Obiettivo: semplificare la procedura del processo, rappresentarlo graficamente (tutte le fasi), indentificare punti di controllo ed eventuali criticità nel flusso garantire lo standard di qualità dei prodotti e migliorare il piano di campionamento

1. Andrea Maria Mattiazzi Virginia Lattanzio
Federica D’Amico Simone Gaudenzi
Giulia Forconi Chi Sheng
Liu
Team 3
Referente: Forconi
Giulia

2. Indice:
- Miglioramento procedura
- Modifiche apportate
- SIPOC
- Analisi statistica dei dati
- Problematiche riscontrate
- Azioni di miglioramento

3. Il lavoro (1/2)
Per semplificare la procedura e renderla più comprensibile abbiamo:
● riscritto e semplificato la procedura per renderla più fluida;
● modificato il layout;
● semplificato il testo riducendo il linguaggio tecnico;
● raggruppato il più possibile le azioni che vengono svolte da ogni reparto per rendere più chiari i
compiti svolti da ognuno di loro;
● eliminato parti della procedura che si ripetevano;
● creato una tabella dove vengono raggruppate le sigle più utilizzate con il significato di fianco
per facilitare la lettura del testo;
● modificato la numerazione delle fasi per renderle più facilmente individuabili.

4. Il lavoro (2/2)
In modo particolare abbiamo operato:
• Nella fase 1: Abbiamo modificato l’ordine delle attività facendo sì che il reparto vendite fornisca le
informazioni in un unico momento, non in due momenti distinti come era nella procedura iniziale.
• Nella fase 3: Abbiamo raggruppato in un unico elenco tutte le attività svolte dal Process Engineering
perchè precedentemente erano scritte in modo confusionario e sparse lungo tutto il contenuto della fase
3; questo le rendeva difficilmente comprensibili ed inquadrabili.
• Nella fase 4: In questa fase abbiamo tolto lo sviluppo del MPS bastato sul diagramma di flusso perché
il project manager effettua questa azione anche nella fase 3, con esattezza al punto 3.2.
NB: Nel testo corrispondono alle modifiche apportate in blu

5. SIPOC (1/3)
Nella SIPOC abbiamo evidenziato tutte le relazioni tra i vari attori specificando da quali fasi provengono le info
necessarie per lo svolgimento della fase successiva; quando i fornitori delle info di una determinata fase
provengono direttamente dalla fase precedente non è stato specificato nulla.
Supplier Input Process Output Customer
Fase 1
Reparto vendite
Clienti
• Bisogni del cliente
• Specifiche del cliente
• Requisiti speciali del cliente
che possono essere contenuti
nella RFQ
• Domanda iniziale
• Velocità di produzione e
accelerazione
Acquisire richieste e/o
specifiche del cliente, requisiti
normativi e know how
aziendali, al fine di creare un
involucro del nuovo prodotto.
• Disegno preliminare
dell’assemblaggio (elemento
PPAP)
• Elenco parti preliminari
(elemento PPAP)
• Piano di sviluppo
• Matrice di conformità (se
necessaria)
• Tabella MS
Ufficio tecnico
Process
Engineering
Supplier Input Process Output Customer
Fase 2
PDR
Ufficio tecnico
Reparto vendite
• Disegno di montaggio
• Elenco delle parti
• Specifiche del cliente, se
disponibili
• verbale di riunione
• elenco delle azioni da
svolgere emerse dal PDR
Requisiti in una progettazione
del prodotto che deve essere
controllata,
verificata e convalidata.
• Disegni di dettaglio (elemento
PPAP)
• SFAR preliminare
• ATP preliminare
• TR preliminare e QTP, se
necessario
• DFMEA (elemento PPAP)
• Design KC
• CPM
• RPR preliminare
Process
Engineering
Project Manager
Ufficio Tecnico

6. SIPOC (2/3)
Supplier Input Process Output Customer
Fase 3
CDR
Process
Engineering
(fase 1 e fase 2)
Ufficio Tecnico
(fase 1 e fase 2)
• Disegno di montaggio
• Elenco delle parti
• Disegni di dettaglio
• Design KC
• Specifiche del cliente, se
necessario
• Tempi di riunione
• Elenco delle azioni da
svolgere emerse dal CDR
• ATP
• Numero di parti necessarie
per il primo lotto
• Velocità di produzione allo
stato stazionario
Progettare e sviluppare i
processi di produzione
• Diagramma di flusso di
produzione (elemento PPAP)
• Piani di produzione e SO
associati, DO
• Disegni di infissi e utensili, se
necessario
• PFMEA (elemento PPAP)
• Elaborare KC
• Piani di controllo (elemento
PPAP)
• Piano MSA
• Definizione dell’ imballaggio
(elemento PPAP)
Pianificazione
Process
Engineering
Supplier Input Process Output Customer
Fase 4
PRR
Ufficio Tecnico
(fase 1 e fase 2)
Process
Engineering
Test Department
(fase 2)
• Disegni
• Elenco delle parti
• Piani di produzione e SO
associati, DO
• Piano di controllo
• Piano MSA
• ATP
Verificare che il processo sia
in grado di produrre un
output che soddisfi le
esigenze del cliente
• Prodotto
• MSA (elemento PPAP)
• Studio della capacità di
processo iniziale (elemento
PPAP)
• Rapporto di ispezione del
primo articolo - FAIR
(elemento PPAP)
• Rapporto test di
accettazione
4.4 Gate Review – invio PPAP
• PPAP
Direttore
Programma
Project Manager
Cliente

7. SIPOC (3/3)
Supplier Input Process Output Customer
Fase 5
Project Manager
Process
Engineering
Ufficio Tecnico
• Pacchetto PPAP:
- Disegno preliminare di
assemblaggio
- DFMEA
- PFMEA
- Piano di controllo
- MSA
- Flow Chart
- Packaging
- FAIR
- Requisiti addizionali dei
clienti
Garantire che i requisiti dei
clienti siano costantemente
soddisfatti attraverso l'uso del
controllo dei processi, delle
conoscenze apprese e del
miglioramento continuo
NPI Project Manager

8. Controllo statistico della qualità (Numero 1)
Dopo aver confrontato i vari col,
abbiamo deciso di intraprendere
l’analisi del col 1 perchè
abbiamo individuato un certo tipo
di variabilità rispetto ai
macchinari.

9. Istogramma
Aumento
l’ampiezza
delle classi
Notiamo subito la possibile presenza di un outliers sulla coda destra della distribuzione .
Se andiamo ad inserire il limite di specifica minimo (val min= 3,563) e il limite di specifica massimo (val
max=3,593), notiamo la presenza di valori non conformi alle specifiche , che si trovano quindi
rispettivamente a sinistra e a destra della distribuzione. BISOGNA , QUINDI, INTERVENIRE SUL
PROCESSO.
PERCHE’ ABBIAMO QUESTO VALORE ANOMALO? Andiamo a studiare il BOX PLOT.

10. Studio del box plot -Variabilità elevata con riferimento al Range e
scarsa variabilità con riferimento allo scarto
interquartile.
Q3-Q1 è ridotta e questo potrebbe anche
indicare minore variabilità, ma allo stesso tempo il
Range (Val Max - Val Min) è molto ampio, il che
indica una grande variabilità.
La mediana si trova più vicina a Q1.
Questo indica la presenza di una lieve asimmetria
positiva.
Media = Mediana
Vi è forte presenza di Outlier, sia
al di sopra sia al di sotto della distribuzione.

11. L’operatore che fornisce una maggior variabilità è lo 073.
Al contrario gli operatori 015 e 081 forniscono una minor
variabilità. In particolare l’operatore 015, che avendo comunque
la presenza di outliers, presenta un range più ridotto e una
distanza interquartile non elevata. Con asimmetria negativa
→ Azioni di miglioramento sulla formazione degli operatori
il macchinario m07 presenta un range ampio. E’ un macchinario che presenta
una forte variabilità : azioni di miglioramento sul macchinario.
m15 e m16 rispetto agli altri macchinari presentano una minor variabilità, e
sono simmetrici. In particolare m15 ha una maggior variabilità in termini
di range ma minor variabilità in termini di distanza interquartile.
→ In ogni caso tutte le tipologie di macchinari sono
influenzati da una variabilità forte: servono azioni di miglioramento
Stratificazione per operatore e per macchina

12. Assunto per costruzione carta di controllo: normalità
I due Normal Probability Plot ci fanno capire se la distribuzione è normale o meno.
H0 : C’è normalità
H1 : La distribuzione non è normale
Sia se alpha = 0.01 o 005 , il p-value < alpha →rifiutiamo Ho e quindi LA DISTRIBUZIONE NON è
NORMALE.

13. Carta di controllo x e S
Dato che la numerosità dei campioni è fortemente diversa , usiamo la carta di controllo X-BAR S
Tutti i punti della carta S sono sotto controllo,
dobbiamo ora andare a vedere la carta X-BAR
che ha dei punti fuori controllo.
eliminazione punti fuori controllo carta S
step1: elimino campione 105
step2: elimino campione 122
step3: eliminato campione = 102
step 4: eliminato campione 101
step5: eliminato campione 124
step6: eliminato il campione 106
step7: elimino campione 107

14. ora abbiamo tutti i punti sotto controllo. possiamo
procedere con la fase 2 : monitoraggio
Procediamo con l’eliminazione dei punti fuori
controllo relativi alla carta X:
1. campione 98
2. campione 112
3. campione 114
4. campione 123
fase 2 :
monitoraggio
Abbiamo così trovato i limiti di controllo
da usare per la fase di monitoraggio.
Individuiamo i limiti di specifica :
val min e val max
il processo è centrato poichè Cpk= MIN
(Cpi e Cps)=1
i limiti di specifica sono esterni ai limiti di
controllo : Cp>1
questo significa che ci saranno molte
meno unità non conformi alle specifiche.
si consiglia quindi, nelle azioni di
miglioramento, di introdurre dei limiti di
specifica più stringenti per andare a
ridurre la variabilità.

15. Azioni di miglioramento
Indicatori e monitoraggio sono indispensabili per il Sistema di gestione della qualità.
cosa osservare?
AMBITO PRODUZIONE:
- numero di errori nel data entry
- costo difettosità
- numero processi fuori controllo
- resa qualitativa di una macchina e il rapporto tra il tempo in cui la macchina ha funzionato e il tempo tot in cui era
richiesto che funzionasse
- rapporto tra quantità ottenuta e quantità ottenibile
- Cpk per una caratteristica del processo/prodotto
- numero macchinari mantenuti tarati / totale macchinari da mantenere e tarare
- errori nella stima nel tempo occorrente per la manutenzione
- numero interventi di manutenzione straordinaria per macchinario / anno
- Numero difetti per lotto /numero tot lotto
- Numero difetti prodotto/numero tot dei prodotti
- Numero interventi manutenzione straordinaria
- Numero macchinari / apparecchiature danneggiate
- Tempo sprecato per errori progettazione

16. → MODELLO ORGANIZZATIVO LEAN in particolare six sigma (D.M.A.I.C)
Modello lean
EFFICIENZA-VELOCITA’-ZERO SPRECHI
Realizzare l’ engagement degli operatori attraverso la diffusione della cultura aziendale
Six Sigma è sinonimo di difettosità zero e si basa sulla riduzione sistematica della variabilità attraverso l’utilizzo di
strumenti statistici per sviluppare progetti e per monitorare i miglioramenti
Grazie a questa filosofia si auspica di:
-ridurre i costi
-ridurre il lead time
-eliminazione delle fasi prive di qualsivoglia valore aggiunto
-scarti e rilavorazioni vengono ridotti
-ridurre la variabilità dei processi
-migliorare l’apprendimento organizzativo
-migliorare i processi
Lo scopo finale è quello di organizzare in maniera più ordinata e sistematica la postazione di lavoro cosi da ridurre i tempi
di lavorazione,elaborare un metodo sistematico e standardizzato in grado di garantire il miglioramento delle performance
operative
Perchè lean e six sigma?
Perché attraverso il metodo six sigma si vuole andare a ridurre la variabilità portando i limiti di specifica
ad un valore pari a 6 sigma: vogliamo quindi avere dei limiti più stringenti.
Il progetto comprende fasi di eliminazione degli sprechi attraverso il lean e progetti del six sigma basato
sulle criticità delle caratteristiche qualitative.
Importante è anche il coinvolgimento /formazione dei dipendenti che , come abbiamo visto nella parte di controllo
statistico, soffrono di una grande variabilità dovuta probabilmente a mancanza di formazione per il nuovo prodotto.

17. In conclusione dalla nostra analisi abbiamo individuato una grande variabilità
sia per quanto riguarda gli operatori, sia per i macchinari.
Il problema è che stiamo lavorando un “nuovo cuscinetto” (nuovo prodotto per
l’organizzazione) producendolo con macchinari ormai obsoleti e probabilmente con una
formazione degli operatori non sufficiente; abbiamo quindi pensato di lavorare sulla
formazione degli operatori e su un’innovazione dei macchinari con l’obiettivo di andare
a ridurre la variabilità riscontrata in fase di controllo.
Relativamente alla qualità:
- Ridurre il numero dei reclami del cliente SUI
PRODOTTI VENDUTI
- Aumentare le azioni a seguito delle
verifiche ispettive rispetto a quanto
pianificato
- Ridurre il numero di progetti che non hanno
soddisfatto la qualità di programmazione
- Ridurre il tempo perso per mancanza di
istruzioni o per istruzioni errate
Relativamente al personale:
- Intervenire sulla formazione dei dipendenti
attraverso dei corsi di formazione
- Gestire al meglio il turnover delle
competenze per la gestione e lo sviluppo
delle risorse chiave
- Ridurre il numero di prodotti non conformi e
dei reclami da parte del cliente assegnati

18. GRAZIE
PER
L’ATTENZIONE