2. CHE COS’E’ UN
ORGANIGRAMMA?
Rappresentazione grafica di una struttura
organizzativa
Col termine organigramma si indica uno
schema o rappresentazione grafico-
descrittiva della struttura dell’azienda e
degli aspetti organizzativamente rilevanti
delle funzioni e delle attività aziendali,
inquadrati nelle loro reciproche
correlazioni.
3. Scopo dell’organigramma
Scopo dell’organigramma è quello di fornire
una specie di mappa dell’organizzazione di
riferimento.
Tale mappa non ha le pretesa di cogliere
tutti gli aspetti di funzionamento
dell’organizzazione ma di evidenziarne
alcuni fondamentali, quali:
4. a) la suddivisione delle varie funzioni-attività
aziendali tra le varie posizioni che compongono
l’organizzazione;
b) i collegamenti-relazioni organizzative che si
instaurano tra le diverse posizioni titolari delle
funzioni-attività assegnate;
c) il livello-importanza delle varie posizioni
organizzative;
d) la rete fondamentale degli itinerari di carriera
5. L’organigramma può essere utile
per:
1. Fare un analisi della struttura
organizzativa esistente (evidenziare punti
di forza eo debolezza, disfunzioni eo
anomalie);
2. Esplorare possibili alternative
organizzative (progettare la struttura
organizzativa per poterne apprezzare i
vantaggi e gli svantaggi);
6. 3. Utilizzarlo come strumento di
comunicazione in ogni occasione in cui si
debbano migliorare le conoscenze dei
membri dell’organizzazione o di terzi
relativamente alle strutture e al loro
funzionamento (visibilità con neoassunti o
terzi esterni);
4. Programmare e valutare le posizioni
organizzative (espansione in termini di
organico e la loro posizione);
7. Concezione classica dell’organigramma ed
elementi di criticità:
“Organigramma: rigor mortis. Serve: per l’annuale
revisione degli stipendi, per far sapere agli
investitori come funziona l’organizzazione, quali
sono i compiti di ciascuno e chi li assolve”.
Struttura gerarchicamente vincolante e verticistica che
non tiene in debito conto delle relazioni
interpersonali e delle risorse umane, ma solo del
loro ruolo all’interno dello “scacchiere”.
Da troppa enfasi alla struttura e troppo poca ai
processi.
8. Ulteriori limiti degli organigrammi:
1) Non danno un’esatta misura del livello di
importanza delle varie posizioni (a meno
che non si tratti dei livellogrammi)
2)Non vengono evidenziate le reti di
relazioni (soprattutto quelle informali
fondamentali nelle moderne organizzazioni)
9. …segue
3) Favoriscono la tendenza alla rigidità e
all’immobilismo, il diffondersi di una
mentalità settoriale e la conseguente
creazione di compartimenti stagni in seno
all’organizzazione, la tendenza ad attenersi
puntigliosamente ai rapporti e ai canali di
comunicazione indicati formalmente e
scoraggiano la collaborazione non
favorevole tra le varie unità, anche se…
10. …molto spesso la rigidità nelle
relazioni è data più dalla cultura
organizzativa che
dall’organigramma.
14. ……miglioramenti
- Ridefinizione di funzioni;
- Cambiamenti delle aree di
responsabilità;
- Riduzioneampliamento del numero
di dipendenze dirette;
15. ……miglioramenti
- Incrementoriduzione del livello di autorità;
- Ricollocazione delle unità di staff e miglior
definizione dei loro interventi;
- Individuazione delle aree implicanti
codecisioni e corresponsabilità;
16. ……miglioramenti
- Creazione di nuove modalità di coordinamento
(comitati, task force etc etc);
- Ridefinizione delle linee di riporto (verso chi l’unità
e chiamata a render conto);
- Ridefinizione della rete delle relazioni
organizzative.
22. Fornisce una migliore
rappresentazione degli aspetti
dinamici delle relazioni personali;
elimina il concetto delle posizioni
“alte” e “basse”; ciascun individuo è
rappresentato come elemento di
sostegno della struttura
24. E’ verticale ma “ripiegato” per
rappresentazioni grafiche di
organizzazioni complesse e
consente quindi di recuperare
spazio. Il suo utilizzo va però a
scapito della leggibilità e della
chiarezza.
33. IL grafico illustrato è stato costruito secondo le
norme AFNOR, che riguardano oltre le dimensione
generali del grafico anche la collocazione e ela
dimensione delle caselle.
Per costruirlo si tiene conto di:
- Le funzioni svolte
- L’importanza relativa
- La dipendenza gerarchica
- Le posizioni dipendenti
38. Principali vantaggi e svantaggi dei tre
tipi di organizzazione:
VANTAGGI
1. Organizzazione gerarchica o
di “linea”
- Il coordinamento e l’unità di
indirizzo sono semplificati e
vi è una netta
corrispondenza fra ambito
di autorità e responsailità
- E’ stabile e permette
rapidità di decisione
- La disciplina viene
mantenuta facilmente
SVANTAGGI
- L’organizzazione è rigida e
inflessibile
- Rende difficili gli apporti degli
esperti mentre i quadri
operativi sono oberati di
lavoro
- La perdita di alcune persone
può far crollare l’intero
sistema
39.
40. Principali vantaggi e svantaggi dei tre
tipi di organizzazione:
VANTAGGI
2. Organizzazione
funzionale di Taylor:
- Favorisce l’apporto degli
esperti
- Richiama l’attenzione
costante sulle varie
funzioni
- Sviluppa l’autorità
funzionale
SVANTAGGI
- Le responsabilità per i
risultati sono confuse
- Le linee di autorità non sono
definite (operai)
- Il coordinamento è difficile
41.
42. Principali vantaggi e svantaggi dei tre
tipi di organizzazione:
VANTAGGI
3. Organizzazione gerarchica-
funzionale o di “linea-staff”
- Cerca di integrare le
competenze specialistiche e
quelle operative
- Rende disponibile il
contributo della conoscenza
degli esperti nelle varie
funzioni
- Vi è una maggiore varietà di
posti e di responsabilità
SVANTAGGI
- Crea un difficile rapporto tra
lo “staff” e la “linea”
- Lo “staff” può essere pèoco
efficiente per mancanza di
autorità nel fare applicare i
propri suggerimenti
- La “linea” può risentirsi
dell’attività dello “staff”
perché il prestigio e
l’influenza della linea può
diminuire per la presenza di
specialisti (“non siete pagati
per pensare”)
43. Evidenzia il rapporto gerarchico
(line) e quello relativo alle funzioni
svolte all’interno dell’organizzazione
(staff)
49. La tradizionale organizzazione di tipo
gerarchico-funzionale, in settori e
sezioni
Poiché il lavoro è suddiviso sulla base dei compiti, i
processi si muovono attraverso più unità
organizzative. Inoltre, la presenza di procedure
rigide e più livelli gerarchici intermedi allunga
esponenzialmente i tempi decisionali ed allontana
la decisione dal livello operativo, che gestisce la
relazione con il cittadino-utente. I risultati sono la
natura ripetitiva delle mansioni degli operatori, la
ridondanza delle verifiche e degli interventi
correttivi di natura formale sul medesimo oggetto,
il moltiplicarsi dei flussi cartacei e delle attese per
le firme, il sovraccarico cognitivo dei vertici, la
poca trasparenza delle responsabilità e,
nell’insieme, la scarsa capacità di risposta e di
c o m u n i c a z i o n e d e l l a s t r u t t u r a .
53. Organizzazione per progetti
Mantiene la struttura gerarchico-
funzionale in modo permanente per
alcuni settori chiave (vedi quelli
dirigenziali) ma al contempo rende
flessibile la produzione
demandandola a progetti variabili e
perciò facilmente adattabili alle
mutevoli esigenze dell’ambiente
esterno. (Es.:realizzazione di
prototipi).
59. Esempio: alternative di collocamento della
funzione personale in una struttura organizzativa
articolata su tre livelli
60. La rappresentazione grafica tramite
l’organigramma può aiutare nella
valutazione delle alternative,
mettendo in luce pregi e difetti delle
diverse soluzioni in funzione delle
diverse reti di relazione
(gerarchiche e non) e delle diverse
possibilità di
coordinamento/composizione dei
conflitti
61. Esempio: alternative di collocamento della
funzione personale in una struttura organizzativa
articolata su tre livelli
63. Organigramma di un azienda tessile
italiana: benché complesso non ci
dice niente sul livello di importanza
relativa alle varie posizioni
organizzative esistenti.
68. Procedure e flussi
Nella figura precedente è raffigurato uno schema
procedurale sovrapposto all’organigramma
relativo all’organizzazione generale di un cantiere
in un impresa di costruzioni.
Può essere utile per definire meglio i legami
funzionali esistenti fra le varie unità organizzative,
dando un idea di tipo dinamico del funzionamento
reale dell’organizzazione.
Può servire anche a livello progettuale per
rappresentare il funzionamento ideale di un
organizzazione.
70. Organizzazione a matrice
Si ha l’organizzazione per matrice
quando le strutture funzionano
permanentemente attraverso i
raggruppamenti per progetto.
Il nome matrice deriva dal reticolo
che viene a formarsi nel tracciato,
dove, ogni rettangolo rappresenta
una o più persone.
71. …segue
Lo schema può essere letto nei due sensi:
orizzontalmente, ogni riga forma i gruppi di
specializzazioni diverse e interfunzionali (composti
da ricercatori, tecnici della produzione, del
marketing, dei controlli tecnici e finanziari);
verticalmente, ogni colonna rappresenta, invece,
le persone che fanno capo a un determinato
settore funzionale o specialistico. Questi tipi di
organizzazioni forniscono una notevole flessibilità
nell’impiego delle risorse professionali,
consentendo di utilizzare le persone a seconda
delle necessità, suddividendo, quando opportuno
o necessario, l’attenzione tra un progetto e l’altro
74. L’organizzazione per processi
L’organizzazione per processi, su due soli livelli gerarchici,
quello generale e quello operativo. I processi sono
gestiti integralmente all’interno di ciascuna unità del
livello operativo, il cui dirigente adotta autonomamente
le decisioni e ne assume la relativa responsabilità. Gli
operatori di processo lavorano in un’ottica di
polifunzionalità, detenendo le competenze dell’intero
processo, e gestiscono direttamente i rapporti con
l’utenza, dalla quale recepiscono indicazioni utili al
miglioramento del servizio. In tal modo si accrescono al
massimo tanto l’efficienza, quanto la capacità di
risposta e di comunicazione della struttura. Il livello di
management generale può concentrarsi principalmente
sulla pianificazione strategica (determinazione degli
obiettivi e conseguente allocazione delle risorse) e
l’analisi degli scostamenti tra obiettivi e risultati, che
vengono rilevati tramite il controllo di gestione.
75. L’organizzazione per processi
L’organizzazione per processi
risponde ai seguenti principi:
1) Principio di semplicità
2) Principio di autonomia
3) Principio di flessibilità
4) Principio della direzione attraverso
la cultura
76. Principio di semplicità…….
La migliore risposta alla
complessità dell'ambiente
esterno e dei rapporti umani
all'interno dell'organizzazione
è la semplicità della struttura
organizzativa, con la
riduzione al minimo dei livelli
gerarchici e la semplificazione
di norme e regole: strutture e
procedure non permettono di
rispondere alla complessità,
ma tendono a cristallizzarla in
complicazione.
77. …..principio di semplicità
La rigidità della struttura organizzativa, infatti, ne
diminuisce la capacità di risposta, senza offrire
corrispondenti vantaggi. La gerarchia ha inoltre un costo
considerevole: assorbe un consistente numero di risorse
qualificate (quelle destinate ai ruoli di “capi intermedi”),
sottraendole ai compiti operativi, moltiplica le attese,
allunga i tempi decisionali, allontana la responsabilità di
trovare le soluzioni da chi effettivamente detiene le
competenze e conosce meglio i processi, aumenta a
dismisura il carico cognitivo del vertice della struttura,
che, impegnato in una continua supervisione formale
dell’operato dei livelli inferiori, non può efficacemente
concentrarsi sulla funzione di pianificazione strategica.
Rischia così, anziché di aumentare, di compromettere
irrimediabilmente, oltre che la tempestività, anche la
qualità stessa delle decisioni.
L’organizzazione per processi è pertanto, innanzi tutto una
lean organization, un’organizzazione piatta.
78. Principio di autonomia
Per fare in modo che sia l'operatore a rispondere
al problema, è necessario che egli abbia la
possibilità di agire, e di assumersi in prima
persona la responsabilità della decisione. Uno
dei modi migliori per ridurre la complessità è il
dare la libertà totale di decisione a unità
operative forti, soggette alla verifica ed alla
valutazione del vertice nei soli termini della
rispondenza dei risultati conseguiti agli
obiettivi assegnati in sede di pianificazione
strategica. Il potere decisionale deve essere
portato al livello più vicino al cittadino-utente
e affidato a chi effettivamente conosce e
gestisce i processi. Le stesse unità
organizzative vanno costruite non in relazione
ai compiti (es. archivio, ufficio copia, ecc.),
bensì intorno ai processi, la responsabilità
della cui gestione deve essere attribuita in
modo integrale, diretto e trasparente ad un
unico process owner ed alla sua squadra di
collaboratori polifunzionali, gli operatori di
processo. Nell’organizzazione per processi le
unità di line sono pertanto costituite da gruppi
di processo, ciascuno dei quali ha la
responsabilità di uno o più processi, che
gestisce dall’inizio alla fine.
79. Principio di flessibilità
Coinvolge simultaneamente più aspetti:
a)flessibilità strategica, intesa come
capacità di adattamento delle strategie
dell’organizzazione al sistema di
opportunità e di vincoli presenti
nell’ambiente in cui opera; la stessa
norma giuridica non deve più essere
considerata l’unico presupposto e l’unica
motivazione delle iniziative
dell’amministrazione, bensì come un
vincolo e insieme come una risorsa di cui
tenere conto nel costruire un percorso
verso il risultato che meglio soddisfi in
concreto le esigenze della società civile;
dall’altro, fattore critico di successo è
senz’altro la capacità di cogliere le
opportunità ed i contributi che l’ambiente
sociale di volta in volta può offrire, anche
in termini di progettualità (project
financing, volontariato, terzo settore,
ecc.);
80. Principio di flessibilità
Coinvolge simultaneamente più
aspetti:
b) flessibilità strutturale, intesa
come sviluppo di caratteristiche
organizzative tali da non richiedere
continui processi di ristrutturazione
al variare delle condizioni
ambientali; nell’ organizzazione per
processi il cambiamento
organizzativo non è un evento
eccezionale e delimitato nel tempo,
ma un flusso adattativo
ininterrotto, che si attua, con tempi
e modalità diverse, attraverso gli
strumenti del kaizen o
miglioramento continuo, del
business process reeningering
(B.P.R.) o reingegnerizzazione dei
processi e del management by
objectives (M.B.O.) o direzione per
obiettivi;
81. Principio di flessibilità
Coinvolge simultaneamente più aspetti:
c) flessibilità operativa e gestionale,
intesa come capacità di dare,
attraverso i processi operativi, risposte
appropriate, tempestive e specifiche ai
bisogni della società civile; il porsi
all’ascolto di realtà pubbliche e private,
oltre che di cittadini, associazioni,
imprese, ed altri soggetti portatori di
interessi socialmente rilevanti ed il
saperli coinvolgere in strategie dirette
al raggiungimento di obiettivi comuni è
un fattore critico di successo: i gruppi
di processo devono quindi essere anche
gruppi di rete, capaci di attivare la
cooperazione di segmenti qualificati
dell’ambiente esterno.
82. Principio della direzione attraverso la
cultura
Un'organizzazione fondata sull'autonomia
delle persone e dei gruppi di processo
non può essere governata da norme
procedurali e ordini gerarchici, che di
per sé tendono a diminuire l’efficacia,
l’efficienza e la capacità di risposta:
quelle convergenze e quel
coordinamento indispensabili ad una
cooperazione efficace devono essere
invece assicurati da una cultura
organizzativa forte, diffusa e condivisa.
Per questo motivo nell’organizzazione
per processi grande rilievo assume la
funzione di formazione e sviluppo delle
risorse umane, che costituisce uno
strumento, oltre che di ampliamento
delle conoscenze e delle competenze
individuali e di team, anche di
orientamento culturale e
socializzazione di assetti valoriali
coerenti con la mission, e funzionali
agli obiettivi ed alle strategie
dell’organizzazione.
83. Analisi e progettazione dei flussi
(procedure)
Cosa si fa?
Perché si fa quel lavoro?
Dove viene eseguito?
Quando viene eseguito?
Chi esegue il lavoro?
Come viene eseguito il lavoro?
84. Analisi e progettazione dei flussi
(procedure)
Come si interviene? Cosa si fa?
La eliminazione, se il movimento o
l’operazione non sono necessari, in base
al principio di eliminare ogni lavoro che
non risulti strettamente necessario;
La combinazione, se è possibile
combinare più operazioni in modo da
ridurre i movimenti;
La modifica della sequenza, se è
possibile ridurre il lavoro modificando la
sequenza delle operazioni;
85. Analisi e progettazione dei flussi
(procedure)
Come si interviene? Cosa si fa?
La semplificazione, se è possibile
semplificare l’operazione modificando
moduli, stampati, procedura e posizione
degli operatori;
Il miglioramento tecnico, se si ravvisa
la convenienza ad utilizzare macchine
(calcolatrici, fatturatrici, fotocopiatrici,
ecc.) in luogo di lavoro svolto
direttamente dall’uomo
