Marco Caressa e Massimo Pirozzi
Dalle strategie ai benefici, in contesti complessi: i progetti, mezzi operativi per raggiungere obiettivi strategici apportando valore, il project management, approccio per affrontare la complessità dei progetti con efficacia ed efficienza, e la scalabilità dell'approccio sistemico. I progetti, i programmi, i portfolio ed il valore: la prospettiva dei requisiti/delle feature di progetto ed il valore generato, la prospettiva delle aspettative degli stakeholder ed il valore percepito, la prospettiva dell'integrazione ed il valore rilasciato. I progetti, i programmi, i portfolio e la complessità: i diversi livelli di complessità presenti nelle diverse iniziative dal livello operativo a quello strategico, un approccio innovativo per valutare i livelli di complessità. Armonizzare gli approcci predittivo, adattivo e ibrido: dare una struttura al progetto e definire una strategia di rilascio del valore, l'utilità degli approcci di project management predittivi, adattativi/agili e ibridi. La gestione efficace della complessità nei progetti, programmi e portfolio e la gestione efficace dei rischi e delle opportunità derivanti dalla semplificazione. Un futuro prossimo: P3M 4.0 grazie a Intelligenza Artificiale e Machine Learning.
PMexpo 2021 | Marco Caressa "Nuove tendenze del Project Management: superare ...PMexpo
La gestione dei progetti è necessariamente agile, nel senso etimologico di “adattabile”, cioè essere in grado di variare agevolmente i propri parametri operativi in funzione del contesto.
Troppo spesso, invece, ci accontentiamo di sposare un modello o una visione e usare solo quelli. Così sconfiniamo in un approccio ideologico, dove la metodologia o il framework di riferimento diventano una “chiesa” a cui aderire incondizionatamente o da cui essere bollati come eretici.
Questa interpretazione “teocratica” del Project Management si alimenta con dicotomie, coppie di estremi opposti di cui uno è il “bene che vince” e l’altro il “male che deve perdere”. Le dicotomie sono pericolose, perché sembrano utili a spiegare la realtà in modo semplice, ma spesso la banalizzano soltanto, quando non sono proprio fasulle.
La gestione di progetto deve essere guidata dai processi o dai principi? Deve essere waterfall o agile? Deve seguire seguire un framework o ispirarsi ad un mindset?
Ragionare per dicotomie svilisce il ruolo del Project Manager, indirizza una gestione puramente “algoritmica”. La realtà è molto più complessa. In questo breve talk proveremo a mostrare come l’unicità dei progetti non possa essere appiattita su coppie di opposti ed in effetti non lo è mai stata. Nessun progetto è mai davvero solo waterfall o solo agile. Processi e principi, più o meno esplicitati, coesistono da sempre. L’uso di differenti framework può alimentare e indirizzare il mindset.
Parafrasando Shakespeare “ci sono più progetti in cielo e in terra di quanti ne sogni la tua metodologia”, ed è ciò che rende il mestiere di Project Manager molto difficile ma anche molto divertente.
2nd CMWL – COMPLEXITY MANAGEMENT WINTER LAB
Methods & Tools
8 -14 Marzo 2015
Santa Margherita Ligure (GE) – Italy
“BIG DATA E NEURAL NETWORKS NEL COMPLEXITY MANAGEMENT”
Applicazioni e declinazioni in ambito manageriale
destinatari:
Manager di aziende private e pubbliche
Professionisti in consulenza direzionale, finanziaria ed organizzativa
Dottorandi e Laureati II livello con mission aziendale
2nd CMWL – COMPLEXITY MANAGEMENT WINTER LAB
Methods & Tools
8 -14 Marzo 2015
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“BIG DATA E NEURAL NETWORKS NEL COMPLEXITY MANAGEMENT”
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Professionisti in consulenza direzionale, finanziaria ed organizzativa
Dottorandi e Laureati II livello con mission aziendale
PMexpo 2021 | Marco Caressa "Nuove tendenze del Project Management: superare ...PMexpo
La gestione dei progetti è necessariamente agile, nel senso etimologico di “adattabile”, cioè essere in grado di variare agevolmente i propri parametri operativi in funzione del contesto.
Troppo spesso, invece, ci accontentiamo di sposare un modello o una visione e usare solo quelli. Così sconfiniamo in un approccio ideologico, dove la metodologia o il framework di riferimento diventano una “chiesa” a cui aderire incondizionatamente o da cui essere bollati come eretici.
Questa interpretazione “teocratica” del Project Management si alimenta con dicotomie, coppie di estremi opposti di cui uno è il “bene che vince” e l’altro il “male che deve perdere”. Le dicotomie sono pericolose, perché sembrano utili a spiegare la realtà in modo semplice, ma spesso la banalizzano soltanto, quando non sono proprio fasulle.
La gestione di progetto deve essere guidata dai processi o dai principi? Deve essere waterfall o agile? Deve seguire seguire un framework o ispirarsi ad un mindset?
Ragionare per dicotomie svilisce il ruolo del Project Manager, indirizza una gestione puramente “algoritmica”. La realtà è molto più complessa. In questo breve talk proveremo a mostrare come l’unicità dei progetti non possa essere appiattita su coppie di opposti ed in effetti non lo è mai stata. Nessun progetto è mai davvero solo waterfall o solo agile. Processi e principi, più o meno esplicitati, coesistono da sempre. L’uso di differenti framework può alimentare e indirizzare il mindset.
Parafrasando Shakespeare “ci sono più progetti in cielo e in terra di quanti ne sogni la tua metodologia”, ed è ciò che rende il mestiere di Project Manager molto difficile ma anche molto divertente.
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Dottorandi e Laureati II livello con mission aziendale
Accedi alla pagina dell'evento del Progetto "Valutazione delle Performance":http://goo.gl/HPL5lu
Il Dipartimento della funzione pubblica, in occasione del ForumPA 2013, ha realizzato un'importante iniziativa che consolida il contributo del Progetto "Valutazione delle Performance" al perfomance management delle amministrazioni locali.
La serie di presentazioni “Ciclo della Performance: amministrazioni a confronto” ha messo in luce i temi più rilevanti emersi dalle esperienze di maggior successo nell’implementazione del ciclo di gestione delle performance già adottate nei Comuni tra 20.000 e 250.000 che aderiscono al Progetto “Valutazione delle Performance".
Hanno presentato le loro relazioni gli esperti territoriali e le amministrazioni coinvolte nel Progetto dei Comuni di Angri, Brindisi, Corato, Fratta Maggiore, Lecce, Mazara del Vallo, Rende, Salerno, Vibo Valentia.
Appena laureato nel 1992 in Ingegneria Elettronica – Reti di Telecomunicazioni, ho iniziato a operare come libero professionista nel mondo delle TLC e dell’ICT accumulando esperienze imprenditoriali, manageriali in società di telecomunicazioni e di project management per progetti internazionali. In qualità di Temporary Manager ho collaborato con Solutions Integrator del settore TLC & ICT, Durante S.p.A. – Excogitare – Alfa Telematica, che si sono rivolti a me per affrontare un processo di innovazione interno che ha portato l’evoluzione del loro sistema d’offerta (Videoconferenza – Digital Signage – Telepresence), partendo da una profonda condivisione della realtà aziendale (processi, persone, tecnologie) e da un diretto coinvolgimento nella gestione operativa aziendale. Queste esperienze si sono basate sulla mia attitudine a operare per il raggiungimento di obiettivi specifici in un tempo definito.
Nel settore della Pubblica Amministrazione, ho collaborato con il Consiglio Regionale Lombardo, sui temi legati ad Agenda Digitale e Smart Cities e sono stato consulente tecnico per 4 anni alla Provincia di Milano per la redazione dei Capitolati Tecnici riferiti ai Procedimenti di Gara Pubblica per la realizzazione del Progetto “Rete Geografica Provinciale a Larga Banda”. Queste esperienze mi hanno insegnato a districarmi nei linguaggi, nelle relazioni, nei regolamenti delle PA, oltre a fornirmi la possibilità di sviluppare e progettare basandomi su tecnologie innovative.
In qualità di Project Manager ho coordinato progetti internazionali (Finmeccanica, Ansaldo STS, Wind, …) come Professional Services Consultant di un importante Vendor ICT. Queste esperienze mi hanno permesso di collaborare con gruppi estesi di professionisti.
Le mie esperienze, in qualità di Temporary Manager, Project Manager e Project Leader, sono al servizio delle Aziende nell’attuale percorso di Trasformazione Digitale dei processi, dell’organizzazione e delle tecnologie per migliorarne l’efficienza, il tasso di innovazione e le relazioni con i clienti nel mondo digitale.
Slide per premio forum pa 2017 - Società IN.V.A. S.p.A.Flavio Vallet
La Gestione dei Procedimenti Urbanistici nella Pubblica Amministrazione. Un caso concreto di Sistema Informativo a supporto della Pianificazione Territoriale in Valle d’Aosta
Slide per premio forum pa 2017 - Società invaFlavio Vallet
La Gestione dei Procedimenti Urbanistici nella Pubblica Amministrazione. Un caso concreto di Sistema Informativo a supporto della Pianificazione Territoriale in Valle d’Aosta
Ogni volta che inizio uno Studio, chiudo un cantiere logistico o consegno un progetto al Committente, rifletto sul legame che esiste fra il costo sostenuto per il progetto e il valore del risultato.
Sono molti anni che opero nel settore della consulenza e della progettazione logistica: il film che ho in testa si snoda fra soddisfazioni, difficoltà, nuove modalità e tecniche di realizzazione degli studi, ripensamenti e anche radicali revisioni di progetti svolti in precedenza con un forte impegno intellettuale e di tempo.
Marco Caressa, Massimo Pirozzi | Cosa possiamo fare se un progetto non va com...PMexpo
Gestire un progetto significa prendere continuamente decisioni, inclusa quella di intraprenderlo, per cui i processi e gli strumenti di supporto al "decision making" risultano di primaria importanza. Generalizzare è sempre difficile, tuttavia è possibile individuare delle "commonality" tra i progetti in termini di esiti, delle loro possibili cause e dei relativi processi di monitoraggio e controllo. Il nostro speech evidenzierà alcune deviazioni tipiche che possono verificarsi nei progetti, con le relative "good practice" per gestirle. In particolare, mostreremo un framework "data driven" a supporto delle decisioni caratteristiche del project management e alcuni spunti innovativi su come l'intelligenza artificiale (AI) potrebbe potenziarne l'utilizzo, attraverso esempi di applicazione di ChatGPT-4.
Giuliana Bonello - Big data per smart territories: un supporto per conoscere ...Cultura Digitale
La sfida che il mondo di oggi impone alle PA è quella di trovare il modo di raccogliere e sintetizzare velocemente le numerose tracce digitali lasciate da persone, oggetti ed organizzazioni, al fine di comprendere le dinamiche evolutive dei territori governati, per poi dispiegare le azioni politiche che possono essere una leva di cambiamento per la competitività, ma anche per il benessere dei territori. Insomma in un mondo complesso anche i compiti delle istituzioni pubbliche diventano più complessi. La tecnologia offre ormai strumenti utili per tutto ciò. Il CSI ha reso disponibili negli ultimi anni agli enti pubblici consorziati molte di queste tecnologie, insieme a competenze in grado di supportarli in questo cambiamento. Occorre, nonostante i tempi difficili, utilizzare al meglio questi asset e proseguire la strada avviata, accettando la sfida imposta da una società in profonda trasformazione.
Leonardo Maria Seri | Il PM incontra la proprietà intellettualePMexpo
La protezione degli asset immateriali nella gestione di un progetto in azienda e nella vita di un’attività d’impresa può avere un ruolo importante per conseguire un vantaggio competitivo sul mercato e per tutelare gli investimenti che danno origine alle innovazioni e con cui si costruisce e si coltiva la riconoscibilità di un prodotto o di un brand.
Che si tratti di gestire lo sviluppo e lancio di nuovi prodotti o di nuovi brand, la collaborazione tra imprese per innovare o l'ingresso in nuovi mercati, occorre fare chiarezza su cosa può essere tutelato e con quali strumenti: occorre dunque analizzare, progettare e pianificare la tutela degli asset di proprietà intellettuale nella gestione di progetto, definendone obiettivi e tempi, individuando gli strumenti più adeguati per raggiungere gli scopi prefissati, tenendo in considerazione anche costi e strategie di protezione.
Una corretta pianificazione delle tutele e gestione delle strategie di protezione degli asset di IP consente di porre solide basi per ottenere tutela nei confronti di usurpatori e contraffattori ed è utile per ulteriormente valorizzare i propri asset.
Teresa Iorfida, Paolo Di Marco | Strategia e gestione del portfolio progettiPMexpo
Dallo sviluppo all’implementazione della strategia aziedale attraverso la gestione del portfolio progetti. Approccio multi projects management (Porfolio, Program, Project) e assessment di maturità ISIPM PRADO quale fattore chiave del processo di sviluppo strategico.
Case study:
Settore Farmaceutico e Consumer healthcare
Settore Multiutilities
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Il Dipartimento della funzione pubblica, in occasione del ForumPA 2013, ha realizzato un'importante iniziativa che consolida il contributo del Progetto "Valutazione delle Performance" al perfomance management delle amministrazioni locali.
La serie di presentazioni “Ciclo della Performance: amministrazioni a confronto” ha messo in luce i temi più rilevanti emersi dalle esperienze di maggior successo nell’implementazione del ciclo di gestione delle performance già adottate nei Comuni tra 20.000 e 250.000 che aderiscono al Progetto “Valutazione delle Performance".
Hanno presentato le loro relazioni gli esperti territoriali e le amministrazioni coinvolte nel Progetto dei Comuni di Angri, Brindisi, Corato, Fratta Maggiore, Lecce, Mazara del Vallo, Rende, Salerno, Vibo Valentia.
Appena laureato nel 1992 in Ingegneria Elettronica – Reti di Telecomunicazioni, ho iniziato a operare come libero professionista nel mondo delle TLC e dell’ICT accumulando esperienze imprenditoriali, manageriali in società di telecomunicazioni e di project management per progetti internazionali. In qualità di Temporary Manager ho collaborato con Solutions Integrator del settore TLC & ICT, Durante S.p.A. – Excogitare – Alfa Telematica, che si sono rivolti a me per affrontare un processo di innovazione interno che ha portato l’evoluzione del loro sistema d’offerta (Videoconferenza – Digital Signage – Telepresence), partendo da una profonda condivisione della realtà aziendale (processi, persone, tecnologie) e da un diretto coinvolgimento nella gestione operativa aziendale. Queste esperienze si sono basate sulla mia attitudine a operare per il raggiungimento di obiettivi specifici in un tempo definito.
Nel settore della Pubblica Amministrazione, ho collaborato con il Consiglio Regionale Lombardo, sui temi legati ad Agenda Digitale e Smart Cities e sono stato consulente tecnico per 4 anni alla Provincia di Milano per la redazione dei Capitolati Tecnici riferiti ai Procedimenti di Gara Pubblica per la realizzazione del Progetto “Rete Geografica Provinciale a Larga Banda”. Queste esperienze mi hanno insegnato a districarmi nei linguaggi, nelle relazioni, nei regolamenti delle PA, oltre a fornirmi la possibilità di sviluppare e progettare basandomi su tecnologie innovative.
In qualità di Project Manager ho coordinato progetti internazionali (Finmeccanica, Ansaldo STS, Wind, …) come Professional Services Consultant di un importante Vendor ICT. Queste esperienze mi hanno permesso di collaborare con gruppi estesi di professionisti.
Le mie esperienze, in qualità di Temporary Manager, Project Manager e Project Leader, sono al servizio delle Aziende nell’attuale percorso di Trasformazione Digitale dei processi, dell’organizzazione e delle tecnologie per migliorarne l’efficienza, il tasso di innovazione e le relazioni con i clienti nel mondo digitale.
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Sono molti anni che opero nel settore della consulenza e della progettazione logistica: il film che ho in testa si snoda fra soddisfazioni, difficoltà, nuove modalità e tecniche di realizzazione degli studi, ripensamenti e anche radicali revisioni di progetti svolti in precedenza con un forte impegno intellettuale e di tempo.
Marco Caressa, Massimo Pirozzi | Cosa possiamo fare se un progetto non va com...PMexpo
Gestire un progetto significa prendere continuamente decisioni, inclusa quella di intraprenderlo, per cui i processi e gli strumenti di supporto al "decision making" risultano di primaria importanza. Generalizzare è sempre difficile, tuttavia è possibile individuare delle "commonality" tra i progetti in termini di esiti, delle loro possibili cause e dei relativi processi di monitoraggio e controllo. Il nostro speech evidenzierà alcune deviazioni tipiche che possono verificarsi nei progetti, con le relative "good practice" per gestirle. In particolare, mostreremo un framework "data driven" a supporto delle decisioni caratteristiche del project management e alcuni spunti innovativi su come l'intelligenza artificiale (AI) potrebbe potenziarne l'utilizzo, attraverso esempi di applicazione di ChatGPT-4.
Giuliana Bonello - Big data per smart territories: un supporto per conoscere ...Cultura Digitale
La sfida che il mondo di oggi impone alle PA è quella di trovare il modo di raccogliere e sintetizzare velocemente le numerose tracce digitali lasciate da persone, oggetti ed organizzazioni, al fine di comprendere le dinamiche evolutive dei territori governati, per poi dispiegare le azioni politiche che possono essere una leva di cambiamento per la competitività, ma anche per il benessere dei territori. Insomma in un mondo complesso anche i compiti delle istituzioni pubbliche diventano più complessi. La tecnologia offre ormai strumenti utili per tutto ciò. Il CSI ha reso disponibili negli ultimi anni agli enti pubblici consorziati molte di queste tecnologie, insieme a competenze in grado di supportarli in questo cambiamento. Occorre, nonostante i tempi difficili, utilizzare al meglio questi asset e proseguire la strada avviata, accettando la sfida imposta da una società in profonda trasformazione.
Leonardo Maria Seri | Il PM incontra la proprietà intellettualePMexpo
La protezione degli asset immateriali nella gestione di un progetto in azienda e nella vita di un’attività d’impresa può avere un ruolo importante per conseguire un vantaggio competitivo sul mercato e per tutelare gli investimenti che danno origine alle innovazioni e con cui si costruisce e si coltiva la riconoscibilità di un prodotto o di un brand.
Che si tratti di gestire lo sviluppo e lancio di nuovi prodotti o di nuovi brand, la collaborazione tra imprese per innovare o l'ingresso in nuovi mercati, occorre fare chiarezza su cosa può essere tutelato e con quali strumenti: occorre dunque analizzare, progettare e pianificare la tutela degli asset di proprietà intellettuale nella gestione di progetto, definendone obiettivi e tempi, individuando gli strumenti più adeguati per raggiungere gli scopi prefissati, tenendo in considerazione anche costi e strategie di protezione.
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Teresa Iorfida, Paolo Di Marco | Strategia e gestione del portfolio progettiPMexpo
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Case study:
Settore Farmaceutico e Consumer healthcare
Settore Multiutilities
Claudia Curci | Change Management in sanità. L'esperienza di ASL Roma 1PMexpo
Dopo una iniziale panoramica dello scenario Nazionale e Regionale che impegna la Sanità Italiana nel 2023- 2024 si presenterà l’esperienza di ASL Roma 1 nell’uso dei processi di e-procurement e project management. Il focus sarà su 4 progetti strategici in atto la Cartella Clinica Elettronica (CCE), la digitalizzazione delle Sale Operatorie , le Centrali Operative Territoriali e la migrazione al Cloud.
Per i primi tre si approfondirà il processo di change management confronto ed analisi delle criticità e dei fattori di successo. Per il quarto invece l’importanza della progettazione per sostenere la migrazione al Cloud PSN secondo le direttive del Dipartimento della Transazione Digitale.
Giorgio Lupoi | Stato di maturazione dei servizi di PM nel settore pubblico e...PMexpo
L’adozione del project management è l’elemento chiave per un cambio di paradigma necessario nel mondo delle costruzioni pubbliche che permetta di rispondere all’esigenze della collettività: opere pubbliche con tempi e costi certi.
Nonostante questo assunto sia sempre più vero l’introduzione del PM nelle opere pubbliche ancora fatica.
L’intervento presenta una analisi:
- dell’evoluzione del quadro normativo con il nuovo codice degli appalti;
- della domanda pubblica di servizi di PM nell’ultimo anno.
Vincenza Conteduca, Sabrina Manicini | Project management nei progetti di ric...PMexpo
La grande novità nel panorama scientifico attuale è la medicina di precisione e personalizzata. Il ricercatore traslazionale è un project manager coinvolto nella gestione di molteplici aspetti di un progetto: dalla progettazione alla supervisione scientifica, dalla gestione finanziaria alle strategie di comunicazione.
La ricerca scientifica è un'impresa collettiva che coinvolge un team multidisciplinare e multiprofessionale, che traduce un’idea progettuale in un progetto di indagine scientifica fattibile e di impatto clinico. L’analisi dei progetti con punti di forza e debolezza ed eventuali criticità richiede un attento project management in grado di combinare la spinta creativa e, talvolta, imprevedibile della ricerca scientifica con l'arte di pianificare, organizzare e gestire le componenti di processo per raggiungere gli obiettivi prestabiliti.
Antonio Maria D'Amico | Lo stato d’avanzamento del PNRR e la cultura del Proj...PMexpo
Nel 2023 il PNRR è andato incontro ad una revisione sistemica complessiva che ne ha determinato nuovi obiettivi strategici e nuovi risultati da conseguire. Tale revisione è dovuta ad alcune criticità del programma iniziale, alle nuove priorità di sviluppo del governo in carica, oltre che ad un mutato contesto socio-economico internazionale. Partendo da questi fattori, l’intervento proporrà un bilancio di come la revisione in corso abbia potuto direttamente o indirettamente beneficiare della crescita e dello sviluppo della cultura del Project Management In Italia.
Martin Castrogiovanni, Paolo Di Marco | Lezioni apprese… da un Campione di RugbyPMexpo
Intervista a Martin Castrogiovanni, il Campione di Rugby Italiano che meglio ha rappresentato gli ideali del rugby sia come “gioco” che come “filosofia di vita”, dal 2000 al 2010 come Giocatore e oggi, come Educatore e Coach, anche attraverso la Castro Rugby Academy.
L’intervista sarà condotta dal Senior Trainer ISIPM, Paolo Di Marco, esperto di Project Management e di Management dello Sport.
Pier Luigi Guida, Maurizio Monassi | Lean Thinking, Sostenibilità, Innovazion...PMexpo
L’approccio per processi è sempre vincente! Secondo il messaggio degli autori, senior project manager e spettatori di oltre tre decadi di gestione progetti.
Da circa vent’anni i dirigenti delle grandi aziende sono impegnati in sforzi senza sosta per migliorare le prestazioni del loro business e dei progetti in ottica del “valore”.
I miglioramenti ottenuti su singole attività si sono dimostrati nella pratica insufficienti, e si è finalmente focalizzata la necessità di passare alla soluzione di problemi in ottica di sistemi e di processi in primis, invece di continuare a pensare in ottica sylos e compiti specialistici.
Il project management è stato protagonista di questa evoluzione storica, distillando i migliori concetti dei diversi movimenti e creandone di nuovi.
Il presente vuol costituire un seminario originale, che rivisita un po' la storia, da Taylor e Gantt ai moderni standard, passando per la casa del Lean, la reazione Agile, la nascita di altre specie di project management per la sostenibilità e l’innovazione, fino alla famiglia degli standard ISO 21500, che rendono istituzionale e maturo il project management, idoneo a guidare il nostro mondo fatto di turbolenze e di cambiamenti.
Andrea Bellucci | It’s raining manager_l’evoluzione delle competenze del Sust...PMexpo
Nell’era “pluviale” del PNRR, con la disponibilità di centinaia di miliardi da spendere e trasformare in progetti di valore per compiere la transizione ecologica, nuove competenze manageriali sostenibili si fanno sempre più indispensabili.
Occorre una forte capacità realizzativa, una forte vocazione all’innovazione, con una consapevolezza maggiore alla sostenibilità economica, all’impatto sul lavoro e all’ambiente.
Per questo si deve ragionare in modo ibrido, con competenze “T-Shaped”: orizzontali per gestire i rischi, il cambiamento, le nuove tecnologie, ma soprattutto verticali per utilizzare le risorse finanziarie a disposizione e trasformare i progetti in valore.
Il Sustainability Project Manager deve sviluppare la capacità di “far accadere le cose”, di portare magicamente nuove opportunità finanziarie; deve conoscere i trend rilevanti e le loro implicazioni, essere credibile e operare con una visione sistemica che connetta tutti gli aspetti ambientali, sociali ed economici, gestendo processi e relazioni complesse.
Silvia Maria | Engagement Metrics that MatterPMexpo
The Q12 Gallup survey has emerged as a widely recognized tool for measuring employee engagement. Its twelve core elements provide a framework to assess employees' emotional connection, productivity, and commitment to their work. This abstract reports insights from the Q12 Gallup survey administered to 130 employees of a Ticino company in health-care sector.
Based on that, the proposed approach aims to develop a holistic metric or KPI, to measure and monitor internal stakeholder engagement annually. By utilizing this metric, organizations can gain valuable insights into areas for improvement and actions to put in place, foster a positive work environment, and ultimately enhance overall project performance.
Sustainable Project Management: A multidimensional value-based approachPMexpo
Un progetto sostenibile si concentra sulla creazione e implementazione di strategie che tengano conto in modo equilibrato delle dimensioni economica, sociale e ambientale. La dimensione economica riguarda costi, investimenti e sostenibilità di bilancio, mentre quella sociale si riferisce agli aspetti relazionali di un'organizzazione con il contesto sociale, così come la dimensione ambientale mira a rispettare e proteggere l'ecosistema. Poiché i progetti sostenibili traguardano diversi tipi di valore, si propone un approccio innovativo di gestione del progetto basato proprio sul valore, e che gestisca in modo efficace, tramite indicatori chiave di performance (KPI) specifici, la creazione di valore per gli stakeholder in termini di sostenibilità economica, equità sociale e tutela dell'ambiente.
Luca Cresciullo | Progettazione e realizzazione di ambienti digitali in VRPMexpo
State of flow e progettazione a scopo immersivo. Verranno discusse tutte le pratiche ed attività di design e progettazione mirate alla fusione tra azione e consapevolezza degli utenti, con lo scopo di favorire la più totale immersione durante un’esperienza virtuale nella quale un utente esplora ed interagisce con ambiente digitali.
Aurora Mirabella | Progettare e applicare l’intelligenza artificiale per la C...PMexpo
L’evoluzione della tecnologia porta, inevitabilmente, a chiedersi fino a che punto l’intelligenza artificiale (AI) possa sostituire gli esseri umani in compiti complessi. L’analisi presentata prende in esame la possibile applicazione dell’AI nel mercato dei servizi di pubblica utilità regolamentato da ARERA e precisamente a supporto dello strumento della Conciliazione previsto per la risoluzione delle controversie con operatori e Gestori: l’AI sarà in grado di codificare tutte le variabili legate
all’interazione umana, generando un adeguato livello di fiducia, ed al contempo elaborare proposte transattive corrette ed affidabili?
Roberto Meli | La WBS come strumento di governance economica dei progetti in ...PMexpo
Ogni progetto in outsourcing, che faccia, quindi, ricorso alle dinamiche di mercato, ha quattro momenti cruciali da affrontare con grande cura. La stima da parte del fornitore delle risorse e quindi dei costi/prezzi necessari ad ottenere gli output (se non anche gli outcome) di progetto, la verifica, da parte del cliente, della congruità “ex ante” delle risorse/prezzi richiesti, il controllo degli eventuali cambiamenti di ambito o dei rischi che portano ad una variazione delle risorse/prezzi richiesti e infine la verifica di congruità “ex post” dell’uso delle risorse. Questi ultimi due passi sono necessari solo per le forme contrattuali a misura, nelle quali il corrispettivo è modulato non sul promesso ma sul consegnato.
Esistono due fondamentali approcci per supportare queste 4 attività di management: i modelli di costo parametrici e la Work Breakdown Structure. I primi sono basati su dati empirici raccolti su progetti simili e dati in pasto ad un modellatore umano o di intelligenza artificiale (come una rete neurale o altre tecniche di machine learning), la seconda è uno strumento di pianificazione noto da molto tempo ma anche spesso usato molto male per supportare tali fasi cruciali.
La presentazione si soffermerà ad analizzare questi aspetti presentando buone e cattive prassi di utilizzo di tali strumenti di supporto.
In questo momento storico, in cui il PNRR è ancora un tema di attualità, è assolutamente prioritario affrontare queste fasi con il massimo della efficacia ma anche dimostrabilità in caso di verifiche di organi di controllo le cui conseguenze possono essere drammatiche.
Simone Cascioli, Patrizia Valli | La transizione energetica in LiquigasPMexpo
Liquigas, azienda leader nazionale nella distribuzione di GPL e GNL, prosegue l’impegno per promuovere la sostenibilità attraverso fonti energetiche di transizione e soluzioni innovative, ponendosi l’obiettivo della crescita aziendale all'interno dei nuovi scenari energetici internazionali e raggiungendo zero emissioni di CO2.
Per tale motivo sono stati implementati, per la riduzione delle emissioni di Scope 1 e 2, progetti che coinvolgono la catena del valore della Società e per la riduzione delle emissioni di Scope 3, Liquigas, proiettandosi verso il futuro in un contesto sempre più complesso, ha scelto di investire in progetti innovativi e nella ricerca e sviluppo sui combustibili sostenibili, come il bioGPL e il bioGNL e l'rDME
Antonio Perno | Il sistema di gestione dei progetti nell’Ospedale Pediatrico ...PMexpo
Nel corso degli ultimi anni, l’Ospedale aveva conseguito risultati economici e finanziari non in linea con le aspettative. Per garantire ai propri pazienti il livello di eccellenza clinica-assistenziale aveva attinto a risorse proprie, compromettendo la possibilità di essere sostenibile nel lungo periodo.
Da qui si è avvertita la necessità di un cambio di rotta sostanziale; la sfida manageriale raccolta è stata quella del raggiungimento del pieno equilibrio economico e finanziario, garantendo il mantenimento degli standard qualitativi in termini di assistenza clinica, di ricerca scientifica e di accoglienza.
L’intervento racconta l’esperienza maturata dell’introduzione del sistema di gestione dei progetti all’interno dell’organizzazione, gli ostacoli, le soluzioni adottate e i risultati raggiunti.
Francesco Liguori, Giuliano Liguori | Il Project Manager ai tempi dell'IAPMexpo
L'avvento dell'Intelligenza Artificiale Generativa sta ridefinendo il ruolo del Project Manager. In questa presentazione esploreremo le competenze necessarie al Project Manager 5.0 per gestire progetti complessi integrando efficacemente l'Intelligenza Artificiale. Vedremo come un approccio umano-centrico, che ponga le persone al centro arricchito dalle potenzialità dell'AI, consenta di ottenere risultati migliori. Presenteremo metodologie innovative che uniscono il pensiero analitico umano con la potenza computazionale delle macchine per una gestione di progetto aumentata. L'obiettivo è ispirare una nuova generazione di Project Manager pronti ad affrontare le sfide del futuro.
David Bramini | Gestione strategica del Portfolio Progetti. Orientare l exec...PMexpo
Gestire in modo efficace il Portfolio Progetti può essere reso difficoltoso da svariate disfunzioni organizzative. Tra queste, il sovraccarico rispetto alla reale capacità di esecuzione, è spesso causa di disorientamento, col conseguente dispendio di energie in attività non coerenti con gli obiettivi dell’organizzazione.
Gli OKR (Objective & Key Results) sono un framework che, tra i vari benefici, può essere impiegato insieme ad altri "filtri decisionali" per valutare quali delle tante idee e iniziative che circolano nell'organizzazione sono coerenti con la strategia e meritevoli delle preziose risorse richieste.
Nel talk porterò esperienze di integrazione tra moderne pratiche di gestione del Portfolio e OKR, al fine di consolidare il collegamento tra la strategia aziendale e la sua esecuzione.
Esperienza guidata di auto-valutazione con il modello ISIPM-PradoPMexpo
Il mondo moderno dipende dai progetti. Circa un terzo dell'economia è gestito per mezzo di progetti e, per molte organizzazioni, sono proprio i progetti a garantirne il futuro ed a permettere la sopravvivenza e la crescita. Tale condizione supporta la necessità per tutte le organizzazioni di maturare una competenza nella gestione dei progetti.
Il modello ISIPM-Prado®, strumento proprietario dell’Istituto Italiano di Project Management®, misura in maniera diretta la maturità di project management ed in maniera indiretta la maturità organizzativa ed è attuabile in tutte le realtà organizzative, comprese le PMI.
L’obiettivo del workshop è la compilazione in auto-assessment, guidata da Assessor ISIPM-Prado®, del questionario di 60 domande sul sito www.maturità.isipm.org al fine di quantificare un valore sintetico di maturità generale della propria organizzazione, a sua volta distribuito su 7 dimensioni di analisi:
competenze di project management;
competenze tecniche e contestuali;
competenze comportamentali;
metodologia;
sistema informativo;
allineamento strategico;
struttura organizzativa.
Al termine della compilazione del questionario, gli Assessor ISIPM-Prado® supporteranno una lettura integrata e qualitativa dei valori ottenuti da partecipanti.
N.B: Si richiede ai partecipanti, prima del workshop, di loggarsi sul sito www.maturità.isipm.org e compilare solo l’anagrafica. Il questionario sarà oggetto dell’incontro.
Laurent Louboutin | Embracing the Digital RevolutionPMexpo
Introducing PRINCE2® 7: Responding to the ever-changing landscape of project management, PRINCE2 has evolved with its 7th edition. Since its inception in 1996, PRINCE2 has witnessed six editions, with the latest update in 2017. This new edition embraces the digital revolution, rapid change, and the rise of Agile methodologies. People are now at the core of successful projects, seamlessly integrated into the PRINCE2 method. Additionally, sustainability emerges as a key aspect of project performance, aligning with modern organizational needs. Moreover, a digital and data management approach has been introduced to cater to the evolving demands of project management professionals. Join us as we explore the advancements in PRINCE2® 7 and its relevance in today's dynamic project landscape.
Laurent Louboutin | Embracing the Digital Revolution
PMexpo 2022 | Creare valore per i progetti nella complessità armonizzando approcci predittivi e agili/adattativi
1. CREARE VALORE CON I PROGETTI
NELLA COMPLESSITA’
ARMONIZZANDO APPROCCI PREDITTIVI E AGILI/ADATTIVI
Marco Caressa, Massimo Pirozzi
2. Manager IT, UNI11648, UNI11506, PMP,
PMI-ACP, PRINCE2 Practitioner, SMC
Marco Caressa
marco.caressa@pm.me
https://www.youtube.com/c/MarcoCaressa
https://www.linkedin.com/in/marcocaressa/
Papà e marito - Ingegnere Nucleare -
Professionista IT in perenne "beta" -
Divulgatore di Project Management & Agile
Believer - Fanatico di codice - Amante di
Scienza e Tecnologia - Malato di Sport
3. Project, Program e Portfolio Manager,
UNI11648, ISIPM-Av®, ISO27001
Massimo Pirozzi
max.pirozzi@gmail.com
https://www.linkedin.com/in/massimo-pirozzi-the-
stakeholder-perspective
Papà e marito - Ingegnere Elettronico -
Ricercatore e Autore Internazionale -
Formatore e Consulente - già Dirigente
d’Azienda - Fanatico della Centralità della
Persona - Amante del System Thinking -
Appassionato di Sport
4. Agenda
1. Dalle strategie ai benefici in contesti complessi
2. Scalabilità dell’approccio «sistemico»
3. Valore generato (prospettiva dei requisiti)
4. Valore percepito (prospettiva degli stakeholder)
5. Valore rilasciato (prospettiva di integrazione)
6. Valutare la complessità negli scenari di progetto,
programma e portfolio
7. Approccio predittivo e adattivo/agile: uno slalom
parallelo…
8. Gestione efficace della complessità: minacce e
opportunità della semplificazione
9. Il futuro del project management con intelligenza
artificiale e machine learning
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
6. Strategie e valore
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
“The two primary objectives of project management are:
1. all projects are aligned with the organization’s strategies.
2. each project achieves its objectives and produces the desired value.”
Russ-in-2008.webp
Russ Archibald, 2016
7. La catena del valore nei progetti…
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
8. … e nelle organizzazioni: processi di progetto,
programma e portfolio
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
27. Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
La WBS non sempre ci aiuta…
Il valore generato è quello dei deliverable: e il valore percepito?
28. Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
La prospettiva degli stakeholder (1)
29. Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
La prospettiva degli stakeholder (2)
34. Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
Il valore rilasciato nella prospettiva analitica
Le attività di coordinamento sono evidenti: e quelle di integrazione?
35. Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
Il valore rilasciato nella prospettiva costruzionista
Le attività di integrazione relative
alle relazioni fra i processi che
costituiscono
il progetto e gli elementi di progetto
corrispondono alle attività di
management!
Le attività di integrazione relative
alle relazioni fra persone
corrispondono alle attività di
gestione delle relazioni
con gli stakeholder!
37. CHE TIPOLOGIA DI COMPLESSITA’ CI INTERESSA?
COMPLESSITA’ DI STATO (Floridi, 2021): fa riferimento alle
mutue relazioni tra gli elementi di un sistema.
«Maggiore è il numero di potenziali relazioni (e interazioni) maggiore
risulta la complessità di stato. Entrambi, componenti/ elementi del
progetto e relazioni/interazioni tra questi, mutano nel tempo e ciò
determina il fatto che i rapporti di causa-effetto che indirizzano
l’evoluzione del sistema-progetto risultino non evidenti o non lineari»
(Caressa, Pirozzi)
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
38. PROGETTI, PROGRAMMI
E PORTFOLIO SONO
«SISTEMI COMPLESSI
ADATTIVI»
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
39. SISTEMI (lo abbiamo visto prima…)
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
40. COMPLESSI, perché strutturati per via relazionale.
Sono reti di processi/sistemi componenti dove più che gli elementi
sono le relazioni a rappresentare il tutto. Esempi:
Rete degli stakeholder
Rete dei rischi
Rete delle attività di progetto
Rete dei requisiti (dipendenze)
Rete dei deliverable (dipendenze)
Rete dei progetti in un programma
…
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
41. CARATTERISTICHE DI UN SISTEMA COMPLESSO (1)
Non linearità (la famosa storia della farfalla che sbattendo le ali
provoca uragani…
…o ingorghi autostradali)
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
42. CARATTERISTICHE DI UN SISTEMA COMPLESSO (2)
Comportamenti emergenti (il comportamento del sistema
complesso non è desumibile da quello dei sistemi componenti, in
sostanza il «divide et impera» non funziona…)
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
43. CARATTERISTICHE DI UN SISTEMA COMPLESSO (3)
Vengono meno le logiche di causa-effetto (il comportamento del
sistema complesso è poco o per nulla predicibile…)
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
44. ADATTIVI, perché entità in continua trasformazione, che si adattano
alle conseguenze che originano dalle relazioni tra i sistemi (processi)
componenti
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
45. I LIVELLI DI COMPLESSITA’: Cynefin® Framework (Snowden)
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
46. COME SI TRADUCE NEI PROGETTI
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
47. FRAMEWORK PER VALUTARE LA COMPLESSITA’ (DI STATO)
Grafo degli stakeholder
Grafo dei rischi
Grafo delle attività di progetto
… …
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
48. FRAMEWORK PER VALUTARE LA COMPLESSITA’ (DI STATO)
Grafo degli stakeholder
Grafo dei rischi
Grafo delle attività di progetto
… …
Rmax = N * (N – 1) / 2
D = Nrel / Rmax
D = 1 D = 0
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
49. FRAMEWORK PER VALUTARE LA COMPLESSITA’ (DI STATO)
Grafo degli stakeholder
Grafo dei rischi
Grafo delle attività di progetto
… …
Rmax = N * (N – 1) / 2
D = Nrel / Rmax
D = 1 D = 0
bassa complessità: D tra 0 e 0,2
media complessità: D tra 0,2 e
0,4
alta complessità: D > 0,4
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
50. FRAMEWORK PER VALUTARE LA COMPLESSITA’ (DI STATO)
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
52. UNA RADICE COMUNE (LA STRUTTURA IN FASI)…
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
53. … TUTTO SOMMATO, ANCHE I GRUPPI DEI PROCESSI …
Predittivo Adattivo
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
54. PROJECT CHARTER vs AGILE CHARTER
Predittivo Adattivo
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
AGILE CHARTER
55. Stakeholder Identification vs Persona Identification
Predittivo Adattivo
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
56. Work Breakdown Structure vs Product Backlog
Predittivo Adattivo
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
PRODUCT BACKLOG
ITERATION BACKLOG
ALTA PRIORITÀ
BASSA PRIORITÀ
OGNI ITERAZIONE IMPLEMENTA
I REQUISITI DI PRIORITÀ PIÙ ALTA IN
QUEL MOMENTO
I REQUISITI POSSONO ESSERE RI-
PRIORITIZZATI IN QUALSIASI MOMENTO
OGNI REQUISITO PUÒ ESSERE RIMOSSO DAL
PRODUCT BACKLOG IN QUALSIASI MOMENTO
OGNI NUOVO
REQUISITO
È AGGIUNTO
AL PRODUCT BACKLOG
E PRIORITIZZATO
57. Gantt vs Release Planning
Predittivo Adattivo
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
58. Earned Value Management vs Burn-up Chart
Predittivo Adattivo
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
59. Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
PARAMETRO DI CONTESTO APPROCCIO PREDITTIVO APPROCCIO ADATTIVO/AGILE
Grado di stabilità dei requisiti e dell’ambito di progetto Molto adatto a scenari di elevata stabilità Molto adatto a scenari mutevoli e instabili
Grado di copertura e stabilità delle informazioni disponibili ad
inizio progetto
Molto adatto a scenari con informazioni complete
e stabili
Molto adatto a scenari con informazioni incomplete
e/o instabili
Grado di criticità del progetto, intesa come conseguenze per
persone e cose di malfunzionamenti o problemi (es. ambito
difesa, nucleare, trasporti di persone, etc.)
Molto adatto per progetti ad elevata criticità Poco adatto per progetti ad elevata criticità
Natura dei deliverable Fisici, tangibili Immateriali, intangibili
Possibilità/capacità di ingaggio attivo e frequente degli
stakeholder, in particolare la comunità dei committenti
Ne trae vantaggio ma non è indispensabile Requisito di scenario indispensabile
Dimensione del Team Adatto anche a team di grandi dimensioni Adatto a team di piccole dimensioni (massimo 10
persone)
Grado di innovazione del progetto o di ciò che deve essere
realizzato e conseguente livello generale di rischio e di
incertezza
Adatto a progetti con moderato livello di rischio e
incertezza
Adatto a progetti con elevato grado di innovazione
(es. progetti di ricerca)
Competenza ed esperienza del Team Livello necessario per coprire le esigenze
(caratteristiche parzialmente costruibili in itinere)
Livello di eccellenza indispensabile per consentire
da subito delega e auto-organizzazione
Cultura del committente Adatto in contesti formali, rigidi e burocratici Adatto in contesti dinamici, con propensione a
rischio e sperimentazione
A seconda del contesto …
60. Approcci «ibridi» verticali e orizzontali
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
62. CRITERI DI SCELTA DELL’APPROCCIO DI GESTIONE
(Complessità, Unicità, Sforzo di Integrazione)
D tra 0 e 0,2
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
63. CRITERI DI SCELTA DELL’APPROCCIO DI GESTIONE
(Complessità, Unicità, Sforzo di Integrazione)
D tra 0,2 e
0,4
D tra 0 e 0,2
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
64. CRITERI DI SCELTA DELL’APPROCCIO DI GESTIONE
(Complessità, Unicità, Sforzo di Integrazione)
D > 0,4
D tra 0,2 e
0,4
D tra 0 e 0,2
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
65. SE POSSIBILE, NON AGGIUNGERE COMPLESSITA’ ULTERIORE
A QUELLA INTRINSECA…
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
66. E’ POSSIBILE SEMPLIFICARE LA COMPLESSITA’?
KISS, “keep it short and simple”, o anche “keep it short and sweet”
DRY (Don’t Repeat Yourself)
YAGNI (You Aren’t Gonna Need It, Non ne avrai
bisogno)
LOGICHE DI BREAKDOWN, cioè gerarchie invece di grafi
(WBS, RBS, OBS, ecc.), per scenari o ambiti a bassa o media
complessità, cioè, in base al framework proposto, per valori di
densità media dei grafi non superiori a 0,4
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
67. COSA ACCADE SE CONSIDERO COMPLICATO CIO’ CHE
INVECE E’ COMPLESSO?
INSERIMENTO DI VINCOLI, per produrre siti ripetibili delle azioni e
cercare di far evolvere sperimentazioni (comportamenti emergenti) in
buone pratiche. Minaccia: i vincoli imposti non producono risultati
ripetibili, allora bisogna tornare al dominio complesso e avviare nuove
sperimentazioni.
PROMUOVERE SPECIFICHE PRATICHE, a «good» o «best» practices,
solo perché sono quelle che conosciamo meglio. Minaccia: «law of
instruments» e spostamento nel dominio del caos per
autocompiacimento.
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
69. Ci sono enormi potenzialità che la AI può liberare nella gestione di progetto, in
particolare aumentando l’efficienza di gestione e consentendo alle persone di
occuparsi delle altre persone (gli stakeholder) mentre i tecnicismi sono gestiti
automaticamente.
Secondo Gartner(1) entro il 2030 l’80% del lavoro di progetto sarà automatizzato grazie
all’AI, che si occuperà di raccolta di dati, tracciamento attività, reporting, analytics e
analisi predittiva. Ciò libererà tempo per le attività più «alte» di integrazione e gestione
stakeholder.
Oggi circa il 70% dei progetti fallisce i suoi obiettivi. Se incrementassimo la % di
successo dal 30 al 60, aggiungeremmo ai progetti a livello mondiale il PIL della Cina in
termini di benefici, impatto e valore !!!
(1) Fonte: www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2019-03-20-gartner-says-80-percent-of-today-s-project-management
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
70. Due tipologie di AI
Artificial Narrow Intelligence (ANI), o «weak AI». E’ l’AI
attualmente esistente, che si tratti di assistenti virtuali, come Siri,
Cortana,Alexa o Google Assistant, di «gamer» come Deep Blue
o AlphaGo o sistemi per il riconoscimento facciale. In sintesi,
classifica dati e trova pattern.
Artificial General Intelligence (AGI), o «strong AI». Si riferisce a
sistemi che presentino una intelligenza adattabile indistinguibile
o superiore a quella umana, in grado di prendere decisioni in
contesti complessi senza intervento umano. In sintesi, elabora i
dati per clusterizzazione e associazione (un po’ come facciamo
noi umani quando impariamo…)
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
72. Integration & Automation
Capacità di coordinare e integrare strumenti, persone e processi nell’ambito di un
workflow definito. Ha lo scopo di:
Ridurre l’errore umano;
Velocizzare il decision making e le risposte ai problemi
Ottimizzare l’allocazione delle risorse per aumentare l’efficienza generale dei
sistemi
Può essere fatto a livello di #progetto, #programma o #portfolio. Maggiore la
quantità e qualità dei dati, migliori le #insight e il bilanciamento delle decisioni
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
73. Integration & Automation - esempi
Automatizzare la schedulazione (Gantt) attraverso logica e regole
programmabili
Tracciare lo stato e il progresso di attività e task in carico al team
Allertare con sistemi di notifica #push un Project Manager umano in una logica
exception based
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
74. Chatbot
Agente software con capacità di condurre conversazioni di tipo testuale o text-to-
speech.
Automatizza interazioni e conversazioni con «umani» attraverso piattaforme di
messaggistica
Basato su sistemi di riconoscimento del linguaggio naturale (#NLP, Natural
Language Processing), come i classici assistenti virtuali (Siri, Cortana, Alexa,
etc.)
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
75. Chatbot - esempi
Nel Project Management un chatbot può interagire come «assistente di progetto»
con un esperto umano attraverso interazioni basate sul testo o sul «parlato».
Un chatbot può essere utile per:
Organizzare meeting
Tracciare il progresso di progetto
Ricordare impegni o task ai membri del team
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
76. Machine Learning
Con il machine learning:
Vengono abilitate analisi predittive
Il sistema artificiale può fornire consigli ad un Project Manager umano su come
guidare il progetto date certe condizioni e/o parametri, su come rispondere a
«issue» e «rischi», sempre con l’obiettivo di massimizzare l’outcome di
progetto
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità
77. Autonomous Project Management
Un sistema di Project Management autonomo ha bisogno di
un input limitato da parte di un Project Manager umano, dopo
di che:
Sarebbe sostanzialmente autonomo, essendo basato su un
ventaglio di soluzioni di AI, una suite di programmi di
apprendimento e dati sia in tempo reale che storici.
A parte i processi operativi di Project Management, a cui
sono applicate le 3 categorie di AI viste in precedenza, un
sistema di Project Management autonomo dovrebbe
considerare il contesto di progetto e i relativi stakeholder,
con tutte le relative dinamiche e inconsistenze del caso.
Marco Caressa, Massimo Pirozzi – Creare valore con i progetti nella complessità