On-line the document for course Forema (NIUKO) in Confidustria Padova. knowledge: 1. lean thinking and process improvement 2. supply of stocks 3. kanban system and its tools skills: 1. pull production 2. visual management 3. just-in-time for supply materials 4. when to use the kanban

1. Il kanban e la gestione delle scorte
Docente Ing. Roberto Franchin
29 luglio 2015

2. E’ una strategia orientata a semplificare e velocizzare la
gestione dei processi operativi
Processi composti da valore
aggiunto e spreco
Divisione tra valore
aggiunto e spreco
Il lean thinking
Eliminazione/riduzione
degli sprechi
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3. Alcune aziende sanitarie a
livello nazionale stanno
cominciando ad applicarla
Viene quotidianamente
utilizzata in leading
companies
 Il LEAN THINKING è la strategia che ad oggi assicura i migliori
vantaggi competitivi in ogni contesto organizzativo
 E’ indipendente dalla complessità del prodotto
Lean: approccio consolidato
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4.  Analisi di bench-marking a livello mondiale hanno evidenziato:
 Raddoppio della produttività aziendale
 Riduzione delle scorte del 90%
 Riduzione del 50% del Time to Market nuovi prodotti
 Aumento modesto dei costi nel produrre una piu’ vasta varietà di
prodotti
 Ridotti del 50% errori e scarti di produzione/processo
Adottare il LEAN thinking richiede di combattere l’istinto insito in noi di
“aggiungere”,“accumulare”, “immagazzinare”
e complicare tutto quello che in realtà deve essere reso semplice
Risultati della Lean PRODUCTION
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5. Many tools
Some
techiques
Few
principles
Customer value
The three flows
Everyone’s improvement
Connection to demand
Continuos improvement
Elimination of wastes
Principi, tecniche e strumenti
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6. → La barriera all’eliminazione degli sprechi. La parte
più significativa della filosofia lean è probabilmente la
volontà di eliminare tutte le forme di spreco, i
cosiddetti muda: qualunque attività che non crea
valore aggiunto.
Esistono sette fonti di spreco inteso come qualsiasi
forma di utilizzo di risorsa non finalizzata alla
generazione di valore e si possono aggregare in quattro
macro-categorie che trovano applicazioni in più
processi:
→Sprechi da flusso irregolare
→Sprechi da fornitura sbagliata
→Sprechi da risposta inflessibile
→Sprechi da variabilità
7 tipologie di muda:
→ In alcuni casi le attività che causano muda
non sono eliminabili come ad esempio i
tempi legati al cambio stampo, alle
spedizioni, raccolta attrezzi, ecc.. In questi
casi è necessario ridurre al minimo il tempo
impiegato per queste fasi non a valore
aggiunto ma pur sempre necessarie.
Muda - sprechi
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7. I problemi
vengono
evidenziati
Quando il livello di stock diminuisce
si contrae la disponibilità
Ostacoli e difetti
non percepiti
Superficie dell’acqua
Livellodistock
eccessivo
Prodotti
difettosi
Ritardi di
consegna
Guasti,
arresti,...
Performance
Manodopera
irregolari
Operazioni
anomale
Muda - Stock
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8. 70%
20%
10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
principi tecniche strumenti
%dellavoroinuncantiereLEAN
Capire e condividere i principi è il 70% del lavoro.
Poi tecniche e strumenti si imparano
La condivisione
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9. La lean manufacturing
definisce le metodologie
(cosa) e i tools da
applicare per eliminare le
cause dei difetti ed
eliminare gli sprechi dai
processi che creano
valore.
Di seguito le singole
procedure da mettere in
atto per raggiungere il
traguardo lean .
Tools da applicare per raggiungere il traguardo lean
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10. La domanda, sempre più instabile in termini di quantità e preferenze, favorì l’ascesa di un approccio diverso, in
logica pull, che autorizzava la produzione solamente al manifestarsi di una domanda.
Essa poggia su alcuni concetti chiave come:
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Logica Pull
Takt time
• ritmo che il sistema produttivo
deve tenere per produrre un
determinato articolo affinché la
domanda del mercato sia
soddisfatta
Pacemaker
• punto di disaccoppiamento, che
detta il ritmo della produzione, a
valle del quale il flusso deve
essere continuo;
Supermarket kanban
• Instaurare un flusso continuo
dalle materie prime al prodotto
finito all’inizio è qualcosa di
irrealistico per motivi tecnologici
e di layout aziendale.
• Ecco il motivo per cui sono
necessari dei magazzini
intermedi, chiamati
SUPERMARKET, che permettono
di controllare e livellare la
produzione a monte della fase
gestita a flusso.
• Importante non confonderli con i
magazzini tradizionali. Il
Supermarket, infatti, ingloba solo
determinati codici con una
quantità massima fissata per
ciascuno.
• Per ognuno dei prodotti presenti,
inoltre, è stata definitaun’unità di
movimentazione, un’ubicazione e
un segnale visivo per il ripristino,
ossia il cartellino KANBAN
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11. → Cos’è il Takt time. Takt in tedesco significa ritmo perciò il takt time rappresenta ogni quanto tempo bisogna
produrre un componente, un semilavorato o un prodotto per sincronizzare l’intera supply chain dato che si cerca
di accordare la fase a monte degli acquisti e intermedia relativa alla produzione con quanto richiede il mercato per
dettare un ritmo simile o uguale a quello di vendita.
→Produrre al takt time significa dunque:
→realizzare il prodotto e rispondere ai problemi entro il limite di tempo stabilito dal mercato
→eliminare e controllare le cause di fermo/attesa/difettosità non pianificate al che la regolarità operativa e
l’efficienza organizzativa vanno perseguite
→minimizzare i tempi di set up.
→ Il takt time deve rappresentare esclusivamente un obiettivo ideale cui tendere: il target è sincronizzare il più
possibile in ogni periodo dell’anno la produzione al battente commerciale per evitare sovrapproduzione e sprechi.
ClientechiestaDalQuantitàRi
urnonibilePerTTempoDispo
TAKTTIME 
Takt time
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12. Benefici:
 eliminazione della
sovrapproduzione
Aumento della flessibilità nella
risposta al cliente
Semplificazione del sistema
informativo
Integrazione nella catena dei
processi
Kanban di approvvigionamento
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13. MODULI KANBAN MATERIALI DEL CARRELLO
Rev 1
Data rev 17/03/2015
Owner
Pos
CARR
Articolo UM Q
Pos
STOCK
Fettuccia pneumatica ROSSA PZ 4 1 2 3 4
Fettuccia di stoffa PZ 4 1 2 3 4
Redon PZ 4 1 2 3 4
Sacchetto raccolta urine PZ 4 1 2 3 4
Drenaggio ad aspirazione PIATTO CH 07 PZ 4 1 2 3 4
Drenaggio ad aspirazione PIATTO CH 10 PZ 3 1 2 3
Drenaggio multilume PZ 3 1 2 3
Sacchetto Drainas PZ 3 1 2 3
Cerotto medicazione pronta GRANDE 20x10cm PZ 5 1 2 3 4 5
Cerotto medicazione pronta PICCOLO 10x8cm PZ 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Cerotto per sutura (tipo steri strip) PZ 8 1 2 3 4 5 6 7 8
Lubrificante anestetico PZ 5 1 2 3 4 5
Ago AZZURRO 23G PZ 5 1 2 3 4 5
Ago ROSA 18G PZ 6 1 2 3 4 5 6
Penna dermografica PZ 5 1 2 3 4 5
Siringhe 5cc PZ 6 1 2 3 4 5 6
Siringa 10cc PZ 5 1 2 3 4 5
Siringa 20cc PZ 7 1 2 3 4 5 6 7
Siringa 60cc cono catetere PZ 5 1 2 3 4 5
Rip.5
Pinza fissateli tipo "Bernard" PZ
Soluzione fisiologica 0,9% 500ml FLAC 3 1 2 3
Soluzione fisiologica 0,9% 250ml FLAC 3 1 2 3
Sol. disinfett. allo iodio "Betadine" FLAC 5 1 2 3 4 5
Sol. disinfett. "Citroclorex 2%RED" FLAC 4 1 2 3 4
Benda "Easifix" cm 10 PZ 2 1 2
Acqua ossigenata volumi 10 FLAC 1 1
Sol. alcoolica disinfezione mani FLAC 1 1
Cerotto medicazione cm 20 ROT 1 1
Cerotto medicazione cm 15 ROT 1 1
Cerotto medicazione cm 10 ROT 1 1
Suturatrice cutanea PZ 6 1 2 3 4 5 6
Togli graffette PZ 3 1 2 3
Garze semplici BS 5 1 2 3 4 5
Striscia con velcro BS 5 1 2 3 4 5
Striscia adesiva BS 4 1 2 3 4
Tasca portastrumenti 2 scomparti BS 3 1 2 3
Tasca portastrumenti 3 scomparti BS 3 1 2 3
Telino con lato adesivo 75x90cm BS 5 1 2 3 4 5
Telino senza lato adesivo 75x90cm BS 4 1 2 3 4
Telino standard 100x150cm BS 2 1 2
Manichette BS 2 1 2
Ripiano6Ripiano7
Rip.
2
Consumato
Giorno:
______ /______ / ______
SCHEDA DI REINTEGRO GIORNALIERO
CARRELLO PRESIDI STANDARD
SALA 1
Ripiano3Ripiano4
Kanban
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14. Quanto
ordinare
?
Quando
ordinare
?
Sono generate a causa di una serie di motivazioni:
 ammortizzare l’imprevedibilità dei consumi;
 disaccoppiare le fasi di produzione aventi diversi LT;
 realizzare economie di acquisto e produzione in presenza
di costi fissi di spedizione e attrezzaggio;
 fronteggiare la stagionalità negli acquisti e/o vendite;
 sfruttare oscillazioni dei prezzi dei materiali
Dimensionamento delle scorte
Le scorte di magazzino sono utili per il
funzionamento dell’azienda, ma
comportano degli impegni finanziari ed
economici. Oltre all’impiego di risorse per
la produzione e l’accantonamento di
capitale circolante, infatti, attorno ad esse
gravitano tutta una serie di fattori coinvolti
nella loro gestione, movimentazione e
trasporto.
Al fine di minimizzare il livello dei costi connessi alle scorte,
conservando un livello di servizio appropriato, quindi, è
necessario un dimensionamento dell’entità della giacenza
per assicurare:
 EFFICACIA: garantire al cliente, interno o esterno
all’azienda, la disponibilità del materiale nelle quantità
giuste, nel tempo stabilito e nel mix richiesto;
 EFFICIENZA FINANZIARIA: liberare risorse finanziarie da
destinare a investimenti sulla qualità del prodotto o
sull’innovazione del processo produttivo;
 EFFICIENZA ECONOMICA: disimpegnare alcune risorse
produttive dal governo di queste giacenze
L’ottimizzazione della
gestione delle scorte
dipende dalle risposte
che si danno alle
domande
Gamma
prodotti
Struttura
prodotti
Articolazione
processi
Articolazione
distribuzione
Fressibilità risorse
Complessità
di gestione
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15. Classificazione delle scorte Costi delle scorte
• Materiali d’acquisto
• WIP
• Componenti e sottoassiemi
• Prodotti finiti
• Parti di ricambio
• Materiali di manutenzione,
riparazione e sostituzione
Per tipologia
• Scorte cicliche
• Scorte di disaccoppiamento
• Scorte di transito
• Scorte di sicurezza
• Scorte stagionali
• Scorte speculative
Per funzione
1. Costi di acquisto del materiale in eccesso
2. Costi di emissione dell’ordine
1. Materiali di acquisto
2. Materiali di produzione interna
3. Costi di mantenimento
3. Costi dei mezzi finanziari immobilizzati
4. Costi della superficie e delle attrezzature
destinate al magazzino
5. Costi legati ad oneri assicurativi e fiscali
1. Costi di invecchiamento
2. Costo dei deprezzamento delle MP
6. Costi di stock-out
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16. Gestione delle scorte
Obiettivo gestione delle scorte:
Il management aziendale allo scopo di minimizzare l’investimento di capitale circolante e l’impegno di risorse,
garantendo comunque il livello di servizio fissato, dovrà trovare un compromesso, in termini di quantità e
tempistica dell’ordine d’acquisto, che bilanci questi due aspetti.
Per raggiungere questo obiettivo è indispensabile gestire i flussi di materiali a seconda delle caratteristiche degli
stessi:
 natura della domanda
 valore di impiego o di consumo
 frequenza di consumo
Ogni combinazione di queste tre caratteristiche è associata ad una logica di gestione dei materiali specifica:
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17. Modelli di gestione a scorta
Le decisioni chiave, riguardo al quantitativo dell’approvvigionamento e al momento migliore in cui ordinare, si
traducono in un calcolo della dimensione ottimale del magazzino e nella determinazione di una data in cui
realizzare l’acquisto e avviare la produzione.
METODO A TEMPO FISSO METODO A QUANTITA’ FISSA
Il periodo di riordino rimane bloccato mentre varia
il volume del lotto di ripristino;
la quantità di merce da ordinare rimane costante
mentre l’intervallo di tempo tra un ordine e l’altro
cambia.
LIVELLO DI REINTEGRO (LRE) = FP MEDIO + SS
QUANTITÀ ORDINE t = LRE – LIVELLO SCORTE t
LIVELLO DI RIORDINO (LRI) = FU * LT + SS
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18. Modelli di gestione a fabbisogno
Beni a domanda
DIPENDENTE
(MP, SL..)
Beni a domanda
INDIPENDENTE
(PF, ricambi)
La gestione delle scorte a
fabbisogno può essere
effettuata tramite l’ausilio di
due tecniche, alternative:
 MRP (Material
Requirements Planning):
tecnica che calcola i
fabbisogni netti dei
materiali a domanda
dipendente
 JIT (Just In Time): politica
di gestione a ripristino di
maggior successo degli
ultimi anni.
MRP1 MRP2 ERP
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19. JUST IN TIME
 Ragiona con una logica pull;
determina la quantità di materiale da acquistare e il momento in cui avviare la produzione e
gli acquisti non più tramite pianificazioni informatizzate, bensì con un semplice segnale visivo, il cartellino kanban, che regola la chiamata
a monte per l’approvvigionamento del materiale
L’applicazione di questa filosofia nella gestione della produzione richiede la pianificazione dei soli prodotti finiti, mentre il materiale,
presente ad un livello inferiore nella distinta base, viene messo a disposizione nella fase produttiva in cui è richiesto, nelle quantità
strettamente necessarie, con la qualità richiesta ed esattamente nel momento in cui deve essere utilizzato.
Il funzionamento del modello si basa su sei aspetti fondamentali:
Condizioni necessarie:
JUST IN TIME
PRODUCTIO
N
ELIMINAZION
E DEGLI
SPRECHI:
RESPONSABI
LITÀ
DINAMICA:
PRODUZION
E A FLUSSO:
STOCKLESS
PRODUCTIO
N
PULL
SYSTEM:
FORNITORI PRECISI ED
AFFIDABILI
PRODUZIONE A LOTTI
PICCOLI
RIDUZIONE DEI LIVELLI
GERARCHICI:
QUALITÀ ELEVATA DEL
MATERIALE
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20. Thanks for your Trust
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Roberto Franchin | Consultant specialist
M +39 340 4823831
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