na narzędziu firmy McKinsey
• Systemowe na organizację jako na system
działań, tworzących wartość dodaną

17. © Krzysztof Klincewicz
Wartość dodana (ang. value added)
• wartość uzyskana w wyniku działalności
• różnica między sprzedażą a kosztem
zakupionych materiałów i usług
• wymierne korzyści z działalności firmy
UWAGA: odmienne interpretacje w ekonomii,
rachunkowości i regulacjach podatkowych!

18. © Krzysztof Klincewicz
Model łańcucha wartości
• działania podstawowe (ang. primary
activities) - przetwarzanie surowców w
produkty/usługi, dostarczane klientom
• działania wspomagające (ang. support
activities) - niezbędne do prawidłowej
realizacji działań podstawowych

19. © Krzysztof Klincewicz© Krzysztof Klincewicz
Logistyka
wewnętrzna
(ang. Inbound
logistics)
Działania
operacyjne
(ang.
Operations)
Logistyka
zewnętrzna
(ang.
Outbound
logistics)
Marketing
i sprzedaż
Serwis
(ang. Services)
Infrastruktura firmy (ang. Firm infrastructure)
Zarządzanie zasobami ludzkimi (ang. Human resource management)
Rozwój technologii (ang. Technology development)
Zaopatrzenie (ang. Procurement)
DZIAŁANIAPODSTAWOWEDZIAŁANIAWSPOMAGAJĄCE
Model łańcucha wartości

20. © Krzysztof Klincewicz
Logistyka wewnętrzna/na wejściu (ang. inbound
logistics) - przyjmowanie i magazynowanie
materiałów

21. © Krzysztof Klincewicz
Operacje w modelu łańcucha wartości –
wytwarzanie produktu lub wykonywanie
najbardziej kluczowej działalności, tworzącej
wartość dla klienta

22. © Krzysztof Klincewicz
Logistyka zewnętrzna/na wyjściu (ang.
outbound logistics) – magazynowanie
produktów i dystrybucja

23. © Krzysztof Klincewicz
Marketing i sprzedaż
w modelu łańcucha wartości

24. © Krzysztof Klincewicz
Serwis (usługi posprzedażowe) w modelu
łańcucha wartości

25. © Krzysztof Klincewicz
Działania wspomagające:
zaopatrzenie (ang. procurement) - organizacja
zakupów materiałów i środków trwałych

26. © Krzysztof Klincewicz
Uwaga: logistyka obejmuje: zaopatrzenie
(planowanie i decyzje zakupowe), logistykę
wewnętrzną/na wejściu (regularną pracę działu
zaopatrzenia i magazynu) oraz logistykę
zewnętrzną/na wyjściu (dystrybucję produktów)

27. © Krzysztof Klincewicz
Działania wspomagające:
rozwój technologii - w tym działalność
badawczo-rozwojowa, wdrażanie systemów
informatycznych

28. © Krzysztof Klincewicz
Działania wspomagające:
zarządzanie zasobami ludzkimi

29. © Krzysztof Klincewicz
Działania wspomagające:
infrastruktura firmy - w tym zarządzanie
majątkiem trwałym, organizacja wewnętrzna

30. © Krzysztof Klincewicz
Model łańcucha wartości pozwala na
podejmowanie decyzji o outsourcingu
- przeniesieniu części działań poza organizację,
zleceniu ich podwykonawcom

31. © Krzysztof Klincewicz
Zjawisko migracji wartości (ang. value
migration) - Adrian J. Slywotzky
• wraz z upływem czasu, zmieniają się
segmenty łańcucha wartości, które
odgrywają największą rolę w tworzeniu
wartości dodanej

32. © Krzysztof Klincewicz
Przykłady migracji wartości:
• produkcja przestaje być najważniejszym
segmentem łańcucha, firmy zlecają ją
podwykonawcom
• branża informatyczna kiedyś opierała się na
produkcji komputerów, oprogramowania,
dostarczaniu usług, a obecnie coraz większą
rolę odgrywają treści dostarczane na
platformach internetowych (ang. content)

33. © Krzysztof Klincewicz
Dostawcy, dystrybutorzy i nabywcy mają
własne łańcuchy wartości

34. © Krzysztof Klincewicz
Integracja wertykalna (pionowa) (ang. vertical
integration) - w ramach łańcucha wartości:
• integracja wsteczna (odwrotna) (ang.
backwards integration) - przejmowanie
dostawców
• integracja postępująca (przednia) (ang.
forwards integration) - przejmowanie
dystrybutorów

35. © Krzysztof Klincewicz
Integracja horyzontalna (pozioma) (ang.
horizontal integration) - przejmowanie firm
prowadzących podobną działalność (np.
konkurentów) lub działalność komplementarną
(np. firma telekomunikacyjna i koncern
medialny, linie kolejowe i transport autobusowy)

36. © Krzysztof Klincewicz
Wirtualna organizacja - luźny związek
organizacji, odpowiadających za realizację
poszczególnych segmentów łańcucha wartości
(przeciwieństwo integracji)

37. © Krzysztof Klincewicz
Łańcuch dostaw - system organizacji
uczestniczących w wytwarzaniu produktu i
dostarczających go do klienta
• zarządzanie łańcuchem dostaw
(ang. Supply Chain Management, SCM)

38. © Krzysztof Klincewicz
Przykład globalnego łańcucha dostaw w
produkcji ubrań (firma Li&Fung, Hong Kong)

39. © Krzysztof Klincewicz
Przykład globalnego łańcucha dostaw w
produkcji samolotu Boeing 777 (3 mln części,
ponad 900 dostawców z 17 krajów)

40. © Krzysztof Klincewicz
Przy organizowaniu łańcuchów dostaw,
istotne znaczenie ma optymalizacja
tzw. kosztów transakcyjnych
• kosztów ponoszonych w związku z
transakcją gospodarczą, innych niż
sam koszt przedmiotu transakcji
(produktu, usługi)
• m.in. kosztów poszukiwania i
zdobywania informacji, komunikacji,
negocjacji, transportu, koordynacji,
kontroli jakości, ...

41. © Krzysztof Klincewicz
Decyzje typu make-or-buy - czy bardziej opłaca
się samemu wykonać określone działanie czy
zlecić je podwykonawcy? (opierają się na
analizach kosztów transakcyjnych)

42. © Krzysztof Klincewicz
Model łańcucha wartości pozwala analizować
czynniki kosztotwórcze (ang. cost drivers)
i optymalizować koszty przedsiębiorstwa
• punkt wyjścia do analizy modelu biznesu

43. © Krzysztof Klincewicz
Przykładowe czynniki kosztotwórcze:
• efekty skali (ang. economies of scale)
- spadek przeciętnego poziomu kosztów
wraz ze wzrostem wielkości produkcji

44. © Krzysztof Klincewicz
Przykładowe czynniki kosztotwórcze:
• efekty krzywej uczenia się (ang. learning
curve effects) - spadek przeciętnego
poziomu kosztów wraz z upływem czasu
(uczenia się)

45. © Krzysztof Klincewicz
Przykładowe czynniki kosztotwórcze:
• efekty zakresu (ang. economies of scope) -
spadek przeciętnego poziomu kosztów wraz
ze wzrostem liczby oferowanych linii
produktowych

46. © Krzysztof Klincewicz
Krytycy modelu łańcucha wartości
• trudności z zastosowaniem w wielu branżach
(np. wyodrębnienie segmentu "operacje",
niedostosowanie do produkcji na zlecenie,
podejmowanej w odpowiedzi na zamówienie
od klienta, założenie sekwencyjnego
charakteru łańcucha)

47. © Krzysztof Klincewicz
Wsparcie procesów przez systemy IT
- systemy MRP (ang. Material Requirements
Planning) i ERP (ang. Enterprise Resource
Planning) - optymalizacja zakupów materiałów i
procesu produkcyjnego, wsparcie dla
księgowania i analiz finansowych
- systemy CRM (ang. Customer Relationship
Management) - gromadzenie danych o
klientach i zarządzanie procesami
komunikacji/sprzedaży
- systemy typu business intelligence i hurtownie
danych - gromadzenie i analizy danych dla
potrzeb procesów organizacyjnych

48. © Krzysztof Klincewicz
Systemy zarządzania jakością zgodne z
normami serii ISO 9000 (m.in. ISO 9001:2015)
• zapewnienie zgodności i powtarzalności
• jakość rozumiana jako zgodność ze
standardem a nie najwyższy standard
wykonania czy najlepsze parametry produktu
• formalne potwierdzenie zgodności z normą