Để xem full tài liệu Xin vui long liên hệ page để được hỗ trợ : https://www.facebook.com/thuvienluanvan01 https://www.facebook.com/thuvienluanvan01 https://www.facebook.com/thuvienluanvan01 tai lieu tong hop, thu vien luan van, luan van tong hop, do an chuyen nganh

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP.HỒ CHÍ MINH
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI HẠT GIỐNG CỎ LAI
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIỐNG CÂY TRỒNG MIỀN NAM
NGUYỄN THỊ THANH TÂM
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỂ NHẬN VĂN BẰNG CỬ NHÂN
NGÀNH KINH TẾ NÔNG LÂM
Thành phố Hồ Chí Minh
Tháng 7/2008

2. Hội đồng chấm báo cáo khoá luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại
Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khoá luận “ PHÂN TÍCH HOẠT
ĐỘNG PHÂN PHỐI HẠT GIỐNG CỎ LAI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIỐNG
CÂY TRỒNG MIỀN NAM”, do Nguyễn Thị Thanh Tâm, sinh viên khoá 30, ngành
Kinh Tế Nông Lâm, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày ___________
NGUYỄN DUYÊN LINH
Người hướng dẫn,
______________________
Ngày tháng năm
Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Thư ký hội đồng chấm báo cáo
_________________________ __________________________
Ngày tháng năm Ngày tháng năm

3. LỜI CẢM TẠ
Con xin chân thành dành tình cảm kính yêu và lòng biết ơn sâu sắc đến Ba Mẹ,
người đã có công sinh thành và dưỡng dục cho con có ngày hôm nay, và tất cả những
người thân trong gia đình đã thương yêu, động viên, giúp đỡ con trong thời gian qua.
Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu – các cán bộ công nhân viên trường
Đại Học Nông Lâm và các thầy cô giáo khoa kinh tế đã dạy dỗ và truyền đạt những
kiến thức quý báu cho em trong suốt 4 năm học vừa qua, không những thế, thầy cô đã
dạy em những bài học quý giá về cuộc sống. Đặc biệt là thầy Nguyễn Duyên Linh –
giáo viên hướng dẫn, thầy Trần Hoài Nam và cô Nguyễn Thị Bích Phương đã tận tình
giúp đỡ và hướng dẫn em hoàn thành luận văn này. Xin tỏ lòng biết ơn các thầy cô.
Đồng biết ơn sâu sắc và chân tình đến Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Giống
cây trồng Miền Nam, đặc biệt là chú Bích, anh Phong, anh Tài và các anh chị thuộc
phòng kinh doanh là những người đã tận tình giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho tôi trong quá trình thực tập và thu thập số liệu tại công ty.
Cảm ơn những người bạn đã luôn bên tôi, ủng hộ, động viên và giúp đỡ tôi
những lúc khó khăn trong cuộc sống và trong quá trình học tập.
Người viết
Nguyễn Thị Thanh Tâm

4. NỘI DUNG TÓM TẮT
NGUYỄN THỊ THANH TÂM. Tháng 7 năm 2008. “Phân Tích Hoạt Động
Phân Phối Hạt Giống Cỏ Lai của Công Ty Cổ Phần Giống Cây Trồng Miền
Nam”.
NGUYEN THI THANH TAM. July 2008.“Analysis distribution activity of
Southern Seed Joint – Stock Co., on hybrid forage seed”.
Khoá luận nghiên cứu nhằm đánh giá thực trạng và phân tích các yếu tố ảnh
hưởng ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối của Công ty về hạt cỏ lai thông qua
việc sử dụng phương pháp thu thập số liệu từ các phòng ban tại trụ sở Công ty, thông
tin từ sách, báo, internet,… và điều tra 50 khách hàng tại Hội nghị khách hàng của
Công ty, tiến hành xử lý và phân tích số liệu, thông tin, dựa trên cơ sở lý luận và
phương pháp tư duy suy luận, kết quả nghiên cứu cho thấy:
Nhu cầu nguồn thức ăn thô xanh cho chăn nuôi gia súc ngày càng tăng, vì vậy
thị trường hạt giống cỏ lai được sự tham gia của nhiều Công ty trong và ngoài nước.
Hạt giống cỏ được đưa vào kinh doanh từ năm 2002 nhưng đã mang lại doanh
thu tiêu thụ liên tục tăng (năm 2002: 124 triệu đồng, đến năm 2006: 2.764 triệu đồng).
Có được thành quả đó là do Công Ty có HTPP hoạt động tốt, trong đó kênh đại lý
đóng vai trò quan trọng (chiếm 85% tổng doanh thu hạt cỏ vào năm 2007).
Hạt cỏ lai là sản phẩm nông nghiệp nên việc kinh doanh có tính mùa vụ, kết quả
nghiên cứu cũng cho thấy doanh thu hạt cỏ năm 2007 có sự sụt giảm mạnh (đạt 1.108
triệu đồng). Việc phân tích các yếu tố của Marketing – mix và môi trường vĩ mô giúp
làm rõ hơn các yếu tố ảnh hưởng đến HTPP sản phẩm của Công ty.
Từ những kết quả nghiên cứu được cũng như việc điều tra khách hàng, một số
giải pháp đã được đưa ra nhằm hoàn hiện HTPP giúp nâng cao khả năng tiêu thụ hạt
giống cỏ của Công ty.

5. v
MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii
DANH MỤC CÁC BẢNG x
DANH MỤC CÁC HÌNH xii
DANH MỤC PHỤ LỤC xiii
CHƯƠNG 1. MỞ ĐẦU 1
1.1. Đặt vấn đề 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu 2
1.3. Phạm vi nghiên cứu 2
1.3.1. Phạm vi nội dung 2
1.3.2. Phạm vi không gian 3
1.3.3. Phạm vi thời gian 3
1.4. Cấu trúc luận văn 3
CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN 4
2.1. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu có liên quan 4
2.2. Giới thiệu về công ty 4
2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển 5
2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty 6
2.3. Công tác chế biến - bảo quản hạt giống 6
2.4. Cơ cấu tổ chức và quản lí của Công ty 7
2.4.1. Hệ thống chi nhánh của Công ty 7
2.4.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty 8
2.4.3. Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban 8
2.5. Tình hình nguồn vốn và nguồn nhân lực của công ty 11
2.5.1. Tình hình nguồn vốn 11
2.5.2. Tình hình nguồn nhân lực 12
2.6. Hiệu quả kinh doanh những năm gần đây và chiến lược kinh doanh của CT 12
2.6.1. Hiệu quả kinh doanh 12

6. vi
2.6.2. Chiến lược kinh doanh của Công ty 16
CHƯƠNG 3. NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 17
3.1. Cơ sở lý luận 17
3.1.1. Các khái niệm 17
3.1.2. Bản chất của kênh phân phối 17
3.1.3. Cấu trúc kênh phân phối 18
3.1.4. Các thành viên trong kênh phân phối 19
3.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến HTPP 22
3.2. Phương pháp nghiên cứu 24
3.2.1. Phương pháp thu thập thông tin 24
3.2.2. Phương pháp xử lý thông tin 25
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 26
4.1. Tổng quan thị trường hạt giống cây trồng Việt Nam 26
4.1.1. Thị trường hạt giống cây trồng nói chung 26
4.1.2. Thị trường hạt giống cỏ 27
4.2. Phân tích thực trạng hệ thống phân phối của Công ty 28
4.2.1. Kết quả kinh doanh hạt giống cỏ năm 2006 – 2007 28
4.2.2. Hiện trạng HTPP 29
4.2.3. Doanh thu hạt cỏ qua các kênh phân phối 33
4.3. Thực trạng các đại lý trong HTPP 33
4.3.1. Số lượng đại lý 33
4.3.2. Chất lượng HTPP 35
4.4. Tình hình tiêu thụ hạt cỏ lai theo tháng 39
4.5. Các chính sách và dịch vụ hỗ trợ PP 41
4.5.1. Chính sách chiết khấu 41
4.5.3. Chính sách thanh toán 43
4.5.4. Hỗ trợ bán hàng 44
4.5.5. Quy trình đặt và giao nhận hàng 45
4.6. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng HTPP 46
4.6.1. Marketing – mix 46
4.6.2. Phân tích cạnh tranh 53

7. vii
4.6.3. Môi trường vĩ mô 58
4.7. Đánh giá tiềm năng phát triển thị trường hạt giống cỏ lai ở các vùng 62
4.8. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối hạt cỏ lai 64
4.8.1. Giải pháp chung cho toàn Công ty 64
4.8.2. Giải pháp cụ thể cho từng vùng 68
CHƯƠNG V. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 71
5.1. Kết luận 71
5.2. Kiến nghị 72
5.2.1. Đối với Công ty 72
5.2.2. Đối với các TGPP 72
5.2.3. Đối với Nhà nước và các ban ngành 722
TÀI LIỆU THAM KHẢO 74
PHỤ LỤC

8. viii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CTCP GCTMN, SSC Công Ty Cổ Phần Giống Cây Trồng Miền Nam
NN& PTNT Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn
WTO Tổ Chức Thương Mại Thế Giới
HĐBALHQ Hội Đồng Bảo An Liên Hiệp Quốc
GDP Tổng sản phẩm quốc dân
KHCN Khoa học công nghệ
PP, KPP, HTPP Phân phối, Kênh phân phối, Hệ thống phân phối
TG, TGPP Trung gian, Trung gian phân phối
TGTM Trung gian thương mại
NSX Người sản xuất
TD, NTD, NTDCC Tiêu dùng, Người tiêu dùng, Người tiêu dùng cuối cùng
BB Bán buôn
BL Bán lẻ
CT Công ty
NCTT Nghiên cứu thị trường
DN Doanh nghiệp
LĐ Lao động
GT Giới tính
TĐ Trình độ
ĐH, CĐ, TC Đại học, Cao đẳng, Trung cấp
CNN, LĐPT Công nhân nghề, Lao động phổ thông
CL Chất lượng
KL Khối lượng
DT Doanh thu
TTTH Tính toán tổng hợp
ĐTTH Điều tra tổng hợp
TT, TTKN Trung tâm, Trung tâm khuyến nông
CTKDG Công ty kinh doanh giống

9. ix
KH Kế hoạch
VPCT Văn phòng Công ty
CNHN Chi nhánh Hà Nội
ĐBSCL Đồng bằng sông Cửu Long
DHMT Duyên hải Miền Trung
ĐNB Đông Nam Bộ
TN Tây Nguyên
MB Miền Bắc
TPHCM Thành phố Hồ Chí Minh
CKTT, CKTM Chiết khấu thanh toán, chiết khấu thương mại

10. x
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1. Tình Hình Sử Dụng Vốn của Công Ty 11
Bảng 2.2. Tình Hình Sử Dụng Lao Động của Công Ty 12
Bảng 2.3. Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh của SSC từ Năm 2006 – 2007 13
Bảng 2.4. Khối lượng và Doanh Thu Hạt Cỏ trong Những Năm Qua 14
Bảng 2.5. Cơ Cấu Tổng Doanh Thu của SSC Phân Theo Nhóm Sản Phẩm 15
Bảng 4.1. Nhu Cầu Phát Triển Diện Tích Trồng Cỏ Trong Tương Lai 28
Bảng 4.2. Kết Quả Kinh Doanh Hạt Giống Cỏ qua 2 Năm 29
Bảng 4.3. Tỷ Trọng Đóng Góp vào Tổng Doanh Thu Hạt Cỏ của Các KPP 33
Bảng 4.4. Số Lượng Đại Lý qua 2 năm 2006 – 2007 34
Bảng 4.5. Doanh Thu Đại Lý ở Từng Thị Trường 35
Bảng 4.6. KL và DT Tiêu Thụ Giống Cỏ Lai SWEET JUMBO Từng Thị Trường 36
Bảng 4.7. KL và DT Tiêu Thụ Giống Cỏ Lai SUPERDAN theo Từng Thị Trường 37
Bảng 4.8. KL và DT Tiêu Thụ Giống Cỏ MAXA MILLET theo Từng Thị Trường 37
Bảng 4.9. Kết Quả Kinh Doanh SSC qua Các Chi Nhánh năm 2006 – 2007 38
Bảng 4.10. Khối Lượng Tiêu Thụ Hạt Cỏ Lai của SSC theo Tháng 39
Bảng 4.11. Thời Gian Tiêu Thụ KL Hạt Cỏ Nhiều Nhất ở Từng Thị Trường 40
Bảng 4.12. Mức Chiết Khấu Thanh Toán của Công Ty Dành Cho Khách Hàng 41
Bảng 4.13. Chiết Khấu, Hoa Hồng Hạt Giống Cỏ Các Loại năm 2007 42
Bảng 4.14. Ý Kiến Đại Lý về Thời Điểm Xét Chiết Khấu Tốt Nhất Nên Tiến Hành 42
Bảng 4.15. Mức Độ Hài Lòng về Mức CKTM của SSC năm 2007 43
Bảng 4.16. Đánh Giá của Đại Lý về Dịch Vụ Sau Bán Hàng của Công Ty 44
Bảng 4.17. Khách Hàng Nhận Xét về Phương Thức Giao và Nhận Hàng của SSC 45
Bảng 4.18. Đánh Giá của Khách Hàng về Chất Lượng Hạt Cỏ Lai của SSC 48
Bảng 4.19. Các Sản Phẩm và Quy Cách 48
Bảng 4.20. Giá Các Loại Hạt Giống Cỏ qua Các Kênh Phân Phối 49
Bảng 4.21. Giá Bán Hạt Cỏ của SSC so với Các Đối Thủ Cạnh Tranh Năm 2007 50
Bảng 4.22. Chi Phí Cho Hoạt Động Chiêu Thị qua 2 Năm 51

11. xi
Bảng 4.23. Hoạt Động Trình Diễn Hạt Cỏ Lai của SSC Năm 2007 ở Các Vùng 52
Bảng 4.24. Đối Thủ Cạnh Tranh của SSC Qua 2 Năm 53
Bảng 4.25. Nguồn Cung Ứng Hạt Giống Cỏ Lai và Lao Động của SSC 56
Bảng 4.26. Đặc Điểm Công Tác Nghiên Cứu Thị Trường Hạt Cỏ Lai của SSC 57
Bảng 4.27. Một Số Chỉ Tiêu Kinh Tế Việt Nam 2003 – 2007 58
Bảng 4.28. Tốc Độ Gia Tăng Giá Trị Sản Xuất Nông Nghiệp 59
Bảng 4.29. Dân Số Cả Nước Phân Theo Tính Chất Địa Dư 60
Bảng 4.30. Số Lượng Đàn Gia Súc Ăn Cỏ tại Các Vùng Qua 2 Năm 62
Bảng 4.31. Diện Tích Đồng Cỏ tại Các Vùng Qua 2 Năm 62
Bảng 4.32. Nhu Cầu và Thực Tế Tiêu Thụ Hạt Cỏ Lai tại Các Vùng Năm 2007 63
Bảng 4.33. Yếu Tố Quan Trọng Khi Đại Lý Chọn Mua Hạt Giống của một CT 64
Bảng 4.34. So Sánh Khoản Thu từ CK Khi Đại Lý Tiêu Thụ 100kg Hạt Cỏ Lai của
SSC với Công Ty TNHH Thiên Nhiên Xanh 64
Bảng 4.35.Chiết Khấu Thanh Toán, Chiết Khấu (Hoa Hồng) và Thưởng cho Đại Lý 65
Bảng 4.36. So Sánh DT Tiêu Thụ Trước và Sau Khi CT Tăng Giá Sản Phẩm Kết Hợp
với Đa Dạng Hoá Sản Phẩm 65
Bảng 4.37. Dự Thảo Ngân Sách Cho Hoạt Động Chiêu Thị của Hạt Giống Cỏ Lai 66
Bảng 4.38. Dự Thảo Ngân Sách Lập Phòng Marketing 66
Bảng 4.39. Giải Pháp Xây Dựng và Duy Trì Hệ Thống Nhà Phân Phối Vững Mạnh 67
Bảng 4.40. Kế Hoạch Phân Bổ Đại Lý Bán Hạt Cỏ Lai của SSC tại Các Thị Trường 68
Bảng 4.41. Kế Hoạch Phân Phối Từng Loại Hạt Giống Cỏ theo Từng Thị Trường 68
Bảng 4.42. Chính Sách CKTT của SSC và Đối Thủ Cạnh Tranh Năm 2007 70

12. xii
DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 2.1. Quy Trình Công Tác Chế Biến - Bảo Quản Hạt Giống 7
Hình 2.2. Sơ Đồ Bộ Máy Tổ Chức Của SSC 9
Hình 2.3. Biểu Đồ Thể Hiện Tổng Doanh Thu SSC từ Năm 2000 – 2007 13
Hình 2.4. Biểu Đồ Thể Hiện Khối Lượng và Doanh Thu Hạt Cỏ qua Các Năm 14
Hình 2.5. Biểu Đồ Thể Hiện Cơ Cấu Tổng DT Phân Theo Nhóm SP Qua 2 Năm 15
Hình 3.1. Sơ Đồ Các HTPP Hàng Hoá Tiêu Dùng Cá Nhân Phổ Biến 19
Hình 3.2. Sơ Đồ Phân Loại Những Người Tham Gia Vào Kênh 20
Hình 3.3. Cấu Trúc của Marketing - Mix 23
Hình 4.1. Sơ Đồ Cấu Trúc Kênh Phân Phối của Công Ty 30
Hình 4.2. Biểu Đồ Khối Lượng Tiêu Thụ Hạt Cỏ Lai của SSC Theo Tháng 40
Hình 4.3. Quy Trình Đặt và Giao Hàng 45
Hình 4.4. Quy Trình Nhập Nội và Khảo Nghiệm Hạt Giống Cỏ Lai 47
Hình 4.5.Thị Phần Hạt Cỏ của SSC So với Đối Thủ Cạnh Tranh tại Miền Nam 55
Hình 4.6. Biểu Đồ Tốc Độ Tăng GDP và Tỷ Lệ Lạm Phát 59

13. xiii
DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 1. Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng
Phụ lục 2. Một số hình ảnh về các điểm trình diễn hạt giống cỏ lai của SSC
Phụ lục 3. Một số hình ảnh khác

14. CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU
1.1. Đặt vấn đề
Theo số liệu từ Tổng cục Thống kê Việt Nam, tỷ trọng giá trị chăn nuôi trong
nền kinh tế ngày càng tăng (năm 2000: 3,4% đến năm 2006: 11,1%), đặc biệt là chăn
nuôi gia súc: Số lượng đàn trâu bò tăng nhanh trong những năm gần đây, như đàn trâu
cả nước 2.879.000 con năm 2000 thì đến năm 2007 đã là 2.921.100 con, đàn bò cả
nước 4.127.900 con năm 2000 thì đến năm 2007 đạt 6.510.800 con. Tuy năm 2007 do
rét đậm kéo dài ở MB đã làm chết nhiều gia súc (52.000 con), nhưng rõ ràng tổng đàn
gia súc ăn cỏ tăng khá nhanh (đạt trên 11,5 triệu con, tăng 6,7% so với năm 2006),
trong tương lai ngành chăn nuôi sẽ phát triển theo hướng tập trung, công nghiệp, bền
vững. Khó khăn lớn nhất cho việc chăn nuôi gia súc chính là nguồn thức ăn xanh có
chất lượng cao về dinh dưỡng, hiện nguồn thức ăn còn thiếu và ít dinh dưỡng như rơm
rạ, các loại cỏ thông thường, trong mùa khô hanh thì thiếu thức ăn trầm trọng. Hơn
nữa, thực tế nước ta cho thấy dân số ngày càng tăng, kéo theo đó là quá trình đô thị
hoá đã làm cho diện tích đồng cỏ tự nhiên giảm mạnh. Theo dự đoán, đến năm 2010
diện tích đồng cỏ cả nước trên 290.000 ha. Do đó, trong thời gian tới để tăng số lượng
gia súc, sản lượng cũng như chất lượng thịt, sữa thì cần phải tăng cường các loại thức
ăn xanh, đặc biệt là các giống cỏ mới, cỏ lai có hàm lượng dinh dưỡng cao.
Xuất phát từ nhu cầu thực tế đó, để đa dạng hoá nguồn giống cỏ cho gia súc
trong tình hình chăn nuôi phát triển trở thành ngành sản xuất chính, Công Ty Cổ Phần
Giống Cây Trồng Miền Nam đã tiến hành nhập nội và khảo nghiệm hơn 30 giống cỏ
lai và OP(open pollination: thụ phấn tự do) các loại từ năm 2002 đã được nông dân cả
nước đánh giá khá tốt trong các năm qua. Các SP hạt giống cây trồng và vật tư nông
nghiệp của CT đang có một vị thế vững chắc trên thị trường nội địa, được đông đảo bà
con nông dân tín nhiệm và tin dùng. Tuy nhiên, các hạt giống cỏ chăn nuôi là SP mới

15. 2
mà CT đưa ra kinh doanh trên thị trường, với xu thế toàn cầu hoá như hiện nay thì liệu
SP có đứng vững và cạnh tranh nổi với các đối thủ cùng ngành trong và ngoài nước?
Để cho SP ngày càng phát triển và mở rộng hơn nữa thì CT cần có những chiến
lược Marketing thích hợp để quảng bá thương hiệu và phân phối SP đến người tiêu
dùng trong và ngoài nước nhằm mở rộng thị trường và để kinh doanh đạt hiệu quả cao.
Nhờ có hoạt động Marketing mà DN đạt được lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, khâu
phân phối và tiêu thụ hàng hóa lại được đặt vị thế cao nhất trong hoạt động kinh doanh
của DN. Hầu hết các DN cung cấp SP và dịch vụ của mình thông qua các KPP. Các
KPP có vai trò liên kết giữa NSX và NTD lại với nhau, tác động trực tiếp đến lợi
nhuận của NSX và lợi ích của NTD. Các DN không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị
trường những sản phẩm gì, giá thành bao nhiêu, mà vấn đề quan tâm cốt lõi nhất là
NTD có biết đến SP của CT mình hay không. KPP thực chất là một hệ thống các mối
quan hệ giữa các tổ chức có liên quan đến nhau trong việc mua và bán hàng. Cho nên,
hoạt động phân phối là cơ sở vững chắc cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thương
trường. Ý thức được vai trò và tầm quan trọng của KPP đối với DN cũng như dựa vào
tình hình kinh doanh hạt giống cỏ của CT, được sự đồng ý của ban lãnh đạo CT, dưới
sự hướng dẫn tận tình của thầy Nguyễn Duyên Linh, tôi quyết định nghiên cứu đề tài
“Phân tích hoạt động phân phối hạt giống cỏ lai của Công Ty Cổ Phần Giống Cây
Trồng Miền Nam”. Với hy vọng những gì đề tài nghiên cứu được sẽ góp phần không
nhỏ cho sự phát triển của CT.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
- Đánh giá thực trạng hệ thống KPP hạt giống cỏ lai của CTCP GCTMN.
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối SP này của CT.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống KPP để tăng sản lượng và DT từ
hạt giống cỏ.
1.3. Phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Phạm vi nội dung
CTCP GCTMN là CT chuyên sản xuất và kinh doanh xuất nhập khẩu các hạt
giống cây trồng và vật tư nông nghiệp, có HTPP sản phẩm trên khắp cả nước và một
số quốc gia như Lào, Campuchia. Tuy nhiên trong giới hạn đề tài sẽ đi sâu tìm hiểu
hoạt động phân phối sản phẩm hạt giống cỏ lai của CT ở thị trường nội địa, cùng với

16. 3
việc sử dụng các số liệu liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của CT trong các
năm 2006, 2007.
1.3.2. Phạm vi không gian
Những số liệu thứ cấp cũng như những thông tin về CT có trong đề tài được
thực hiện tại CTCP GCTMN, địa chỉ 282 Lê Văn Sỹ, Quận Tân Bình, TP Hồ Chí
Minh. Thông tin về các đối thủ cạnh tranh, số liệu sơ cấp về KH chủ yếu tập trung
trong phạm vi trên địa bàn các tỉnh Nam Bộ.
1.3.3. Phạm vi thời gian
Số liệu thu thập và phân tích trong đề tài được tiến hành trong thời gian từ 20/3
đến 20/6/2008 với các hoạt động chính là tiến hành nghiên cứu, thu thập, xử lý số liệu
và viết luận văn.
1.4. Cấu trúc luận văn
Đề tài gồm 5 chương với nội dung của từng chương như sau:
Chương 1: Mở đầu. Nhấn mạnh lý do chọn đề tài thông qua việc thấy được nhu
cầu ngày càng tăng cao của nguồn thức ăn thô xanh trong chăn nuôi trâu bò, cung cấp
vai trò, tác dụng tích cực của khâu phân phối trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh,
nói chung cho tất cả tất cả các ngành kinh doanh và nói riêng cho ngành giống cây
trồng.
Chương 2: Tổng quan. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu, khái quát lịch sử hình
thành phát triển của CT, cơ cấu tổ chức, tình hình lao động, tài chính, tài sản, nguồn
vốn cũng như hoạt động kinh doanh của CT qua 2 năm 2006, 2007.
Chương 3: Nội dung và phương pháp nghiên cứu. Cung cấp cơ sở lý luận
thông qua các khái niệm về phân phối, các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến HTPP và
các phương pháp sử dụng cho việc nghiên cứu đề tài.
Chương 4: Kết quả và thảo luận. Tổng quan về thị trường hạt giống cỏ chăn
nuôi, phân tích các phương thức phân phối của CT đối với sản phẩm hạt giống cỏ lai
và hiệu quả hoạt động của chúng qua các năm, các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống
KPP hạt giống này và một số đề xuất để hoàn thiện HTPP của CT.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị. Khẳng định lại một lần nữa những kết quả
đạt được của CT và nêu những kiến nghị.

17. CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN
2.1. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu có liên quan
Các tài liệu mà khoá luận có sử dụng để tham khảo rất nhiều, nhưng tập trung
chủ yếu vào một số tài liệu như sau:
- Sách “Marketing nông nghiệp” của T.S Vũ Đình Thắng, Nhà xuất bản Thống
kê Hà Nội, năm 2004. Sách gồm 204 trang, có 5 chương, trình bày về các nội dung
Marketing trong lĩnh vực các sản phẩm nông sản. Nội dung được tham khảo nhiều
nhất thuộc chương IV của sách, đó là chương “Kênh phân phối sản phẩm nông
nghiệp”, chương này phân tích kỹ các vấn đề liên quan đến việc phân phối mặt hàng
nông sản.
- Bản cáo bạch của Công Ty Cổ Phần Giống Cây Trồng Miền Nam, xuất bản
năm 2002, lúc cổ phiếu của SSC được chính thức niêm yết trên thị trường chứng
khoán. Bản cáo bạch gồm 7 phần, trong đó, phần III được tham khảo nhiều nhất, trình
bày những đặc điểm chính của CT khi tham gia thị trường.
- Sách “Kỹ thuật trồng cỏ cao sản - nguồn thức ăn cho trâu bò” của Việt
Chương và Kỹ sư Nguyễn Việt Thái, Nhà xuất bản Hải Phòng, năm 2003, gồm 5
chương, trình bày những vấn đề chính yếu về kỹ thuật để trồng cỏ cao sản. Chương I
được tham khảo nhiều nhất, phân tích sự cần thiết phải trồng cỏ cao sản.
2.2. Giới thiệu về công ty
 Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần giống cây trồng Miền Nam
 Tên giao dịch quốc tế: Southern Seed Joint – Stock Company
 Tên viết tắt: SSC
 Trụ sở chính đặt tại: 282 Lê Văn Sỹ, Quận Tân Bình, TP. Hồ Chí Minh
ĐT: 08. 8442414 – 08.9911945 – Fax: 08.8442387
Email: Southernseed@hcm.vnn.vn

18. 5
2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty cổ phần giống cây trồng Miền Nam (SSC) được thành lập theo quyết
đinh số 213/QĐ-TTg ngày 25/03/2002 của Thủ tướng Chính phủ, tiền thân là Công ty
Giống cây trồng Phía Nam, trực thuộc Tổng cục Nông nghiệp, sau ba lần đổi tên vào
các năm 1978, 1981, 1989 đến tháng 01/1993 CT đổi tên thành Công ty Giống cây
trồng Miền Nam trực thuộc Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, giai đoạn này
đánh dấu một bước ngoặc lớn trong quá trình hình thành và phát triển của CT, lần đầu
tiên CT sản xuất và kinh doanh một lượng lớn hạt giống ngô lai tạo ra sự nhảy vọt về
doanh thu và lợi nhuận. Ngày 01/03/1995, CT trở thành viên Hiệp hội Giống cây trồng
Châu Á - Thái Bình Dương (APSA), được Bộ Nông nghiệp và phát triển Nông thôn
nhiều năm liền tặng cờ thi đua và nhận giải thưởng Bông lúa vàng 5 năm liền 1998-
2002 tại Hội chợ Nông nghiệp Quốc tế Cần Thơ.
Đến ngày 01/07/2002 Công ty đã chính thức hoạt động theo hình thức CT cổ
phần, là DN cổ phần hoá đầu tiên và có vốn điều lệ lớn nhất của ngành giống Việt
Nam với ngành nghề kinh doanh chính như:
+ Nghiên cứu, sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu giống cây trồng các loại.
+ Sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu nông sản, vật tư nông nghiệp.
+ Thiết kế, chế tạo, lắp đặt, xuất nhập khẩu các loại máy móc, thiết bị chế biến
hạt giống và nông sản, sản xuất, gia công, sang chai, đóng gói thuốc bảo vệ thực vật.
Vào ngày 09/04/2003 Tổ chức BVQI (Anh Quốc) đã công nhận hệ thống quản
lý chất lượng của SSC đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Bên cạnh việc kinh doanh chính
là sản xuất các loại hạt giống, CT còn kinh doanh một số mặt hàng khác nhằm khai
thác hết năng lực để tăng lợi nhuận cho CT.
Trong hai năm 2004 và năm 2005, SSC đã được nông dân cả nước tín nhiệm
bình chọn “Thương Hiệu Bạn Nhà Nông”.
Tháng 10/2005 chủ tịch nước phong tặng CT danh hiệu “Anh hùng Lao động
thời kì đổi mới” cho tập thể cán bộ công nhân viên của CT sau 30 năm hình thành và
phát triển và có thành tích trong 10 năm (1995-2005).

19. 6
2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty
a. Chức năng
Tổ chức sản xuất, chế biến, liên kết với các địa phương, các ngành kinh tế - kỹ
thuật khác để sản xuất các loại hạt giống, hom giống, củ giống, các loại cây công
nghiệp, cây lương thực (lúa, bắp,…), các giống cây thực phẩm (rau, quả),…
Kinh doanh các mặt hàng vật tư nông nghiệp như: phân bón, thuốc trừ sâu, các
thiết bị sản xuất và bảo quản hạt giống, kinh doanh xuất nhập khẩu các giống cây
trồng: lúa, bắp, rau, đậu, cỏ chăn nuôi, vật tư nông nghiệp, máy móc phục vụ sản xuất,
chế biến, bảo quản giống và nông sản.
Sửa chữa và sản xuất các SP cơ khí chuyên ngành; liên doanh, liên kết với các
tổ chức kinh doanh trong và ngoài nước trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh xuất nhập
khẩu giống và nông sản.
b. Nhiệm vụ
CTCP GCTMN là một đơn vị nhà nước mới được cổ phần hoá, có chế độ hoạch
toán độc lập, tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh, bảo toàn và phát triển
nguồn vốn của CT.
Tổ chức phân công điều phối sao cho phù hợp với công nghệ và khai thác tối đa
tiềm năng, năng lực của CT, nghiên cứu KHKT và không ngừng phát triển nhằm nâng
cao chất lượng sản phẩm và hạ giá thành sản phẩm.
Thông tin về thị trường và giá cả, ứng dụng khoa học kỹ thuật, bồi dưỡng và
đào tạo cán bộ công nhân viên.
Tổ chức hệ thống phân phối lưu thông hàng hoá, cung ứng vật tư sản xuất và
tiêu thụ sản phẩm; thực hiện các chức năng đối nội, đối ngoại như tổ chức xuất nhập
khẩu, ký kết các hợp đồng, liên doanh liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước, đầu
tư cho các dự án phát triển nông nghiệp tại Việt Nam.
2.3. Công tác chế biến - bảo quản hạt giống
Chất lượng hạt giống của SSC luôn cao hơn về chỉ tiêu “tỉ lệ nảy mầm”, được
tổ chức BVQI chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn ISO
9001:2000 và luôn được bà con nông dân tin dùng. Để đạt được điều đó, CT đã thực
hiện công tác chế biến, bảo quản theo quy trình khoa học và luôn được cải tiến.

20. 7
Hình 2.1. Quy Trình Công Tác Chế Biến - Bảo Quản Hạt Giống
Nguồn tin: Phòng Nghiên Cứu – Phát Triển Công Ty
2.4. Cơ cấu tổ chức và quản lí của Công ty
2.4.1. Hệ thống chi nhánh của Công ty
 Trạm giống cây trồng Cai Lậy được thành lập năm 1983 tại thị xã Nhị Mỹ - Cai
Lậy - Tiền Giang.
ĐT: 073.826538 – Fax:073.829459
Email: cailayseed@hcm.vnn.vn
 Trại giống cây trồng Cờ Đỏ được thành lập năm 1989 tại xã Thạnh Phú – Vĩnh
Thạnh – TP.Cần Thơ
ĐT: 071.650032 – Fax: 071.650032
 Trại giống cây trồng Lâm Hà được thành lập năm 1991 tại xã Đạ Đờm – Lâm
Hà – Lâm Đồng
ĐT: 063.850456 – Fax: 063.850456
Email:lamhaseed@hcm@.vnn.vn
 Trại giống cây trồng Tân Hiệp được thành lập vào năm 1993 tại xã Tân Hiệp –
Phú Giáo – Bình Dương
ĐT: 0650.671515 – Fax: 0650.661696
Email:tanhiepseed@hcm.vnn.vn
Thu hoạch Sàng phân loại
Sấy trái Xử lý thuốc
Lãy hạt Đóng gói
Thị trường
Sấy hạt Lưu kho

21. 8
 Chi nhánh giống cây trồng Hà Nội được thành lập vào năm 1997 ở 489 Nguyễn
Văn Cừ - Q. Long Biên – TP. Hà Nội
Email:southernseed1@hcm.vnn.vn
 Nhà máy chế biến hạt giống Củ Chi cũng được thành lập vào năm 1997 tại xã
Phước Thạnh - Củ Chi – TP.HCM.
2.4.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty
Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ): là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết
định mọi vấn đề quan trọng của CT theo Luật doanh nghiệp và điều lệ của CT, là cơ
quan thông qua chủ trương chính sách đầu tư ngắn hạn và dài hạn trong việc phát triển
CT, quyết định cơ cấu vốn, bầu ra cơ quan quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh
của CT.
Hội đồng quản trị (HĐQT): là cơ quan quản lý CT có toàn quyền nhân danh
CT để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của CT, trừ những vấn
dề thuộc ĐHĐCĐ quyết định. HĐQT định hướng các chính sách tồn tại và phát triển
thông qua việc hoạch định chính sách, ra nghị quyết hành động phù hợp từng thời
điểm.
Ban kiểm soát: Do ĐHĐCĐ bầu ra thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động
kinh doanh, quản trị và điều hành của CT.
2.4.3. Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban
 Ban giám đốc
Tổng giám đốc. Do HĐQT bổ nhiệm, bãi nhiệm, là người đại diện theo pháp
luật của CT, chịu trách nhiệm trước HĐQT, quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến
hoạt động hàng ngày của CT, trực tiếp phụ trách các lĩnh cực sau:
- Tổ chức nhân sự, hành chánh, chỉ đạo hoạt động kinh doanh bao gồm cả chi
nhánh Hà Nội và trạm Tây Nguyên.
- Nghiên cứu và phát triển, giúp việc cho Tổng Giám Đốc có 3 Phó Tổng Giám
Đốc và các Truởng / Phó phòng, các giám đốc trạm, trại, chi nhánh.

22. 9
Hình 2.2. Sơ Đồ Bộ Máy Tổ Chức Của SSC
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC
BAN KIỂM SOÁT
P. TỔNG GIÁM ĐỐC
TÀI CHÍNH
P.TỔNG GIÁM ĐỐC
SẢN XUẤT
XƯỞNG
CƠ KHÍ
TÀI CHÍNH
KẾ TOÁN
NHÂN SỰ
HÀNH CHÍNH
KINH
DOANH
NGHIÊN CỨU
PHÁT TRIỂN
SẢN
XUẤT
THỬ
NGHIỆM
NN (KCS)
CHẾ BIẾN
BẢO QUẢN
NHÀ MÁY
CHẾ BIẾN
HẠT GIỐNG
CỦ CHI
CHI NHÁNH
HÀ NỘI
TRẠI GIỐNG
CÂY TRỒNG
LÂM HÀ
TRẠI GIỐNG
CÂY TRỒNG
TÂN HIỆP
TRẠI GIỐNG
CÂY TRỒNG
CAI LẬY
TRẠI GIỐNG
CÂY TRỒNG
CỜ ĐỎ
Nguồn tin: Phòng Hành Chính – Nhân Sự Công Ty

23. 10
Phó Tổng Giám Đốc Sản Xuất. phụ trách các lĩnh vực như sau:
- Công tác sản xuất tại các Công ty và trạm, trại.
- Đại diện lãnh đạo trong việc triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng
theo chuẩn ISO 9001:2000 của CT.
Phó Tổng Giám Đốc Tài Chính. Phụ trách các lĩnh vực sau:
- Công tác kế toán bao gồm kế toán tài chính và kế toán quản trị.
- Công tác quản trị tài chính.
- Tham vấn cho Tổng Giám Đốc về các chính sách sử dụng vốn và chi tiêu.
- Sản xuất, kinh doanh cơ khí, ứng dụng tin học trong quản lý.
 Các Phòng Ban
Phòng nhân sự - hành chính. Chịu trách nhiệm các công tác:
- Quản trị nguồn nhân lực, công tác định mức lao động.
- Tiền lương và các chế độ, chính sách cho người lao động.
- Quản trị hành chính văn phòng, công tác phòng cháy chữa cháy.
- Bảo vệ, giao tế, xây dựng cơ bản.
Phòng tài chính kế toán. Thực hiện mọi vấn đề liên quan đến tài chính kế
toán, đảm bảo cung cấp số liệu chính xác, kịp thời để các nhà quản trị đưa ra những
chính sách kinh doanh tối ưu.
-Hướng dẫn, giám sát thực hiện, lập sổ ghi chép thu chi và giao dịch với ngân
hàng, phân tích, đánh giá hiệu quả sử dụng vốn, theo dõi cơ cấu vốn của CT.
- Quản lý hệ thống luân chuyển chứng từ và lưu trữ các báo cáo tài chính.
Phòng kinh doanh. Chịu trách nhiệm trong việc NCTT hạt giống và vật tư NN.
- Tổ chức và quản lý HTPP SP, công tác tiếp thị, quảng cáo, trình diễn, hội
thảo, chính sách bán hàng, dịch vụ bán hàng, xúc tiến bán hàng và hoạt động xuất nhập
khẩu.
- Xây dựng kế hoạch và thực hiện cung ứng vật tư, nguyên vật liệu, hoá chất,
nhãn hàng hoá, bao bì,...
Phòng sản xuất.
- Chịu trách nhiệm quản lý, khai thác phương tiện máy móc vật tư được giao.
- Xây dựng quy trình sản xuất, quy trình kỹ thuật.
- Thống kê và qui định các định mức kinh tế - kỹ thuật trong trồng trọt.

24. 11
- Chuyển giao kỹ thuật trong sản xuất hạt giống và tổ chức sản xuất.
Ngoài ra CT còn có các phòng ban với các chức năng và nhiệm vụ khác nhau
như: Phòng nghiên cứu phát triển; Phòng chế biến bảo quản; Phòng thử nghiệm nông
nghiệp; Xưởng cơ khí; các trạm; trại và chi nhánh Hà Nội.
2.5. Tình hình nguồn vốn và nguồn nhân lực của công ty
2.5.1. Tình hình nguồn vốn
Bảng 2.1. Tình Hình Sử Dụng Vốn của Công Ty
ĐVT: Tỷ đồng
Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007
Chênh lệch 07/06
±Δ %
Nợ phải trả 20,475 24,185 3,710 18,12
Nợ ngắn hạn 20,366 20,421 (0,055) (0,27)
Nợ dài hạn 0,108 3,764 3,656 3385
Nguồn vốn, quỹ 106,628 117,252 10,624 9,96
Nguồn vốn kinh doanh 60 60 - -
Thặng dư vốn 528 528 - -
Quỹ đầu tư phát triển 38,276 50,276 11,904 31,02
Quỹ dự phòng tài chính 3,471 4,427 956 27,54
Lợi nhuận chưa phân phối 4,151 1,773 (2,378) (57,29)
Quỹ khen thưởng và phúc lợi 106 248 142 133,96
Tổng cộng 127,103 141,437 14,334 11,28
Nguồn tin: Phòng Kế Toán Công Ty
Trong năm 2007, tổng nguồn vốn tăng 14,334 tỷ đồng, tương đương tăng
11,28% so với năm 2006. Qua 2 năm nguồn vốn sản xuất kinh doanh không ngừng
tăng cho thấy hoạt động kinh doanh của CT không ngừng phát triển. Mặt khác, để đáp
ứng tình hình thực tế CT đang thực hiện các dự án đầu tư ngắn và dài hạn để mở rộng
hoạt động sản xuất kinh doanh, vì vậy nợ ngắn hạn và dài hạn đều tăng, đặc biệt là nợ
dài hạn tăng mạnh (3,656 tỷ đồng). Ngoài ra, các nguồn quỹ như quỹ đầu tư phát triển,
quỹ dự phòng tài chính,... đều tăng để đảm bảo quá trình nghiên cứu, phát triển sản
phẩm của CT.

25. 12
2.5.2. Tình hình nguồn nhân lực
Số lượng LĐ năm 2007 tăng 16 người so với năm 2006, trong đó, cơ cấu LĐ
xét theo tất cả các mặt đều tăng, đặc biệt, trình độ LĐ ngày càng tăng, đáp ứng đòi hỏi
của công việc ngày càng cao và chính sách đào tạo đúng đắn của CT. Do tính chất đặc
trưng của ngành nghề nên các nhân viên thường xuyên được đào tạo, huấn luyện
chuyên môn trong và ngoài nước. CT luôn mở rộng quan hệ hợp tác với các tổ chức
nước nước ngoài, các cơ quan khoa học để cán bộ nhân viên có điều kiện tiếp thu
những tiến bộ KHKT đồng thời khuyến khích cán bộ học ngoại ngữ, chuyên môn
nghiệp vụ.
Bảng 2.2. Tình Hình Sử Dụng Lao Động của Công Ty
Chỉ tiêu
Năm 2006 Năm 2007 So sánh 07/06
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
±∆ %
1. Giới tính
LĐ nam 222 76,55 234 76,47 12 5,4
LĐ nữ 68 23,45 72 23,53 4 5,9
2. Tính chất LĐ
LĐ trực tiếp 215 74,14 228 74,51 13 6,0
LĐ gián tiếp 75 25,86 78 25,49 3 4,0
3. Trình độ LĐ
Trên ĐH 9 3,1 11 3,59 2 22,22
ĐH 154 53,1 156 50,98 2 1,3
CĐ + TC 55 18,97 61 19,93 6 10,91
Sơ cấp + CNN 47 16,21 48 15,69 1 2,13
LĐPT 25 8,62 30 9,8 5 2,0
TỔNG SỐ 290 100 306 100 16 5,52
Nguồn tin: Phòng Nhân Sự - Hành Chính Công Ty
2.6. Hiệu quả kinh doanh những năm gần đây và chiến lược kinh doanh của CT
2.6.1. Hiệu quả kinh doanh
Trong nền kinh tế thị trường, kinh doanh các SP trong ngành nông nghiệp có
khả năng mang lại hiệu quả cao, do đó mức độ cạnh tranh giữa các CT trong và ngoài
nước ngày càng khốc liệt. Hoạt động kinh doanh tiếp thị cần luôn đổi mới, hướng về
KH ngày càng phù hợp với văn hoá của họ, điều đó đòi hỏi sự phấn đấu cải tiến không
ngừng nếu không muốn bị đào thải. Cán bộ kinh doanh của SSC luôn ý thức được điều
đó để phục vụ cho sự phát triển chung của CT. Điều đó thể hiện qua DT của SSC

26. 13
không ngừng tăng nhanh, thị trường của SSC bao phủ khắp cả nước. Ngoài ra còn xuất
khẩu SP gia công sang một số nước lân cận như Lào, Campuchia, bắt đầu thâm nhập
thị trường Trung Quốc và xuất khẩu SP gia công cho nhiều nước trong khu vực như
Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài Loan…
Từ khi thành lập đến nay, với phương châm “Uy tín, chất lượng, hướng đến
khách hàng”, hoạt động kinh doanh của SSC chưa hề thua lỗ, tăng trưởng KL hàng
năm là 13,34%. CT luôn là một trong những DN dẫn đầu thị trường về hạt giống bắp
lai, lúa lai, lúa thuần, dưa hấu An Tiêm và giống cỏ cho chăn nuôi.
Hình 2.3. Biểu Đồ Thể Hiện Tổng Doanh Thu SSC từ Năm 2000 – 2007
66.53
73.79
92.76 94.47
109.88
131.12 132.29
161.92
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Năm
DT
(Tỷ
đồng)
Nguồn tin: Phòng Kinh Doanh Công Ty
Bảng 2.3. Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh của SSC từ Năm 2006 – 2007
Chỉ tiêu
Năm 2006
(Tỷ đồng)
Năm 2007
(Tỷ đồng)
Chênh lệch
±Δ %
Giá vốn hàng
bán
84,69 104,53 19,84 23,43
Chi phí quản lý
bán hàng
20,52 26,36 5,84 28,46
DT thuần 129,86 155,86 26 20,02
Lợi nhuận
trước thuế
24,04 24,45 0,41 1,71
LN sau thuế 19,24 22,01 2,77 14,39
Nguồn tin: Phòng Kế Toán Công Ty
Như được trình bày ở bảng 2.3, giá vốn hàng bán năm 2007 tăng 23,43% so với
năm 2006 do nguyên nhân khách quan như: hoạt động sản xuất kinh doanh gặp khó

27. 14
khăn do ảnh hưởng của khí hậu thời tiết; cạnh tranh gay gắt giữa các CT trong ngành
giống; giá nhân công lao động, xăng dầu vật tư nông nghiệp tăng… đã ảnh hưởng đến
chi phí sản xuất và giá thu mua nguyên liệu và đây cũng là một trong những nguyên
nhân chính làm tăng giá vốn hàng bán. Ngoài ra, để mở rộng thị trường tiêu thụ, CT đã
tăng cường đầu tư chí phí bán hàng thêm 28,46% so với năm trước. Tuy nhiên cũng do
nhiều nguyên nhân chủ quan như: Công tác quản trị của CT còn có một số mặt hạn
chế: công tác khảo sát, nghiên cứu, dự báo thị trường, trình diễn hội thảo,… thực hiện
chưa tốt nên DT của hầu hết các SP đều không đạt kế hoạch năm 2007 làm ảnh hưởng
đến lợi nhuận của CT.
Trong các sản phẩm hạt giống của SSC thì hạt cỏ lai cho chăn nuôi là SP mới
được công ty đưa vào kinh doanh từ năm 2002, đáp ứng nhu cầu thức ăn thô xanh cho
thị trường, vì vậy được bà con tin dùng và CT kinh doanh hiệu quả mặt hàng này.
Bảng 2.4. Khối lượng và Doanh Thu Hạt Cỏ trong Những Năm Qua
Năm 2002 2003 2004 2005 2006 2007
KL (kg) 178 12.174 44.893 70.063 38.050 15.523
Tốc độ tăng
(lần)
- 70 4 1,5 -2 -2,5
DT(tr. đồng) 124,33 850,17 3.142 4.963 2763,63 1108,41
Tốc độ tăng
(lần)
- 7 4 1,5 -2 -2,5
Nguồn tin: Phòng Kinh Doanh Công Ty
Hình 2.4. Biểu Đồ Thể Hiện Khối Lượng và Doanh Thu Hạt Cỏ qua Các Năm
178
12174
44893
70063
38050
15523
850.17 3142 4963 2763.63 1108.41
124.33
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Năm
Giá
trị
Khối
lượng(kg)
Doanh
thu(tr đồng)
Nguồn tin: Phòng Kinh Doanh Công Ty

28. 15
KL và DT tiêu thụ hạt giống cỏ lai liên tục tăng từ khi được đưa ra thị trường
đến nay, đặc biệt là trong năm 2003 khối lượng tăng gần 70 lần so với năm đầu tiên
kinh doanh sản phẩm này. Đến năm 2005, doanh thu đạt gần 5 tỷ đồng, vì cầu nhiều
hơn cung nên hạt giống cỏ lai bán rất được giá. Tuy nhiên trong 2 năm gần đây, KL và
cả DT đều giảm mạnh, làm ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của CT.
Bảng 2.5. Cơ Cấu Tổng Doanh Thu của SSC Phân Theo Nhóm Sản Phẩm
Sản phẩm
Năm 2006 Năm 2007 Chênh lệch 07/06
DT (Tỷ đồng) % DT (Tỷ đồng) % ±∆ %
Bắp 60,31 45,59 73,12 45,16 12,81 21,24
Lúa 38,18 28,86 46,29 28,59 8,11 21,25
Rau 9,54 7,21 9,33 5,76 -0,21 -2,22
Đậu 3,82 2,89 7,86 4,85 4,03 105,41
Cỏ 2,76 1,71 1,11 0,62 -1,65 -59,78
VTNN 10,91 8,24 12,08 7,46 1,18 10,81
Cơ khí 1,50 1,36 2,42 1,51 0,92 61,33
Bắp TP 4,77 3,61 8,99 5,55 4,22 88,17
Thu khác 0,52 0,52 0,82 0,51 0,30 57,69
Tổng 132,29 100 161,92 100 29,63 22,39
Nguồn tin: Phòng Kinh Doanh Công Ty
Hình 2.5. Biểu Đồ Thể Hiện Cơ Cấu Tổng DT Phân Theo Nhóm Sản Phẩm
Nguồn tin: Phòng Kinh Doanh Công Ty
Tỷ lệ trong cơ cấu DT biến động là đậu và bắp nông sản (tăng mạnh), giống cỏ
chăn nuôi có tỷ trọng thấp và giảm mạnh (từ 1,69% xuống còn 0,59%). Điều này cho
thấy việc CT phát triển thêm một số thị trường và ngành hàng mới sẽ giúp việc tăng
DT và lợi nhuận, đồng thời với cơ cấu DT rãi đều cho nhiều nhóm SP sẽ an toàn hơn.
Năm 2007
28%
44%
6%
5%
1%
7%
2%
6% 1%
Lúa
Bắp
Rau
Đậu
Cỏ
VTNN
Cơ khí
Bắp TP
Thu khác
Năm 2006
29%
45%
7%
3%
2%
8%
1% 4%1%

29. 16
2.6.2. Chiến lược kinh doanh của Công ty
Giữ vững thị phần của mình trên thị trường hiện nay, nhất là khi ngày càng có
nhiều công ty kinh doanh hạt giống tham gia vào thị trường, điều đó đòi hỏi CT cần có
sự nỗ lực rất lớn, cần phải đưa ra các chiến lược cạnh tranh nhằm để đạt được mục tiêu
của mình.
Chiến lược cạnh tranh của CT trong ngắn hạn là ổn định thị trường hiện có, đa
dạng hoá SP và trong thời gian sắp tới CT sẽ đầu tư thêm cơ sở hạ tầng, trang thiết bị,
nâng cao khả năng chuyên môn, tạo ra những sản phẩm có chất lượng để tăng uy tín
cho CT. Đối với chiến lược dài hạn thì CT thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường,
giữ mức tăng trưởng 25%/năm và đồng thời tăng cường khâu nghiên cứu tạo thêm một
số SP mới làm tăng doanh thu và lợi nhuận cho CT.
 Tóm lại:
Tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của SSC trong vài năm trở lại đây cho thấy
CT đã đạt được những thành quả đáng kể trong nhiều lĩnh vực: Tổ chức quản lý sản
xuất kinh doanh, sử dụng vốn, lao động có hiệu quả mang lại DT và lợi nhuận ngày
càng cao. Bên cạnh đó, do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan đã làm DT và
lợi nhuận một số SP không đạt kế hoạch đề ra. CT kinh doanh nhiều SP, vì vậy ngoài
chiến lược chung còn có chiến lược riêng cho từng SP, đặc biệt là các SP mới để tăng
khả năng tiêu thụ, mang lại hiệu quả cao nhất cho toàn CT. Hạt giống cỏ là một SP
mới so với các SP khác trong CT, trong 2 năm 2006 và 2007, tình hình kinh doanh SP
này không đạt hiệu quả như mong đợi. Vì vậy CT cần có chiến lược đúng đắn và cụ
thể để vừa lấy lại vị thế của SP trên thị trường cũng như mở rộng thị trường tiêu thụ,
nâng cao năng lực cạnh tranh. Trong giới hạn đề tài sẽ nghiên cứu chiến lược phân
phối, một trong 4 chiến lược quan trọng của Marketing – mix, nhằm phân tích thực
trạng và các nhân tố ảnh hưởng đến HTPP để từ đó thấy được nguyên nhân giảm sút
tiêu thụ hạt giống cỏ lai; đồng thời đưa ra giải pháp hoàn thiện HTPP giúp nâng cao
hiệu quả kinh doanh SP này.

30. CHƯƠNG 3
NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Cơ sở lý luận
3.1.1. Các khái niệm
Thị trường Thị trường là nơi diễn ra hoạt động mua bán, trao đổi hàng hoá,
dịch vụ giữa hai hay nhiều bên với nhau nhằm thoả mãn nhu cầu của tất cả các bên.
Thị trường tiềm năng Thị trường tiềm năng là những thị trường mới, thị
trường tương lai mà DN hướng đến và KH đó là KH mục tiêu của DN.
Thị trường các yếu tố đầu vào (hay còn gọi là thị trường tư liệu sản xuất): là
tập hợp những cá nhân, tổ chức mua và bán các tư liệu sản xuất đầu vào như phân bón,
thuốc trừ sâu, thức ăn gia súc, giống v.v…phục vụ cho quá trình sản xuất ra SP.
Phân phối PP là những hoạt động liên quan đến việc điều hành và vận chuyển
SP từ NSX đến người sử dụng với mục tiêu thúc đẩy tiêu thụ SP nhiều và nhanh chóng
đồng thời tiết kiệm được chi phí vận chuyển, thuận tiện cho người mua. Thông thường
các CT không trực tiếp tiêu thụ SP mà thông qua những người TG, những người này
sẽ đảm nhận việc vận chuyển, lưu kho cũng như tìm kiếm KH, thương lượng bán
hàng, giao hàng…tạo thành một HTPP.
Hệ thống phân phối
Theo Philip Kotler: HTPP là tập hợp những cá nhân hoặc những cơ sở chấp hữu
hoặc hỗ trợ việc chuyển nhượng quyền sở hữu một hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó, khi
chuyển nó từ NSX đến NTD.
3.1.2. Bản chất của kênh phân phối
a) Định nghĩa kênh phân phối
Hoạt động lưu thông PP hàng hoá từ NSX đến NTD được thực hiện thông qua
các KPP. Đó là tổng hợp các tổ chức, DN, cá nhân hoạt động kinh doanh dịch vụ vận
động và PP hàng hoá từ người sản xuất đến NTDCC.

31. 18
b) Chức năng của kênh phân phối
Những thành viên của KPP thực hiện một số chức năng chủ yếu sau:
- Thông tin: thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo thuận
tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ.
- Cổ động: triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản
phẩm nhằm thu hút KH.
- Tiếp xúc: tìm ra và truyền thông đến KH tương lai.
- Cân đối: định dạng nhu cầu và phân phối thích ứng với nhu cầu của KH.
- Thương lượng: cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và
những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được quyền chuyển giao quyền sở
hữu hay quyền sử dụng sản phẩm.
- Phân phối vật phẩm: vận chuyển và tồn kho hàng hoá.
- Tài trợ: huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán
hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của KPP.
- Chia sẻ rủi ro: chấp nhận những rủi ro liên quan đến việc điều hành hoạt động
của KPP.
3.1.3. Cấu trúc kênh phân phối
a) Định nghĩa cấu trúc kênh
Cấu trúc kênh như là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công
việc phân phối được phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia
công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau.
b) Cấu trúc kênh phân phối
Như được thể hiện trong hình 3.1 thì:
HTPP A là hệ thống trực tiếp bởi vì người SX bán hàng trực tiếp cho người TD.
Hệ thống này rất thích hợp với những sản phẩm có đặc điểm dễ hư hỏng, giá trị lớn,
cồng kềnh, kỹ thuật phức tạp, KH tập trung ở một khu vực địa lý và một số điều kiện
khác.
HTPP B thường gọi là hệ thống PP một cấp, tức là sản phẩm từ NSX phải qua
người bán lẻ để tới người TD. Hệ thống này thường được hình thành khi người bán lẻ
có quy mô lớn, có thể mua được một khối lượng lớn sản phẩm từ người sản xuất hoặc
khi chi phí lưu kho là quá đắt nếu phải sử dụng nhà bán buôn.

32. 19
Hình 3.1. Sơ Đồ Các HTPP Hàng Hoá Tiêu Dùng Cá Nhân Phổ Biến
A B C D
Nguồn tin: TS. Trương Đình Chiến, 2004
HTPP C thường gọi là hệ thống PP hai cấp, trong đó có thêm người bán buôn.
Hệ thống này được sử dụng phổ biến cho các loại hàng hoá giá trị đơn vị thấp, chi phí
thấp, được người TD mua thường xuyên như bánh kẹo, thuốc lá,…
HTPP D là HTPP dài nhất, còn gọi là HTPP ba cấp, được nhiều nhà sản xuất và
nhà bán lẻ nhỏ sử dụng, đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với
khối lượng lớn.
3.1.4. Các thành viên trong kênh phân phối
Các DN và cá nhân tham gia vào HTPP được chia là hai nhóm: các thành viên
chính thức và các tổ chức bổ trợ. Các thành viên chính thức tham gia đàm phán chia
công việc phân phối và chuyển quyền sở hữu hàng hoá. Còn các tổ chức bổ trợ cung
cấp các dịch vụ phân phối chuyên môn hoá trên cơ sở tái hợp đồng với các thành viên
hệ thống.
Các thành viên chính thức của KPP bao gồm: NSX (người nhập khẩu), người
TG, người tiêu dùng cuối cùng.
a) Người sản xuất (hoặc người nhập khẩu)
Là người khởi nguồn của các HTPP hàng hóa trên thị trường. Họ cung cấp cho
thị trường những SP và dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường TD bằng cách
Người SX(NK)
Người TD
Người SX(NK)
Người BL
Người SX(NK)
Người BB
Người BL
Người SX(NK)
Đại lý
Người BL
Người BB
Người TD Người TD Người TD

33. 20
chuyển công việc phân phối cho người TG là các thành viên khác như người BB,
người BL.
Hình 3.2. Sơ Đồ Phân Loại Những Người Tham Gia Vào Kênh
Có thực hiện đàm phán Không tham gia đàm phán
Nguồn tin: TS. Trương Đình Chiến, 2004
b) Người trung gian
Người TG bao gồm các DN và cá nhân kinh doanh thương mại độc lập trợ giúp
NSX và NTDCC thực hiện các công việc PP SP và dịch vụ. Sử dụng các TGPP làm
giảm bớt các quan hệ giao dịch kinh doanh và do vậy tiết kiệm chi phí rất lớn. Có 2
loại người TG: TG bán buôn và TG bán lẻ.
- Các TG bán buôn bao gồm các DN và cá nhân mua hàng hoá để bán lại cho
các DN hoặc tổ chức khác. Người BB được chia làm 3 loại chính:
Nhà
SX
Tất cả những người
tham gia vào kênh
Thành viên của kênh
marketing
Các tổ chức bổ trợ
Nhà
BB
Nhà
BL
CT
vận tải
CT
Kho
hàng
CT
tài chính
CT
bảo
hiểm
CT
NCTT
Người
TDCC

34. 21
+ BB hàng hoá: là các DN thương mại chuyên mua, sở hữu hàng hoá, dự trữ và
quản lý vật chất SP với số lượng và bán lại SP với số lượng nhỏ cho người BL hoặc
cho người BB khác.
+ Đại lý, môi giới và BB hàng hoá ăn hoa hồng: họ cũng là các TG độc lập,
đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc kinh doanh của họ. Họ thường nhận
được thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán,...
+ Các chi nhánh và đại diện bán của NSX: được làm chủ và quản lý hoạt động
bởi NSX nhưng được tách biệt về mặt tổ chức và vật chất khỏi các nhà máy sản xuất.
Họ thường được sử dụng trước hết cho mục đích PP các SP của NSX cho người BB.
- Các TG bán lẻ bao gồm các DN và cá nhân bán hàng hoá trực tiếp cho người
TD.
c) Người tiêu dùng cuối cùng
NTDCC bao gồm cá nhân tiêu dùng và các tổ chức, DN, là điểm đến cuối cùng
của hàng hoá và dịch vụ.
Thiết lập chính sách về PP
Chính sách về bán hàng trực tiếp và thông qua các TG
Một là bán hàng trực tiếp không cần trung gian, hai là bán hàng thông qua TG
và ba là áp dụng cả hai cách tuỳ theo mặt hàng, KH, phụ thuộc vào các tình huống bán
hàng khác nhau.
Chính sách về tín dụng, vận chuyển, giao hàng và nguồn nhân lực
Chính sách về tín dụng: Việc bán hàng có thể áp dụng nhiều hình thức thanh
toán khác nhau như: trả tiền mặt, trả tiền trước, trả ngay (ở nhiều thời điểm được xác
định bằng tiền mặt hoặc qua ngân hàng), trả chậm, trả gối đầu.
Chính sách về vận chuyển và giao hàng: nhà SX có thể vận chuyển đến cho
KH hay không, điều này thể hiện sự chăm sóc KH, nguồn lực và giá cả hàng hóa. Bên
bán là bên mua lựa chọn điều kiện vận chuyển và giao hàng nào là thuận tiện, mang
tính chủ động và tiết giảm chi phí cho mình.
Chính sách về sử dụng nguồn nhân lực gồm hai vấn đề: một là vấn đề nhân
viên bán hàng của CT trực tiếp bán hàng và thu tiền hay chuyển toàn bộ công việc này
cho đại lý. Nhân viên đại diện bán hàng chỉ làm công tác xúc tiến, hỗ trợ và động viên

35. 22
nhà phân phối. Hai là vấn đề nhà SX tạo ảnh hưởng đến mức độ nào đó đối với nhân
viên bán hàng của đại lý.
Thiết lập những dịch vụ hỗ trợ kênh phân phối
Dịch vụ chăm sóc khách hàng
Khái quát về KH: trước khi bàn về việc chăm sóc KH, CT phải xác định thật rõ
KH của mình là ai? KH của mình như thế nào đối với CT? KH là người cho chúng ta
cơ hội phục vụ và kiếm tiền. KH là nguồn tạo ra DT và lợi nhuận.
Sự mong đợi của CT đối với các đại lý: bán nhiều, tích cực, có thiện chí cộng
tác lâu dài và có ý muốn phát triển lên.
CT hiểu rằng các đại lý mong đợi gì ở họ: đó là thương hiệu và uy tín; mong
muốn chăm sóc; nguồn hàng ổn định; quảng cáo mạnh và cuối cùng là khen thưởng.
Chăm sóc KH: ngày nay, chăm sóc khách hàng (Customer Care) được hiểu là
toàn bộ hoạt động của một hệ thống có đủ năng lực để thể hiện những thái độ và
những hành vi đúng hay vượt chuẩn mực nhằm đem lại sự hài lòng của KH.
3.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến HTPP
a) Marketing-mix
- Khái niệm Marketing: là những hoạt động liên tục của con người trên thị
trường trong cuộc sống nhằm phát hiện nhu cầu để tổ chức sản xuất kinh doanh, dịch
vụ, giao dịch nhằm đáp ứng nhu cầu đó với lợi nhuận cao nhất.
- Marketing-mix: là sự phối hợp hay sắp xếp các thành phần của Marketing sao
cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế của DN để dạt được mục tiêu mà DN đưa ra.
Marketing- mix được thực hiện nhờ sự phối hợp giữa các phối thức tiếp thị hay còn
gọi là chiến lược 4P, đó là: giá cả (Price) - sản phẩm (Product) – phân phối (Place) –
chiêu thị cổ đông (Promotion).

36. 23
Hình 3.3. Cấu Trúc của Marketing - Mix
Sản phẩm Giá cả
Chủng loại, chất lượng, tính năng Giá quy định, chiết khấu
Mẫu mã, nhãn hiệu, bao bì Điều chỉnh, thời hạn
Kích cỡ, dịch vụ, bảo hành thanh toán, điều
Phân phối kiện trả chậm
Kênh, các trung gian Chiêu thị cổ động
Phạm vi bao phủ Quảng cáo, khuyến
Địa điểm, vận chuyển, mãi, quan hệ công
dự trữ chúng
Marketing trực
tiếp
Nguồn tin: Lê Thế Giới, 2001
b) Môi trường Marketing
Môi trường vĩ mô:
- Môi trường kinh tế: Kinh tế có thể là yếu tố môi trường có ảnh hưởng hiển
nhiên nhất đến tất cả các thành viên của HTPP. Do đó, người quản lý HTPP phải biết
về ảnh hưởng của các biến số kinh tế đến mọi thành viên trong HTPP. Các yếu tố chủ
yếu trong nền kinh tế là hoạt động của nền kinh tế và mức độ tin tưởng của NTD.
- Môi trường chính trị và pháp luật: Đây là yếu tố môi trường phức tạp nhất,
bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống luật
pháp hiện hành, mức độ ổn định hay biến động của thể chế chính trị có khả năng tác
động đến HTPP của CT.
- Môi trường văn hoá xã hội: Liên quan đến tất cả các mặt của xã hội. Người
quản lý HTPP phải có nhận thức về môi trường văn hoá xã hội ảnh hưởng đến HTPP
khi các HTPP hoạt động ở các nền văn hoá khác nhau bao gồm những phong tục, tập
quán, sự thay đổi dân số các vùng…
- Môi trường công nghệ kỹ thuật: Công nghệ đang thay đổi liên tục và nhanh
chóng, đặc biệt có những xã hội đã được CNH. Đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng
của công nghệ như vậy, người quản lý HTPP phải chỉ ra được những sự phát triển này
Thị trường
mục tiêu
Marketing-mix

37. 24
có liên quan đến CT của họ và những thành viên trong HTPP như thế nào và sau đó
xác định những sự thay đổi đó ảnh hưởng đến người tham gia HTPP như thế nào.
- Môi trường tự nhiên: Trong lĩnh vực kinh doanh nông sản nói chung, hạt
giống cây trồng nói riêng thì yếu tố môi trường tự nhiên có ảnh huởng rất lớn đến
HTPP, đòi hỏi người quản lý HTPP phải nắm thật rõ về đặc điểm về thời tiết, khí hậu,
đất đai của từng vùng.
Môi trường vi mô
+ Những người cung ứng: Quá trình kinh doanh của DN có mối liên hệ mật
thiết với nguồn cung ứng, các yếu tố đầu vào cơ bản như nguyên vật liệu, tài chính, lao
động. công nghệ,…Vì vậy nhà cung ứng có những ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh
doanh của DN và nguy cơ có thể gặp phải từ nhà cung ứng họ đòi lên giá hoặc giảm số
lượng cung cấp, do đó sẽ ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của DN.
+ Môi giới Marketing: Nhà môi giới Marketing là những người hỗ trợ cho CT
đi lên, tiêu thụ và phổ biến hàng hoá của CT trong giới KH như các nhà bán sỉ, bán lẻ,
đại lý. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các CT cần thiết lập và giữ
mối liên hệ tốt với nhà môi giới Marketing.
+ Khách hàng: KH là người thực hiện công đoạn cuối cùng quá trình tái sản
xuất của CT, là yếu tố cực kì quan trọng chi phối mạnh mẽ đến DT và lợi nhuận của
CT. KH có thể mua mọi thứ họ cần mà không mua mọi thứ mà DN cung ứng. Vì vậy
nếu DN không cung ứng những thứ mà KH mong muốn, họ sẽ tìm kiếm những DN
khác mà có thể mang lại cho họ cái mà họ đang tìm.
+ Đối thủ cạnh tranh: Là các DN có mặt trong ngành và các DN tiềm ẩn có khả
năng tham gia vào ngành trong tương lai. Số lượng các đối thủ, đặc biệt các đối thủ có
quy mô lớn thì mức độ cạnh tranh trong ngành càng gay gắt
3.2. Phương pháp nghiên cứu
3.2.1. Phương pháp thu thập thông tin
Thu thập thông tin là một khâu quan trọng trong quá trình nghiên cứu, đặc biệt,
các dữ liệu thu thập được sẽ làm cơ sở cho việc đánh giá, phân tích và dự báo hướng
phát triển cuả vấn đề cần nghiên cứu.
Thu thập thông tin thứ cấp. Qua tìm hiểu thực tế, học hỏi và thu thập số liệu
có liên quan đến đề tài tại các phòng ban của CT, thông tin về đối thủ cạnh tranh của

38. 25
SSC tại khu vực Miền Nam, cùng với sự kết hợp và tham khảo các tài liệu, sách báo,
internet, các luận văn của khoá trước, sau đó là suy nghĩ, tìm tòi trên cơ sở lý luận có
được qua quá trình học tập.
Thu thập thông tin sơ cấp. Cùng với các anh chị trong phòng kinh doanh tiến
hành phỏng vấn trực tiếp 50 KH (là những đại lý, trung tâm khuyến nông, công ty kinh
doanh giống) bằng bảng câu hỏi đã soạn sẵn tại Hội Nghị Khách Hàng được CT tổ
chức vào từ ngày 22 đến ngày 23 tháng 3 năm 2008 ở Thành phố Cần Thơ, đồng thời
phỏng vấn ngẫu nhiên một số nhân viên phụ trách từng địa bàn, nhằm thu thập những
thông tin liên quan đến chủ điểm nghiên cứu.
3.2.2. Phương pháp xử lý thông tin
Sau khi thu thập xong số liệu thứ cấp và sơ cấp, tôi sử dụng phần mềm Excel để
xử lý số liệu và viết báo cáo bằng Word. Với những thông tin đã xử lý và kết quả tính
toán được, tôi tiến hành so sánh và phân tích để thể hiện rõ mục đích nghiên cứu
chính.
Phương pháp thống kê mô tả. Đây là phương pháp thu thập thông tin, số liệu
nhằm đánh giá tổng quát đặc trưng về một mặt nào đó của tổng thể cần nghiên cứu.
Trong phạm vi của đề tài, phương pháp này được sử dụng ở hầu hết tất cả các phần,
các bảng biểu, số liệu cũng được trình bày theo trình tự năm để thấy được những xu
hướng và nguyên nhân của vấn đề, hay phương pháp này cũng được dùng để trình bày
về những đánh giá của KH và đại lý về SP hạt giống cỏ lai và HTPP của nó.
Phương pháp so sánh. Phương pháp so sánh số tuyệt đối và tương đối được sử
dụng hầu hết các bảng biểu so sánh giữa các năm, đặc biệt là ở phần phân tích kết quả
hoạt động sản xuất kinh doanh qua các KPP. Nhờ phương pháp này cho thấy tình hình
tăng giảm của hoạt động kinh doanh qua các năm cũng như sự biến động về sản lượng
tiêu thụ hạt giống cỏ giữa các khu vực hay giữa các tháng trong năm.
Phương pháp suy luận. Từ những thông tin có được từ việc học hỏi các anh
chị tại phòng kinh doanh của CT cũng như việc tham khảo sách báo, internet về tình
hình kinh doanh hạt giống cỏ, thị trường hạt giống cỏ, nhu cầu thức ăn thô xanh cho
chăn nuôi trâu bò,…tôi đã suy luận và phân tích kỹ để đưa ra các yếu tố ảnh hưởng
đến việc phân phối SP hạt giống cỏ, xu hướng phát triển ngành này trong tương lai,
đồng thời từ đó đưa ra những giải pháp hữu hiệu nhất giúp nâng cao hiệu quả PP.

39. CHƯƠNG 4
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.1. Tổng quan thị trường hạt giống cây trồng Việt Nam
4.1.1. Thị trường hạt giống cây trồng nói chung
Một trong những đặc trưng nổi bật của ngành giống cây trồng Việt Nam đó là
sự đa dạng về số lượng và chủng loại giống. Giai đoạn từ 2000 đến 2007, ngành giống
của nước ta được hỗ trợ từ nhiều chương trình, dự án. Ở cấp độ Trung ương, Chương
trình giống và Chương trình KHCN về chọn tạo giống đã đầu tư một số dự án với mục
tiêu là tăng cường nhân lực và cơ sở vật chất phục vụ cho công tác chọn tạo, khảo
nghiệm công nhận và phát triển giống mới.
Ở nước ta hiện nay có 18 viện nghiên cứu và 6 trường Đại học đang tham gia
vào lĩnh vực nghiên cứu và phát triển giống cây trồng. Ngoài ra, một số DN cũng đầu
tư đáng kể vào công tác này. Các DN tư nhân đã trở thành bộ phận năng động nhất
trong ngành giống, chuyên kinh doanh những mặt hàng giống có lợi nhuận cao - hạt
giống lai. Phần lớn hạt giống phục vụ thương mại có nguồn gốc từ nông hộ theo hình
thức hợp đồng sản xuất, ngoại trừ các cấp giống đời đầu và giống lai do các CT tự sản
xuất hoặc nhập khẩu. Giống được phân phối tới nông dân bằng một số cách khác nhau.
Trong khi các CT giống Nhà nước phân phối thông qua các cơ quan Nhà nước (ví dụ
các trạm khuyến nông, các HTX) thì một số DN năng động (ví dụ CT CPGCT Miền
Nam và các CT tư nhân) đã thực hiện cách phân phối hiệu quả, đó là thông qua hệ
thống các đại lý tư nhân do họ xây dựng.
Trong 10 năm qua, các DN nước ngoài đã tham gia tích cực trong việc phát
triển thị trường giống ở Việt Nam. Cùng với các CT tư nhân trong nước, các DN này
đã đóng góp rất lớn trong việc tăng thị phần hạt giống tại Việt Nam. Tham gia thị
trường giống còn có 2 hội, hiệp hội giống cây trồng. Trong đó, Hiệp hội thương mại

40. 27
giống cây trồng Việt Nam (VSTA) mới được thành lập với tư cách là đại diện cho các
DN giống cây trồng.
Hầu hết các DN Nhà nước (hoặc Trung tâm giống cây trồng), kể cả các DN đã
cổ phần hoá đều có chủng loại mặt hàng nghèo nàn do chủ yếu tập trung vào các SP
giống thụ phấn tự do và có lợi nhuận thấp. Vì vậy, ngoài những giống truyền thống,
các DN này cần đa dạng hoá SP với các giống ưu thế lai hoặc các giống có thế mạnh
cạnh tranh của địa phương. Hơn nữa, trong thời kỳ hội nhập, mở cửa thị trường, họ cần
tham khảo kinh nghiệm của những DN tư nhân và một số CT cổ phần. Quan trọng
hơn, các DN giống cây trồng cần xây dựng một chiến lược Marketing “4P” đồng bộ,
có hiệu quả.
4.1.2. Thị trường hạt giống cỏ
a) Nhu cầu
Trong những năm gần đây, ngành chăn nuôi luôn được Nhà nước khuyến khích,
tạo mọi điều kiện phát triển phát triển với mục đích ngành chăn nuôi trở thành ngành
sản xuất chính trong nông nghiệp đã được khẳng định trong nhiều văn kiện đại hội
Đảng, chủ trương chính sách của Chính phủ và trong các chương trình phát triển nông
nghiệp. Hơn nữa, chăn nuôi trong giai đoạn hiện nay không phải là hình thức sản xuất
tự cung tự cấp mà còn trở thành một ngành sản xuất hàng hoá. Đặc biệt trong việc
chăn nuôi gia súc lớn như trâu bò để cung cấp hàng hoá thịt, sữa lại càng được quan
tâm. Đảm bảo nguồn thức ăn cho gia súc là điều hết sức cần thiết để duy trì và phát
triển ngành chăn nuôi gia súc theo định hướng đã được đề ra.
Thực tế chăn nuôi gia súc cho thấy, chất lượng đàn gia súc phụ thuộc rất lớn
vào nguồn thức ăn thô xanh. Chăn nuôi theo phương thức truyền thống (quảng canh)
chỉ dựa vào đồng cỏ tự nhiên vừa không đủ, không đều quanh năm, vừa không đảm
bảo chất lượng, không cân đối các chất dinh dưỡng nên năng suất chất lượng con
giống kém. Thức ăn thô xanh chiếm 70 – 95% số lượng khẩu phần ăn hàng ngày của
đại gia súc. Trong khi đó, số lượng đàn gia súc ngày càng gia tăng nhanh chóng, vì
vậy, việc trồng cỏ, đặc biệt là cỏ cao sản là rất cần thiết để đảm bảo lượng thức ăn tươi
và chế biến dự trữ quanh năm. Việc làm này trở nên cấp bách khi tình trạng đô thị hoá
và hoang mạc hoá như hiện nay đã làm giảm đáng kể diện tích cỏ tự nhiên, diễn biến

41. 28
thất thường của thời tiết đã làm chết không ít số gia súc như năm 2007 (52.000 con),
gia súc không những chết rét mà còn chết đói.
Bảng 4.1. Nhu Cầu Phát Triển Diện Tích Trồng Cỏ Trong Tương Lai
Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2010 Năm 2020
Số lượng gia súc ăn cỏ (tr.con) 11,5 18 25
Diện tích trồng cỏ cao sản (ha) 45.000 290.000 500.000
Diện tích đồng cỏ tự nhiên(ha) 2.210.000 2.000.000 600.000
Mức độ đáp ứng nhu cầu (%) 7,6 80 95
Nguồn tin: Phân Tích Tổng Hợp
Số liệu thống kê cho thấy khoảng trên 70% lượng gia súc hiện được nuôi ở
nước ta là ở hộ gia đình, mô hình trang trại chăn nuôi chưa phổ biến. Lượng thức ăn
thô xanh chỉ mới đáp ứng được dưới 7,6% nhu cầu cho gia súc ăn cỏ, còn vào mùa khô
thì tình trạng thiếu thức ăn cho gia súc càng trở nên trầm trọng. “Mục tiêu đưa diện
tích diện tích trồng cỏ từ 45.000 ha hiện nay lên 290.000 ha vào năm 2010 và 500.000
ha vào năm 2020” (Bộ truởng Bộ NN và PTNT. Cao Đức Phát, 2007).
b) Các đơn vị kinh doanh hạt giống cỏ
Trước nhu cầu cấp thiết và ngày càng gia tăng về thức ăn thô xanh cho chăn
nuôi gia súc như hiện nay thì hàng loạt các đơn vị kinh doanh hạt giống cỏ tham gia
vào thị trường như ở khu vực phía Nam có Viện KHKT Nông nghiệp Miền Nam, SSC,
CT TNHH Khuyến Nông, CT TNHH PTNN Nông Phát,… Việc kinh doanh hạt giống
cỏ mang lại LN ngày càng cao, khuyến khích các đơn vị tham gia vào thị trường nhằm
phân phối SP đến từng hộ, trại chăn nuôi. Sự cạnh tranh giữa các CT trong việc cung
ứng hạt cỏ cũng tạo điều kiện thuận lợi cho nông hộ và trang trại chăn nuôi ngày càng
có cơ hội được trồng những loại cỏ chất lượng, năng suất cao, đáp ứng được yêu cầu
ngày càng cao của ngành chăn nuôi.
4.2. Phân tích thực trạng hệ thống phân phối của Công ty
4.2.1. Kết quả kinh doanh hạt giống cỏ năm 2006 – 2007
Năm 2007, tình hình tiêu thụ hạt giống cỏ giảm đáng kể, KL tiêu thụ chỉ bằng
40,8% (giảm 22 tấn) so với năm 2006 và DT chỉ bằng 40,11% (giảm 1,6 tỷ so với năm
2006). KL và DT tiêu thụ của các loại giống cỏ đều giảm, đặc biệt giống cỏ Maxa
millet giảm mạnh, năm 2007 chỉ bằng 4,92% KL năm 2006 và DT bằng 4,33%. Tuy

42. 29
nhiên, giống cỏ SPLENDA SETARIA đã có sự phát triển, năm 2006 giống cỏ này
không bán ra được nhưng sang 2007 tiêu thụ được 139 kg mang lại 27,4 triệu đồng.
Bảng 4.2. Kết Quả Kinh Doanh Hạt Giống Cỏ qua 2 Năm
Tên giống cỏ
Năm 2006 Năm 2007 So sánh 07/06(%)
KL(kg) DT(tr) KL(kg) DT(tr) KL DT
Superdan 10.270 719,03 1554 107,71 15,13 14,98
Sweet jumbo 25.835 1.9948 13.690 990,5 52,99 50,82
Maxa millet 2.845 235,6 140 10,2 4,92 4,33
Splenda Setaria - - 139 27,4 - -
Tổng cộng 38.050 2.763,63 15.523 1.108,41 40,8 40,11
Nguồn tin: Phòng Kinh Doanh và TTTH
Kết quả kinh doanh hạt giống cỏ năm 2007 không đạt kế hoạch là do những lý
do chính sau:
+ Có thêm một số CT tham gia PP hạt giống cỏ đã chia bớt thị phần của CT.
+ Thất bại của ngành chăn nuôi
+ Mưa sớm đầu vụ và không có hạn hán nghiêm trọng nên lượng cỏ tự nhiên
cung cấp cho chăn nuôi đại gia súc dồi dào hơn.
Tới đây, các CT sữa bắt buộc phải có vùng nguyên liệu sữa, điều này sẽ thúc
đẩy chăn nuôi phát triển, là cơ hội cho SSC tăng doanh thu giống cỏ. CT cần chú ý vào
các giống cỏ họ đậu và giống cỏ có chất lượng dinh dưỡng cao.
4.2.2. Hiện trạng HTPP
a) Kênh phân phối đang thực hiện
Với mục tiêu kinh doanh là mở rộng hơn nữa thị trường tiêu thụ, CT có HTPP ở
hầu hết các tỉnh thành trong cả nước. CT chia thị trường tiêu thụ thành các phân khúc
thị trường để chăm sóc và phục vụ tốt yêu cầu của KH. Thị trường từ Huế trở ra tiêu
thụ hàng hoá do chi nhánh Hà Nội đảm trách, còn đối với CT chỉ tập trung phân phối
và tiêu thụ hàng hoá từ Đà Nẵng chia nhỏ thành 4 địa bàn như sau:
- Địa bàn miền Trung, bao gồm: Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình
Định, Phú Yên, Khánh Hoà, Ninh Thuận, Bình Thuận.
- Địa bàn Tây Nguyên, bao gồm: Gia Lai, Kon Tum, Lâm Đồng, Đắk Lắk, Đắk
Nông.

43. 30
- Địa bàn Đông Nam Bộ, bao gồm: Bình Dương, Bình Phước, Bà Rịa – Vũng
Tàu, Đồng Nai, Tây Ninh, TP.Hồ Chí Minh.
- Địa bàn ĐBSCL: gồm các tỉnh từ Long An đến Cà Mau.
Các đại lý phân phối trên mỗi địa bàn có sự khác nhau cả về số lượng cũng như
mật độ phân bố.
b) Hệ thống kênh phân phối
Hạt giống cỏ của SSC được tiêu thụ qua 4 KPP thể hiện ở sơ đồ dưới đây:
Hình 4.1. Sơ Đồ Cấu Trúc Kênh Phân Phối của Công Ty
Trực tiếp
Trợ giá
Thương mại
Nguồn tin: Phòng Kinh Doanh Công Ty
Kênh phân phối 1: Đây là KPP trực tiếp từ phòng trưng bày của CT. Hiện CT
chỉ còn một phòng trưng bày đặt tại trụ sở làm việc của CT.
* Thuận lợi: có điều kiện tư vấn trực tiếp cho người nông dân, hình ảnh CT thể
hiện đầy đủ, cụ thể.
* Khó khăn: Không phân phối được rộng rãi, kịp thời.
Kênh phân phối 2: Phân phối gián tiếp thông qua các đại lý
* Thuận lợi:
- Phân phối rộng, kịp thời, tiêu thụ hành hoá nhanh, nhiều.
- Tăng cường vốn.
- Quảng bá sản phẩm rộng khắp.
- Nhận được phản hồi thông tin từ nông dân và đối thủ.
- Hỗ trợ cơ sở vật chất trong luân chuyển hàng hoá.
* Khó khăn:
Công
ty
Đại lý
C1
Đại lý
C2
Bán sỉ Bán lẻ
TT khuyến nông tỉnh, huyện
Các công ty kinh doanh giống
Nông
dân

44. 31
- Đại lý sẽ chiếm dụng vốn khi CT quản lý chưa tốt.
- Đại lý luôn đòi hỏi mức hoa hồng cao, do đó CT gặp khó khăn khi không đáp
ứng được.
- Các đại lý đôi khi cung cấp thông tin sai lệch.
- Đại lý sẽ tập trung quảng bá cho CT có hoa hồng cao.
- Vì lợi nhuận, đại lý sẽ đưa hàng hoá vào những vùng, thời vụ không phù hợp,
làm ảnh hưởng đến uy tín của CT.
Kênh phân phối 3: Phân phối thông qua các TTKN của huyện hoặc tỉnh. Các
trung tâm này mua giống thông qua chương trình khuyến nông của huyện hoặc của
tỉnh hay để kinh doanh.
* Thuận lợi:
- Thực hiện các chương trình hỗ trợ giống của nhà nước cho các vùng khó khăn,
dân tộc ít người, phân phối đúng địa bàn, đúng đối tượng.
- Tăng cường vốn, thu hồi an toàn, nhanh; quảng bá sâu.
- Hỗ trợ cơ sở vật chất trong luân chuyển hàng hóa.
* Khó khăn:
- Thị trường không hoàn chỉnh, tiêu cực trong lựa chọn loại hàng trợ giá.
- Số lượng trợ giá có hạn nên nhiều trường hợp không đáp ứng đủ nhu cầu.
- Ảnh hưởng đến các đại lý trên địa bàn được trợ giá.
- Luôn đòi hỏi mức chiết khấu cao.
- Do lợi nhuận, tiêu cực trong vấn đề đưa hàng chính sách ra thị trường tự do,
làm phá giá trên thị trường.
Kênh phân phối 4: Phân phối thông qua các Công ty kinh doanh giống.
* Thuận lợi:
- Phân phối rộng, kịp thời, tiêu thụ mạnh, nhanh.
- Hỗ trợ cơ sở vật chất trong luân chuyển hàng.
- Quảng bá rộng khắp.
* Khó khăn:
- Công ty kinh doanh giống sẽ chiếm dụng vốn của CT cung cấp lớn.
- Không có sự quảng bá sâu sản phẩm của CT.
- Đòi hỏi chiết khấu cao nên gây khó khăn cho CT.

45. 32
c) Phân tích chức năng, nhiệm vụ của đại lý
Chức năng: Đại lý tổ chức nhận hàng của CT, thực hiện tồn kho và phối hợp
cùng nhân viên thị trường của CT phân phối SP, thực hiện các chương trình quảng
cáo, hội thảo,…
Nhiệm vụ:
- Đại lý cung cấp thông tin KH về sản phẩm của CT.
- Hướng dẫn KH thực hiện các chương trình khuyến mãi của CT.
- Giải quyết các khiếu nại của hộ chăn nuôi.
- Phối hợp với nhân viên địa bàn đẩy mạnh các hoạt động bán hàng.
- Thêm vào đó, đại lý phải tổ chức tồn kho hợp lý về số lượng và chủng loại,
quản lý hạn sử dụng của hàng hoá và đảm bảo chất lượng hàng hoá khi tồn kho.
d) Ảnh hưởng của kênh phân phối đến quá trình tiêu thụ
Một DN sản xuất ra SP vật chất cần phải có kế hoạch, các biện pháp tốt nhất để
bảo quản và vận chuyển hàng hoá đến thị trường tiêu thụ. Các DN đều ý thức được
rằng khi có một hệ thống KPP tốt sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng của KH về chi phí của
DN. Do đó mà khả năng tiêu thụ hàng hoá cao hơn. Ngược lại, một HTPP kém sẽ ảnh
hưởng rất lớn đến khả năng tiêu thụ một SP chất lượng tốt.
Việc phân phối hàng hoá không chỉ là một chi phí mà còn là một công cụ đắc
lực trong cạnh tranh. CT có thể thu hút thêm KH bằng cách đảm bảo dịch vụ tốt hơn,
cải tiến HTPP hàng hoá. Các CT sẽ mất KH khi không cung ứng kịp thời SP.
Với mạng lưới đại lý có ở hầu hết các tỉnh thành trong cả nước cùng với nhân
viên địa bàn thường xuyên bám sát địa bàn, đã tạo điều kiện thuận lợi cho SSC trong
việc thường xuyên theo dõi, kiểm tra tình hình tiêu thụ và tình trạng SP,… nhằm kịp
thời phát hiện và xử lý, cung ứng SP cho các đại lý.
Thông qua HTPP, các nhân viên địa bàn nhận biết được các mặt thuận lợi và
khó khăn trong tiêu thụ SP của CT để từ đó báo cáo về cho ban lãnh đạo CT để họ có
kế hoạch giải quyết tình huống cụ thể. Tuy nhiên, số lượng nhân viên địa bàn của SSC
hiện nay quá ít, mỗi tỉnh chỉ có một nhân viên nên không đáp ứng nhu cầu. Mặt khác,
cũng có một số nhân viên địa bàn không thường xuyên bám sát địa bàn dẫn đến bất
cập thông tin. HTPP dành cho sản phẩm hạt giống cỏ đòi hỏi CT phải có đội ngũ nhân
viên địa bàn có trình độ, kinh nghiệm, hiểu biết về ngành chăn nuôi, biết lắng nghe và

46. 33
thường xuyên bám sát địa bàn. Nhưng đa số nhân viên địa bàn của CT còn trẻ tuổi, tuy
có năng động nhưng thiếu kinh nghiệm trong giao tiếp với KH, đặc biệt là giao tiếp
với nông dân nên chưa phát huy được hết vai trò của nhân viên địa bàn.
4.2.3. Doanh thu hạt cỏ qua các kênh phân phối
Bảng 4.3. Tỷ Trọng Đóng Góp vào Tổng Doanh Thu Hạt Cỏ của Các KPP
KPP
Năm 2006 Năm 2007 Chênh lệch 07/06
DT
(tr. đồng)
Tỷ trọng
(%)
DT
(tr. đồng)
Tỷ trọng
(%)
±Δ %
Trực tiếp 27,64 1 11,08 1 - 16,56 59,91
Đại lý 2.210,9 80 942,15 85 - 1.268,75 57,39
TTKN,CTKDG 525,09 19 155,18 14 - 369,91 70,48
Tổng 2.763,63 100 1.108,41 100 -1.655,23 59,89
Nguồn tin: Phòng Kinh Doanh và TTTH
Nhìn vào bảng 4.3 có thể thấy rằng có sự khác nhau rõ rệt trong tỷ trọng đóng
góp vào tổng doanh thu hạt cỏ của các KPP. Kênh đại lý là KPP quan trọng nhất,
chiếm 80% tổng doanh thu năm 2006, và con số này còn tăng lên vào năm 2007, trong
khi đó, tỷ trọng đóng góp của kênh trực tiếp vẫn không đổi sau 2 năm (1%), còn tỷ
trọng kênh TTKN và các CT kinh doanh hạt giống lại giảm từ 19% xuống 14%.
Như vậy, mặc dù có sự giảm mạnh tổng doanh thu hạt cỏ qua các KPP (1655,23
triệu đồng) nhưng đã có sự thay đổi trong tỷ trọng đóng góp của các kênh. Kênh đại lý
tăng khả năng đóng góp vào tổng doanh thu hạt cỏ so với các kênh khác và trong
tương lai còn có khả năng tăng hơn nữa. Chính vì vậy, CT cần có chính sách cụ thể đối
với đại lý, tập trung vào KPP này nhằm tạo đà phát triển các kênh còn lại, nâng cao
khả năng tiêu thụ, mở rộng thị phần so với đối thủ cạnh tranh.
4.3. Thực trạng các đại lý trong HTPP
4.3.1. Số lượng đại lý
Thực tế hiện nay các đại lý phân phối đặc biệt là các đại lý cấp 1, họ bán rất
nhiều loại hàng hoá từ nhiều NSX khác nhau. Cho nên họ không cần thiết phải lấy
hàng của CT này hay CT khác, mà cái chính yếu nhất là các CT phải năng động tiếp
cận các đại lý để nắm rõ nhu cầu của họ muốn gì và khả năng đáp ứng của CT đến

47. 34
đâu. Chính vì tìm hiểu và nắm được các yêu cầu cũng như nguyện vọng của họ để có
chính sách thích hợp lôi kéo họ bán hàng cho CT mình.
Bảng 4.4. Số Lượng Đại Lý qua 2 năm 2006 – 2007
Thị trường Năm 2006 Năm 2007
Chênh lệch 07/06
±Δ %
ĐBSCL 131 70 -61 46,56
DHMT 54 26 -28 51,86
ĐNB 153 87 -66 43,14
TN 55 42 -13 23,64
Tổng 309 193 -116 37,54
Nguồn tin: Phòng Kinh Doanh và TTTH
Hệ thống đại lý phân phối hạt giống cỏ của SSC rải đều cả nước, riêng thị
trường Miền Bắc không có đại lý mà khu vực này hạt giống được PP thông qua CNHN
của CT. Đặc biệt ở các tỉnh thuộc ĐBSCL và ĐNB có số lượng đại lý nhiều hơn các
khu vực khác. Điều đó chứng tỏ CT chú trọng hơn việc tiêu thụ SP ở ĐBSCL và ĐNB.
Tuy nhiên, MB và TN là những thị trường tiềm năng nhưng CT vẫn chưa đẩy mạnh PP
tiếp thị SP. Thực tế chỉ có CNHN mà PP cả khu vực MB và những khu vực lân cận thì
không hiệu quả vì không đáp ứng đầy đủ nhu cầu ngày càng tăng cao của nguồn thức
ăn thô xanh cho chăn nuôi trâu bò ở các khu vực này.
Trong năm 2007, tất cả các đại lý ở các thị trường đều giảm mạnh so với năm
2006, đặc biệt số lượng đại lý ở các khu vực ĐBSCL, DHMT, ĐNB giảm đáng kể
(gần hoặc trên 50%). Lý do giảm cũng bởi mục đích tăng hiệu quả hoạt động của đại
lý, vì nếu trong cùng một khu vực mà có quá nhiều đại lý sẽ có sự chồng chéo lên nhau
dẫn đến việc cạnh tranh không lành mạnh, ảnh hưởng đến lợi ich của bà con nông dân
cũng như làm giảm đến uy tín CT. Giảm số lượng đại lý sẽ giúp HTPP hoạt động hợp
lý hơn, gọn nhẹ hơn bởi có sự sàng lọc, sắp xếp lại nên sẽ hiệu quả hơn. Mặt khác, tình
hình kinh doanh hạt cỏ năm 2007 có sự giảm sút mạnh so với năm 2006 nên CT chủ
trương cắt giảm số lượng đại lý hoạt động không hiệu quả nhằm tránh lãng phí và tập
trung cho một chiến lược mới cho việc tiêu thụ SP này là một hướng đi đúng đắn và
đầy năng động trong bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt như
hiện nay.

48. 35
4.3.2. Chất lượng HTPP
Bảng 4.5. Doanh Thu Đại Lý ở Từng Thị Trường
ĐVT: Tr.đồng
Thị
trường
Năm 2006 Năm 2007 Chênh lệch 07/06
DT % DT % ±Δ %
ĐBSCL 122,66 5,55 72,57 7,7 -50,09 -40,84
DHMT 117,29 5,31 41,88 4,45 -75,39 -64,28
ĐNB 1.868,36 84,51 827,7 87,85 -1.040,66 -55,69
TN 102,59 4,63 - - -102,59 -100
Tổng 2.210,9 100 942,15 100 1.268,75 -57,39
Nguồn tin: Phòng Kinh Doanh và TTTH
DT từ việc phân phối SP hạt cỏ ở từng thị trường năm 2007 đều giảm. Đặc biệt,
ở thị trường TN năm 2007 hoàn toàn không thu được gì từ việc kinh doanh hạt cỏ, tiếp
theo là thị trường DHMT giảm 64,28%. Điều đó cho thấy năm 2007 chất lượng KPP
thông qua đại lý ngày càng giảm.
Sự sụt giảm DT hạt cỏ ở từng thị trường là bởi nhiều nguyên nhân. Nguyên
nhân khách quan như được trình bày ở mục 4.3.1, ngoài ra còn do yếu tố chủ quan từ
SSC, đó chính là HTPP đã chưa hoạt động một cách hữu hiệu để loại bỏ một cách thấp
nhất những rủi ro trong kinh doanh nhằm đưa ra chiến lược phân phối cụ thể và thích
hợp cho từng thị trường.
Trong tương lai, ngành chăn nuôi chắc chắn sẽ phát triển trở lại và còn mạnh
hơn trước đây bởi sự cần thiết cũng như chính sách ưu tiên phát triển chăn nuôi trong
nông nghiệp ở nước ta, điều đó cũng có nghĩa là mức độ cạnh tranh giữa các CT, đại lý
kinh doanh hạt cỏ ngày càng quyết liệt hơn. Để có thể tồn tại và phát triển ở một môi
trường có mức cạnh tranh cao như thế này thì đòi hỏi SSC cần có những chính sách
bán hàng (chiết khấu, thưởng, vận chuyển,…) hợp lý và hấp dẫn để giữ chân đại lý cũ
của CT và lôi kéo các đại lý mới tiêu thụ SP hạt cỏ của CT.

49. 36
Phân tích tình hình tiêu thụ của các đại lý ở các thị trường theo từng loại hạt
giống cỏ để thấy được sự khác nhau trong phân phối mỗi loại giống cỏ tuỳ theo từng
thị trường, từ đó có thể điều chỉnh chiến lược PP phù hợp.
Bảng 4.6. KL và DT Tiêu Thụ Giống Cỏ Lai SWEET JUMBO theo Từng Thị Trường
Thị
trường
Năm 2006 Năm 2007 Chênh lệch 07/06
KL(kg)
DT
(tr. đồng)
KL(kg)
DT
(tr. đồng)
KL(kg)
DT
(tr. đồng)
ĐBSCL 1.249 83,14 982,9 71,85 -266,1 -11,29
DHMT 303 20,21 484 33,16 181 12,95
ĐNB 11.956 810,92 10.207,1 714,36 -1.748,9 -96,56
MB 5.186,5 353,05 - - -5.186,5 -353,05
TN 119 73,3 - - -119 -73,3
KHÁC 22 1,25 - - -22 -1,25
Tổng 18.836 1.341,87 11.674 819,37 -7.162 -522,5
Nguồn tin: Phòng Kinh Doanh và TTTH
Như được trình bày ở bảng 4.6 thì giống cỏ lai F1 SWEET JUMBO tiêu thụ qua
đại lý theo từng thị trường đều giảm nhưng có sự khác biệt giữa các thị trường. Đáng
chú ý nhất là tại thị trường ĐNB và MB, giống cỏ này bán không chạy qua các đại lý
nên có sự giảm sút đáng kể cả về khối lượng và doanh thu.
Tuy nhiên, tại thị trường DHMT lại có sự khác biệt, việc tiêu thụ giống cỏ
SWEET JUMBO có nét khả quan. Khối lượng tiêu thụ năm 2007 tăng 181 kg mang lại
thêm 12,95 triệu đồng so với năm 2006. Như vậy, có thể thấy rằng mặc dù năm 2007
tại khu vực Miền Trung có sự khắc nghiệt về thời tiết nhưng giống cỏ này vẫn có sức
chống chịu tốt để thích nghi với điều kiện sống.
Đối với giống cỏ lai F1 SUPERDAN, như được trình bày ở bảng 4.7 thì tổng
khối lượng tiêu thụ năm 2006 là 9.265 kg, thấp hơn nhiều so với giống cỏ lai F1
SWEET JUMBO tiêu thụ được 18.836 kg năm 2006. Thế nhưng, sự giảm sút tổng
khối lượng tiêu thụ hạt cỏ này năm 2007 rất mạnh, 7.861 kg, còn hơn cả sự giảm sút
của giống SWEET JUMBO (7.162 kg). Điều này cho thấy vị thế của giống cỏ này trên
thị trường ngày càng suy giảm. Nguyên nhân chủ yếu là do năng suất chất xanh của
loại giống này không bằng giống SWEET JUMBO. Riêng thị trường MB và thị trường
khác theo như năm 2006 thì tình hình tiêu thụ giống cỏ SUPERDAN tốt hơn cỏ

50. 37
SWEET JUMBO nhưng sang năm 2007 cũng chẳng bán được, bởi vì thời tiết quá khắc
nghiệt. Công ty cần chú ý đến đặc tính của giống cỏ này để có hướng cải tiến.
Bảng 4.7. KL và DT Tiêu Thụ Giống Cỏ Lai SUPERDAN theo Từng Thị Trường
Thị
trường
Năm 2006 Năm 2007 Chênh lệch 07/06
KL(kg)
DT
(tr.đồng)
KL(kg)
DT
(tr.đồng)
KL(kg)
DT
(tr.đồng)
ĐBSCL 465 33,6 9 0,64 -456 -32,96
DHMT 1171 84,48 123 8,72 -1048 -75,76
ĐNB 3.889,7 279,62 1272 91,85 -2.617,7 -187,77
MB 3.415,3 248,96 - - -3.415,3 -248,96
TN 311 27,79 - - -311 -27,79
KHÁC 43 3,95 - - -43 -3,95
Tổng 9.265 678,4 1.404 101,21 -7.861 -577,19
Nguồn tin: Phòng Kinh Doanh và TTTH
So với hai giống cỏ trên thì giống cỏ MAXA MILLET tương đối mới, hơn nữa
đặc tính của nó là chịu sương gió và rét hơi kém khi nhiệt độ thấp hơn 16ºC nên ít
được trồng trong vụ Đông ở MB và TN, vì vậy, nhìn chung sản lượng tiêu thụ từ giống
cỏ này thấp hơn nhiều so với hai loại cỏ trên. Đặc biệt, năm 2007 thời tiết rét đậm ở
khu vực DHMT, MB, TN và một số vùng khác nên cỏ MAXA MILLET không tiêu
thụ được ở những thị trường này, làm giảm 196,46 triệu đồng doanh thu, ảnh hưởng
không nhỏ đến tổng doanh thu từ hạt cỏ của SSC.
Bảng 4.8. KL và DT Tiêu Thụ Giống Cỏ MAXA MILLET theo Từng Thị Trường
Thị
trường
Năm 2006 Năm 2007 Chênh lệch 07/06
KL
(kg)
DT
(tr. đồng)
KL
(kg)
DT
(tr. đồng)
KL
(kg)
DT
(tr. đồng)
ĐBSCL 52 3,92 1 0,083 -51 -3,837
DHMT 130,3 12,45 - - -130,3 -12,45
ĐNB 209,3 166,65 131 -5,913 -78,3 -172,56
MB 92 7,36 - - -92 -7,36
TN - - - - - -
KHÁC 2,7 0,25 - - -2,7 -0,25
Tổng 2370 190,63 132 -5,83 -2238 -196,46
Nguồn tin: Phòng Kinh Doanh và TTTH

51. 38
*Tóm lại: Tuy có sự giảm sút trong khối lượng và doanh thu hạt cỏ từ các đại
lý qua hai năm nhưng sự suy giảm đó có sự khác nhau tuỳ theo từng loại giống cỏ
cũng như tuỳ từng thị trường phân phối. Rủi ro trong kinh doanh như vấn đề thời tiết,
dịch bệnh, thị trường cạnh tranh,… là điều có thể xảy ra, không chỉ riêng DN nào phải
mà tất cả các DN trong ngành cùng lãnh chịu. Điều quan trọng là DN cần có những
giải pháp, chiến lược đúng đắn để sản phẩm của DN mình có thể tồn tại và phát triển,
vượt qua những trở ngại, rủi ro đó thì DN đó có lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược phải kể đến ở đây là chiến lược phân phối SP, sao cho phải thật hợp lý,
không hoạt động riêng lẻ mà cùng phối hợp với các chiến lược khác để nâng cao hiệu
quả, giúp phân bổ sản lượng theo đúng nhu cầu ở từng thị trường để đem lại doanh thu
và lợi nhuận tối đa cho DN.
* Mối quan hệ giữa Công ty và các chi nhánh
Tổng doanh thu toàn CT năm 2007 tăng 22,39% so với năm 2006. Tiêu thụ tại
VP CT, CNHN và TN đều tăng so với cùng kì năm 2006. Điều này chứng tỏ mối quan
hệ giữa CT chính và các chi nhánh ngày một tốt đẹp hơn, ngày càng có sự phát triển
cân đối hơn. Riêng đối với sản phẩm hạt cỏ, vào năm 2006, tiêu thụ ở VP CT, CNHN
và TN đều phát triển, có sự gắn kết giữa CT và các chi nhánh. Nhưng năm 2007, toàn
bộ doanh thu từ hạt cỏ chỉ thu được từ VP CT, điều này gây sự mất cân đối giữa CT và
chi nhánh, thiếu sự gắn kết, gây bất lợi cho việc kinh doanh của CT, vì một CT muốn
phát triển một cách vững mạnh thì mối quan hệ giữa CT và các chi nhánh phải thật sự
tốt, đưa toàn CT hướng tới mục tiêu ngày càng phát triển và vững bền.
Bảng 4.9. Kết Quả Kinh Doanh SSC qua Các Chi Nhánh năm 2006 – 2007
Chỉ tiêu
Năm 2006 Năm 2007 So sánh 07/06 (%)
Hạt cỏ
(tr. đồng)
Toàn CT
(tỷ đồng)
Hạt cỏ
(tr. đồng)
Toàn CT
(tỷ đồng)
Hạt cỏ
(tr. đồng)
Toàn CT
(tỷ đồng)
Tổng DT 2763,63 132,29 1108,41 161,92 - 59,89 122,39
VP CT 2052,47 69,09 1108,41 80,462 - 46 116,46
CNHN 609,57 49,53 - 56,339 - 113,75
TN 101,59 13,67 - 25,122 - 183,77
Nguồn tin: Phòng Kinh Doanh và TTTH

52. 39
4.4. Tình hình tiêu thụ hạt cỏ lai theo tháng
Việc phân tích tình hình tiêu thụ theo tháng giúp CT nắm rõ được nhu cầu thị
trường theo từng thời điểm khác nhau, từ đó CT sẽ có kế hoạch phân phối sản phẩm
thật hợp lý và hiệu quả. Đặc biệt, hạt giống cỏ là sản phẩm hàng hoá nông nghiệp nên
tính thời vụ là rất cao, vì vậy, việc phân tích tình hình tiêu thụ theo tháng thật sự cần
thiết đối với SSC.
Như được trình bày ở bảng 4.10 thì trong năm 2006, khối lượng tiêu thụ được
phân phối chưa thật sự hợp lý ở mọi thời điểm trong năm. So sánh khối lượng hạt cỏ
tiêu thụ được giữa các tháng trong năm ta mới thấy được tính thời vụ của sản phẩm.
Vào các tháng 1, tháng 5, tháng 10, tháng 11, tháng 12 là những thời điểm tiêu thụ
được nhiều hạt cỏ nhất. Năm 2006 tình hình thời tiết không biến động nhiều nên cỏ có
thể được trồng mọi thời điểm. Tuy nhiên, vào mùa giá rét thì cần một lượng lớn thức
ăn để cung cấp cho gia súc và còn để dự trữ vào mùa khô hanh (hạn hán) nên khối
lượng tiêu thụ ở những thời điểm này cao hơn những lúc khác. Vào tháng 5, lượng
thức ăn dự trữ dần ít lại nên nhu cầu trồng cỏ lại tăng nhanh, vì vậy tiêu thụ hạt giống
cỏ cũng theo đó mà tăng cao.
Bảng 4.10. Khối Lượng Tiêu Thụ Hạt Cỏ Lai của SSC theo Tháng
Tháng
Năm 2006
(Kg)
Năm 2007
(Kg)
Chênh lệch 07/06
±Δ %
1 5.497 2.997 -2500 -45,48
2 1.912 780,5 -1.131,5 -59,18
3 1.695 1.731 36 2,78
4 1.705 1.888 183 10,73
5 5.767 357,4 -5.409,6 -93,8
6 2.295 1.535,6 -759,4 -20,03
7 1.725,4 859 -830,4 -48,13
8 2.836 3.147,3 311,3 10,98
9 921,5 482 -439,5 -47,69
10 4.564,2 726,2 -3.838 -84,1
11 4.524,5 623 -3.901,5 -86,23
12 4.607,4 396 -4.211,4 -91,41
Tổng 38.050 15.523 -22.527 -58,56
Nguồn tin: Phòng Kinh Doanh và TTTH