Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty tnhh bao bì tấn phong đến năm 2023

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRẦN LỆ HUYỀN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
CÔNG TY TNHH BAO BÌ TẤN PHONG
ĐẾN NĂM 2023
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRẦN LỆ HUYỀN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
CÔNG TY TNHH BAO BÌ TẤN PHONG
ĐẾN NĂM 2023
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGÔ QUANG HUÂN
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

4. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty
TNHH bao bì Tấn Phong đến năm 2023” là công trình khoa học của
riêng tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của Thầy TS. Ngô Quang Huân.
Tất cả các phân tích, số liệu và kết quả có được trong luận văn này là
hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng với các tài liệu tham khảo
được trích dẫn đầy đủ trong phần tài liệu tham khảo. Nội dung của luận
văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào
khác.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 13 tháng 6 năm 2019
Tác giả
Trần Lệ Huyền

6. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
TÓM TẮT
ABSTRACT
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài ...........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................2
3. Đối tượng nghiên cứu:...................................................................................2
4. Phạm vi nghiên cứu .......................................................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu:..............................................................................2
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài: .....................................................3
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ........................4
1.1. Chiến lược kinh doanh...................................................................................4
Khái niệm về chiến lược kinh doanh...................................................4
Phân loại chiến lược kinh doanh: ........................................................5
1.1.2.1. Phân loại theo mục tiêu dài hạn...........................................................5
1.1.2.2. Phân loại theo cấp Chiến lược.............................................................7
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp: ..................7
Quy trình và công cụ hoạch định Chiến lược......................................8

7. 1.1.4.1. Giai đoạn nhập vào..............................................................................8
1.1.4.2. Giai đoạn kết hợp ..............................................................................13
1.1.4.3. Giai đoạn ra quyết định .....................................................................18
1.1.4.4. Công cụ triển khai chiến lược (BSC- thẻ điểm cân bằng).................19
1.2. Đặc thù ngành nhựa và cách lựa chọn yếu tố trong việc xây dựng Ma trận
Chiến lược .............................................................................................................20
Tổng quát...........................................................................................20
Vai trò của ngành Nhựa.....................................................................21
Đặc điểm kinh doanh ngành Nhựa....................................................21
Các loại hình kinh doanh của Ngành Nhựa.......................................22
1.2.4.1. Doanh nghiệp sản xuất hạt nhựa .......................................................22
1.2.4.2. Doanh nghiệp thương mại hạt nhựa ..................................................22
1.2.4.3. Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm nhựa.............................................22
1.2.4.4. Doanh nghiệp phân phối sản phẩm nhựa: .........................................23
Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Ngành Nhựa.23
Tóm tắt Chương 1 .................................................................................................24
CHƯƠNG 2: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH BAO BÌ
TẤN PHONG........................................................................................................25
2.1 Giới thiệu tổng quát về Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong ........................25
2.1.1 Sơ lược về Công ty...................................................................................25
2.1.2 Cơ cấu tổ chức..........................................................................................25
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 2016-2018:..............................................26
2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong..28
2.2.1 Môi trường vĩ mô .....................................................................................28

8. 2.2.1.1 Yếu tố chính trị- xã hội:........................................................................28
2.2.1.2 Yếu tố kinh tế........................................................................................28
2.2.1.3 Yếu tố văn hoá- xã hội:.........................................................................29
2.2.1.4 Yếu tố tự nhiên: ....................................................................................30
2.2.1.5 Yếu tố kỹ thuật- công nghệ...................................................................30
2.2.2 Môi trường vi mô: ....................................................................................30
2.2.2.1 Khách hàng: ..........................................................................................31
2.2.2.2 Nhà cung cấp: .......................................................................................31
2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh.................................................................................31
2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty TNHH Bao bì
Tấn Phong .............................................................................................................35
2.3 Phân tích nội bộ của Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong ............................37
2.3.1 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Bao bì Tấn
Phong 37
2.3.1.1 Hoạt động quản trị tổ chức ...................................................................37
2.3.1.2 Hoạt động sản xuất, phân phối .............................................................38
2.3.1.3 Tài chính – kế toán................................................................................41
2.3.1.4 Maketing:..............................................................................................43
2.3.1.5 Chính sách lương thưởng......................................................................43
2.3.2 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) của Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong ...44
2.3.3 Các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong .....46
Tóm tắt Chương 2 .................................................................................................48
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH BAO BÌ NHỰA TẤN PHONG ĐẾN NĂM 2023....................................49

9. 3.1 Sứ mạng/ giá trị cốt lõi của Công ty TNHH Bao bì nhựa Tấn Phong đến năm
2023 49
3.1.1 Sứ mạng....................................................................................................49
3.1.2 Giá trị cốt lõi ............................................................................................49
3.2 Định hướng chiến lược phát triển của Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong .49
3.2.1 Cơ sở để xây dựng mục tiêu.....................................................................50
3.2.2 Định hướng và mục tiêu đến năm 2023 của Công ty...............................50
3.3 Hình thành và lựa chọn các chiến lược của Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong
51
3.3.1 Ma trận SWOT.........................................................................................51
3.3.2 Ma trận QSPM .........................................................................................53
3.3.3 Đánh giá và lựa chọn Chiến lược.............................................................56
3.4 Giải pháp để thực hiện Chiến lược đã lựa chọn của Công ty TNHH Bao bì
Tấn Phong .............................................................................................................57
3.4.1 Giải pháp thực hiện Chiến lược phát triển thị trường .......................57
3.4.2 Giải pháp hội nhập dọc về phía trước: ..............................................58
3.4.3 Giải pháp thực hiện Chiến lược thâm nhập thị trường......................59
3.4.4 Giải pháp thực hiện Chiến lược liên kết............................................61
3.5 Kết hợp công cụ BSC vào Chiến lược của Công ty TNHH Bao Bì Tấn Phong
61
3.5.1 Khía cạnh tài chính............................................................................62
3.5.2 Khía cạnh khách hàng .......................................................................62
3.5.3 Khía cạnh nội bộ: Đội ngũ thống kê và thu thập tạo ra bảng danh sách
các nhóm khách hàng........................................................................................63
3.5.4 Khía cạnh học tập và tăng trưởng......................................................63

10. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
AS Attractiveness Score (Số điểm hấp dẫn)
BSC The balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng)
CG Chuyên gia
EFE External Factors Evaluation (Ma trận các yếu tố bên ngoài)
GDP Gross Domestic Products (Tổng sản phẩm trong nước)
ICM Image Competitive Matrix (Ma trận cạnh tranh)
IFE Internal Factors Evaluation (Ma trận các yếu tố bên trong)
QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định chiến lược)
SWOT Strengs-Weaknesses-Opportunities- Threats (Điểm mạnh-điểm yếu- cơ hội-
thách thức)
TAS Total Attractiveness Score (Tổng số điểm hấp dẫn)
TNHH Trách nhiệm hữu hạn

11. DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Ma trận EFE...............................................................................................15
Bảng 1.2 Ma Trận ICM.............................................................................................16
Bảng 1.3 Ma Trận IFE ..............................................................................................17
Bảng 1.4 Ma Trận QSPM..........................................................................................18
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2018....................................27
Bảng 2.2 Ma Trận hình ảnh cạnh tranh.....................................................................34
Bảng 2.3 Ma Trận đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài...............36
Bảng 2.4 Thống kê về cơ sở vật chất ........................................................................38
Bảng 2.5 Doanh số bán năm 2018 ............................................................................40
Bảng 2.6 Các chỉ số tài chính....................................................................................41
Bảng 2.7 Ma trận đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong.................45
Bảng 3.1 Bảng Kế hoạch...........................................................................................51
Bảng 3.2 Ma trận SWOT ..........................................................................................52
Bảng 3.4 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO ................................................54
Bảng 3.5 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST ..................................................55

12. DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty ............................................................26
Sơ đồ 2.2 Sơ đồ quy trình sản xuất và phân phối......................................................39

13. TÓM TẮT
1. Tóm tắt nội dung
a. Lý do chọn đề tài
Ngành Nhựa trong những năm gần đây được xem xét là một trong những ngành có
tỷ trọng tăng trưởng cao nhất nước, chỉ sau ngành dệt may và viễn thông.
Tuy ngành Nhựa ở Việt Nam còn non trẻ so với các ngành công nghiệp lâu đời như
cơ khí, điện tử, hoá chất, dệt may…nhưng lại đang là ngành kinh tế hấp dẫn đối với
các nhà đầu tư nước ngoài.
Đồng thời các nước Châu Âu đang có sự dịch chuyển nhu cầu nhựa Trung Quốc sang
Việt Nam
Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam - Châu Âu (VEFTA) được ký kết càng mở ra
cơ hội cho các doanh nghiệp nhựa đẩy mạnh xuất khẩu vào thị trường Châu Âu hơn.
Đây là lý do tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH
Bao bì Tấn Phong đến năm 2023” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của tác giả.
b. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Bao Bì Tấn Phong
Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Bao Bì Tấn Phong đến năm
2023
c. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu là phương pháp chuyên gia để khảo sát mức độ tăng trưởng
của thị trường
Phương pháp thống kê mô tả, phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
d. Kết quả nghiên cứu:
Xây dựng chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến lược cho Công ty
TNHH Bao Bì Tấn Phong

14. e. Kết luận và hàm ý
Đề xuất một số chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến lược cho Công ty
TNHH Bao Bì Tấn Phong
Tài liệu tham khảo cho doanh nghiệp và sinh viên về vấn đề xây dựng chiến lược
kinh doanh
2. Từ khoá: Ngành Nhựa, Chiến lược, Mục tiêu

15. ABSTRACT
1. Summary of content
a. The reason of choosing the topic
In the recent years, the Plastics industry has been evaluated as a dynamic economic
sector with the highest growth rate in the nation just after Textile and
Telecommunication.
Although the Plastic industry in Vietnam is still young compared to long-standing
industries such as Mechanics, Electronics, Chemicals, Textiles, etc., but it is an
attractive economic sector for foreign investors.
Meanwhile, some European countries are planning to shift their demands from
Chinese plastic to Vietnamese ones.
The Vietnam-Europe Free Trade Agreement (VEFTA) was signed which is opening
more opportunities for plastic enterprises to boost exports to the European market.
That is the reason why the author chose the topic “Building business strategy of Tan
Phong Packaging Co., Ltd till 2023” as research topic for the author’s dissertation.
b. The objectives of the study
Analyzing the business environment of Tan Phong Packaging Company
Building business strategy of Tan Phong Packaging Co.,Ltd. Until 2023.
c. Research Method:
Building a business strategy and solution for conducting the strategy of Tan Phong
Packaging Co.,Ltd
d. The result of the study:
Developing a strategy for the company in order to help the company have a specific
plan in each stage and achieve the efficiency in business, the profit maximization, the
increase in revenue, the time reduction and cost saving.

16. e. The conclusion and implication
Proposing several of business strategies and strategic implementation solutions for
Tan Phong Packaging Co., Ltd.
References for businesses and students on building business strategy.
2. Keywords: The Plastics Industry, Strategy, Objectives.

17. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngành Nhựa trong những năm gần đây được xem xét là một trong những ngành có
tỷ trọng tăng trưởng cao nhất nước, chỉ sau ngành dệt may và viễn thông. Là ngành
công nghiệp mũi nhọn và thuộc top 10 ngành công nghiệp trọng điểm được chính phủ
tập trung đầu tư
Tuy ngành Nhựa ở Việt Nam còn non trẻ so với các ngành công nghiệp lâu đời như
cơ khí, điện tử, hoá chất, dệt may…nhưng lại đang là ngành kinh tế hấp dẫn đối với
các nhà đầu tư nước ngoài. Nguyên nhân là do sản phẩm nhựa Việt Nam không bị áp
dụng thuế chống bán phá giá đối với các nước Châu Á (mức trung bình 8-30%) như
Trung Quốc, Malaysia, Thái Lan…Vì vậy các nước này tập trung đầu tư sản xuất tại
Việt Nam để tránh thuế phá giá.
Đồng thời các nước Châu Âu đang có sự dịch chuyển nhu cầu nhựa Trung Quốc sang
Việt Nam do chính sách thuế và nhân công. Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam -
Châu Âu (VEFTA) được ký kết càng mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp nhựa đẩy
mạnh xuất khẩu vào thị trường Châu Âu hơn.
Mặc dù còn nhiều khó khăn nhưng ngành Nhựa Việt Nam vẫn từng bước khẳng định
vị trí quan trọng của ngành Nhựa trong nền kinh tế. Thị trường còn mở rộng và đầy
tiềm năng là cơ hội cho các doanh nghiệp mới phát triển và cũng là cơ hội cho những
doanh nghiệp đang phát triển mở rộng thị phần.
Trong ngành nhựa có sự hạn chế là các doanh nghiệp thiếu sự liên kết và chuyên môn
hoá dẫn đến đầu tư tràn lan nhưng hiệu quả không cao hoặc doanh nghiệp cùng sản
xuất một loại sản phẩm làm tính cạnh tranh gay gắt trên thị trường trong nước. Vì vậy
các doanh nghiệp nhỏ, lạc hậu dễ bị đào thải trong Ngành
Đây là lý do tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH
Bao bì Tấn Phong đến năm 2023” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của tác giả.

18. 2
2. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Bao Bì Tấn Phong
Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Bao Bì Tấn Phong đến năm
2023
3. Đối tượng nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu tập trung vào phân tích môi trường bên ngoài của Công ty để nhận
định các cơ hội và thách thức, phân tích môi trường bên trong để tìm ra điểm mạnh
và điểm yếu của Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong
4. Phạm vi nghiên cứu
Đối tượng khảo sát: để lập và tính toán các ma trận, tác giả khảo sát ý kiến của 30
chuyên gia, trong đó 10 chuyên gia thuộc tổ chức tín dụng am hiểu về ngành, 10
chuyên gia là các công ty cùng ngành, 10 chuyên gia thuộc quản lý nội bộ công ty
Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 01/2016 – 12/2018
Không gian nghiên cứu: tại Công ty TNHH Bao Bì Tấn Phong
5. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu được tác giả sử dụng là phương pháp chuyên gia để khảo
sát mức độ tăng trưởng của thị trường. Phương pháp chuyên gia là phương pháp sử
dụng trí tuệ, khai thác kiến thức, trình độ cao của các chuyên gia. Từ đó thu thập ý
kiến các chuyên gia. Phương pháp này cần thiết trong nghiên cứu và kết quả phản
ánh tính khách quan và khả thi để xây dựng các giải pháp chiến lược kinh doanh cho
Công ty TNHH Bao Bì Tấn Phong
Luận văn thực hiện hình thức tiếp xúc và trao đổi với cá chuyên gia trực thuộc công
ty và các chuyên gia cùng ngành. Mục tiêu thiết lập các yếu tố bên trong và bên ngoài
ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược cho Công ty. Sau đó tác giả lập bảng câu hỏi
phỏng vấn các chuyên gia. Họ là những người có kinh nghiệm làm việc lâu năm trong
ngành. Kết quả phòng vấn nhằm xây dựng ma trận phân tích nội bộ (IFE), ma trận
hình ảnh cạnh tranh (ICM), ma trận phân tích bên ngoài (EFE)

19. 3
Sau đó phỏng vấn chuyên gia lần hai để xác định điểm số hấp dẫn (AS) để xây dựng
ma trận QSPM.
Phương pháp thống kê mô tả thông qua phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và tổng
hợp môi trường kinh doanh của công ty, các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp và
gián tiếp tới công ty. Từ đó đưa ra những cơ hội và thách thức đối với công ty. Đồng
thời phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ các yếu tố nội tại của doanh
nghiệp. Tác giả đưa ra Chiến lược phù hợp cho Công ty giai đoạn 2019-2023
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
Về lý luận: luận văn khai quát và bổ sung lý thuyết những vấn đề cơ bản về chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp
Ý nghĩa thực tiễn đề xuất một số chiến lược kinh doanh và giải pháp cho Công ty
TNHH Bao Bì Tấn Phong
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được trình
bày gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận tổng quan về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Bao Bì Tấn Phong.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Bao Bì Tấn
Phong đến năm 2023.

20. 4
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Chiến lược kinh doanh
Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Theo Alfred D. Chandler Jr (1962) - một trong những nhà khởi xướng và phát
triển lý thuyết về quản trị chiến lược - định nghĩa: Chiến lược là sự xác định các mục
tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và chuỗi chấp nhận chuỗi các hành động
cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.
Theo James Brien Quinn (1980) đã định nghĩa: Chiến lược là mô thức hay kế
hoạch thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ
chức vào trong một tổng thể cố kết chặt chẽ.
Theo Gerry Johnson và Kevan Scholes (2002) định nghĩa: Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức
thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan.
Do đó, phải có các định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược. Henry
Mintzberg (1960) tóm lược định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P:
Plan (kế hoạch): những công việc và hành động được liệt kê sẽ thực
hiện
Pattern (Khuôn mẫu): thực hiện theo những mục tiêu đã đề ra
Position (Bố trí): sắp xếp mục tiêu của tổ chức phù hợp với môi trường
của Ngành
Perspective (triển vọng): cách thức suy nghĩ tích cực về môi trường
trong tương lai
Ploy (Thủ thuật): sự khách biệt để vượt trội hơi đối thủ

21. 5
Phân loại chiến lược kinh doanh:
1.1.2.1. Phân loại theo mục tiêu dài hạn
Theo Fred r. David (2006) phân loại chiến lược theo mục tiêu dài hạn, chiến lược
kinh doanh được chia thành hai loại là chiến lược tăng trưởng và chiến lược phòng
thủ.
Chiến lược tăng trưởng : Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng
trưởng bằng cách phát huy các nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp để tăng doanh số
và lợi nhuận. Chiến lược tăng trưởn bao gồm:
Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược gia tăng thị phần cho các
sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp thông qua các nỗ lực về maketing.
Chiến lược thâm nhập thị trường bao gồm gia tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng
chi phí quảng cáo, tăng hoạt động bán hàng và nỗ lực quan hệ công chúng. Chiến
lược thâm nhập thị trường có hiệu quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà một loại
sản phẩm hay dịch vụ, hoặc tỷ lệ sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng gia tăng.
Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược nhằm đưa các sản phẩm
dịch vụ hiện tại vào thị trường mới. Đối với chiến lược này, doanh nghiệp có thể thiết
lập một kênh phân phối mới cho hàng hoá, sản phẩm dịch vụ hiện tại; khi tồn tại một
đoạn thị trường chưa khai thác hoặc chưa bão hoà hoặc ngành kinh doanh mà doanh
nghiệp tham gia có xu hướng mở rộng phạm vi trên toàn cầu.
Chiến lược phát triển sản phẩm: gia tăng lượng hàng hoá tiêu thụ bằng
cách thay đổi hoặc cải tiến sản phẩm, dịch vụ hiện tại. Đòi hỏi doanh nghiệp phải có
nguồn vốn lớn để đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm. Chiến lược phát triển sản
phẩm hữu hiệu khi doanh nghiệp có sản phẩm dịch vụ trong giai đoạn bão hoà hoặc
cạnh tranh trong ngành có tốc độ đổi mới và phát triển công nghệ cao.
Chiến lược đa dạng hoá: là chiến lược nhằm tạo ra sự đa dạng trong lĩnh vực
và ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia. Đa dạng hoá đóng vai trò phân
tán rủi ro cho doanh nghiệp. Bao gồm:
Đa dạng hoá liên quan (ràng buộc hoặc theo chuỗi): doanh nghiệp sử dụng
chiến lược này mong muốn tạo ra và tận dụng lợi thế kinh doanh nhờ quy mô giữa

22. 6
các lĩnh vực kinh doanh. Tiết kiệm chi phí nhờ sự chia sẽ nguồn lực hoặc chuyển giao
năng lực kinh doanh từ lĩnh vực kinh doanh này sang lĩnh vực kinh doanh khác, như
chia sẽ các tài sản hữu hình (máy móc thiết bị, nhà xưởng, bí quyết công nghệ…)
Đa dạng hoá không liên quan: thường là đầu tư tài chính vào những ngành
có triển vọng tốt trong danh mục đầu tư. Thông thường là doanh nghiệp định giá thấo
dưới giá trị tài sản thực, những doanh nghiệp lâm vào tình cảnh túng quẫn hoặc doanh
nghiệp có triển vọng lợi nhuận cao nhưng thiếu vốn đầu tư.
Chiến lược hội nhập: là nỗ lực nhằm sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với
nhà cung cấp, nhà phân phối hoặc đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Bao gồm:
Chiến lược hội nhập về phía trước: là chiến lược nhằm gia tăng sỡ hữu
hoặc kiểm soát đối với nhà phân phối hoặc bán lẻ. Áp dụng khi nhà phân phối hiện
tại có chi phí cao hoặc không đáng tin cậy.
Chiến lược hội nhập về phía sau: là chiến lược nhằm gia tăng sở hữu hoặc
kiểm soát đối với nhà cung cấp. Chiến lược này thích hợp trong trường hợp nhà cung
cấp hiện tại của doanh nghiệp ở mức giá cao và không đáng tin cậy.
Chiến lược hội nhập ngang: là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng kiểm
soát đối với các đối thủ cạnh tranh. Mua bán, sáp nhập, giành quyền kiểm soát giữa
các đối thủ cạnh tranh, cho phép tăng lợi thế kinh tế nhờ quy mô.
Chiến lược liên kết (Liên minh chiến lược): liên doanh, liên minh chiến
lược thông qua hình thức sở hữu cổ phần, liên minh chiến lược không thông qua sở
hữu cổ phần, M&A, khác…
Chiến lược phòng thủ :
Chiến lược cắt giảm: được áp dụng khi doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh
yếu trong ngành, hoạt động kém hiệu quả, thất bại trong việc đạt được mục tiêu ngắn
hạn và dài hạn, không có khả năng phản ứng với thị trường
Chiến lược bán bớt là bán đi một đơn vị kinh doanh, một bộ phận hay một
phần của doanh nghiệp. Chiến lược bán bớt áp dụng khi doanh nghiệp thất bại trong
chiến lược cắt giảm, cần nhiều nguồn lực để cạnh tranh, một lĩnh vực kinh doanh
không phù hợp với định hướng chung của doanh nghiệp….

23. 7
Chiến lược đóng cửa: có thể hiểu là sự thất bại, bán toàn bộ tài sản của
doanh nghiệp, đóng cửa và tuyên bố phá sản còn hơn tiếp tục hoạt động mà thô lỗ lớn
hơn. Chiến lược đóng cửa khi thất bại trong chiến lược cắt giảm và chiến lược bán
bớt.
1.1.2.2. Phân loại theo cấp Chiến lược
Theo Garry S.mith (1985) thì chia chiến lược kinh doanh làm ba cấp chiến lược
Chiến lược cấp công ty: là mục đích chung, phạm vi và mục tiêu của công ty,
xác định hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế
hoạch để đạt được mục tiêu công ty
Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh (SBU): xác định lựa chọn sản phẩm hoặc
dạng thị trường cụ thể phù hợp với nội bộ công ty, tạo ra lợi thế cạnh tranh và đảm
bảo hoạt động của Công ty
Chiến lược chức năng: là chiến lược cụ thể cho từng lĩnh vực hoạt động cụ
thể của doanh nghiệp. Chiến lược chức năng đóng vai trò như là hỗ trợ để thực hiện
mục tiêu chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh.Bao gồm: Chiến lược
Maketing, chiến lược nguyên vật liệu và mua hàng, chiến lược kỹ thuật- công nghệ-
vận hành- sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp:
Hoạch định là một hoạt động dự báo, phân tích của con người/ tổ chức về sự
thay đổi môi trường và thực trạng của doanh nghiệp nhằm xác định mục tiêu,
phương án tốt nhất để hoàn thành mục tiêu đó. Chiến lược kinh doanh đưa ra các
công cụ và giải pháp để hoàn thành các mục tiêu đã hoạch định. Vì vậy chiến lược
kinh doanh là cơ sở định hướng hoạt động và tầm nhìn tổng quát cho một doanh
nghiệp.
Chiến lược kinh doanh bảo đảm gắn kết và định hướng các hoạt động của
doanh nghiệp, là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện các hoạt động nội bộ của doanh
nghiệp như đào tạo, đầu tư phát triển công nghệ và hệ thống, đầu tư vào con người,

24. 8
nghiên cứu triển khai một cách thống nhất nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng
toàn bộ các cá nhân, bộ phân trong một tổ chức
Môi trường kinh doanh của một tổ chức luôn biến đổi nhanh thường tạo ra
các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Xây dựng chiến lược kinh doanh buộc các nhà quản
trị phải chú trọng đến phân tích và dự báo các điều kiện môi trường xung quoanh
tương lai gần cũng như tương lai xa, là cơ sở để doanh nghiệp thấy được những
nguy cơ, cơ hội của thị trường, tận dụng các lợi thế nội tại của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh còn cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công
ty, một ngành, một địa phương. Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi
tài chính.
Quy trình và công cụ hoạch định Chiến lược
1.1.4.1. Giai đoạn nhập vào
a. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp muốn đạt
được trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu xuất phát từ sứ mệnh nhưng
nó phải cụ thể và riêng biệt hơn. Có thể phân tích mục tiêu thành ba phần: chức
năng nhiệm vụ, mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn. Chức năng nhiệm vụ là lý
do cơ bản để một doanh nghiệp tồn tại, mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn là
kết quả cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Yêu cầu đối với các mục
tiêu:
Tính nhất quán: mục tiêu này không làm cản trở mục tiêu khác, bảo đảm
hệ thống mục tiêu phải được thực hiện và hướng vào mục tiêu tổng quát
Tính cụ thể: mục tiêu chiến lược phải bảo đảm tính cụ thể. Mục tiêu liên
quan đến vấn đề gì? Thời gian thực hiện? Kết quả đạt được?
Tính khả thi: Mục tiêu phải có tính sát thực và có thể đạt được, mục tiêu
không làm nản lòng người thực hiện, cũng không quá thấp để đạt được kết quả không
mong muốn

25. 9
Tính linh hoạt: Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi sẽ ảnh
hưởng đến chiến lược đề ra vì vậy mà mục tiêu phải có tính linh hoạt khi môi trường
thay đổi.
b. Sứ mệnh của doanh nghiệp
Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác, là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh
doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty.
Sứ mệnh là lý do để tổ chức tồn tại. Các tổ chức thường thể hiện sứ mệnh của
mình bằng một "tuyên bố sứ mệnh” xúc tích, ngắn gọn.
Tuyên bố sứ mệnh của tổ chức để trả lời 3 câu hỏi: Mục tiêu của tổ chức là gì?
Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai ( lĩnh vực hoạt động, khách hàng) ? Những nguyên
tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức?
c. Phân tích môi trường kinh doanh
Các yếu tố môi trường đóng một vai trò quan trọng vì chúng ảnh hưởng đến
các bước tiếp theo của việc hình thành các chiến lược. Môi trường càng biến động và
càng phức tạp thì càng khó đưa ra các quyết định hữu hiệu. Vì vậy hiểu rõ các yếu tố
môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp thì việc xây dựng chiến lược càng
chính xác hơn.
Môi trường bên ngoài:
Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đang đối diện với
những cơ hội và thách thức gì? Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành
kinh doanh, không thuộc quyền chi phối của doanh nghiệp, tổ chức nhưng có ảnh
hưởng mạnh đến môi trường vi mô của doanh nghiệp và hoàn cảnh nội bộ tạo ra
những cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô bao gồm:
Các yếu tố kinh tế: là những nhân tố có vai trò quan trọng hang đầu và ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các giai đoạn kinh tế thường là

26. 10
các giai đoạn của chu kỳ kinh tế, là lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách
tài chính- tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp, xu hướng GNP…
Các yếu tố chính trị: các yếu tố chính trị ảnh hưởng ngày cao lớn đến
hoạt động doanh nghiệp. Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không
phụ thuộc vào yếu tố này. Các doanh nghiệp phải tuân theo các quy định của pháp
luật về thuế, cho vay, thuê mướn; các quy định về chống độc quyền, quy định về
ngoại thương…Các hoạt động của chính phủ có thể là cơ hội hay nguy cơ cho doanh
nghiệp. Nếu ngành nghề chính phủ hạn chế kinh doanh, chính phủ sẽ kìm hãm sự
phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế bằng các biện pháp như các sắc luật về
thuế.. sẽ ảnh hưởng trực tiếp lợi nhuận doanh nghiệp, nếu ngành nghề kinh doanh
được chính phủ khuyến khích phát triển thì được lợi các chính sách về thuế và các
đãi ngộ khác của chính phủ.
Các yếu tố văn hoá- xã hội: các yếu tố văn hoá xã hội ảnh hưởng một
cách chậm chạp đến các hoạt động của doanh nghiệp nhưng cũng ảnh hưởng đến hoạt
động quản trị và kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp hoạt
động tuân thủ đúng pháp luật nhưng nếu ảnh hưởng đế các hành vi chuẩn mực đạo
đức xã hội thì cũng là một trong những nguy cơ. Các vấn đề như sở thích, chuẩn mực
đạo đức, quan điểm, cộng đồng kinh doanh….
Các yếu tố tự nhiên: bao gồm các điều kiện tự nhiên có thể khai thác, tác
động của điều kiện tự nhiên trong kinh doanh càng ngày càng được chú ý tới nhiều
hơn vì công chúng càng ngày càng quan tâm hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên
như ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên. Vì vậy
các quyết sách trong kinh doanh càng ngày càng được các doanh nghiệp thừa nhận.
Tuỳ từng loại hình kinh doanh và các yếu tố khác nhau thì sẽ có mức ảnh hưởng khác
nhau.
Các yếu tố công nghệ: trong hoạt động kinh doanh, yếu tố công nghệ
cũng đóng vai trò quan trọng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,
việc đầu tư vào các công nghệ bị lạc hậu, lỗi thời dẫn đến các vấn đề rắc rối như tăng
chi phí cố định, khấu hao nhiều làm giảm lợi nhuận, hoạt động sản xuất tạo ra nhiều

27. 11
mặt hàng kém chất lượng dẫn tới mất uy tín thương hiệu. Vì vậy phải phân tích một
cách cụ thể chi tiết cho từng ngành nghề để tăng lợi thế cho doanh nghiệp.
Phân tích môi trường vi mô
Bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh của doanh nghiệp. Có 5
yếu tố cơ bản: đối thủ tiềm ẩn, khách hàng, đối thủ cạnh tranh trong ngành, người
cung ứng nguyên vật liệu, hàng thay thế
Đối thủ tiềm ẩn: là các doanh nghiệp mới gia nhập ngành hoặc mua lại
thị phần của các doanh nghiệp trong ngành. Tuỳ ngành nghề kinh doanh thì số lượng
đối thủ tiềm ẩn sẽ khác nhau. Đối với ngành nghề muốn gia nhập vào thị trường thì
phải đối mặt với các rào cản về kỹ thuật, về vốn, về pháp luật, rào cản rút lui khỏi thị
trường… thì khả năng đối thủ tiềm ẩn là không có. Vì vậy mà tính cạnh tranh trong
ngành chỉ diễn ra giữa các đối thủ hiện tại.
Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời khỏi doanh nghiệp, quyết
định sự tồn tại của doanh nghiệp. Họ luôn cần giá trị sản phẩm dịch vụ có chất lượng
nhất nhưng chi phí trả cho sản phẩm dịch vụ đó là thấp nhất. Phân tích kỹ nhu cầu,
mục tiêu, thị hiếu… của khách hàng sẽ mang lại hiệu quả trong việc xây dựng chiến
lược cho doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh: các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức
độ cạnh tranh trong ngành. Mức độ cạnh tranh gay gắt phụ thuộc vào số lượng doanh
nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng ngành, cơ cấu chi phí cố định, mức
độ đa dạng hoá của sản phẩm.Tầm quan trọng của việc am hiểu về đối thủ cạnh tranh
là cho phép ta phân tích đối thủ: khả năng tăng trưởng của đối thủ, phản ứng nhanh
của đối thủ, thích nghi của đối thủ trước những thay đổi từ môi trường, ngành…Từ
đó đưa ra các điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp mình và đối thủ, tạo lợi thế cạnh
tranh và các chiến lược phù hợp với doanh nghiệp
Người cung ứng nguyên vật liệu: việc phân tích lựa chọn người cung
ứng nguyên vật liệu đầu vào cũng cần được chú trọng. Nếu số lượng người cung ứng
ít, không có sản phẩm thay thế hay sản phẩm độc quyền sản xuất thì nguy cơ giá cả

28. 12
đầu vào nguyên vật liệu tăng làm tăng chi phí đầu vào hoặc doanh nghiệp phải phụ
thuộc vào người cung ứng nguyên vật liệu. Việc phân tích lựa chọn đánh giá và tìm
hiểu các nguồn cung ứng đầu vào là cần thiết.
Hàng thay thế: phần lớn sản phẩm thay thế là sự bùng nổ của công nghệ,
doanh nghiệp ít chú trọng đến các sản phẩm thay thế có thể ảnh hưởng đến các thị
trường ngách, thị trường nhỏ lẻ. Phân tích các sản phẩm thay thế có thể tạo cho doanh
nghiệp thâm nhập được các thị trường hiện tại, mở rộng thị trường.
Môi trường bên trong:
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nguồn lực nội tại của một tổ chức. Phân
tích môi trường bên trong cho ta thấy được ưu điểm và khuyết điểm của một tổ chức,
từ đó phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu. Các yếu tố nội bộ bao
gồm: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, maketing,
nề nếp tổ chức.
Nguồn nhân lực: có vai trò quan trọng trong việc cung cấp đầu vào để
hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các
chiến lược của doanh nghiệp. Một vài ngành nghề, nguồn nhân lực đóng vai trò cho
sự tồn tại và phát triển, thành công của một doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bao
gồm; bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn của nhân viên, phân bố nguồn lực, các
chính sách lương thưởng.. Phân bổ và bố trí nguồn lực hợp lý sao cho doanh nghiệp
đạt được mục tiêu đề ra và tránh lãng phí nguồn lực.
Nghiên cứu và phát triển: nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới,
nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá và công nghệ sản xuất giúp doanh
nghiệp giữ vững vị trí đầu ngành, nếu không doanh nghiệp sẽ tụt hậu so với các
doanh nghiệp trong ngành. Doanh nghiệp chú trọng đến nghiên cứu phát triển sẽ
nắm bắt kịp môi trường ngoại lai, các thông tin đổi mới sản phẩm, qui trình công
nghệ.
Sản xuất: các yếu tố sản xuất gắn liền với hoạt động tạo ra sản phẩm,
tạo nguồn doanh thu và ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp. Yếu tố này

29. 13
còn có liên hệ mật thiết và ảnh hưởng trực tiếp tới các bộ phận khác (khâu nhân sự,
kế toán, tài chính, maketing). Các yếu tố sản xuất bao gồm: năng lực sản xuất, cơ
cấu trình độ kỹ thuật, hình thức tổ chức hoạt động sản xuất… Các hoạt động này là
các yếu tố không thể thiếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Tài chính- kế toán: chức năng của bộ phận tài chính là phân tích, lập kế
hoạch, kiểm tra thực hiện tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ
phận tài chính cung cấp cho các lĩnh vực khác thông tin rộng rãi thông qua hệ thống
kế toán, sổ sách bình thường.
Maketing: chức năng của bộ phận maketing gồm phân tích, lập kế
hoạch, thực hiện, kiểm tra chương trình trong đó quan tâm vào việc tạo ra và duy trì
mối quan hệ với khách hàng với nguyên tắc các bên cùng có lợi. Bộ phận maketing
phân tích nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định chiến lược sản
phẩm, định giá, giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường, thoả mãn nhu cầu
của khách hàng trong và ngoài doanh nghiệp. Là yếu tố giành thắng lợi và đạt lợi
nhuận cao trong dài hạn.
Nề nếp tổ chức: nề nếp của tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính
và bầu không khí của doanh nghiệp mà khi liên kết với nhau tạo thành. Một nề nếp
tốt làm cho nhân viên có nhận thức tốt hơn những việc họ làm. Ngược lại với một
nề nếp yếu kém, nhân viên lãng phí thời gian tạo ra năng suất thấp trong công việc
họ làm.
1.1.4.2. Giai đoạn kết hợp
Mỗi tổ chức đều có những cơ hội và đe doạ từ bên ngoài doanh nghiệp và các
điểm mạnh và điểm yếu của nội tại trong chính doanh nghiệp đó. Sự sắp xếp và lựa
chọn các yếu tố để hình thành các chiến lược khả thi phù hợp thì cần phải có các công
cụ để thực hiện. Một số công cụ để xây dựng và hình thành nên chiến lược của doanh
nghiệp bao gồm các ma trận sau:

30. 14
a) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factors Evaluation)
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội
và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của
doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản
ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các
yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được
ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:
Bước 1: Liệt kê yếu tố quyết định đối với sự thành công từ bên ngoài, bao gồm đe
doạ và thách thức.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng)
cho từng yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng của mỗi yếu tố ảnh hưởng tới
thành công của doanh nghiệp. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố
phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là
phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với phân loại từng yếu tố để xác
định điểm số tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của tổ chức
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có
trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.
Công ty có tổng điểm là 4 chứng tỏ công ty đang phản ứng tốt với những
cơ hội và nguy cơ.
Công ty có tổng điểm là 2.5, công ty đang phản ứng trung bình với những
cơ hội và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội
và nguy cơ.

31. 15
Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố bên
ngoài
Mức độ quan
trọng
Phân loại Điểm quan trọng
1 Yếu tố 1
2 Yếu tố 2
… … … …
N Yếu tố N
Tổng cộng
b) Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Image Competitive Matrix – ICM)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện đối thủ cạnh tranh dựa vào các điểm
yếu và điểm mạnh của doanh nghiệp. Thiết lập ma trận ICM nhằm tạo ra những
đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành. Xác
định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần đûợc khắc phục.
Cách xây dựng Ma trận hình ảnh cạnh tranh, gồm 05 bûớc:
Bûớc 1: Tạo danh sách yếu tố ảnh hưởng đến khả năng của công ty trong ngành.
Bûớc 2: Phân loại mức độ quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tổng mức độ quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng
1,0.
Bûớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung
bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
Bûớc 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với phân loại của nó để xác
định điểm số của các yếu tố.
Bûớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.

32. 16
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả nâng cạnh tranh của công ty.
Bảng 1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Image Competitive Matrix – ICM)
Yếu tố bên
ngoài
Mức độ
quan
trọng
Công ty 1 Công ty 2 …
Phân
loại
Điểm quan
trọng
Phân
loại
Điểm quan
trọng
…
1 Yếu tố 1
2 Yếu tố 2
…
N Yếu tố N
Tổng cộng
c) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận đánh giá nội bộ
(Internal Factor Evaluation - IFE)
Ma trận IFE- công cụ đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của nội bộ các bộ
phận chức năng bên trong doanh nghiệp. Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng
trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
Để hình thành một ma trận IEF, cần thực hiện qua 5 bước như sau:
Bước 1: Liệt kê tất các các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Mức độ quan trọng của những yếu tố cho thấy mức độ quan
trọng tương đối của từng yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành.
Tổng mức độ quan trọng tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại cho từng yếu tố theo tthang điểm từ 1 tới 4, trong đó 4 là rất mạnh,
3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.

33. 17
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với phân loại của nó để xác định
số điểm của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến diểm 4
Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ.
Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về những yếu tố nội bộ.
Bảng 1.3. Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factors Evaluation – IFE)
Các yếu tố bên
trong
Mức độ quan
trọng
Phân loại Điểm quan trọng
1 Yếu tố 1
2 Yếu tố 2
…
N Yếu tố N
Tổng cộng
d) Ma trận kết hợp (SWOT)
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp các điểm mạnh (Strengths), điểm
yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities), thách thức (Threats) ; là cơ sở để giúp các
nhà quản trị xây dựng các loại chiến lược tương ứng
Căn cứ vào mối quan hệ các yếu tố, người phân tích sẽ đưa ra bốn nhóm chiến
lược: điểm mạnh – cô hội (SO), chiến lûợc các điểm mạnh – nguy cô (ST),
chiến lûợc các điểm yếu – cô hội (WO), chiến lûợc các điểm yếu – nguy cô
(WT).
Các chiến lûợc SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để
khai thác những cô hội bên ngoài.
Các chiến lûợc ST sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để ngăn chặn/
hạn chế sự ảnh hûởng của những mối đe doạ bên ngoài.

34. 18
Các chiến lûợc WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng
cách tận dụng những cô hội bên ngoài.
Các chiến lûợc WT là những chiến lûợc phòng thủ nhằm giảm đi điểm
yếu bên trong và tránh những mối đe doạ từ môi trûờng bên ngoài.
1.1.4.3. Giai đoạn ra quyết định
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) là công cụ để các
chuyên gia phân tích khách quan các chiến lược có thể thay thế. Theo Fred R. David
(2006), để xây dựng ma trận QSPM cần các bước sau:
Bước 1: Tổng hợp các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội thách thức
Bước 2: Phân loại các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài, như ma trận EFE,
IFE.
Bước 3: Xác định chiến lược có thể thay thế mà tổ chức xem xét thực hiện
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược. Số điểm hấp dẫn được phân
từ 1,0= không hấp dẫn; 2,0= ít hấp dẫn; 3,0= hấp dẫn; 4,0= rất hấp dẫn.
Bước 5: Xác định tổng số điểm hấp dẫn, số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược
càng hấp dẫn
Bước 6: Lựa chọn chiến lược.
Bảng 1.4: Ma trận QSPM
Các yếu tố
quan trọng
Phân
loại
Các chiến lược có thể thay thế
Điểm
hấp
dẫn
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
AS TAS AS TAS AS TAS
Yếu tố bên
trong:
1.
2.
…
Yếu tố bên
ngoài:
1.

35. 19
2.
Tổng
Hạn chế của ma trận QSPM là nó chỉ có thể hữu ích ngang bằng với các thông
tin quan trọng và sự phân tích kết hợp mà nó sử dụng
1.1.4.4. Công cụ triển khai chiến lược (BSC- thẻ điểm cân bằng)
BSC là một hệ thống quản lý, nó giúp doanh nghiệp thành lập, thực hiện, giám
sát, đo lường để đạt được các chiến lược và mục tiêu của mình. Sau khi doanh nghiệp
thiết lập và phát triển các chiến lược, doanh nghiệp sẽ triển khai, thực hiện và giám
sát các chiến lược thông qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình học tập
nội bộ, phát triển và học tập. Bốn khía cạnh này được diễn giải như sau:
Tài chính: doanh nghiệp đo lường, giám sát các yêu cầu và kết quả tài
chính. Như lợi nhuận đạt được, doanh thu, vốn, dòng tiền hoạt động, hệ số vòng quoay
hàng tồn kho. Đối với ba giai đoạn chiến lược tăng trưởng, duy trì và thu hoạch thì
có ba chủ đề tài chính thúc đẩy chiến lược kinh doanh cụ thể: tăng trưởng doanh thu
và tập hợp sản phẩm, giảm chi phí/ cải thiện năng suất, sử dụng tài sản/ chiến lược
đầu tư
Khách hàng: đo lường và giám sát sự thoả mãn khách hàng, kết quả hoạt
động đáp ứng nhu cầu đòi hỏi của khách hàng. Bao gồm: khả năng khảo sát khách
hàng, cổ phần thị trường, tỷ lệ đơn hàng cũ, chỉ số thương hiệu. Thước đo chủ yếu
cho khía cạnh đo lường khách hàng: thị phần, giữ chân khách hàng, thu hút khách
hàng mới, làm hài lòng khách hàng, khả năng sinh lời từ khách hàng
Quá trình nội bộ: đo lường và giám sát các chỉ số . Bao gồm: tỷ lệ giảm
thời gian của nhu cầu sản xuất, lượng thay đổi kỹ thuật, sử dụng vốn, thời gian phản
hồi đơn hàng, năng lực hoạt động. Chia làm ba giai đoạn dễ nhận diện: quá trình đổi
mới (nhận diện thị trường, tạo ra sản phẩm dịch vụ), quá trình hoạt động (xây dựng

36. 20
sản phẩm dịch vụ, phân phối sản phẩm dịch vụ), quá trình dịch vụ sau khách hàng
(phục vụ khách hàng)
Học tập và phát triển: tập trung vào cách thức doanh nghiệp giáo dục và
đào tạo nhân viên, nâng cao kiến thức và cách thức doanh nghiệp đã sử dụng các kiến
thức để duy trì lợi thế cạnh tranh trong thị trường. Bao gồm ba thành phần chủ yếu
sau : năng lực nhân viên, năng lực hệ thống thông tin, động lực phấn đấu, giao trách
nhiệm và khả năng liên kết. Nhóm thước đo nhân viên bào gồm sự hài lòng của nhân
viên, khả năng giữ chân nhân viên, năng suất của nhân viên.
Kết nối công cụ BSC với chiến lược công ty
Tầm quan trọng xây dựng công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC) cho phép truyền
đạt chiến lược kinh doanh
Tạo ra sự đồng thuận chung về tầm nhìn của tổ chức
Tạo mô hình tổng thể của Chiến lược cho phép toàn bộ nhân viên đóng góp
thành công của tổ chức như thế nào
Tập trung vào những nổ lực thay đổi xác lập mục tiêu vào thước đo đúng đắn
thì quá trình sẽ thành công. Nếu không, các khoản đầu tư và sáng kiến sẽ bị lãng phí
Nguyên tắc để kết nối công cụ BSC với chiến lược của một công ty:
Mối quan hệ nhân quả
Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động
Mối liên kết với các phương tiện tài chính
Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
1.2. Đặc thù ngành nhựa và cách lựa chọn yếu tố trong việc xây dựng Ma trận
Chiến lược
Tổng quát

37. 21
Trong những năm gần đây, ngành Nhựa là một trong những ngành có tốc độ
tăng trưởng tương đối nhanh với tỷ lệ tăng trưởng luỹ kế hàng năm 2012- 2017 đạt
11,62%
Đến nay ngành Nhựa ở Việt nam có khoảng hơn 2000 doanh nghiệp khắp cả
nước, nhưng tập trung chủ yếu ở Thành phố Hồ Chí Minh.
Ở Việt Nam, lĩnh vực kinh doanh tăng trưởng chính của ngành Nhựa là bao bì
và xây dựng. Với những chính sách hỗ trợ của Nhà nước, năm 2019 là năm kỳ vọng
tiếp tục tăng trưởng của ngành Nhựa.
Vai trò của ngành Nhựa
Nhựa, hay còn gọi là polymer hay chất dẻo, được dùng làm vật liệu sản xuất
nhiều loại vật dụng phục vụ đời sống con người hay còn dùng trong sự phát triển
nhiều ngành nghề và lĩnh vực kinh tế khác như điện, điện tử, viễn thông, giao thông
vận tải, nông nghiệp…
Cùng với sự phát triển khoa học công nghệ, nhựa còn có thể thay thế các vật
dụng khác như gỗ, kim loại …..
Do vậy ngành công nghiệp Nhựa đóng vai trò quan trọng trong đời sống cũng
như sản xuất ở các quốc gia.
Đặc điểm kinh doanh ngành Nhựa
Ngành nhựa gồm hai phần chính là thượng nguồn và hạ nguồn. Thượng nguồn
là các doanh nghiệp hoá dầu, doanh nghiệp chuyển nguyên liệu hoá thạch thành
nguyên liệu nhựa.
Hạ nguồn là các doanh nghiệp sản xuất biến đổi từ nguyên liệu nhựa thành sản
phẩm nhựa. Hạ nguồn của ngành nhựa bao gồm: nhựa bao bì, nhựa xây dựng, nhựa
dân dụng và nhựa các linh kiện kỹ thuật
Chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng khá lớn trong cơ cấu chi phí của doanh
nghiệp. Vì vậy, Giá xăng dầu, khí thiên nhiên tăng là các yếu tố dẫn đến tăng chi phí
của doanh nghiệp

38. 22
Thượng nguồn ngành Nhựa Việt Nam chỉ có năm doanh nghiệp vì đòi hỏi phải
có nguồn vốn rất lớn. Năng lực sản xuất nhựa nguyên liệu chỉ đáp ứng 15% nhu cầu
trong nước (Thống kê 2017). Vì vậy mà nguyên liệu nhựa đa phần là nhập khẩu, nên
giá nguyên liệu phụ thuộc vào thị trường thế giới.
Cơ cấu sản xuất nhựa nguyên liệu Việt Nam còn kém đa dạng. Sản xuất chủ
yếu tập trung hai nguyên liệu là PVC và PP.
Để kinh doanh sản xuất ngành Nhựa đòi hỏi doanh nghiệp phải có nguồn vốn
lớn vì vậy không phải bất cứ công ty và các nhân nào cũng có tiềm lực tài chỉnh để
thực hiện được. Còn đối với kinh doanh thương mại, đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải
có kinh nghiệp, am hiểu về ngành Nhựa và phải có uy tín trên thị trường.
Các loại hình kinh doanh của Ngành Nhựa
Ngành nhựa tổ chức kinh doanh dưới bốn hình thức: doanh nghiệp sản xuất
hạt nhựa, doanh nghiệp thương mại hạt nhựa, doanh nghiệp sản xuất sản phẩm Nhựa,
doanh nghiệp phân phối sản phẩm Nhựa
1.2.4.1. Doanh nghiệp sản xuất hạt nhựa
Doanh nghiệp sản xuất hạt nhựa do đặc thù thâm dụng vốn rất lớn nên ở Việt
Nam hiện nay chỉ có 5 doanh nghiệp sản xuất được loại hạt nhựa nguyên sinh này.
Bao gồm: Lọc hoá dầu Bình Sơn, Hưng nghiệp Formosa, Nhựa và hoá chất Phú Mỹ,
Nhựa và hoá chất TPC Vina, Polystyrene Việt Nam.
1.2.4.2. Doanh nghiệp thương mại hạt nhựa
Doanh nghiệp nhập khẩu hoặc mua trong nước hạt nhựa và bán lại cho các
doanh nghiệp sản xuất thành phẩm từ hạt nhựa. Loại doanh nghiệp này có chi phí
nguyên vật liệu lớn nhưng chi phí nhân công và máy móc thiết bị thấp. Lợi nhuận chủ
yếu thu từ chênh lệch mua đi bán lại hạt nhựa.
1.2.4.3. Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm nhựa
Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm nhựa có tính ổn định đối với lĩnh vực kinh
doanh cao. Chi phí tập trung ở nguyên vật liệu, chi phí đầu tư nhà xưởng cao nhưng

39. 23
chi phí nhân công ở mức trung bình. Các sản phẩm bao gồm nhựa bao bì, nhựa xây
dựng, nhựa dân dụng và nhựa kỹ thuật.
1.2.4.4. Doanh nghiệp phân phối sản phẩm nhựa:
Doanh nghiệp phân phối sản phẩm nhựa bao gồm các doanh nghiệp đại lý, xây
dựng, y tế, công nghệp chế tạo, siêu thị… hoặc các hộ doanh doanh/ doanh nghiệp
nhỏ.
Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Ngành Nhựa
Ngành Nhựa ngày càng phát triển, Chính phủ ngày càng chú trọng và có nhiều
chính sách quan tâm hơn đối với Ngành. Lợi thế về chính sách thuế và nhân công rẻ
trên thị trường thế giới, Việt Nam là nước tiềm năng để các doanh nghiệp nước ngoài
đầu tư. Xem xét các yếu tố môi trường cụ thể như điều kiện tự nhiên, chính trị, pháp
luật, văn hoá xã hội, kinh tế…. để xác định yếu tố nào ảnh hưởng trực tiếp đến doanh
nghiệp, tạo ra các cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp. Phân tích các yếu tố
bên trong doanh nghiệp như nguồn lực, hoạt động sản xuất, phân phối, khách hàng,
đối thủ cạnh tranh và các yếu tố vận hành để xác định được những điểm mạnh và biết
được nhược điểm của nội tại doanh nghiệp. Từ đó phát huy những điểm mạnh của
doanh nghiệp, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài để nâng cao năng lực
cạnh tranh, đưa ra những chiến lược cụ thể để hoàn thành mục tiêu và sứ mệnh của
doanh nghiệp.

40. 24
Tóm tắt Chương 1
Qua các phần trình bày ở Chương 1, giới thiệu tổng quát về Chiến lược và Quản trị
Chiến Lược. Phân tích môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh, tác giả liệt kê các
yếu tố cơ hội, đe doạ và chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu của Doanh nghiệp, làm cơ
sở xây dựng các Ma trận các yếu tố bên trong, Ma trận các yếu tố bên ngoài, Ma trận
cạnh tranh. Cách thức xây dựng Ma trận SWOT và Ma trận QSPM, giới thiệu về thẻ
điểm cân bằng để thực hiện các chiến lược

41. 25
CHƯƠNG 2: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH BAO BÌ TẤN PHONG
2.1 Giới thiệu tổng quát về Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong
2.1.1 Sơ lược về Công ty
Tên công ty: Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong
Mã Doanh nghiệp: 0306095778
Địa chỉ: 284/1 Hoà Bình, Phường Hiệp Tân, Quận Tân Phú, Thành phố Hồ
Chí Minh, Việt Nam
Vốn điều lệ: 8.900.000.000 đồng
Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong thành lập năm 2008, công ty chủ yếu là
thương mại hạt nhựa và sản xuất bao bì nhựa, trong đó thương mại hạt nhựa chiếm
90% quy mô doanh nghiệp.
Chủ doanh nghiệp là người có nhiều kinh nghiệm trong ngành nhựa gần 20
năm và có mối quan hệ rộng rãi trong ngành, là đối tác tin cậy của các công ty nhựa
hàng đầu trong nước và nước ngoài như Duy Tân, Tấn Hưng, Hợp Phú, Việt Ngọc,
Hợp Tiến..
2.1.2 Cơ cấu tổ chức

42. 26
Hiện tại số lượng nhân viên công ty khoảng 110 người trong đó 11 người là
nhân viên văn phòng bao gồm: 1 giám đốc (chủ doanh nghiệp), 1 phó giám đốc (vợ
chủ doanh nghiệp) , 2 nhân viên kế toán (kinh nghiệm 3-5 năm) , 3 nhân viên bán
hàng (kinh nghiệm 3-5 năm), 2 nhân viên quản lý bộ phận xuất nhập khẩu (kinh
nghiệm 5 năm), 2 nhân viên kho bãi (kinh nghiệm 1-3 năm) và 100 người bên bộ
phận sản xuất.
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty
Cơ cấu sản phẩm
Thương mại hạt nhựa: HDPE, LDPE, LLDPE, PP..
Túi đựng rác: dạng túi-dạng cuộn
Túi LDPE
Màng phủ nông ngư nghiệp
Túi dán keo – ép cầu vai
Túi nhựa in trên bao bì theo yêu cầu
Mái che mặt cạo cao su, túi ươm cây, ống nước PE
Đặc điểm, tính năm sản phẩm/ người dung cuối cùng: Hạt nhựa nguyên sinh
không màu, không mùi, hạt trơn, dùng cung cấp cho các đối tác sản xuất nhựa thổi
hoặc ép ra thành phẩm, sử dụng chủ yếu là hàng tiêu dùng
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 2016-2018:
BGĐ
Kế toán
Xuất nhập
khẩu
Kho bãi Bán hàng Sản xuất

43. 27
Hàng hoá đầu vào chủ yếu là hạt nhựa. Năm 2018, Công ty nhập khẩu hạt nhựa
chiếm 83% tỷ trọng đầu vào. Vì đây là công ty thuương mại, chi phí nguyên vật liệu
chủ yếu là hạt nhựa chiếm tỷ trọng cao (chiếm tỷ trọng 97% doanh thu). Vì vậy lợi
nhuận sau thuế năm 2018 khá thấp chỉ có 11.925 triệu đồng.
Năm 2018, có sự thay đổi lớn trong hoạt động kinh doanh của nhóm khách
hàng, làm thay đổi cơ cấu quy mô của Công ty Tấn Phong, công ty Thuận Phong là
group nhóm công ty của Công ty Tấn Phong, Chủ doanh nghiệp công ty Thuận Phong
là anh/em ruột của chủ doanh nghiệp Công ty Tấn Phong. Công ty Thuận Phong
ngừng hoạt động và chuyển toàn bộ doanh thu vào Công ty Tấn Phong. Đây là một
trong những lợi thế tăng quy mô khách hàng. Tuy nhiên các chi phí phát sinh và hoạt
động kém hiệu quả từ Thuận Phong làm cho lợi nhuận 2018 giảm so với 2017.
Doanh thu 2017 giảm hơn so với 2016 nhưng lợi nhuận tăng 1,2%. Chứng tỏ
doanh nghiệp quản lý chi phí tốt.Tuy nhiên với phương thức kinh doanh lấy lời thấp
mà công ty có thể giữ chân được khách hàng truyền thống, đồng thời đàm phán được
phương thức thanh toán có lợi cho việc bán hàng cho đối tác.
Doanh thu dự kiến 2018 tăng 10% so với cùng kỳ năm trước. Vì có thay đổi
lớn trong cơ cấu nên doanh nghiệp vượt mức doanh thu dự kiến. Doanh thu dự kiến
vẫn giữ 10% qua các năm.
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2016-2018
ĐVT: triệu đồng
Chỉ tiêu Năm Tỷ trọng
2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017
1
Doanh thu
thuần
1.028.662 1.009.555 2.068.636 (1,85) % 105%
2
Giá vốn hàng
bán ( đã loại
trừ khấu hao
1.003.094 976.747 2.010.725 (2,62) % 105,9%

44. 28
TSCĐ trong
kỳ)
3 Thuế TNDN 18.837 19.063 45.986 1,2% 141,2%
4 Lợi nhuận
sau thuế
6.731 13.745 11.925
104,2% (13,2) %
(Nguồn: Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong, 2016-2018)
2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong
2.2.1 Môi trường vĩ mô
2.2.1.1 Yếu tố chính trị- xã hội:
Ngành nhựa chiếm 4.8-5 % tổng giá trị sản xuất công nghiệp quốc gia và 3%
VN và được quy hoạch là ngành công nghiệp mũi nhọn, thuộc top 10 ngành công
nghiệp trọng điểm được chính phủ tập trung đầu tư đối với nguyên liệu nhập khẩu
Môi trường chính trị của Việt Nam ổn định thuận lợi trong việc phát triển kinh
tế, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp an tâm đẩy mạnh phát triển, là điểm đến an
toàn thu hút đầu tư vốn nước ngoài, tạo việc làm cho người lao động, nền kinh tế phát
triển, kích cầu và tiêu dùng. Tạo điều kiện triển khai các chiến lược lâu dài ổn định.
Bên cạnh đó, Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam - Châu Âu (VEFTA)
được ký kết càng mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp nhựa đẩy mạnh xuất khẩu vào
thị trường Châu Âu hơn.Tuy nhiên, một mặt tiêu cực khi mở rộng quan hệ với nước
ngoài, khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài trong ngành trở nên gay
gắt hơn.
2.2.1.2 Yếu tố kinh tế
Tăng trưởng kinh tế năm 2018 tăng 7.08% so với năm 2017 và là mức tăng
cao nhất 11 năm qua, tỷ lệ thất nghiệp thiếu việc làm có xu hướng giảm dần. Tình
hình tiêu thụ chất dẻo bình quân trên một người tại Việt Nam năm 2016 là 53 kg,
Nhật Bản năm 2015 là 108 kg, Tây Âu năm 2015 là 136 kg…

45. 29
Ngành nhựa tập trung nhiều chủ yếu ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Đây
là một lợi thế trong việc phát triển kinh tế, giao lưu thương mại và anh ninh quốc
phòng trong vùng kinh tế trọng điểm khu vực Miền Nam. Sản phẩm nhựa Việt Nam
đã xuất khẩu đến 159 thị trường trên thế giới. Nhật Bản và Hoa Kỳ là 2 thị trường lớn
nhất tiêu thụ sản phẩm nhựa của Việt Nam chiếm 39% tổng kim ngạch xuất khẩu.
Ngoài nguồn vốn tự có và các nguồn vốn khác thì nguồn vốn tín dụng từ ngân
hàng là yếu tố quan trọng trong việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hiện nay,
các các ngân hàng đang tập trung chú trọng vào ngành Nhựa, xem ngành Nhựa là một
trong những ngành có tiềm năng khai thác. Các ngân hàng đưa ra những chương trình
riêng cho từng phân khúc khách hàng Nhựa, các giải pháp tài chính toàn điện đáp
ứng nhu cầu khách hàng. Đối với từng loại khách hàng sẽ có những ưu đãi lãi suất
khác nhau. Tuy nhiên chỉ những khách hàng lớn và có tiềm năng tài chính. Vì vậy
các doanh nghiệp nhỏ sẽ gặp khó khăn trong việc huy động vốn từ ngân hàng mà
ngành nhựa đa số là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Bên cạnh đó là lạm phát cao làm
tăng lãi suất cho vay nên là những yếu tố tác động không nhỏ tới các doanh nghiệp
ngành Nhựa.
Bên cạnh đó, đặc thù của ngành Nhựa là hơn 80% phải nhập khẩu nguyên liệu
hạt nhựa nguyên sinh đầu vào cho sản xuất, mà giá nguyên liệu phụ thuộc vào giá
dầu thế giới, vì vậy phụ thuộc vào nguyên liệu đầu vào. Ngoài ra, tỷ giá cũng ảnh
hưởng tới giá nguyên liệu đầu vào, tỷ giá tăng kéo theo chi phí đầu vào tăng mà giá
bán không thay đổi, ảnh hưởng không nhỏ đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Đây là các yếu tố quan trọng để công ty đề ra những chiến lược kinh doanh
phù hợp.
2.2.1.3 Yếu tố văn hoá- xã hội:
Năm 2019, dân số nước ta có khoảng 96 triệu người trong đó thành phố Hồ
Chí Minh chiếm khoảng hơn 8,9 triệu người; chiếm hơn 9,3% về dân số Việt Nam.
Đây là nơi có tháp dân số trẻ, trong độ tuổi lao động, là nơi tập trung nguồn lao động
tri thức trình độ cao từ các địa phương khác tới học tập và làm việc. Là cơ hội cho
doanh nghiệp lựa chọn, tuyển dụng dễ dàng hơn. Tuy nhiên, doanh nghiệp phải có

46. 30
các chính sách về lương thưởng, chiến lược phát triển nhân lực phù hợp để giữ chân
nhân viên.
2.2.1.4 Yếu tố tự nhiên:
Cuối năm 2018, Việt Nam là nước lớn thứ 3 nhập phế liệu từ Nhựa. Các phế
liệu này nhập từ các nước phát triển. Các phế liệu này thay vì tái chế để sử dụng trong
nước thì được xuất khẩu sang các nước khác. Đầu năm 2019, chính phủ Việt Nam đã
có những quy định chặt hơn về nhập khẩu các phế liệu Nhựa để sản xuất.
Đồng thời, công chúng càng ngày càng quan tâm hơn đến chất lượng môi
trường tự nhiên như ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên
nhiên. Vì vậy các sản phẩm từ Nhựa, đặc biệt là các sản phẩm từ nhựa dùng một lần
được người dân hạn chế sử dụng và thay vào đó là các sản phẩm khác dễ phân huỷ
hơn nhằm bảo vệ môi trường.
Đây là các quyết sách trong kinh doanh càng ngày càng được các doanh nghiệp
thừa nhận.
2.2.1.5 Yếu tố kỹ thuật- công nghệ
Công nghệ góp phần to lớn trong việc phát triển ngành Nhựa. Khoa học công
nghệ phát triển đã tạo ra các sản phẩm nhựa thay thế các sản phẩm truyền thống như
gỗ, kim loại. Các doanh nghiệp Nhựa chú trọng đến việc đầu tư đổi mới công nghệ,
sản phẩm nhựa của Việt Nam xuất khẩu đáp ứng được nhu cầu và chất lượng phù hợp
với tiêu chuẩn của thị trường của các nước trên thế giới.
Tuy nhiên còn hạn chế là các máy móc thiết bị đều phải nhập khẩu, là một trở
ngại lớn cho ngành Nhựa Việt Nam, phụ thuộc vào công nghệ của nước ngoài
2.2.2 Môi trường vi mô:
Chi phí nguyên vật liệu đầu vào vô cùng quan trọng, chiếm hơn 70% chi phí
giá vốn hàng bán. Hiện tại nguồn hàng hoá đầu vào là hạt nhựa nhập khẩu từ các nước
như Thái Lan, Singapore, Mỹ, HongKong, Philipine nhưng chủ yếu là Singapore.
Công ty đã giao dịch với các đối tác nước ngoài này từ năm 2008 và uy tín người bán
trên thị trường tốt, chất lượng hạt nhựa bảo đảm theo tiêu chuẩn hợp đồng, thanh toán

47. 31
theo phương thức LC at sight là chính thông qua Ngân hàng nên được hưởng những
điều kiện ưu đãi như giảm giá…
2.2.2.1 Khách hàng:
Công ty là một trong những công ty thương mại hạt nhựa lớn ở khu vực Thành
phố Hồ Chí Minh. Khách hàng của công ty chủ yếu là các doanh nghiệp sản xuất
trong ngành Nhựa, công ty nước ngoài tại Việt Nam, các công ty trong khu chế xuất,
cơ sở kinh doanh nhỏ lẻ, hoặc một số công ty thương mại khác vì vậy khả năng thanh
toán hơp đồng và thời gian thanh toán luôn được đảm bảo.
Thời gian quan hệ giao dịch với các đối tác từ 10 năm trở lên và luôn uy tín
trong việc thanh toán công nợ.
Đa số khách hàng thanh toán bằng phương thức trả ngay. Đối với những khách
hàng truyền thống thì công ty bán hàng gối đầu và chấp nhận công nợ tối đa 30 ngày
kể từ ngày giao hàng. Khách hàng thường ký kết hợp đồng nguyên tắc đầu năm cho
kế hoạch sản xuất của mình và công ty tín toán số lượng đặt hàng từ nhà cung cấp và
dự trữ lượng hàng khi được giá khi phát sinh thêm nhu cầu từ khách hàng lớn hay
bán cho các cơ sở kinh doanh nhỏ lẻ
2.2.2.2 Nhà cung cấp:
Chi phí nguyên vật liệu đầu vào vô cùng quan trọng, chiếm hơn 70% chi phí
giá vốn hàng bán. Hiện tại nguồn hàng hoá đầu vào là hạt nhựa nhập khẩu từ các nước
như Thái Lan, Singapore, Mỹ, HongKong, Philipine nhưng chủ yếu là Singapore.
Công ty đã giao dịch với các đối tác nước ngoài này từ năm 2008 và uy tín người bán
trên thị trường tốt, chất lượng hạt nhựa bảo đảm theo tiêu chuẩn hợp đồng, thanh toán
theo phương thức LC at sight là chính thông qua Ngân hàng nên được hưởng những
điều kiện ưu đãi như giảm giá…
2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh
Ngành nhựa hiện tại có hơn 3.300 doanh nghiệp và các doanh nghiệp nhựa chủ
yếu tập trung tại khu vực Miền Nam chia làm nhiều phân khúc ngành Nhựa. Tuy

48. 32
nhiên theo đánh giá các chuyên gia trong ngành, thì các công ty kinh doanh tương
đồng và cùng khu vực và cùng lượng khách hàng đầu ra tương tự nhau, có thể kể đến:
(1) Công ty TNHH SX TM Tân Hợp Phú
Địa chỉ: 58 Hồ Học Lãm, Phường An Lạc, Quận Bình Tân, TP. Hồ Chí Minh
MST:0305048990. Ngày thành lập:31/8/2010
Công ty chuyên kinh doanh các loại hạt nhựa nguyên sinh, có quan hệ vững
chắc với các tập đoàn sản xuất, nhà máy, công ty cũng như các đại lý phân phối trong
và ngoài nước. Các nguyên vật liệu là nhập khẩu trực tiếp từ các nhà cung cấp lớn và
uy tín trên thế giới.
Tầm nhìn: trở thành một trong những công ty uy tín hàng đầu Việt Nam trong
ngành nhựa nguyên sinh.
Sứ mệnh: không ngừng cố gắng, phấn đấu tạo ra những sản phẩm và dịch vụ
chất lượng cao với giá cả hợp lý. Thực hiện chế độ đãi ngộ thoả đáng
Chiến lược của công ty tới là trở thành doanh nghiệp thương mại đứng đầu
trong ngành Nhựa.
Đánh giá: Doanh nghiệp Tân Hợp Phú tập trung chủ yếu về thuần thương mại
Nhựa, có uy tín trên thị trường Nhựa, giá cạnh tranh và có hệ thống phân phối sản
phẩm mạnh,
(2) Công ty Cổ phần Á Đông ADG
Địa chỉ: 178/4A Phan Đăng Lưu, P3, Quận Phú Nhuận, TPHCM
MST:0308113486. Ngày thành lập:2/7/2009
Tầm nhìn: trở thành một trong những công ty uy tín hàng đầu Việt Nam trong
ngành nhựa, dịch vụ vận tải và Logistics.
Sứ mệnh: không ngừng cố gắng, phấn đấu tạo ra những sản phẩm và dịch vụ
chất lượng cao với giá cả hợp lý, thực hiện các chế độ đã ngộ thoả đáng.

49. 33
Á Đông cung cấp danh mục hạt nhựa lớn nhất thị trường với hơn 130 mã hàng.
Ngoài ra, cung cấp cho khách hàng dịch vụ vận tải và logistics, doanh nghiệp còn có
các kho ngay trung tâm thành phố Hồ Chí Minh và tiếp giáp các tỉnh lân cận, thuận
tiện cho việc giao hàng và vận chuyển với chi phí thấp
Chiến lược của Công ty Á Đông đến năm 2023 là trở thành một công ty hoạt
động đa ngành nghề và đa thị trường mở rộng ở nhiều quốc gia, trong đó kinh doanh
hạt nhựa và sản xuất sản phẩm nhựa là sản phẩm kinh doanh chính của công ty.
Đánh giá: đây là công ty có quy mô lớn, tận dụng được nguồn vốn của các
nguồn lực bên ngoài và nội tại của doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu rõ ràng, có kinh
doanh dịch vụ hậu cần (Logistics), kho hàng lớn để dự trữ hàng hoá khi có biến động
giá, sản phẩm đa dạng.
(3) Kết luận: Đánh giá một cách tương đối đối với các công ty thuộc ngành
Nhựa thì giá bán hạt nhựa được xem là công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh
nghiệp, nó chiếm tỷ trọng hơn 80% trong tổng chi phí của doanh nghiệp. Giá
nguyên liệu phụ thuộc giá thế giới vì chủ yếu là nhập khẩu hạt nhựa nên đầu vào hạt
nhựa sẽ tăng mà giá bán không đổi nên sẽ dẫn đến một số doanh nghiệp đẩy giá có
lời hoặc nhập hàng hoá chất lượng thấp hơn. Các doanh nghiệp có khả năng tài
chính tốt sẽ tận dụng nhập hàng dự trữ đối với các mùa cao điểm của ngành và phân
tích tình hình thị trường để giảm thiểu chi phí tối đa, lợi thế vừa tối đa hoá lợi nhuận
và ổn định giá bán cho các đối tác.
Chất lượng sản phẩm và đa dạng chủng loại sản phẩm hạt nhựa cũng quan
trọng trong việc cạnh tranh đối với các đối thủ cùng Ngành. Công ty Á Đông là một
trong những doanh nghiệp tận dụng được nhiều chủng loại hàng hoá hạt nhựa cho các
lĩnh vực không những bao bì mà còn ngành kỹ thuật, xây dựng.
Ngoài các đặc điểm về giá bán, chất lượng, quảng bá thương hiệu và có khả năng tài
chính tốt thì nỗ lực maketing, trình độ công nghệ, phân phối sản phẩm cũng là một
trong những yếu tố tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

50. 34
Ma trận cạnh tranh được xây dựng bằng phương pháp thu thập ý kiến của 25
chuyên gia đang công tác trong ngành và am hiểu ngành Nhựa (10 chuyên gia am
hiểu về ngành Nhựa tại Tổ chức tín dụng, 4 chuyên gia công tác tại Công ty Tân Hợp
Phú, 2 chuyên gia công tác tại Công ty Á Đông, 4 chuyên gia công tác tại doanh
nghiệp nhựa trong Ngành và 5 chuyên gia là quản lý hiện công tác tại Công ty Tấn
Phong). Các chuyên gia được phỏng vấn ý kiến qua phiếu điều tra về mức độ quan
trọng của các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp và điểm phân loại
cho từng yếu tố (Phụ Lục 02). Mức độ quan trọng của các yếu tố xác định bằng cách
lấy trung bình cộng của nhận xét các chuyên gia.
Từ các thông tin trên, Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thiết lập như sau:
Bảng 2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Stt Các yếu tố Mức
độ
quan
trọng
Công ty TNHH
Bao Bì Tấn Phong
Công ty TNHH SX
TM Tân Hợp Phú
Công ty Cổ phần Á
Đông ADG
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
1 Khả năng tài chính 0,1158 3,4 0,3937 3,32 0,3845 3,52 0,4076
2 Uy tín thương hiệu 0,1052 3,24 0,3408 3 0,3156 3,2 0,3366
3 Trình độ năng lực
Maketing 0,0813 2,4 0,1951 2,84 0,2309 2,88 0,2341
4 Trình độ công nghệ kỹ
thuật 0,0692 2,28 0,1578 2,28 0,1578 2,84 0,1965
5 Chất lượng sản phẩm 0,1198 3,32 0,3977 3,32 0,3977 3,32 0,3977
6 Cạnh tranh về giá bán 0,1198 3,6 0,4313 3,04 0,3642 3,12 0,3738
7 Sản phẩm đa dạng 0,0999 3,32 0,3317 3,44 0,3437 3,52 0,3516
8 Nghiên cứu và phát triển 0,072 2,08 0,1498 2,4 0,1728 2,48 0,1786
9 Hệ thống phân phối và thị
trường mục tiêu 0,1185 3,24 0,3839 3,16 0,3745 3,32 0,3934

51. 35
10 Trình độ và kinh nghiệm
của nguồn nhân lực 0,0985 3 0,2955 3 0,2955 3 0,2955
Tổng 1 3,0773 3,0371 3,1654
Dựa trên ma trận hình ảnh cạnh tranh, cho ta thấy Công ty Cổ phần Á Đông
ADG đứng vị trí thứ nhất là 3,12 điểm; tiếp đó là Công ty TNHH Bao Bì Tấn Phong
với 3,07 điểm và cuối cùng là Công ty TNHH SX TM Tân Hợp Phú với số điểm
3,03 điểm
Theo đánh giá, công ty Tấn Phong cạnh tranh tốt về giá bán, có uy tín thương
hiệu và khả năng tài chính tốt. Tuy nhiên doanh nghiệp còn chưa quan tấm nhiều
đến hệ thống maketing và hệ thống phân phối và nghiên cứu phát triển mà chỉ tận
dụng những lợi thế của doanh nghiệp. Hội nhập sẽ tạo cơ hội cho các doanh nghiệp
nước ngoài đầu tư vào Việt Nam, khả năng cạnh tranh sẽ áp lực hơn và thị trường sẽ
nhiều biến động hơn trong tương lai. Công ty Tấn Phong cần chú trọng và đầu tư
các yếu tố khác như nghiên cứu phát triển thị trường, hệ thống maketing để tạo khả
năng cạnh tranh trong Ngành.
2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty TNHH Bao bì
Tấn Phong
Kết hợp các dữ liệu thứ cấp của doanh nghiệp và sử dụng phương pháp phỏng
vấn các chuyên gia (10 chuyên gia am hiểu ngành Nhựa tại Tổ chức tín dụng, 10
chuyên gia tại các doanh nghiệp trong ngành Nhựa, 5 chuyên gia là lãnh đạo tại doanh
nghiệp), tác giả tổng hợp các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến Công ty TNHH Bao
Bì Tấn Phong. Bao gồm các yếu tố cơ hội và đe doạ đến hoạt động của công ty như
sau: luật pháp chính trị ổn định, tỷ lệ lạm phát, Chính sách hỗ trợ doanh nghiệp sản
xuất của chính phủ cho ngành, nguồn lao động dồi dào, nguồn vốn tín dụng từ ngân
hàng, thu nhập quốc dân tăng, thị trường cạnh tranh trong ngành gay gắt, Giá nguyên
liệu, tỷ giá ngoại tệ biến động nhanh và phụ thuộc vào thị trường thế giới, Quy định
bảo vệ môi trường ngày càng nghiêm ngặt, đòi hỏi doanh nghiệp cải tiến quy trình và
công nghế sản xuất, sản phẩm thay thế.

52. 36
Từ những thông tin phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và khảo sát ý
kiến các chuyên gia, tác giả thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
như sau:
Bảng 2.3 Ma trận đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài
Stt Các yếu tố bên ngoài Mức độ
quan
trọng
Phân loại Số điểm quan
trọng
1 Luật phát-chính trị ổn định 0,0985 3,08 0,3034
2 Tỷ lệ lạm phát 0,1026 3,08 0,316
3
Chính sách hỗ trợ doanh nghiệp
sản xuất của chính phủ cho
ngành 0,1068 3 0,3204
4 Nguồn lao động dồi dào 0,0999 3,04 0,3037
5
Nguồn vốn tín dụng từ ngân
hàng 0,1137 3,2 0,3638
6 Thu nhập quốc dân tăng 0,0846 2,32 0,1963
7
Thị trường cạnh tranh trong
ngành gay gắt 0,1165 2,72 0,3169
8
Giá nguyên liệu, tỷ giá ngoại tệ
biến động nhanh và phụ thuộc
vào thị trường thế giới 0,1165 2,92 0,3402

53. 37
9
Quy định bảo vệ môi trường
ngày càng nghiêm ngặt, đòi hỏi
doanh nghiệp cải tiến quy trình
và công nghệ sản xuất 0,0902 2,72 0,2453
10 Các sản phẩm thay thế 0,0707 2,08 0,1471
Tổng 1 2,8531
Thông qua số liệu Bảng 2.3, số điềm quan trọng là 2.8531 (>2.5), công ty có
phản ứng tốt trước những đe doạ và cơ hội bên ngoài
Công ty đã tận dụng tốt: luật pháp chính trị ổn định, Chính sách hỗ trợ doanh
nghiệp sản xuất của chính phủ cho ngành, nguồn lao động dồi dào, tận dụng được
nguồn vốn tín dụng từ ngân hàng, thu nhập quốc dân tăng. Ngoài ra doanh nghiệp
phải đối mặt với các đe doạ từ môi trường như thị trường cạnh tranh trong ngành gay
gắt, Giá nguyên liệu, tỷ giá ngoại tệ biến động nhanh và phụ thuộc vào thị trường thế
giới, Quy định bảo vệ môi trường ngày càng nghiêm ngặt, đòi hỏi doanh nghiệp cải
tiến quy trình và công nghệ sản xuất.
2.3 Phân tích nội bộ của Công ty TNHH Bao bì Tấn Phong
2.3.1 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Bao bì
Tấn Phong
2.3.1.1 Hoạt động quản trị tổ chức
Chủ doanh nghiệp là người có 20 năm kinh nghiệm trong ngành nhựa. Ông
dẫn dắt doanh nghiệp đạt được thành tựu top 5 doanh nghiệp ngành nhựa theo thống
kê Hiệp Hội doanh nghiệp ngành nhựa. Vợ chủ doanh nghiệp cũng là người có kinh
nghiệm trong ngành nhựa. Chịu trách nhiệm quản lý các mảng kế toán, nhân sự và kể
cả maketing. Vì là công ty gia đình nên vợ chồng chủ doanh nghiệp kiêm nhiệm nhiều
vị trí. Ưu điểm: theo dõi sát tình hình công ty, những biến động hay phát sinh những
tình huống bất thường có thể xử lý kịp thời. Nhưng bên cạnh đó kiêm nghiệm quá

54. 38
nhiều không phát huy cao năng lực của nhân viên và phát triển tối đã chức năng nhiệm
vụ của từng bộ phận.
Năm 2018 vượt kế hoạch 100% vì do sự sáp nhập của 1 công ty của thành viên
trong gia đình làm doanh thu và lượng khách hàng tăng cao.
Doanh nghiệp mở rộng tăng cường sản xuất nhiều hơn thay vì thuần thương
mại. Nên áp lực trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức, tuyển thêm nhân sự có kinh
nghiệm. Đặc thù của ngành nhựa là giá các loại nguyên liệu nhựa nguyên sinh phụ
thuộc vào giá dầu thô hoặc giá khí thiên nhiên. Vì vậy, công ty có đầu tư các trang
mạng tại nước ngoài nên thường xuyên cập nhật được các thông tin quan trọng liên
quan đến biến động về giá xăng dầu và các nguyên vật liệu khác có liên quan. Cùng
với việc dự đoán xu hướng tiêu dung nên doanh số nhập hàng phụ thuộc vào yếu tố
mùa vụ và theo thời giá. Đa phần mức giá chốt được đều là mức giá khá tốt so với
mặt bằng chung của ngành.
2.3.1.2 Hoạt động sản xuất, phân phối
Cơ sở vật chất, thiết bị
Bảng 2.4 Thống kê về cơ sở vật chất
STT Tên Công dụng
1 BĐS 100m2 Văn phòng
2 BĐS 2000m2
(Kho bãi thuộc sở hữu công
ty)
Đặt hệ thống dây truyền sản
xuất+ kho chứa hàng hoá
3 BĐS 30.000 m2
(Kho bãi thuê)
Kho chứa hàng hoá
4 Xe ô tô (5 chiếc) Phục vụ đi lại/ vận chuyển
5 Dây chuyền sản xuất (Máy
thổi/ phun
Sản xuất các loại

55. 39
6 Cơ sở vật chất (bàn, ghế, tủ
hồ sơ)
Sử dụng trong văn phòng
phục vụ hỗ trợ công việc
7 Máy móc thiết bị (máy in,
máy scan, máy vi tính…)
Quy trình sản xuất + phân phối
Sơ đồ 2.2 Sơ đồ quy trình sản xuất và phân phối
Đặt hàng: đầu năm công ty sẽ có hợp đồng khung (đối với khách hàng trong
nước) hoặc lượng dự kiến sản xuất (bao bì) cho đối tượng đầu ra là chợ/ bán lẻ ước
lượng đặt hàng
Thanh toán: đa phần nhập khẩu nên thanh toán bằng phương thức LC trả ngay/
hoặc trả chậm trong vòng 30 ngày
Đặt hàng
Thanh toán
Nhập hàng
Lưu kho
Sản xuất
Bán hàng
Thu tiền

56. 40
Nhập hàng: khách hàng đầu vào giao hàng
Lưu kho: nhập hạt nhựa đầu vào để phục vụ trong sản xuất/ thương mại
Sản xuất: đối với sản xuất bao bì, nếu thương mại hạt nhựa bỏ qua khâu này
Bán hàng: đối với thương mại hạt nhựa: xuất kho bán hạt nhựa cho các đối tác
trong nước, đối với bao bì thì qua bước sản xuất và giao hàng tại kho người mua
Thu tiền: thu tiền ngay/ trả chậm từ 30- 60 ngày phụ thuộc vào uy tín và thời
gian giao dịch của người mua.
Bảng 2.5: Doanh số bán năm 2018
Doanh số bán
hàng (trđ) Tỷ trọng (%)
I Nước ngoài 37.785 2,08
1 Ningbo Co.ltd 12.054 0,66
3 Hanwa Co.ltd 15.583 0,86
4 Top Co.ltd 10.148 0,56
II Trong nước 1.778.710 97,92
1 Công ty Hoàn Cầu 72.374 3,98
2 Công ty Tân Minh Lợi 65.793 3,62
3 Công ty Tân Hợp Phú 53.413 2,94
4 Công ty ADG 53.059 2,92
5 Công ty Minh Phát 43.386 2,39
6 Công ty Ba An 40.923 2,25
7 Công ty Hoa Nét 40.062 2,21
8 Công ty Tân Hoàng Anh 34.564 1,90
9 Công ty Tín Thành 34.303 1,89
10 Công ty An Gia Long 32.794 1,81
11 Công ty Opec 52.585 2,89

57. 41
13 Khác 1.255.455 69,11
Tổng cộng 1.816.495 100,00
(Nguồn: Báo cáo thường niên công ty, năm 2018)
2.3.1.3 Tài chính – kế toán
Doanh thu năm 2018 là 1.816 tỷ đồng so với doanh thu năm 2017 tăng 105%.
Lợi nhuận tăng 76% so với năm 2017. Do năm 2018, Công ty Thuận Phong là công
ty anh trai của chủ doanh nghiệp ngừng hoạt động và chuyển toàn bộ khách hàng và
đầu ra cho Công ty Tấn Phong
Bảng 2.6 Các chỉ tiêu tài chính
ĐVT: triệu đồng.
STT Chỉ tiêu
Năm
2017 2018
1 Tổng giá trị tài sản 262.736 677.111
- Tài sản ngắn hạn 254.011 656.711
- Tài sản dài hạn 8.724 20.400
2 Tổng nguồn vốn 262.736 677.111
- Nợ ngắn hạn 229.805 631.720
- Nợ dài hạn - -
- Vốn chủ sở hữu 32,931 45.392
3 Khả năng sinh lời
- ROE 52,75% 30,45%
- ROA 4,27% 2,54%

58. 42
- ROS 1,36% 0,58%
4 Khả năng thanh toán
- Khả năng thanh toán nhanh 0,36 0,41
- Khả năng thanh toán hiện hành 1,1 1,03
5 Đòn bẩy tài chính
- Nợ phải trả/ Vốn chủ sở hữu 6,98 13,92
- Vay TCTD/ Vốn chủ sở hữu 3,58 6,3
(Nguồn: Báo cáo thường niên công ty, năm 2018)
Nhận xét:
Dựa vào bảng số liệu ở trên, doanh nghiệp hiện không bị mất cân đối vốn.
Vốn chủ sở hữu là nguồn vốn dài hạn đủ tài trợ cho các tài sản dài hạn (45.392 trđ
>20.400 trđ), còn một phần cho tài sản ngắn hạn.
Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE) là 30,45%. Cao hơn với
mặt bằng lãi suất của tiền gửi ngân hàng, cho thấy công ty sử dụng vốn tốt
Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu (ROS) và Tỷ số lợi nhuận trên tài sản
(ROA) thấp. Do công ty mở rộng đầu tư vào dây chuyền và sản xuất nên đầu tư vào
tài sản cố định nhiều, một phần công ty chủ yếu thuần thương mại, sản xuất chiếm tỷ
trọng thấp nên tỷ suất sinh lời thấp là hợp lý
Khả năng thanh toán hiện hành lớn hơn 1, chứng tỏ khả năng đáp ứng tốt
các nghĩa vụ trả nợ ngắn hạn. Tuy nhiên khả năng thanh toán nhanh chỉ có 0,41 khá
thấp cho thấy công ty đầu tư vào hoạt động kinh doanh trữ hàng chứ không để tiền
nhàn rỗi nên chỉ số này thấp không phải vấn đề; bên cạnh đó nếu thị trường biến động,
giá giảm mạnh mà lượng hàng tồn kho nhiều thì lượng tiền mặt và các loại giấy tờ có
giá khác không đủ đáp ứng kịp thời khả năng thanh toán của doanh nghiệp, khả năng
chống đỡ của doanh nghiệp thấp
Tải bản FULL (118 trang): https://bit.ly/3fQM1u2
Dự phòng: fb.com/KhoTaiLieuAZ