Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Bia.

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934.573.149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – LUANVANTOT.COM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN
MAI ANH DŨNG
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI-
THANH HÓA
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 8 34 01 01
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HÀ VĂN SỸ

HÀ NỘI, NĂM 2023

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh với đề tài: “Nâng
cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa” là công trình
nghiên cứu khoa học của riêng tôi và được hoàn thành dưới sự hướng dẫn của
TS. Hà Văn Sỹ. Các số liệu, kết quả trong luận văn hoàn toàn trung thực, có cơ
sở và nguồn gốc rõ ràng. Những đánh giá, kết luận của luận văn chưa từng được
công bố dưới bất kỳ hình thức nào trước khi trình, bảo vệ và công nhận bởi Hội
đồng đánh giá luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh.
Tôi xin cam đoan và chịu trách nhiệm về lời cam đoan này./.
Tác giả luận văn
Mai Anh Dũng

LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập và rèn luyện tại Trường Đại học Công đoàn, bằng
sự biết ơn và kính trọng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám
hiệu, khoa Sau đại học, các phòng, khoa thuộc Nhà trường đã nhiệt tình
hướng dẫn, giảng dạy và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ em trong suốt
quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thiện đề tài luận văn: “Nâng cao năng
lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa”.
Đặc biệt, em xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Hà Văn
Sỹ người đã trực tiếp hướng hướng dẫn, giúp đỡ em trong quá trình thực hiện
nghiên cứu và hoàn thiện đề tài.
Xin chân thành cảm ơn toàn thể cán bộ và công nhân viên Công ty Cổ
phần Bia Thanh Hóa đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong thời gian thực hiện đề
tài này.
Tuy có nhiều cố gắng, nhưng bài luận văn sẽ không tránh khỏi những
thiếu sót. Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo, bạn
bè và đồng nghiệp để đề tài của em được hoàn thiện hơn.
Kính chúc các thầy giáo, cô giáo luôn mạnh khỏe, công tác tốt, chúc
Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa ngày càng vững mạnh, phát triển.
Em xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TT CHỮ VIẾT TẮT CHỮ VIẾT ĐẦY ĐỦ
1 DTT Doanh thu thuần
2 DN Doanh nghiệp
3 DV Dịch vụ
4 ĐTCT Đối thủ cạnh tranh
5 KH Khách hàng
6 NLCT Năng lực cạnh tranh
7 NNL Nguồn nhân lực
8 LNST Lợi nhuận sau thuế
9 LĐ Lao động
10 ROA Tỷ suất sinh lời của tài sản
11 ROE Tỷ lệ hoàn vốn chủ sở hữu
12 SP Sản phẩm
13 QT Quản trị

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH, SƠ ĐỒ
Bảng
Bảng 2.2. Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2016 – 2019 .................47
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động bộ phận kiểm tra chất lượng..................................51
Bảng 2.4: Giá một số loại bia bán chạy trên thị trường năm 2019 ...................52
Bảng 2.5. Bảng cân đối kế toán của Công ty giai đoạn 2016 – 2019...............53
Bảng 2.6. Một số chỉ tiêu về năng lực tài chính của công ty............................55
Bảng 2.7. Bảng so sánh ROA, ROE, ROS của Công ty so với DN khác.........56
Bảng 2.8: Nguồn nhân lực của Công ty giai đoạn 2016 – 2019.......................58
Bảng 2.9: Nguyên vật liệu sản xuất bia ............................................................61
Bảng 3.2. Một số chỉ tiêu của Công ty đến năm 2025......................................81
Biểu đồ
Biều đồ 2.1: Lao động của Công ty giai đoạn 2016 – 2019..............................46
Biểu đồ 2.2: Doanh thu và lợi nhuận của Công ty giai đoạn 2016 – 2019.......48
Biểu đồ 2.3: Tình hình tài sản của Công ty giai đoạn 2016 – 2019..................53
Biểu đồ 2.4: Tình hình nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2016 – 2019...........54
Biểu đồ 2.5: Tỷ trọng lao động theo trình độ chuyên môn năm 2019..............59
Biểu đồ 2.6: Thị phần ngành Bia Việt Nam 2019.............................................65
Biểu đồ 3.1. Dự báo tăng trưởng ngành bia Việt Nam 2025 ............................75
Hình
Hình 3.1. Các vấn đề quan tâm của người Việt ................................................76
Sơ đồ

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa ................41
Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất Bia Thanh Hóa..................................................45

Cơ Sở Lý Luận Luận Văn Nâng Cao
Năng Lực Cạnh Tranh
Của Công Ty Bia
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm có liên quan
1.1.1. Cạnh tranh
Cạnh tranh là một khái niệm đã xuất hiện từ rất lâu trong tự nhiên dưới
hình thức ban đầu là đấu tranh sinh tồn. Mọi sinh vật từ khi sinh ra đều phải
cạnh tranh với các sinh vật cùng loại hay đấu tranh với các sinh vật khác để
tồn tại và phát triển trong thế giới của mình. Đó là cạnh tranh về thức ăn, lãnh
thổ, về các nhu cầu thiết yếu trong cuộc sống của mình. Những cuộc đấu tranh
này đôi khi không hề đơn giản, chúng có thể vô cùng khốc liệt dẫn đến một
mất một còn. Sinh vật nào có đủ bản lĩnh sẽ sinh tồn và ngược lại. Cuộc sống
con người chúng ta cũng bắt đầu và phát triển như vậy. Cạnh tranh như một
quy luật khách quan không thể tách khỏi hoạt động sống của con người từ xã
hội cộng sản nguyên thuỷ cho đến chủ nghĩa tư bản. Từ hoạt động cạnh tranh
với tự nhiên để sinh tồn, con người cũng cạnh tranh với nhau để phát triển.
Cạnh tranh tuy được thấy từ mọi góc cạnh của cuộc sống con người nhưng ở
đây chúng ta chỉ đề cập đến cạnh tranh trong kinh tế, giữa các doanh nghiệp
để tồn tại và phát triển trên thị trường nhiều biến động.
Trong hoạt động kinh tế, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể
kinh tế (nhà sản xuất, người tiêu dùng) nhằm giành lấy những vị thế lợi hơn
trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa để thu được nhiều lợi ích nhất

cho mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất với nhau hoặc có
thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn
bán hàng hóa với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá thấp.
Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu dùng. Người sản
xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi
phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ cao hơn...để đáp ứng
nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Cạnh tranh làm cho người sản xuất năng

8
động hơn, nhạy bén hơn, nắm bắt tốt hơn nhu cầu của khách hàng, thường
xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng những tiến bộ, những nghiên cứu mới nhất
vào sản xuất; hoàn thiện cách thức tổ chức sản xuất, quản lý sản xuất để nâng
cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế.
“Cạnh tranh là quá trình kinh tế mà trong đó các chủ thể kinh tế ganh
đua nhau, tìm mọi biện pháp cả nghệ thuật kinh doanh lẫn thủ đoạn để đạt
được mục tiêu kinh tế của mình như chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách
hàng cũng như đảm bảo tiêu thụ có lợi nhất nhằm nâng cao vị thế của mình”
[11, tr.57].
Như vậy để có cạnh tranh phải có các điều kiện tiên quyết sau:
Phải có nhiều chủ thể cùng nhau tham gia cạnh tranh.
Việc cạnh tranh phải diễn ra trong môi trường cạnh tranh cụ thể, có các
ràng buộc chung mà các chủ thể tham gia cạnh tranh phải tuân thủ như các
ràng buộc của luật pháp, của thông lệ kinh doanh, của các thỏa thuận giữa
người mua với người bán…
Cạnh tranh có thể diễn ra trong khoảng thời gian không cố định (ngắn
hoặc dài) và nó cũng diễn ra trong một khoảng không gian cũng không nhất
định (hẹp hoặc rộng).
Mục đích trực tiếp của hoạt động cạnh tranh trên thị trường của các chủ
thể kinh tế là:
Thứ nhất: giành những lợi thế để hạ thấp giá cả của các yếu tố "đầu
vào" của các chu trình kinh doanh và nâng cao mức giá "đầu ra" sao cho với
chi phí thấp nhất mà vẫn có thể đạt được mức lợi nhuận cao nhất.
Thứ hai: giành được thị phần cao nhất cho sản phẩm và dịch vụ mà
mình cung cấp.

Thứ ba: giữ được thị phần, giữ được khách hàng hay nói một cách khác
là giữ được “lòng trung thành” của khách hàng trên cơ sở sản phẩm và dịch
vụ của mình.
Người ta thường phân loại cạnh tranh theo một số tiêu thức sau:

9
Căn cứ vào người tham gia trên thị trường, cạnh tranh được chia làm ba
loại:
Cạnh tranh giữa người bán với người mua: là cạnh tranh theo "luật"
mua rẻ bán đắt, chủ yếu theo quan hệ cung cầu trên thị trường.
Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: là cạnh tranh trên thị
trường nhằm giành lấy những điều kiện thuận lợi nhất trong sản xuất và tiêu
thụ sản phẩm, dịch vụ.
Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: là cạnh tranh giữa những
người mua để mua được thứ sản phẩm, dịch vụ mà họ cần.
Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh được chia thành 2 loại:
Cạnh tranh giữa các ngành: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong
các ngành sản xuất khác nhau nhằm mục đích đầu tư có lợi hơn. Kết quả của
hoạt động cạnh tranh này là sự hình thành nên tỷ suất lợi nhuận bình quân.
Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
trong cùng một ngành, cùng sản xuất một loại sản phẩm, dịch vụ nhằm mục
đích tiêu thụ những sản phẩm, dịch vụ đó có lợi hơn để thu được lợi nhuận
cao hơn.
Căn cứ vào cách thức sử dụng trong cạnh tranh, cạnh tranh được chia
thành 2 loại:
Cạnh tranh lành mạnh: là cạnh tranh đúng luật pháp, phù hợp với chuẩn
mực xã hội và được xã hội thừa nhận, nó thường diễn ra sòng phẳng, công
bằng và công khai.
Cạnh tranh không lành mạnh: là cạnh tranh dựa vào kẽ hở của luật
pháp, trái với chuẩn mực, đạo đức xã hội (như trốn thuế, buôn lậu, độc quyền,
khủng bố …).

1.1.2. Năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh hay khả năng cạnh tranh hay tính cạnh tranh là các
thuật ngữ được sử dụng khá phổ biến hiện nay ở nước ta và được chấp nhận
với hàm ý tương tự nhau.

10
Trong tác phẩm của mình, Michael Porter cũng thừa nhận không thể đưa
ra một định nghĩa tuyệt đối về khái niệm năng lực cạnh tranh. Theo ông, “để có
thể cạnh tranh thành công, các doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh
dưới hình thức hoặc là có được chi phí sản xuất thấp hơn hoặc là có khả năng
khác biệt hoá sản phẩm để đạt được những mức giá cao hơn trung bình.
Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải ngày càng đạt
được những lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp những
hàng hoá hay dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu suất cao
hơn” [11, tr.71].
Quan niệm của Michael Porter đã đề cập đến vấn đề năng lực cạnh
tranh còn bao hàm cả việc doanh nghiệp phải liên tục duy trì lợi thế cạnh
tranh của mình. Nói cách khác, doanh nghiệp phải liên tục duy trì mức lợi
nhuận trên cơ sở bám sát với nhịp độ phát triển của thị trường hoặc thậm chí
chủ động tạo lập nên sự phát triển của thị trường. Việc hạ thấp giá thành sản
phẩm để nâng cao năng lực cạnh tranh theo quan niệm mang tính dài hạn này
của Michael Porter cũng như đại đa số các nhà nghiên cứu khác không bao
hàm việc hạ thấp giá thành bằng những biện pháp có tính tiêu cực như cắt
giảm lương nhân viên, cắt giảm chi phí bảo hộ lao động, cắt giảm chi phí
phúc lợi, cắt giảm chi phí môi trường... “Năng lực cạnh tranh ở đây cần phải
được gắn liền với khái niệm phát triển bền vững, sử dụng hiệu quả các nguồn
lực của xã hội” [11, tr.75].
Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt theo bốn cấp độ: Năng lực
cạnh tranh cấp độ quốc gia, năng lực cạnh tranh cấp độ ngành, năng lực cạnh
tranh cấp độ doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh cấp độ sản phẩm/dịch vụ.
1.1.3. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.3.1. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là tổng hợp năng lực nắm giữ và
nâng cao thị phần của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, là trình độ sản
xuất ra sản phẩm, dịch vụ đó đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Sức cạnh

11
tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với
đối thủ trong việc sản xuất và cung ứng, vừa tối đa hoá lợi ích của mình vừa
thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Các yếu tố cạnh tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
- Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Các yếu tố
thuộc môi trường toàn cầu, môi trường kinh tế, môi trường chính trị - luật
pháp, môi trường văn hoá xã hội…
- Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp: 4M
Men: Con người, lực lượng lao động trong doanh nghiệp
Methods: Phương pháp quản trị, trình độ tổ chức quản lý và tổ chức sản
xuất của doanh nghiệp.
Machines: Khả năng về công nghệ, máy móc thiết bị của doanh nghiệp
Materials: Vật tư, nguyên nhiên vật liệu và hệ thống đảm bảo vật tư,
nguyên nhiên vật liệu của doanh nghiệp.
Trong bốn yếu tố trên con người được xem là yếu tố quan trọng nhất.
Yếu tố tài chính của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng không nhỏ đến năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.3.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là vấn đề gắn liền với
mục tiêu lợi nhuận, vốn là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Đối với những
doanh nghiệp hoạt động vì lợi nhuận thì lợi nhuận cao nhất chính là mục tiêu
hàng đầu của họ, mà lợi nhuận cao nhất này chỉ có được khi doanh nghiệp có
năng lực cạnh tranh. Hoạt động trong nền kinh tế thị trường, thường xuyên
phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hoặc tiềm ẩn vốn hết sức đa
dạng và phức tạp, họ chính là lực lượng thường xuyên đe doạ đến vị thế và

chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường. Cũng vì thế mà doanh nghiệp nào
có được năng lực cạnh tranh cao hơn thì doanh nghiệp đó mới có thể tồn tại
và phát triển với tư cách là người chiến thắng so với các đối thủ của mình.
Làm được điều đó là không hề đơn giản đối với bất cứ một doanh

12
nghiệp nào dù lớn hay nhỏ. Người ta thường nói “Thương trường như chiến
trường”. Rõ ràng, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là vô
cùng cần thiết để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của DN trên thị trường.
Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN là động lực cho sự phát triển sản
xuất kinh doanh cả về chiều rộng và chiều sâu. Doanh nghiệp có năng lực
cạnh tranh cao trên thị trường là DN đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của
khách hàng cũng như thị hiếu ngày càng khó chiều của họ nhưng phải tốt hơn
đối thủ của mình; sản phẩm có sức thu hút và có khả năng tiêu thụ lớn hơn và
điều này có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của DN. Từ chỗ
có được vị trí vững chắc trên thị trường, doanh nghiệp có thể mở rộng sản
xuất kinh doanh và tăng được thị phần của mình trên thị trường. Để đạt được
những thành tựu đó, DN phải không ngừng đổi mới mẫu mã sản phẩm, nắm
bắt được thị hiếu của khách hàng, thường xuyên chú trọng cải tiến máy móc
thiết bị, công nghệ sản xuất tiên tiến để tạo ra những sản phẩm không chỉ có
mẫu mã đẹp mà còn có chất lượng tốt phục vụ tốt nhất nhu cầu của người tiêu
dùng. Để thành công trong thế giới cạnh tranh vô cùng khốc liệt ngày nay,
một điều cực kỳ quan trọng đối với các DN là phải ý thức được đối thủ cạnh
tranh của mình đang làm gì và phải tìm ra được con đường cho mình để bắt
kịp hoặc vượt qua sản phẩm của đối thủ. Và cũng để cạnh tranh thành công,
DN cần phải thực hiện các nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Qua đó, DN sẽ
hiểu được mong muốn cũng như nhu cầu và khả năng biến nhu cầu của khách
hàng thành hiện thực để sản xuất ra những sản phẩm đáp ứng được thị hiếu
tiêu dùng tốt nhất. Như vậy năng lực cạnh tranh chính là một yếu tố quyết
định sự mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và sự phát triển của DN.

“Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN có thể hiểu là tổng hợp các
biện pháp, cách thức mà DN triển khai để nâng cao năng lực cạnh tranh của
SP, nâng cao năng lực cạnh tranh của các nguồn lực, phát triển thương hiệu
và mở rộng thị trường, giúp DN mở rộng quy mô kinh doanh, mang lại lợi
nhuận và khẳng định vị thế của mình trên thương trường” [11, tr.76].

13
1.2. Nội dung nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1. Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm và dịch vụ
Đối với tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường
thì nội dung đầu tiên quan trọng nhất nâng cao năng lực cạnh tranh là khai
thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản
phẩm – dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi
nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị
trường. Năng lực cạnh tranh của DN gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà
doanh nghiệp đưa ra thị trường cũng như dịch vụ doanh nghiệp đó cung cấp.
Một DN có thể nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách cung ứng một
sản phẩm tốt hơn, mới hơn, nhanh hơn, hay rẻ hơn. “Tốt hơn” có nghĩa là sản
phẩm của công ty phải chất lượng hơn hẳn các đối thủ của nó. “Mới hơn” có
nghĩa là phát triển một giải pháp mà trước đây chưa từng có. “Nhanh hơn” có
nghĩa là giảm bớt thời gian thực hiện hay giao hàng liên quan đến việc sử
dụng hay mua một sản phẩm hay dịch vụ cuối cùng. “Rẻ hơn” có nghĩa là có
thể mua được một sản phẩm tương tự với số tiền ít hơn.
Tuy nhiên, những doanh nghiệp chỉ dựa vào việc tạo đặc điểm khác biệt
cho sản phẩm của mình bằng cách cắt giảm chi phí và giá có thể phạm phải
sai lầm. Thứ nhất là, một sản phẩm “rẻ hơn” so với các đối thủ của nó thường
bị nghị ngờ là hàng không tốt, ngay cả khi nó tốt hơn thật sự. Thứ hai là DN
thường có thể cắt giảm dịch vụ để đảm bảo giá hạ và điều này có thể làm cho
người mua xa lánh. Thứ ba là, đối thủ cạnh tranh thường bất ngờ tung ra một
sản phẩm còn “rẻ hơn” do tìm được chỗ sản xuất và chi phí thấp hơn. Nếu
doanh nghiệp không làm cho sản phẩm của mình trội hơn về bất kỳ mặt nào
khác, ngoài chuyện rẻ hơn, thì nó sẽ thất bại trước đối thủ cạnh tranh đó.

Như vậy là một DN có thể nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách kinh
doanh tốt hơn, hiểu biết KH mình tốt hơn hay luôn làm ra SP tốt hơn.
1.2.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng tài chính
Năng lực tài chính là nội dung quan trọng trong quyết định khả năng

14
sản xuất cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh của DN, bao gồm:
- Khả năng huy động vốn
Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp thường nảy sinh các nhu
cầu vốn ngắn hạn và dài hạn. Vai trò của nguồn lực tài chính doanh nghiệp
trước hết thể hiện ở chỗ xác định đúng đắn các nhu cầu vốn cần thiết cho hoạt
động của doanh nghiệp trong từng thời kỳ, tiếp đó phải lựa chọn các phương
pháp và hình thức thích hợp huy động vốn từ bên trong và bên ngoài, đáp ứng
kịp thời các nhu cầu vốn cho hoạt động của doanh nghiệp. Ngày nay, có nhiều
hình thức mới cho phép các doanh nghiệp huy động các nguồn vốn từ bên
ngoài. Do vậy, vai trò của nguồn lực tài chính DN ngày càng trở nên quan
trọng hơn trong việc chủ động lựa chọn các hình thức và phương pháp huy
động vốn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động liên tục và có hiệu quả, tăng
cường quy mô sản xuất kinh doanh với chi phí huy động vốn ở mức thấp nhất.
- Hiệu suất sử dụng vốn
Thông qua tình hình tài chính, các nhà quản lý DN có thể đánh giá tổng
hợp và kiểm soát được các mặt hoạt động của doanh nghiệp; phát hiện kịp
thời những tồn tại hay khó khăn vướng mắc trong sản xuất kinh doanh, từ đó
có thể đưa ra các quyết định để điều chỉnh các hoạt động phù hợp với diễn
biến thực tế kinh doanh.
(1)
Chỉ tiêu này cho biết một đồng tài sản đem lại bao nhiêu đồng doanh
thu. Hệ số này càng cao thì phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản càng cao.
- Khả năng sinh lời của vốn đầu tư

Mọi hoạt động trong doanh nghiệp đều hướng đến một mục tiêu cuối
cùng là lợi nhuận. Vì vậy, để đánh giá năng lực tài chính của doanh nghiệp thì
không thể bỏ qua các chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời. Ta có thể đánh giá
khả năng sinh lời qua các chỉ tiêu:
- Thứ nhất: Tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS)

15
LNST
(2)
Tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS) = x 100 (%)
DTT
Tỷ suất này cho biết trong 100 đồng DTT có bao nhiêu đồng LNST. Tỷ
số này mang giá trị dương nghĩa là DN kinh doanh có lãi, tỷ số mang giá trị
âm nghĩa là DN kinh doanh thua lỗ. Tuy nhiên, tỷ số này phụ thuộc vào đặc
điểm kinh doanh của từng ngành. Vì thế người ta so sánh tỷ số này của DN
với tỷ số bình quân của toàn ngành mà DN đó tham gia. Ngoài ra, một DN
càng giảm chi phí có hiệu quả thì tỷ suất sinh lời trên doanh thu càng cao.
- Thứ hai: Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE)
Tỷ suất sinh lời trên vốn LNST
(3)
= x 100 (%)
chủ sở hữu (ROE) Vốn chủ sở hữu
Tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROE cho biết cứ 100 đồng vốn chủ
sở hữu tạo ra bao nhiều đồng lợi nhuận. Nếu tỷ số này mang giá trị dương, là
DN làm ăn có lãi; nếu mang giá trị âm là DN làm ăn thua lỗ. Cũng như tỷ số
lợi nhuận trên tài sản, tỷ số này phụ thuộc vào thời vụ kinh doanh.
- Thứ ba: Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA)
Tỷ suất sinh lời trên LNST
(4)
= x 100%
tổng tài sản (ROA) Tổng tài sản
Tỷ suất này cho biết quy mô LNST được tạo ra từ 100 đồng được đầu
tư vào tổng tài sản của doanh nghiệp. Nếu tỷ số này lớn hơn 0, thì có nghĩa
DN làm ăn có lãi. Còn nếu tỷ số nhỏ hơn 0, thì doanh nghiệp làm ăn thua lỗ.
1.2.3. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng nguồn nhân lực của doanh
nghiệp
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô,
loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá

trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc
gia, khu vực, thế giới (Nicholas Henry, 2000) . Yếu tố chủ yếu tạo lợi nhuận
cho DN chính là nguồn nhân lực. Mặc dù máy móc, robot, kĩ thuật hiện đại
thay thế rất nhiều khâu quan trọng trong quá trình sản xuất nhưng sự sáng tạo

16
của con người thì không thể thay thế được. Chỉ có con người mới có thể tư
duy, nghiên cứu, phát triển và kiểm tra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng
đúng nhu cầu của con người. Vì vậy, nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính
chiến lược của DN, bên cạnh những nguồn lực trọng yếu khác như cơ sở vật
chất, tài sản, tài chính.
Nguồn nhân lực được đo song hành bằng hai chỉ tiêu là số lượng và chất
lượng. Nếu DN có nguồn nhân lực dồi dào, có sức khỏe nhưng lại không đủ
năng lực, chuyên môn nghiệp vụ thì cũng không đóng góp được nhiều, thậm
chí còn gây cản trở sự phát triển DN. Ngược lại, DN nguồn nhân lực có chất
lượng tốt, đầy đủ về năng lực và trình độ chuyên môn nhưng lực lượng lại quá
mỏng thì hiệu quả mang lại cũng không thể cao.
1.2.4. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng công nghệ sản xuất
Công nghệ sản xuất là nội dung quan trọng trong nâng cao năng lực
cạnh tranh của DN và là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp tới mọi hoạt động sản
xuất kinh doanh. Doanh nghiệp nào áp dụng kỹ thuật và công nghệ tiên tiến sẽ
có lợi thế cạnh tranh. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các DN phải không
ngừng đầu tư vào lĩnh vực này, nhất là đầu tư cho nghiên cứu và phát triển.
Máy móc thiết bị và công nghệ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản
phẩm và giá cả sản phẩm đến nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Máy móc thiết bị là bộ phận chủ yếu và quan trọng nhất trong tài sản cố
định của DN. Nó là thước đo trình độ kỹ thuật, thể hiện năng lực sản xuất hiện
có. Năng lực về máy móc thiết bị có thể dựa vào các đặc tính sau:
+ Tính hiện đại của thiết bị, công nghệ: Đặc tính này biểu hiện ở các
thông số như hãng sản xuất, năm sản xuất, công suất, giá trị còn lại.

+ Tính đồng bộ: Thiết bị đồng bộ là điều kiện để đảm bảo sự phù hợp
giữa thiết bị, công nghệ với phương pháp sản xuất; giữa chất lượng, độ phức
tạp của sản phẩm do công nghệ đó sản xuất ra.
+ Tính hiệu quả: Thể hiện trình độ sử dụng máy móc thiết bị của DN.
Từ đó, tác động đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng huy động tối

17
đa nguồn lực về máy móc thiết bị sẵn có phục vụ mục đích cạnh tranh.
+ Tính đổi mới: Là sự đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh
doanh. Trong sản xuất kinh doanh, yếu tố này quyết định việc lựa chọn các
giải pháp hợp lý trong tổ chức thi công.
Năng lực về công nghệ sản xuất là một trong những yếu tố cấu thành
năng lực cạnh tranh vì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và số lượng SP
đầu ra của DN. Có nhiều chỉ tiêu đánh giá yếu tố này như: Dây truyền sản
xuất hiện đại; Đảm bảo tiêu chuẩn kĩ thuật sản xuất; Quy mô sản xuất; Tính
chuyên môn hóa cao trong các khâu sản xuất,…
1.2.5. Nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua thương hiệu
Thương hiệu có vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực
cạnh tranh của DN. Trong điều kiện hội nhập, xu hướng cạnh tranh ngày càng
gay gắt thì tạo ra một thương hiệu uy tín sẽ tạo ra cho DN một lợi thế cạnh
tranh về cả lợi nhuận, danh tiếng, nâng cao vị trí của DN trên thị trường và
vươn ra quốc tế. Vì vậy, nghiên cứu thương hiệu cũng là một trong những
hoạt động cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh DN.
Thương hiệu - theo định nghĩa của Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới
(WIPO): là một dấu hiệu (hữu hình và vô hình) đặc biệt để nhận biết một SP
hàng hoá hay một DV nào đó được sản xuất hay được cung cấp bởi một cá
nhân hay một tổ chức
Có thể thấy cuộc chiến của các DN là giành được vị trí đầu tiên và nổi
bật trong tâm trí KH. Điều này sẽ dẫn đến nhiều lợi ích không lường trước
được với DN. Khi hình ảnh DN được khắc sâu trong tâm trí KH qua hệ thống
nhận diện thương hiệu khác biệt, KH sẽ nhanh chóng ra quyết định mua hàng,

sẽ quay lại với DN và quay lưng với các ĐTCT của DN. Vì vậy, thương hiệu
là một trong những yếu tố quan trọng cấu thành NLCT của DN.
Sức mạnh thương hiệu có thể được đo bằng các chỉ tiêu: Độ nhận biết
thương hiệu; Sự thích thú thương hiệu; mức độ sử dụng thương hiệu; tính phù
hợp; sự khác biệt; mức độ trung thành thương hiệu (Nguyễn Viết Lâm, 2014)

18
1.3. Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trong doanh
nghiệp 1.3.1. Chất lượng, giá cả sản phẩm Thứ nhất, về chất
lượng sản phẩm.
Chất lượng SP là mức độ tập hợp các đặc tính của SP làm thỏa mãn
những nhu cầu của xã hội và của cá nhân, trong những điều kiện xác định về
sản xuất và tiêu dùng, được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như độ tin cậy,
tính công nghệ, tính dễ vận hành, vận chuyển, tính an toàn đối với con người
và môi trường, độ bền, độ chính xác, tính thẩm mỹ… Chất lượng SP phụ
thuộc vào nhiều yếu tố: khâu nghiên cứu thiết kế, khâu tạo sản phẩm và phụ
thuộc rất lớn vào nguồn nhân lực con người cũng như công nghệ sản xuất.
Để nâng cao NLCT của DN thì chất lượng SP là yếu tố đặc biệt quan
trọng bởi mức sống của người tiêu dùng ngày một tăng, các DN không chỉ
cạnh tranh bằng giá cả mà phải cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, dịch vụ
đi kèm… Cung cấp hàng hóa có chất lượng cao sẽ giúp DN định giá sản phẩm
cao hơn, bán được nhiều hàng hơn so với ĐTCT qua đó tăng doanh thu.
Mặt khác, sản xuất được sản phẩm có chất lượng cao đồng nghĩa với
DN đó có được đội ngũ cán bộ công nhân viên sáng tạo, lành nghề, áp dụng
công nghệ hiện đại vào sản xuất. Chất lượng SP là một tiêu chuẩn kinh tế - kỹ
thuật rất quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất và có ý nghĩa kinh tế to lớn
(mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng thị trường tiêu thụ, nhất là thị trường
quốc tế). Tất cả những yếu tố đó đều làm tăng năng lực cạnh tranh cho DN.
Thứ hai, về giá cả sản phẩm
Bên cạnh chất lượng sản phẩm thì giá cả sản phẩm cũng là công cụ
cạnh tranh chủ yếu của các DN, là nội dung quan trọng trong nâng cao năng
lực cạnh tranh của DN. Các chiến lược về giá thường được sử dụng khi DN

mới ra thị trường, khi DN muốn thâm nhập vào một thị trường mục tiêu mới
hoặc muốn tiêu diệt một đối thủ cạnh tranh khác. Cạnh tranh về giá sẽ có ưu
thế hơn đối với các doanh nghiệp có vốn và sản lượng lớn hơn so với các đối
thủ cạnh tranh. Giá cả được sử dụng làm công cụ cạnh tranh thể hiện thông

19
qua chính sách định giá bán mà doanh nghiệp áp dụng đối với các đoạn thị
trường của mình trên cơ sở kết hợp với một số chính sách, điều kiện khác. Do
vậy, ngoài việc nâng cao chất lượng thì doanh nghiệp cần tìm mọi biện pháp
để giảm thiểu chi phí, hạ giá thành sản phẩm nhằm thu hút sự quan tâm của
khách hàng so với đối thủ cạnh tranh.
Các SP của các DN trên thị trường đều có xu hướng tương tự nhau,
không tạo được sự khác biệt để KH có thể nhớ, ghi dấu ấn và lựa chọn. Vì
vậy, giá vẫn là công cụ phù hợp nhất để cạnh tranh. Tuy nhiên, với sự thay đổi
nhanh chóng của nhu cầu KH, sự phát triển gia tốc của khoa học công nghệ,
KH không còn mua những SP giá rẻ nữa vì không tin vào chất lượng, uy tín
SP. Bia cũng là SP không nằm ngoài quy luật này. Giá cả phù hợp với chất
lượng, KH sẽ cảm thấy hợp lí và thậm chí KH sẵn sàng trả một số tiền cao
hơn để được thỏa mãn nhu cầu.
1.3.2. Danh tiếng và thương hiệu
Uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp được phản ánh chủ yếu ở văn hóa
DN, bao gồm: sản phẩm, văn hóa ứng xử, hoàn thành nghĩa vụ đối với Nhà
nước, hoạt động từ thiện, kinh doanh minh bạch…Đối với những nhãn hiệu
lâu đời, có uy tín cao thì DN phải thường xuyên chăm lo cho chất lượng, đổi
mới, tạo sự khác biệt về chất lượng và phong cách cung cấp sản phẩm.
Danh tiếng và thương hiệu chính là những giá trị vô hình của DN, có
được là do quá trình phấn đấu bền bỉ theo định hướng và chiến lược phát triển
của doanh nghiệp được xã hội, cộng đồng trong và ngoài nước biết đến.
Một vấn đề quan trọng liên quan đến nâng cao danh tiếng của DN là
khả năng phát triển thành công các thương hiệu mạnh. Nếu sản phẩm của

doanh nghiệp có thương hiệu mạnh sẽ kích thích người mua nhanh chóng đi
đến quyết định mua, nhờ đó mà thị phần của doanh nghiệp tăng lên đáng kể.
Nhưng đánh giá thương hiệu không chỉ ở số lượng các thương hiệu
mạnh hiện có mà quan trọng phải đánh giá được khả năng phát triển thương
hiệu. Khả năng đó cho thấy sự thành công tiềm tàng của DN trong tương lai.

20
Nếu DN có khả năng phát triển thương hiệu thành công thì các sản phẩm mới
trong tương lai sẽ có khả năng thành công lớn hơn trên thương trường.
Danh tiếng và thương hiệu là tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh
hàng đầu, đặc biệt đối với phần lớn khách hàng không hiểu nhiều về thành
phần hay thông số kỹ thuật của sản phẩm.
1.3.3. Thị phần và khả năng chiếm lĩnh thị trường
Tăng trưởng và mở rộng thị phần là một trong những chiến lược mà các
doanh nghiệp thường theo đuổi. Đa số các doanh nghiệp đều biết đến bốn
chiến lược phổ biến để tăng trưởng. Đó là: tăng thị phần trong các thị trường
mà doanh nghiệp đang có một vị thế mạnh; phát triển sản phẩm mới cho các
thị trường này; mở rộng thị trường cho các nhãn hiệu hiện tại; phát triển sản
phẩm cho các thị trường mới. Tuy nhiên, việc áp dụng các chiến lược này có
đem lại thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của doanh
nghiệp trong việc tạo ra nhu cầu và đáp ứng nhu cầu.
Chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực Marketing đó là tỉ lệ thị phần
tăng theo từng năm. Thị phần cũng là một trong những tiêu chí quan trọng để
đánh giá NLCT. Thị phần được hiểu là phần thị trường mà doanh nghiệp đang
nắm giữ trong tổng dung lượng toàn bộ thị trường. Thị phần doanh nghiệp
chiếm lĩnh càng lớn chứng tỏ mức phủ rộng của doanh nghiệp rất cao, đi kèm
với hiệu quả kinh doanh đang rất tốt và có cơ hội phát triển. Sự tăng, giảm của
thị phần cũng phản ánh được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị
trường. Nếu thị phần tăng và DN chiếm lĩnh được thị phần của ĐTCT chứng
tỏ NLCT của DN khá mạnh, ngược lại thị phần DN ngày càng giảm, thị
trường bị mất là một tổn thất cho DN cả về hiệu quả kinh doanh và uy tín.
1.3.4. Hiệu quả sản xuất kinh doanh

1.3.4.1. Doanh thu
Doanh thu là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả năng cạnh tranh của
DN. Doanh thu để đảm bảo cho việc trang trải các chi phí bỏ ra, mặt khác thu
được một phần lợi nhuận và có tích lũy để tái mở rộng hoạt động sản xuất

21
kinh doanh. Doanh thu càng lớn thì tốc độ chu chuyển hàng hóa và vốn càng
nhanh, đẩy nhanh quá trình tái sản xuất của DN. Đồng thời nó phản ánh quy
mô sản xuất kinh doanh của DN được mở rộng hay thu hẹp lại.
1.3.4.2. Chi phí và tỷ suất chi phí
Chi phí là tất cả các khoản tiền mà DN phải bỏ ra để phục vụ cho việc
sản xuất kinh doanh của mình như chi phí nguyên vật liệu, nhân công, chi phí
sản xuất chung, chi phí bán hàng... Nếu DN tối ưu hóa được các khoản chi phí
này sẽ tạo được lợi thế là chi phí sản xuất thấp, giá thành sản phẩm sẽ thấp
hơn so với đối thủ cạnh tranh. Tỷ suất chi phí sẽ cho biết một đồng doanh thu
sẽ tạo ra sẽ tiêu phí bao nhiêu đồng chi phí. Đây là chỉ tiêu tương đối nói lên
trình độ quản lý, hoạt động SXKD, hiệu quả quản lý chi phí. Tỷ suất chi phí
thấp sẽ đưa lại tỷ suất lợi nhuận cao và từ đó lợi nhuận ngày càng nhiều.
Tỷ suất chi phí của Chi phí của doanh nghiệp
doanh nghiệp
= x 100
Doanh thu của doanh nghiệp
1.3.4.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận
Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và tổng chi phí của DN
hay là phần vượt trội giữa giá bán của sản phẩm so với chi phí tạo ra sản
phẩm đó. Lợi nhuận được sử dụng để chia cho các chủ sở hữu và được trích
để lập quỹ đầu tư và phát triển. Đồng thời giúp cho việc phân bổ các nguồn
lực của doanh nghiệp cũng như nền kinh tế hiệu quả hơn. Tỷ suất lợi nhuận là
một chỉ tiêu quan trọng phản ánh khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và
thể hiện trình độ năng lực cán bộ quản trị, chất lượng lao động của doanh
nghiệp. Tỷ suất lợi nhuận cao chứng tỏ doanh nghiệp đã biết quản lý kinh
doanh tốt cũng như chất lượng nhân sự trong doanh nghiệp. Điều đó cũng
giúp DN có thể giảm chi phí tới mức thấp nhất và có lợi nhuận cao nhất.

Tỷ suất lợi nhuận Lợi nhuận của doanh nghiệp
của doanh nghiệp
= x 100
Doanh thu của doanh nghiệp
1.3.5. Trình độ công nghệ sản xuất
Công nghệ là phương pháp, là bí mật, là công thức tạo sản phẩm. Để sự

22
dụng công nghệ có hiệu quả DN cần lựa chọn công nghệ thích hợp để tạo ra
các sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường; phải đào tạo công nhân có
đủ trình độ để điều khiển và kiểm soát công nghệ, nếu không nghệ hiện đại
mà sử dụng không hiệu quả.
Để đánh giá về công nghệ của DN ta cần đánh giá nội dung sau:
Thứ nhất, chi phí cho nghiên cứu phát triển, ứng dụng công nghệ mới.
Sức cạnh tranh hàng hóa của DN sẽ tăng lên khi giá cả hàng hóa của họ
thấp hơn giá cả trung bình trên thị trường. Để có lợi nhuận đòi hỏi các DN
phải tăng năng suất lao động, hạ thấp chi phí đầu vào, nâng cao chất lượng
hàng hóa. Do đó, DN càng quan tâm, đầu tư nhiều cho nghiên cứu ứng dụng
công nghệ mới vào sản xuất thì năng lực cạnh tranh của DN càng tăng.
Thứ hai, mức độ hiện đại của công nghệ.
Để có năng lực cạnh tranh, DN phải trang bị những công nghệ hiện đại.
Đó là những công nghệ sử dụng ít nhân lực, thời gian tạo ra sản phẩm ngắn,
tiêu hao năng lượng, nguyên liệu thấp, năng suất cao, tính linh hoạt cao, chất
lượng sản phẩm tốt, không gây ô nhiễm môi trường. Công nghệ của DN càng
hiện đại sẽ giúp cho DN tăng năng suất lao động, giảm giá thành, chất lượng
sản phẩm tốt do đó làm cho năng lực cạnh tranh của sản phẩm tăng và qua đó
nâng cao năng lực cạnh tranh cho DN.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp
1.4.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Là các nhân tố tuy ảnh hưởng tới NLCT của doanh nghiệp, nhưng nằm
ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp.
1.4.1.1. Môi trường toàn cầu

Khu vực hóa toàn cầu hóa đã và đang diễn ra với tốc độ ngày càng
nhanh với qui mô ngày càng lớn có ảnh hưởng quan trọng tới các DN thực
hiện hoạt động sản xuất, kinh doanh tại thị trường nước ngoài. Đối với doanh
nghiệp xuất nhập khẩu, khi kinh doanh ở một quốc gia nào đó ngoài việc tìm

23
hiểu các hệ thống thương mại quốc tế, chính sách kinh tế của chính phủ…thì
còn phải tìm hiểu các định chế quốc tế mà nước đó tham gia để nắm bắt tốt
những cơ hội cũng như thách thức để từ đó lập kế hoạch kinh doanh phù hợp
nhằm nâng cao sức cạnh tranh của mình trên thị trường nước ngoài.
1.4.1.2. Môi trường kinh tế quốc dân
Môi trường Kinh tế: Các nhân tố thuộc môi trường kinh tế có ảnh
hưởng quan trọng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Tốc độ tăng trưởng: Kinh tế tăng trưởng càng cao dẫn đến sự bùng nổ
chi tiêu của khách hàng, vì thế đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép
cạnh tranh trong một ngành. Điều này có thể cho các DN cơ hội giành được
thị phần lớn hơn và thu được lợi nhuận cao hơn. Ngược lại, suy giảm kinh tế
sẽ dẫn đến sự giảm chi tiêu của người tiêu dùng, làm tăng sức ép cạnh tranh
và thường gây ra các cuộc chiến tranh giá trong các ngành bão hoà.
- Tỷ lệ lạm phát: Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh
tế, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, dịch chuyển
hối đoái không ổn định. Tỷ lệ lạm phát tăng là mối đe doạ lớn đối với DN:
việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm, gây khó khăn cho các dự kiến về
tương lai, khó xác định giá cả cho các mặt hàng kinh doanh. Sự không chắc
chắn làm cho DN không dám đầu tư, làm giảm các hoạt động kinh tế đẩy nền
kinh tế tới chỗ đình trệ.
- Tỷ giá hối đoái: Sự dịch chuyển tỷ giá có tác động trực tiếp lên tính
cạnh tranh của các DN trong thị trường toàn cầu. Khi đồng nội tệ trở nên mất
giá so với các đồng tiền khác thì sản phẩm của DN trong nước sẽ rẻ hơn nước
ngoài, DN có ưu thế về giá, từ đó làm giảm mối đe doạ từ các đối thủ cạnh

tranh nước ngoài, tạo động lực giúp DN đẩy mạnh xuất khẩu hơn nữa. Tuy
nhiên nếu DN sử dụng nhiều nguyên liệu nhập khẩu thì gặp khó khăn do phải
chi trả mức nội tệ. Và ngược lại nếu đồng nội tệ tăng giá cao so với đồng tiền
nước ngoài, hàng hoá do doanh nghiệp sản xuất ra thiếu tính cạnh tranh về giá
cả, gây khó khăn cho hoạt động xuất khẩu của doanh nghiệp.

24
- Lãi suất: DN thường xuyên phải sử dụng tới nguồn vốn của ngân hàng
cho hoạt động SXKD do vậy lãi suất ngân hàng ảnh hưởng mạnh đến khả
năng cạnh tranh của DN. Khi vay vốn với lãi suất cao sẽ làm cho chi phí của
DN tăng dẫn tới giá thành sản phẩm tăng, khả năng cạnh tranh của DN sẽ
giảm so với các đối thủ của mình, đặc biệt các đối thủ có tiềm lực về vốn.
1.4.1.3. Môi trường Chính trị, luật pháp và quản lý của Nhà nước về
kinh tế
Chính trị và luật pháp là cơ sở nền tảng cho các hoạt động sản xuất kinh
doanh của DN. Chính trị ổn định, luật pháp đồng bộ rõ ràng sẽ tạo điều kiện
thuận lợi cho các DN khi tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả.
Các quy định mới của Nhà nước về giảm mức tiêu thụ rượu bia, quản lý
việc cung cấp rượu bia, xử phạt về sử dụng rượu bia khi tham gia giao thông
trong thời gian qua gây ảnh hưởng không ít đến tình hình kinh doanh của các
doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất bia, rượu như:
- Luật phòng chống tác hại bia rượu quy định biện pháp giảm mức tiêu
thụ rượu, bia; biện pháp quản lý việc cung cấp rượu, bia. Bên cạnh đó Luật
cũng quy định cấm điều khiển phương tiện giao thông mà trong máu hoặc hơi
thở có nồng độ cồn từ ngày 01/01/2020.
- Nghị định 100/20019/NĐ-CP có hiệu lực từ ngày 01/01/2020 thay thế
Nghị định 46/2016/NĐ-CP quy định xử phạt vi phạm hành chính trong lĩnh
vực giao thông đường bộ và đường sắt. Theo đó, Nghị định tăng mức xử phạt
tối đa đối với các hành vi vi phạm quy định về nồng độ cồn, ma túy. Nghị
định cũng bổ sung quy định xử phạt vi phạm nồng độ cồn mức 1 đối với xe
mô tô theo Luật Phòng, chống tác hại của rượu bia: phạt tiền từ 30 - 40 triệu
đồng, tước quyền sử dụng giấy phép lái xe 22 - 24 tháng đối với người điều

khiển ô tô có nồng độ cồn vượt quá 80 miligam/100 mililít máu hoặc vượt quá
0,4 miligam/1 lít khí thở; đối với người điều khiển xe mô tô từ 6-8 triệu đồng,
tước quyền sử dụng giấy phép lái xe từ 22-24 tháng. Người điều khiển xe đạp,
xe thô sơ từ 400.000 – 600.000 đồng.

25
Các quy định bắt buộc của pháp luật đôi khi cũng là hàng rào ngăn cản
sự thâm nhập của hàng hoá nước ngoài, đó có thể là các tiêu chuẩn về vệ sinh
an toàn thực phẩm, an toàn lao động…điều đó gây không ít khó khăn cho DN.
1.4.1.4. Môi trường Khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất
Nhóm nhân tố này đóng vai trò ngày càng quan trọng mang tính chất
quyết định đối với khả năng cạnh tranh của DN về phương diện chất lượng và
giá cả. Khoa học công nghệ hiện đại sẽ làm cho chi phí của DN giảm, chất
lượng sản phẩm chứa hàm lượng khoa học công nghệ cao. Khoa học kỹ thuật
công nghệ giúp doanh nghiệp trong quá trình thu thập, xử lý, lưu trữ và truyền
thông tin một cách nhanh chóng và chính xác; nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh bảo vệ môi trường và nâng cao uy tín của DN. Áp dụng công nghệ
tiên tiến hiện đại giúp doanh nghiệp có lợi thế vượt trội so với đối thủ của
mình, điều này còn đặc biệt quan trọng với những doanh nghiệp muốn xuất
khẩu hàng hoá của mình sang các nước đại công nghiệp.
1.4.1.5. Môi trường Văn hoá xã hội
Môi trường toàn cầu đã làm cho các nền văn hoá trở nên tương đồng,
các quốc gia có sư giao lưu học hỏi lẫn nhau. Tuy nhiên cho dù có hoà nhập
tới đâu thì mỗi quốc gia đều giữ lại bản sắc dân tộc, những giá trị văn hoá
truyền thống. Chính sự khác biệt về các yếu tố thuộc môi trường văn hoá đã
tác động đến nâng lực cạnh tranh của DN thông qua khách hàng và cơ cấu
nhu cầu thị trường, ảnh hưởng trực tiếp tới cách thức giao dịch, loại sản phẩm
mà khách hàng sẽ mua và hình thức khuếch trương có thể chấp nhận. Ngôn
ngữ, tập quán tiêu dùng, tôn giáo khác khác nhau dễ dẫn tới hiểu lầm trong
cách quảng bá sản phẩm hay dùng biểu tượng, đóng gói sản phẩm, bao bì.
Không chú ý tới sự khác biệt này DN tất yếu sẽ thất bại.

Yếu tố thuộc môi trường vĩ mô luôn luôn biến động không ngừng theo
chiều hướng có lợi hoặc bất lợi đối với các DN. Nếu doanh nghiệp linh hoạt,
phản ứng kịp thời với sự thay đổi của môi trường thì sẽ tận dụng được cơ hội,
hạn chế thách thức, không ngừng vươn lên, lấn át các đối thủ của mình.

26
1.4.1.6. Nhân tố thuộc môi trường ngành
Michael Porter đã xây dựng mô hình năm lực lượng cạnh tranh để phân
tích mức độ cạnh tranh trong ngành.
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: các đối thủ cạnh tranh hiện tại của DN
bao gồm toàn bộ các DN đang kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực
thị trường với ngành nghề kinh doanh của DN. Số lượng, qui mô, sức mạnh
của từng đối thủ cạnh tranh đều ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của DN.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: tác động của các đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn đối với hoạt động kinh doanh của DN đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào sức
mạnh cạnh tranh của DN. Sự xuất hiện của các đối thủ này sẽ là gia tăng mức
độ cạnh tranh của ngành.
Nguy cơ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn được đánh giá tuỳ theo các rào cản
nhập cuộc của ngành (tiết kiệm quy mô, mức độ khác biệt hoá sản phẩm, yêu
cầu về vốn đầu tư cho thâm nhập, kênh phân phối, các quy định của chính
phủ…) và các biện pháp trả đũa từ phía các DN hiện tại. Vì vậy bên cạnh phát
triển kinh doanh mở rộng thị trường DN bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình
bằng cách duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài như:
đa dạng hoá sản phẩm, mạng lưới phân phối tiêu thụ hợp lý, sự trung thành
của khách hàng, lợi thế chi phi thấp dịch vụ hoàn hảo, tiềm lực tài chính...
Nếu các rào cản nhập cuộc của ngành là lớn và nếu các doanh nghiệp
sẵn sàng trả đũa thì nguy cơ xâm nhập là rất nhỏ.
- Nhà cung ứng: các nhà cung ứng hình thành các thị trường cung ứng
các yếu tố đầu vào khác nhau bao gồm cả người bán thiết bị nguyên vật liệu,
người cấp vốn, người cung cấp lao động và cung cấp các dịch vụ cho DN.
Nhà cung ứng là nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc giảm chất lượng, số

lượng cung ứng. Để tránh sức ép của nhà cung ứng doanh nghiệp phải mở
rộng mối quan hệ, đa dạng hoá các nguồn cung ứng khác nhau hoặc xây dựng
mối quan hệ đầu tư liên doanh liên kết lâu dài hai bên cùng có lợi.
- Khách hàng: khách hàng hiện tại cũng như khách hàng tiềm ẩn của

27
DN là một phần không thể tách rời với môi trường cạnh tranh. Doanh nghiệp
bán được hàng thì có thị trường, bán nhiều hàng thì có nhiều khách hàng giúp
thị phần gia tăng, nâng cao vị thế trên thị trường. Sự tín nhiệm của khách
hàng là tài sản có giá trị nhất của DN, đạt được điều này là do DN biết thoả
mãn tốt nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh.
Khách hàng tìm đến doanh nghiệp là do họ có nhu cầu về hàng hoá dịch
vụ. Trong một thời kỳ nhất định, số cầu vừa tác động trực tiếp đến việc
nghiên cứu quyết định cung của doanh nghiệp, lại vừa tác động đến mức độ
và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành.
Mối quan hệ giữa khách hàng với DN: thông thường khách hàng yêu
cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng tốt đi kèm với các dịch vụ, điều này làm
cho chi phí của doanh nghiệp tăng suy ra tạo nguy cơ cạnh tranh giá.
Doanh nghiệp phân tích các đặc điểm của KH về: khu vực địa lý, nhân
khẩu, tâm lý, thái độ, tuổi tác, tôn giáo… sẽ là cơ sở cho hoạch định kế hoạch
bán hàng và có chính sách đối với từng nhóm khách hàng cho phù hợp.
- Sản phẩm thay thế: những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của
các DN khác mà phục vụ những nhu cầu của khách hàng tương tự như đối với
ngành đang phân tích. Sự tồn tại của sản phẩm thay thế tác động đến hoạt
động tiêu thụ của DN, biểu hiện một sự đe doạ cạnh tranh làm giảm khả năng
đặt giá cao và qua đó trực tiếp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế DN cần có các giải pháp cụ thể
như: đầu tư đổi mới kỹ thuật - công nghệ, đồng bộ nâng cao chất lượng sản
phẩm, khác biệt hoá sản phẩm cũng như trong từng giai đoạn phát triển cụ thể
phải biết tìm và rút về phân đoạn thị trường hay thị trường “ngách” phù hợp.
1.4.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp là xem xét các yếu tố
ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mà doanh nghiệp có thể
chủ động được. Việc xem xét các nhân tố này cần có cái nhìn hệ thống, nhận
thức được sự tác động đan xen, ảnh hưởng lẫn nhau giữa các yếu tố.

28
1.4.2.1. Các hoạt động chính
Hậu cần đầu vào: đây là hoạt động cơ bản đầu tiên để phục vụ quá
trình sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động tiếp
nhận, bảo quản và quản lý các yếu tố đầu vào cần thiết cho quá trình sản xuất.
Tổ chức SX - KD: là hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản
phẩm cuối cùng. Phân tích những hoạt động này cho phép thấy được khả năng
nâng cao chất lượng sản phẩm, tính hiệu quả, năng suất lao động và khả năng
đáp ứng nhu cầu thị trường của doanh nghiệp.
Hậu cần đầu ra: những hoạt động này bao gồm bảo quản hàng tồn kho,
các hoạt động phân phối, vận chuyển và một số hoạt động khác (cung cấp bao
bì đóng gói). Khả năng và đặc tính của hoạt động này phản ánh tính hiệu quả
nhờ tiết kiệm các loại chi phí ngoài sản xuất và mức độ dịch vụ cao hơn thoả
mãn khách hàng.
Marketing bán hàng: nền kinh tế phát triển, cạnh tranh ngày càng gay
gắt thì ảnh hưởng của hoạt động Marketing đến khả năng cạnh tranh của DN
ngày càng lớn. Khi đánh giá NLCT thông qua hoạt động Marketing, thường
xem xét các yếu tố: khả năng thu thập thông tin thị trường, cơ cấu sản phẩm
hiện tại, khả năng mở rộng chủng loại sản phẩm, thương hiệu, kênh phân
phối, thiết lập và quản lý các mối quan hệ với khách hang. Các hoạt động
marketing có vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu
của DN. Thương hiệu mạnh sẽ tăng cường khả năng cạnh tranh của DN.
Dịch vụ sau bán hàng: các hoạt động lắp đặt, bảo hành, sửa chữa, cung
cấp các phụ tùng thay thế, hướng dẫn và đào tạo sử dụng sản phẩm được quan
tâm tổ chức thực hiện tốt và đem lại nguồn thu nhập và uy tín lớn cho nhiều

doanh nghiệp. Nó cũng là một trong những công cụ hữu hiệu mang lại khả
năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.4.2.2. Các hoạt động hỗ trợ
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: bao gồm hệ thống nhà xưởng, hệ
thống thông tin, việc thực hiện pháp luật và chính sách doanh nghiệp. Đây là

29
điều kiện để doanh nghiệp thực hiện việc sản xuất.
Tài chính: tài chính là yếu tố quan trọng quyết định khả năng sản xuất
cũng như là chỉ tiêu hàng đầu để đánh giá quy mô của DN. Nếu DN có lượng
vốn lớn thì quá trình từ đầu tư cho xây dựng các cơ sở vật chất kỹ thuật đến
thiết lập hệ thống phân phối, hệ thống các cửa hàng, phòng trưng bày, giới
thiệu sản phẩm sẽ mang tính chuyên nghiệp hơn. Doanh nghiệp càng lớn
mạnh, lượng vốn càng lớn thì càng có nhiều cơ hội kinh doanh có hiệu quả và
nâng cao năng lực cạnh tranh.
Tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động quản lý tài chính hiệu quả sẽ
giúp doanh nghiệp khẳng định vị thế của mình trên thị trường, mở rộng thị
trường, tăng thị phần của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực của doanh nghiệp là vốn quý nhất.
Trình độ của nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo,
trình độ lành nghề của nhân viên, công nhân, trình độ tư tưởng văn hóa của
mọi thành viên. Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm có hàm
lượng chất xám cao, sẽ bán được nhiều hơn, với giá cạnh tranh hơn, lợi nhuận
của DN ngày càng tăng, uy tín và danh tiếng ngày càng lớn. Nhờ đó mà doanh
nghiệp có điều kiện phát triển thị trường, mở rộng quy mô, góp phần làm cho
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ngày càng được nâng lên.
Phát triển công nghệ: cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại kết hợp với công
nghệ tiên tiến sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Với cơ sở
vật chất kỹ thuật như vậy thì DN có khả năng sản xuất được sản phẩm có chất
lượng cao, nâng cao hiệu quả sản xuất. Ngược lại DN sẽ không thể có được
khả năng cạnh tranh nếu có công nghệ sản xuất lạc hậu, máy móc thiết bị cũ
bởi vì nó sẽ làm giảm chất lượng sản phẩm, tăng giá thành.

Hoạt động thu mua và cung ứng đầu vào: đó là chức năng mua các yếu
tố vật chất dùng trong quá trình sản xuất kinh doanh gồm nguyên liệu thô, vật
tư và những đầu vào khác trực tiếp sử dụng trong quá trình sản xuất như thiết
bị máy móc. Tiết kiệm được chi phí cho hoạt động này sẽ ảnh hưởng rât lớn

30
đến hiệu quả của doanh nghiệp.
Các yếu tố nói trên tác động khác nhau tới năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp cần phối hợp chúng một cách nhịp nhàng và hài hoà để mang
lại hiệu quả hoạt động cao cho doanh nghiệp.
1.5. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số công
ty và bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa
1.5.1. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số công ty
1.5.1.1. Kinh nghiệm tại Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải
khát Sài Gòn
Trải qua 143 năm lịch sử, người tiêu dùng Việt Nam nhất là ở thành
phố Hồ Chí Minh rất quen thuộc với thương hiệu bia Sài Gòn với màu xanh
mát mắt. Hương vị độc đáo của bia Sài Gòn với sự kết tinh sản vật của vùng
đất phương Nam trù phú là một phần không thể thiếu của những con người
nơi đây và vươn xa hơn ra khỏi lĩnh vực địa phương và quốc gia. Để xây dựng
được thương hiệu mạnh và vị trí vững chắc trên thị trường như vậy có thể
khẳng định Sabeco có NLCT rất mạnh, được thể hiện qua một số yếu tố sau:
Thứ nhất, về NNL, tổng lao động của công ty hiện tại hơn 6000 người,
trình độ đại học trên 800 người, cao đẳng và trung cấp trên 500 người, còn lại
là LĐ phổ thông. Một số nhân lực đã đạt được trình độ cao hơn là thạc sĩ và
tiến sĩ, tuy nhiên số lượng chưa nhiều. Tuy năng lực của nhân lực công ty
được đánh giá tốt nhưng công ty vẫn luôn tổ chức các hoạt động kiểm tra,
giám sát, sát hạch chất lượng đội ngũ nhân viên. Các khóa huấn luyện, đào tạo
được tổ chức bài bản, thường kì nhằm cung cấp một đội ngũ nhân viên
chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo. Công ty nhận thức được rằng trong xu

hướng toàn cầu hóa hiện nay, “ thành công của một công ty phụ thuộc vào trí
tuệ và nguồn lực có tính hệ thống nhiều hơn các tài sản vật chất của nó”.
Thứ hai, về nguồn lực tài chính. Theo số liệu thống kê năm 2017, tổng
vốn điều lệ của công ty là hơn 6400 tỷ đồng, tổng doanh thu đạt 35.389 tỷ
đồng, tăng 11% so với cùng kỳ, LNST đạt 4.703 tỷ, tăng 3% so với kế hoạch.

31
Đây cũng là năm bước ngoặt lớn đối với Sabeco khi thực hiện chủ trương của
chính phủ, Sabeco đã thực hiện thoái vốn thành công 343,68 triệu cổ phiếu,
tương đương 53,59% cổ phần của Nhà Nước tại DN này với mức giá là
320.000 đồng/cổ phiếu, đem về cho ngân sách 110.000 tỷ đồng. Nhà đầu tư
mua 343,66 triệu cổ phiếu trong đợt chào bán cạnh tranh lần này là Công ty
TNHH Vietnam Beverage. Điều này càng củng cố năng lực tài chính mạnh
của công ty đối với các nhà đầu tư và đối tác chiến lược trong huy động vốn
cũng như đảm bảo an toàn tài chính cho công ty trong hoạt động kinh doanh.
Thứ ba, về hoạt động Marketing. Sabeco vẫn tiếp tục dẫn đầu thị trường
bia Việt Nam với 40% thị phần trong bối cảnh chịu sự cạnh tranh gay gắt từ
các hãng bia tầm cỡ trong khu vực và trên thế giới. Kết quả này có sự góp
phần không nhỏ bởi hoạt động Marketing của công ty. Chiến lược đồng bộ về
SP, giá cả, phân phối và xúc tiến hỗn hợp mang lại hiệu quả cao. Công ty
thường xuyên thực hiện những chiến lược quảng cáo rầm rộ lên đến hàng
chục tỷ đồng mỗi năm, rất nhiều hình thức xúc tiến khác nhau được sử dụng
như quảng cáo trên tivi, mạng internet, báo chí, phát thanh, bản hiệu,
pano…và thay đổi theo từng SP để tránh sự nhàm chán của KH, cùng với các
chương trình khuyến mại “khủng” hàng năm đã định vị SP của DN trong tâm
trí KH rất sâu đậm. Mỗi một SP của Sabeco lại có slogan riêng chứ không
dùng chung một slogan, như Sai Gon Gold “tinh tế một đẳng cấp”, Saigon
Special “Diện mạo mới, vẫn một tình yêu đích thực”, bia 333 “bật lịch lãm,
sáng tự tin”. Hàng năm Sabeco dành khoảng vài phần trăm doanh thu đầu tư
vào quảng cáo. Trong đó, mỗi một đoạn clip quảng cáo có giá lên tới 50.000 –
70.000 USD. Còn giá phải trả cho mỗi một câu slogan dao động từ 1.000 –
2.000 USD tới hàng trăm triệu đồng...

Ngoài đầu tư cho quảng cáo, hoạt động PR cũng được công ty triển
khai thường xuyên để nâng cao uy tín cho thương hiệu. Hàng năm công ty
tích cực tham gia các chương trình vì cộng đồng. Song song với việc kinh
doanh, SABECO luôn khẳng định trách nhiệm của mình đối với xã hội, với

32
thông điệp chủ đạo"SABECO chung tay vì cộng đồng". Mỗi năm, SABECO
đóng góp và tài trợ cho các hoạt động xã hội hàng chục tỷ đồng. Năm 2016,
Sabeco đóng góp trên 30 tỷ đồng các quỹ từ thiện, công ích và tài trợ các
chương trình mang tính cộng đồng, việc này đã gây ấn tượng tốt đối với người
tiêu dùng Việt. Năm 2018, Sabeco hỗ trợ 1,5 tỷ đồng xây cầu an sinh xã hội
tại tỉnh Quảng Bình. Đây là nét đẹp văn hóa rất đáng tự hào của toàn thể cán
bộ, công nhân viên Tổng công ty cổ phần Bia Rượu NGK Sài Gòn. Tại thị
trường trong nước, hệ thống phân phối của Sabeco trải rộng khắp 64 tỉnh,
thành phố với hơn 800 nhà phân phối cấp 1; 5.320 nhà phân phối cấp 2 và
31.000 điểm bán lẻ.
Thứ tư, về năng lực công nghệ và sản xuất. Sabeco luôn chú trọng vào
đầu tư, nâng cấp dây chuyền, thiết bị trong quá trình sản xuất vì nó sẽ tác
động trực tiếp đến chất lượng SP. Vì vậy, Sabeco đã thành lập các ban quản lý
dự án xây dựng nhà máy sản xuất bia, các dự án cải tạo, nâng công suất máy
móc thiết bị có quy mô lớn, tuân thủ hoạt động thẩm tra, thẩm định trước khi
phê duyệt kế hoạch đấu thầu, thiết kế kỹ thuật, tổng dự toán, hồ sơ mời thầu,
kếtnquả đấu thầu đối với các dự án… Công ty sử dụng hệ thống quản lý áp
dụng hệ thống tích hợp các tiêu chuẩn ISO 9001: 2008, ISO 14001: 2004, ISO
22000: 2005, HACCP 50001:2011 và GMP tại Tổng công ty và các đơn vị
thành viên. Với những nhà máy đang sản xuất, Sabeco thường xuyên triển
khai thực hiện nhiều công trình sửa chữa, cải tạo nâng cấp thiết bị, đầu tư ứng
dụng công nghệ mới đáp ứng kịp thời cho nhu cầu phát triển của đơn vị theo
mục tiêu đề ra. Chất lượng SP của Sabeco được khẳng định và công nhận bởi
Trung tâm chứng nhận phù Hợp - Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng
(Quacert). Tất cả các nhà máy sản xuất được đầu tư hiện đại, áp dụng hệ

thống quốc tế “Nhà máy xanh” gồm 3 tiêu chí: tiết kiệm nhiên liệu, hiệu quả
cao và đặc biệt là công nghệ lọc không chất thải.
Thứ năm, về VHDN. Công ty xây dựng VHDN rất bài bản và chuyên
nghiệp với các giá trị cốt lõi: Thương hiệu truyền thống, trách nhiệm xã hội,

33
hợp tác cùng phát triển, gắn bó, cải tiến không ngừng. Công ty luôn tạo sự gắn
kết giữa nhân viên cũng như với lãnh đạo khi tạo ra một môi trường làm việc
thân thiện, chia sẻ. Nhờ có mục tiêu đúng đắn, chiến lược rõ ràng với sự
chung sức của tất cả các thành viên, công ty đang ngày càng vững bước trên
con đường phát triển lâu dài và bền vững trong bối cảnh hội nhập quốc tế đầy
thách thức.
1.5.1.2. Kinh nghiệm tại Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải
khát Hà Nội
Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO) là
một công ty lớn trong lĩnh vực Bia rượu nước giải khát ở thị trường miền Bắc.
Trải qua 60 năm hình thành và phát triển. Sản phẩm bia Trúc Bạch là sản phẩm
đầu tiên của nhà máy bia Hà Nội, đã và đang mãi in đậm trong tình cảm của
nhiều thế hệ người tiêu dùng. Phát huy truyền thống năng động sáng tạo, đội ngũ
nhân viên của Tổng công ty không ngừng trau dồi, nâng cao trình độ để giúp
Tổng công ty phát triển, nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. NLCT của
HABECO, được thể hiện qua một số yếu tố sau:
Thứ nhất, về NNL. Tổng LĐ của công ty hiện tại gần 5000 người, trình
độ đại học trên 600 người, cao đẳng và trung cấp trên 400 người, còn lại là
LĐ phổ thông. Một số nhân lực đã đạt được trình độ cao hơn là thạc sĩ và tiến
sĩ, tuy nhiên số lượng chưa nhiều. Bên cạnh chế độ đãi ngộ với mức lương
hấp dẫn, Tổng Công ty luôn tạo môi trường làm việc đoàn kết và cạnh tranh
để người LĐ phát huy hết khả năng sáng tạo, tính năng động và góp phần hiệu
quả vào kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty. Cơ cấu LĐ của
Tổng công ty là phù hợp và đáp ứng được với nhu cầu về SXKD

Thứ hai, về nguồn lực tài chính: tình hình tài chính của Tổng công ty
lành mạnh, mức độ tự chủ về tài chính tốt. Tổng công ty không bị mất cân đối
tài chính, không sử dụng vốn vay, đảm bảo đủ tài chính cho hoạt động SXKD.
Tổng nguồn vốn của Tổng công ty tăng đều qua các năm và không có vốn đi
vay nên không tạo áp lực quá lớn cho DN.

34
Thứ ba, về hoạt động Marketing, Phòng thị trường của HABECO luôn
làm tốt nhiệm vụ trong hoạt động nghiên cứu thị trường tại Tổng công ty.
Tổng công ty liên tục thực hiện các cuộc nghiên cứu, có những kế hoạch
nghiên cứu lớn Tổng công ty đã phải nhờ tới các công ty nghiên cứu thị
trường chuyên nghiệp và có thương hiệu trên thế giới như công ty Nielsen
cùng với các cuộc khảo sát mang tính nhỏ lẻ khác. Công ty chú trọng nghiên
cứu các vấn đề:
+ Đánh giá thỏa mãn của KH (người tiêu dùng, trung gian phân phối)
+ Đánh giá chất lượng và bao bì SP (đối với SP mới và SP hiện tại).
+ Nghiên cứu bán lẻ: Thị phần, độ bao phủ, mức độ hiệu quả trên từng
khu vực thị trường từng kênh phân phối…..
+ Đánh giá sức mạnh thương hiệu: sự nhận biết của KH về thương hiệu
Qua các cuộc khảo sát đó, công ty đã rút ra được các bài học kinh
nghiệm, từ đó có cơ sở để cải tiến SP, thúc đẩy việc nghiên cứu, sáng tạo ra
các SP mới phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng.
Về chính sách sản phẩm: HABECO hiện đang kinh doanh 3 lĩnh vực
chính với Bia, rượu và nước giải khát. Trong đó, SP bia chiếm hơn 70% tổng
sản lượng của công ty. Hai mặt hàng rượu và nước giải khát tuy cũng đóng
góp vào lợi nhuận của DN nhưng không đáng kể. Các SP này HABECO đều
đã đăng ký nhãn hiệu thương mại, bản quyền tại Việt Nam cũng như các nước
mà Tổng Công ty có SP xuất khẩu sang, bao gồm các nước: Đài Loan, Anh
Quốc, Mỹ, Nhật, Hàn Quốc… Một điểm sáng mới xuất hiện và là SP chiến
lược của công ty là khôi phục lại bia chai, bia lon Trúc Bạch. Với mục tiêu
thâm nhập thị trường cao cấp, bia Trúc Bạch ra đời nhằm chào mừng đại lễ
1000 năm Thăng Long - Hà Nội, một ngày có ý nghĩa thiêng liêng với người

dân thủ đô và cả nước. Trúc Bạch là loại bia nội đầu tiên của Việt Nam khi SP
này ra đời vào năm 1958. Dòng bia cao cấp được kết tinh từ những nguyên
liệu nhập khẩu tốt nhất như hoa bia Saaz – một trong bốn loại hoa bia quý tộc
của thế giới được trồng duy nhất tại thung lũng Zatec, Cộng hòa Séc; và lúa

35
mạch vụ xuân thu hoạch từ những vùng nguyên liệu nổi tiếng của Pháp và
Cộng hòa Séc.
Thứ tư, về năng lực công nghệ và sản xuất. Habeco luôn chú trọng vào
đầu tư, nâng cấp dây chuyền, thiết bị trong quá trình sản xuất vì nó sẽ tác
động trực tiếp đến chất lượng SP. Công nghệ sản xuất của Tổng công ty tương
đối hiện đại, đáp ứng được nhu cầu hiện tại của người tiêu dùng về chất lượng
cũng như là vỏ chai, bao bì SP, bảo quản SP, giữ nguyên được hương vị khi
đến tay KH.
Thứ năm, về VHDN. Tổng công ty luôn tạo sự gắn kết giữa nhân viên
cũng như với lãnh đạo khi tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, chia sẻ.
Mối quan hệ của các nhân sự trong doanh nghiệp tốt, hài hòa ổn định, nơi mà
mọi người được tạo mọi điều kiện để học tập, sáng tạo và cống hiến để cùng
hưởng niềm vui của thành công. Đây cũng là một yếu tố làm năng lực cạnh
tranh của Tổng công ty được nâng cao.
1.4.2. Bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa
Từ kinh nghiệm của một số Tổng công ty kinh doanh Bia – Rượu –
Nước giải khát, có thể rút ra bài học cho công ty như sau:
Thứ nhất, về NNL, công ty phải nhận thức được tầm quan trọng của đội
ngũ nhân viên trong công ty, trí tuệ và lòng trung thành với công ty còn quý
giá hơn bất kì một tài sản nào. Vì vậy, ngoài việc nâng cao chất lượng đầu
vào, công ty cần quan tâm đến quá trình bồi dưỡng, đào tạo, khuyến khích,
thúc đẩy, động viên các thành viên trong công ty để tự nguyện tham gia vào
các chương trình huấn luyện, tự nâng cao trình độ và đóng góp năng lực vào
sự phát triển của công ty.

Thứ hai, về năng lực tài chính. Công ty cần có những biện pháp hữu
hiệu để xây dựng nguồn tài chính mạnh và ổn định để không chỉ đảm bảo cho
hoạt động SXKD của công ty được diễn ra một cách thuận lợi mà còn tăng sự
tin tưởng với các nhà đầu tư, ngân hàng là những nguồn huy động vốn không
thể thiếu khi các DN bắt tay vào những dự án mới.

36
Thứ ba, về Marketing. Chiến lược Marketing cần được hoạch định và
thay đổi thường xuyên để phù hợp với nhu cầu thị trường với một mục tiêu
không thay đổi là thỏa mãn nhu cầu KH một cách tối đa và khác biệt nhất.
Các chính sách cốt lõi như SP, giá cả, phân phối và xúc tiến hỗn hợp cần được
thực hiện đồng bộ và mang lại hiệu quả cao nhất. Thương hiêu của DN là tài
sản vô hình quý giá mà bất kì DN nào cũng muốn có và duy trì càng lâu càng
tốt. Khi đã sở hữu một thương hiệu mạnh, DN càng cần quan tâm nhiều hơn
đến việc duy trì vào bảo vệ thương hiệu đó thông qua các chiến lược cụ thể
như xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu toàn diện và hấp dẫn, dễ nhớ và
gắn kết chặt chẽ với tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của DN. Hoạt động
truyền thông thương hiệu cũng phải được thực hiện thường xuyên và mạnh
mẽ tác động đến lòng trung thành của KH. Một hoạt động không thể bỏ qua là
thực hiện đăng ký bảo hộ thương hiệu ở bất kỳ thị trường nào mà thương hiệu
muốn xâm nhập. Đã có rất nhiều tranh chấp thương hiệu xảy ra khi DN không
quan tâm việc đăng kí bảo hộ thương hiệu sớm và bị DN khác đăng kí trước
gây ra rất nhiều sự rắc rối về thủ tục và luật pháp.
Thứ tư, về công nghệ và sản xuất, đây là khâu quan trọng trong quá trình
sản xuất, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của SP là vấn đề cốt lõi tạo nên
thành công của DN. Vì vậy, công ty cần phải luôn cải tiến, cập nhật những dây
chuyền công nghệ mới, những quy trình sản xuất hiện đại để có thể nâng cao
chất lượng của SP, giảm sự tiêu hao của nguyên, nhiên vật liệu, thân thiện với
môi trường. Từ đó, tạo nên một nền tảng vững chắc cho sự phát triển của DN.
Thứ năm, về văn hóa DN. Công ty cần xây dựng và duy trì văn hóa DN.
Khi công ty có những chuẩn mực hay giá trị mà những người trong công ty
cùng được chia sẻ và tuân thủ theo như văn hóa làm việc, văn hóa ứng xử,...

sẽ tạo nên một bầu không khí làm việc thân thiện, tích cực tạo được sự hứng
khởi, khích lệ tinh thần làm việc của các thành viên trong công ty một cách tối
đa. Tuy nhiên, văn hóa DN không có nghĩa rằng nó phải bền vững, hay bất di
bất dịch, mà nó cởi mở, luôn luôn được lĩnh hội, trau dồi, và đôi khi bị mất đi.

Chương 2
THỰC TRẠNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA THANH HÓA
2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa là công ty cổ phần, có đầy đủ tư cách
pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính và hoạt động dưới sự
quản lý của Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội
Năm 2018, công ty đổi tên thành Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Thanh
Hóa. Sau đây để đồng nhất trong việc gọi tên doanh nghiệp và thu thập số
liệu, tác giả xin phép vẫn để tên công ty là Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa.
- Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa
- Tên giao dịch quốc tế: Thanh Hoa beer joint stock company
- Logo:
- Địa điểm: 152 Quang Trung, phường Ngọc Trạo, TP. Thanh Hoá.
- Vốn điều lệ: 114.245.700.000 đồng.
- Điện thoại: (02373) 852 503 - 758 676 Fax: (02373) 853 270
- Website: www.biathanhhoa.com.vn
- Email: thb@biathanhhoa.com.vn
Từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IV- 1986, nền kinh tế nước ta
từng bước đi vào ổn định và phát triển. Đời sống nhân dân không ngừng được
cải thiện và nâng cao, kéo theo nhu cầu tiêu dùng đặc biệt là SP bia, rượu,
nước giải khát ngày càng tăng.

Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa (trước đây là Nhà máy Bia Thanh
Hóa) được thành lập theo quyết định số 220/ QĐ-UBTH ngày 21 tháng 2 năm
1989 của Chủ tịch UBND tỉnh Thanh Hóa trên cơ sở hợp nhất nguyên trạng 2

39
xí nghiệp là Xí nghiệp Rượu – Bia – Nước ngọt (thuộc Sở Thương nghiệp
Thanh Hóa) và Xí nghiệp chế biến mỳ Mật Sơn (thuộc Công ty Liên hiệp
lương thực tỉnh Thanh Hóa). Nhà máy ra đời có nhiệm vụ sản xuất bia, nước
ngọt có ga nhằm đáp ứng nhu cầu trong và ngoài tỉnh, đồng thời góp phần
tăng thu ngân sách.
Tháng 3 năm 1996 Nhà máy Bia Thanh Hoá đổi tên thành Công ty Bia
Thanh Hoá theo Quyết định số 466 TC/UBTH ngày 25 tháng 3 năm 1996 của
UBND tỉnh Thanh Hoá.
Tháng 10 năm 1999 sáp nhập Công ty Hara vào Công ty Bia Thanh
Hoá theo Quyết định số 2098/QĐ-UB, ngày 30 tháng 9 năm 1999 của Chủ
tịch UBND tỉnh Thanh Hoá.
Tháng 3 năm 2001 Công ty Bia Thanh Hoá trở thành thành viên hạch
toán độc lập của Tổng Công ty Rượu – Bia – Nước giải khát Việt Nam theo
Quyết định số 0348/QĐ-BCN ngày 16 tháng 2 năm 2001 của Bộ trưởng Bộ
Công nghiệp và Quyết định số 519/QĐ-UB ngày 02 tháng 3 năm 2001 của
Chủ tịch UBND tỉnh Thanh Hoá về việc chuyển Công ty Bia Thanh Hoá làm
thành viên của Tổng Công ty Rượu – Bia – Nước giải khát Việt Nam.
Tháng 5 năm 2003 Công ty Bia Thanh Hoá trở thành thành viên hạch
toán độc lập của Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội theo
quyết định số 75/2003/QĐ-BCN, ngày 06/5/2003 của Bộ Công nghiệp về việc
tách Tổng Công ty Rượu – Bia – Nước giải khát Việt Nam thành 02 Tổng
Công ty là Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội và Tổng Công
ty Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn.

Tháng 4 năm 2004 Công ty Bia Thanh Hoá chuyển thành Công ty Cổ
phần Bia Thanh Hoá theo Quyết định số 246/2003/QĐ-BCN ngày 30/12/2003
của Bộ Công nghiệp.
Trong năm 2006, Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa vừa đưa vào hoạt
động dự án cải tạo nâng cao hiệu quả sử dụng năng lượng. Đây là dự án mẫu

40
do Cơ quan phát triển năng lượng và công nghệ mới Nhật Bản (NEDO) cấp
vốn cho đơn vị được ủy quyền đầu tư là Công ty MYCOM, đại diện cho phía
Nhật Bản thực hiện thông qua việc tài trợ không hoàn lại cho Chính phủ Việt
Nam toàn bộ phần thiết bị, chuyển giao công nghệ kỹ thuật, đào tạo đội ngũ
công nhân, kỹ thuật lành nghề. sau khi áp dụng dự án này, với sản lượng 75
triệu lít bia (năm 2006), Công ty cổ phần Bia Thanh Hoá tiết kiệm được gần
3.400 tấn dầu (quy đổi)/năm; trong đó, tiêu thụ điện giảm 10%/ 1000 lít bia và
than giảm trên 10%/1000 lít bia; đồng thời, giảm phát thải khoảng 10.000 tấn
CO2/năm.
Cũng trong năm 2006 Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa đã thành lập
công ty con là: Công ty Cổ phần Thương mại Bia Thanh Hóa và nhà máy Bia
Nghi Sơn.
Đầu năm 2007, công ty thành lập Chi nhánh khách sạn Thanh Hóa, cuối
năm 2007 công ty tiếp tục thành lập thêm 02 công ty con là Công ty Cổ phần
Công nghệ Hà Thanh và Công ty Cổ phần Nước giải khát Thanh Hóa.
Tháng 11/2018 Công ty đổi tên thành Công ty Cổ phần Bia Hà Nội –
Thanh Hóa theo Nghị quyết số 60/NQ-ĐHĐCĐ-THB ngày 22/ 11/ 2018 của
Đại hội đồng Cổ đông.
Trải qua quá trình xây dựng và phát triển, Công ty Cổ phần Bia Thanh
Hoá đã không ngừng nỗ lực phấn đấu về mọi mặt. Công ty đã thực hiện hạch
toán kinh tế độc lập, tự cân đối tài chính, coi trọng hiệu quả kinh tế, đồng thời
thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước. Đến nay công ty đã có
dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại, máy móc thiết bị tiên tiến có thể sản

xuất ra sản phẩm chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của thị trường. Và trở thành
đơn vị đầu tiên trong cả nước thực hiện tốt tiết kiệm năng lượng và môi
trường sạch, đủ sức cạnh tranh với các sản phẩm bia của các tập đoàn liên
doanh, các hãng bia lớn trong nước.

41
2.1.2. Các đặc điểm ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa
Theo sơ đồ 2.1, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty gồm:
- Đại hội đồng Cổ đông: Là cấp có thẩm quyền cao nhất của Công ty.
Tất cả các cổ đông có quyền bỏ phiếu và người được cổ đông ủy quyền đều
được tham dự Đại hội cổ đông thường niên được tổ chức mỗi năm một lần.

- Hội đồng Quản trị: Do Đại hội cổ đông bầu ra, có quyền quản lý cao
nhất. Số thành viên của Hội đồng quản trị là 05 người, mỗi thành viên có
nhiệm kỳ tối đa 05 năm và có thể được bầu lại tại Đại hội cổ đông tiếp theo.
- Ban Kiểm soát: thay mặt cổ đông thực hiện việc giám sát hoạt động

Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Bia.

Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Bia.

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Bia.

Similar to Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Bia. (20)

More from Dịch Vụ Viết Thuê Đề Tài 0934.573.149 / Luanvantot.com

More from Dịch Vụ Viết Thuê Đề Tài 0934.573.149 / Luanvantot.com (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Bia.