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Il Lavoro Per Progetti

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Published in: Business, Technology

Il Lavoro Per Progetti

  1. 1. Il lavoro per progetti
  2. 2. Partiamo dal principio… Cosa è un progetto?
  3. 3. “ progettare” e “proiettare” nascono entrambi dal latino proicere , “gettare avanti”, ma ciò che si “proietta” è un desiderio intenzionato a modificare l’immagine dell’Altro e del proprio rapporto con l’Altro, mentre ciò che si “progetta” è una domanda che non mira a modificare l’Altro, ma il mondo , il senso del mondo , insieme con l’Altro . (Napolitani, 1987)
  4. 4. <ul><li>Un progetto è un impegno a termine assunto per realizzare un prodotto o servizio irripetibile </li></ul><ul><li>(PMI, 2000) </li></ul>
  5. 5. <ul><li>Il lavoro si compone sia di operatività sia progetti </li></ul>Persone Vincolo delle risorse limitate Oggetto di pianificazione, esecuzione e controllo progetti operatività
  6. 6. Però con alcune differenze… OPERATIVITÀ Continuità e ripetitività
  7. 7. Però con alcune differenze… PROGETTI Temporanei e unici
  8. 8. Caratteristiche del progetto <ul><li>Complessità </li></ul><ul><li>Presenza di un obiettivo unico e specifico </li></ul><ul><li>Finalità di cambiamento dello status quo </li></ul><ul><li>Temporaneità </li></ul>
  9. 9. Caratteristiche di un progetto <ul><li>Costituzione attraverso più attività correlate </li></ul><ul><li>Incertezza </li></ul><ul><li>Risorse limitate </li></ul><ul><li>Organizzazione specifica </li></ul>
  10. 10. <ul><li>Inizialmente il lavoro per progetti si è diffuso nelle organizzazioni aziendali </li></ul>Project management Ricerca e sviluppo Approccio complessivo all’organizzazione
  11. 11. Le origini <ul><li>Il Project Management nasce nell’ambito dell’organizzazione gerarchico-funzionale </li></ul>Criteri di efficienza ed efficacia per obiettivi, risorse, tempi Gestione direttiva da parte del manager: decide, attribuisce compiti, controlla Approccio riduzionistico: la realtà complessa va scomposta per essere gestita
  12. 12. Un primo passo… <ul><li>L’organizzazione a matrice </li></ul>Necessità di far convivere la dimensione orizzontale dei progetti con la dimensione verticale delle funzioni
  13. 13. DIREZIONE manager funzionale 1 RISORSE 1 personale macchinari materiali manager funzionale 2 manager funzionale 3 RISORSE 2 personale macchinari materiali RISORSE 3 personale macchinari materiali Project manager progetti
  14. 14. Implicazioni <ul><li>Viene meno l’unità classica “ comando = responsabilità ” </li></ul><ul><li>Duplice rispondenza: </li></ul><ul><li>chi fa parte del gruppo di progetto ha 2 capi (il manager funzionale e il project manager) </li></ul><ul><li>È ancora un tentativo di “riforma” del sistema gerarchico funzionale </li></ul>
  15. 15. Un ulteriore salto <ul><li>Diversi cambiamenti di scenario </li></ul><ul><li>Ampliamento dei mercati e della competizione </li></ul><ul><li>Cambiamento dei modelli di consumo e delle aspettative dei consumatori </li></ul><ul><li>Crescente potere dei soggetti organizzati (ad es. movimenti di consumo </li></ul><ul><li>Nuovi soggetti di intermediazione capaci di rispondere direttamente alle aspettative dei consumatori </li></ul>
  16. 16. Nuove richieste <ul><li>Nasce l’esigenza per le organizzazioni di realizzare prodotti e servizi sempre nuovi , </li></ul><ul><li>capaci di rispondere alle crescenti aspettative dei consumatori e di altri soggetti, </li></ul><ul><li>e di sapersi distinguere nella scena competitiva </li></ul>
  17. 17. Nuove richieste Risposte in tempi brevi contenimento costi aumento di qualità
  18. 18. coevoluzione Strumenti operativi Impostazione metodologica Nuovi principi: importanza del team gestione partecipativa e condivisa del progetto empowerment leadership Nuova realtà organizzativa: i processi aziendali Realtà di progetto
  19. 19. (De Maio, 1993; Caron, 1997) Integrazione Differenziazione Efficacia per ottimizzazione interfunzionale Efficienza per massimizzazione funzionale Comunicazione e interattività interfunzionale Chiusura funzionale Collaborazione interfunzionale Conflitto interfunzionale Multidisciplinarietà e interdisciplinarietà Specializzazione e disciplinarietà Ruoli-obiettivo Gerarchia Attribuzione temporanea di funzioni e compiti Attribuzione stabile di funzioni e compiti Iteratività Sequenzialità Indeterminatezza e incertezza Prevedibilità Unicità Ripetitività e standardizzazione Temporaneità Stabilità e permanenza Obiettivi e vincoli impliciti Obiettivi e vincoli espliciti Organizzazione per progetti Organizzazione per funzioni
  20. 20. <ul><li>Oggi l’interesse a lavorare per progetti si è diffuso in tutti gli ambiti organizzativi: </li></ul><ul><ul><li>Settore pubblico </li></ul></ul><ul><ul><li>Scuola </li></ul></ul><ul><ul><li>Terzo settore </li></ul></ul><ul><ul><li>Associazionismo </li></ul></ul><ul><ul><li>… </li></ul></ul>
  21. 21. I temi <ul><li>L’integrazione </li></ul><ul><li>La gestione integrata di progetto include i processi necessari ad assicurare il buon coordinamento dei vari elementi del progetto </li></ul>
  22. 22. L’integrazione <ul><li>Fattore comune alle diverse fasi in cui si articola un progetto </li></ul><ul><li>Elemento che giustifica la creazione di un gruppo temporaneo multidisciplinare </li></ul><ul><li>Criterio decisivo per la valutazione degli strumenti di pianificazione, monitoraggio e controllo </li></ul>
  23. 23. I temi <ul><li>La responsabilità </li></ul><ul><li>In un’organizzazione complessa e instabile – qual è l’organizzazione per processi – il principio di responsabilità assume un valore assai rilevante </li></ul>
  24. 24. La responsabilità Deficit di potere project manager
  25. 25. La responsabilità Autosviluppo competenze Negoziazione Integrazione obiettivi Strategie di influenzamento
  26. 26. I temi <ul><li>La leadership </li></ul><ul><li>Laddove viene meno il potere gerarchico, diventa fondamentale, per il project manager, diventare un buon project leader , esercitando un potere di tipo intangibile </li></ul>
  27. 27. La leadership LEADER Favorire la comprensione dell’obiettivo da parte del gruppo Azione di sostegno ed indirizzo del gruppo Coalizioni e alleanze che rafforzino il progetto all’interno e all’esterno dell’organizzazione Funzione di visioning
  28. 28. I temi <ul><li>La consapevolezza </li></ul><ul><li>La responsabilità del progetto richiede una elevata attenzione verso tutti gli aspetti di gestione del progetto e conduzione del gruppo </li></ul>
  29. 29. La consapevolezza <ul><li>Risorse limitate </li></ul><ul><li>Vincoli interni ed esterni </li></ul><ul><li>Pressioni </li></ul><ul><li>Tempi </li></ul><ul><li>Fasi </li></ul>Capacità di riflettere sulle azioni
  30. 30. I temi <ul><li>La visibilità </li></ul><ul><li>È necessario che durante tutto il progetto sia visibile il percorso compiuto, quello che resta da compiere, le scadenze, i “prodotti” da predisporre </li></ul>
  31. 31. La visibilità <ul><li>Strumenti operativi che rappresentano il flusso di un progetto (ad es. Gantt) </li></ul><ul><li>Strumenti di rappresentazione delle reti (interne ed esterne) </li></ul>
  32. 32. I temi <ul><li>La ridondanza </li></ul><ul><li>Il lavoro per progetti implica la duplicazione delle competenze a livello organizzativo e di gruppo di progetto e richiede un ampio sistema comunicativo (riunioni, workshop, circolazione di informazioni,…) </li></ul>
  33. 33. I temi <ul><li>La valorizzazione delle persone (empowerment) </li></ul><ul><li>Lavorare per progetti favorisce il processo di valorizzazione e di crescita – professionale e personale – dei soggetti organizzativi </li></ul>
  34. 34. La valorizzazione Nuove e diverse opportunità di impiegare le proprie competenze professionali Confronto con un’ampia e spesso imprevedibile gamma di situazioni (decisioni, confronti, conflitti, emergenze,…)

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