Presentazione della Dott.ssa Annamaria Leuzzi, Dirigente Ufficio IV del Dipartimento per la programmazione e la gestione delle risorse umane, finanziarie e strumentali del MIUR relativa al suo intervento al convegno internazionale "Migliorare la scuola"(14-15 Maggio 2015) organizzato dall'Indire.
Valutare la maturità di Project Management con il modello Prado: ISIPM racconta la propria esperienza
Andrea Fraticelli
Marco Federici
Maurizio D’Ambrosio
Andrea Proietti
L’organizzazione aziendale è – secondo Henry Minzberg – un insieme stabile di attori indirizzati verso un comune obiettivo generale che, al fine di realizzarlo, ricorrono ad una divisione del lavoro e a delle modalità di coordinamento e controllo.
Abbiamo in questa definizione tre ingredienti, dei quali due palesi e uno nascosto: l’organizzazione aziendale è costituita da una strategia, che fissa i comuni obiettivi generali, da una struttura, che determina la divisione, il coordinamento e il controllo dell’organizzazione e da una cultura aziendale.
La strategia è un tema unificatore che conferisce coerenza e unicità di direzione alle azioni e alle decisioni di un individuo o di una organizzazione.
Le due componenti fondamentali dell’analisi strategica sono:
- Creazione del valore (scelta del valore, risorse umane e materiali)
- Cattura del valore (analisi settoriale, segmentazione del mercato, scelta del target a cui puntare)
La struttura organizzativa è la creazione sociale di compiti, ruoli e relazioni che facilita l’efficace coordinamento e il controllo di un gruppo che deve raggiungere un obiettivo comune. La struttura organizzativa è contraddistinta dalla presenza di meccanismi di integrazione e differenziazione.
- La differenziazione è l’insieme di meccanismi che permette di stabilire e controllare la divisione del lavoro, o il grado di specializzazione, nell’organizzazione. Sono, quindi, meccanismi di differenziazione, la suddivisione di compiti e ruoli. Tali meccanismi sono funzionali ad un efficace coordinamento tra individui differenti che compiono attività separate in vista di un unico risultato finale.
- L’integrazione è il processo di coordinamento tra le diverse mansioni, funzioni e divisioni, finalizzato a far si che lavorino in maniera armonica e non l’uno contro l’altro. Per integrazione si intende - in altri termini - l’attività che consente di riportare ad un’unità di intenti gli sforzi prodotti dai singoli ruoli.
La cultura aziendale è l’insieme di pratiche e abitudini che si consolidano all’interno di un’organizzazione. Definire da subito quali pratiche e quali routine sono auspicabili e quali sono da considerare deprecabili costituisce sicuro volano di crescita, poiché riduce le frizioni che interverranno durante le fasi di cambiamento organizzativo.
Il workshop punta la sua attenzione sulla componente strategica dell’azienda. In particolare, durante l’incontro, risponderemo alle seguenti domande:
1) Come si collega la struttura organizzativa alla strategia?
2) Qual è il nesso tra la vision aziendale e le strategie?
3) Come si costruisce una mappa delle proprie strategie?
4) Qual è l’orizzonte temporale delle strategie?
5) Come si monitorano le strategie aziendali, ed in particolare, chi è deputato al monitoraggio?
Presentazione della Dott.ssa Annamaria Leuzzi, Dirigente Ufficio IV del Dipartimento per la programmazione e la gestione delle risorse umane, finanziarie e strumentali del MIUR relativa al suo intervento al convegno internazionale "Migliorare la scuola"(14-15 Maggio 2015) organizzato dall'Indire.
Valutare la maturità di Project Management con il modello Prado: ISIPM racconta la propria esperienza
Andrea Fraticelli
Marco Federici
Maurizio D’Ambrosio
Andrea Proietti
L’organizzazione aziendale è – secondo Henry Minzberg – un insieme stabile di attori indirizzati verso un comune obiettivo generale che, al fine di realizzarlo, ricorrono ad una divisione del lavoro e a delle modalità di coordinamento e controllo.
Abbiamo in questa definizione tre ingredienti, dei quali due palesi e uno nascosto: l’organizzazione aziendale è costituita da una strategia, che fissa i comuni obiettivi generali, da una struttura, che determina la divisione, il coordinamento e il controllo dell’organizzazione e da una cultura aziendale.
La strategia è un tema unificatore che conferisce coerenza e unicità di direzione alle azioni e alle decisioni di un individuo o di una organizzazione.
Le due componenti fondamentali dell’analisi strategica sono:
- Creazione del valore (scelta del valore, risorse umane e materiali)
- Cattura del valore (analisi settoriale, segmentazione del mercato, scelta del target a cui puntare)
La struttura organizzativa è la creazione sociale di compiti, ruoli e relazioni che facilita l’efficace coordinamento e il controllo di un gruppo che deve raggiungere un obiettivo comune. La struttura organizzativa è contraddistinta dalla presenza di meccanismi di integrazione e differenziazione.
- La differenziazione è l’insieme di meccanismi che permette di stabilire e controllare la divisione del lavoro, o il grado di specializzazione, nell’organizzazione. Sono, quindi, meccanismi di differenziazione, la suddivisione di compiti e ruoli. Tali meccanismi sono funzionali ad un efficace coordinamento tra individui differenti che compiono attività separate in vista di un unico risultato finale.
- L’integrazione è il processo di coordinamento tra le diverse mansioni, funzioni e divisioni, finalizzato a far si che lavorino in maniera armonica e non l’uno contro l’altro. Per integrazione si intende - in altri termini - l’attività che consente di riportare ad un’unità di intenti gli sforzi prodotti dai singoli ruoli.
La cultura aziendale è l’insieme di pratiche e abitudini che si consolidano all’interno di un’organizzazione. Definire da subito quali pratiche e quali routine sono auspicabili e quali sono da considerare deprecabili costituisce sicuro volano di crescita, poiché riduce le frizioni che interverranno durante le fasi di cambiamento organizzativo.
Il workshop punta la sua attenzione sulla componente strategica dell’azienda. In particolare, durante l’incontro, risponderemo alle seguenti domande:
1) Come si collega la struttura organizzativa alla strategia?
2) Qual è il nesso tra la vision aziendale e le strategie?
3) Come si costruisce una mappa delle proprie strategie?
4) Qual è l’orizzonte temporale delle strategie?
5) Come si monitorano le strategie aziendali, ed in particolare, chi è deputato al monitoraggio?
Progetto per un sistema di valutazione delle competenze ex novo per l'azienda con particolare attenzione alla fase di monitoraggio del trasferimento del know how.
A cura di Valentina Brambilla, Sara Dienstbier, Rocco Fontana, Giulia Sinito, Lucia Vargiu
Mida SpA - Di ritorno da Astd 2009, Silvio TrombettaMida
Per l'ottavo anno consecutivo Mida ha deciso di andare negli Stati Uniti e precisamente a Washington dove è tenuta l'annuale “fiera” del Training & Development: la più importante rassegna del settore al mondo, una finestra fondamentale sulle idee e le novità che interessano la nostra professione.
Il 25 giugno abbiamo trasmesso in diretta internet dalla nostra sede di Milano un Fast Meeting in cui abbiamo raccontato i numeri, i temi e l'atmosfera dell'ASTD e che è possibile rivedere sul nostro blog: midaspace.blogspot.com.
Quelli che pubblichiamo sono i materiali trasmessi durante l'incontro.
La gestione strategica delle risorse umaneMirko Cuneo
La
gestione strategica delle risorse umane
può essere definita come “l’insieme
delle attività e delle decisioni relative alle riso
rse umane pianificate allo scopo di
sostenere l’organizzazione nel raggiungimento dei s
uoi obiettivi”
La presentazione "Le fasi di ideazione del progetto: Project Cycle Management (PCM) e Logical Framework Approach (LFA)", realizzata da Laura Casta in occasione degli eventi "Strumenti di progetti europea e gestione progetti", che si sono svolti a Cagliari, Sassari e Nuoro tra febbraio e maggio 2020.
La mappa strategica: la creazione delle strategie di crescita e il loro monit...CentoCinquanta srl
Nessun vento è favorevole per il marinaio che non sa a quale porto vuol approdare. Questa citazione attribuita a Seneca sintetizza il momento economico, manageriale e cognitivo in cui si trovano ad operare i manager oggi, sia pubblici che privati.
La crisi mette a dura prova la capacità di cambiamento degli imprenditori anche per la difficoltà di intravedere percorsi nuovi, nuovi obiettivi, nuovi scenari, a fronte di un cambiamento esogeno, radicale e illeggibile come quello che stiamo vivendo.
Lo strumento inventato da Kaplan e Norton nel 2001, per supportare la costruzione della Balanced Scorecard, può essere uno strumento potente per uscire da questo guado mentale. Per rimanere nella metafora di Seneca, il vento è scarso, a volte vi è bonaccia, ma qualora sia presente, finchè non c’è una meta verso la quale rivolgersi, rimane comunque un vento inutilizzabile ai nostri fini.
David Bramini | Gestione strategica del Portfolio Progetti. Orientare l exec...PMexpo
Gestire in modo efficace il Portfolio Progetti può essere reso difficoltoso da svariate disfunzioni organizzative. Tra queste, il sovraccarico rispetto alla reale capacità di esecuzione, è spesso causa di disorientamento, col conseguente dispendio di energie in attività non coerenti con gli obiettivi dell’organizzazione.
Gli OKR (Objective & Key Results) sono un framework che, tra i vari benefici, può essere impiegato insieme ad altri "filtri decisionali" per valutare quali delle tante idee e iniziative che circolano nell'organizzazione sono coerenti con la strategia e meritevoli delle preziose risorse richieste.
Nel talk porterò esperienze di integrazione tra moderne pratiche di gestione del Portfolio e OKR, al fine di consolidare il collegamento tra la strategia aziendale e la sua esecuzione.
Strumenti e tecniche di progettazione: dal Project Cycle Management al Quadro...aiccon
Presentazione tratta dal Workshop "Progettare per innovare: strumenti e metodologie per l'economia sociale" che si è svolto il 19 maggio 2015 a Forlì.
PARTE III
Strumenti e tecniche di progettazione: dal Project Cycle Management al Quadro Logico
Giorgia Perra, AICCON
Progetto per un sistema di valutazione delle competenze ex novo per l'azienda con particolare attenzione alla fase di monitoraggio del trasferimento del know how.
A cura di Valentina Brambilla, Sara Dienstbier, Rocco Fontana, Giulia Sinito, Lucia Vargiu
Mida SpA - Di ritorno da Astd 2009, Silvio TrombettaMida
Per l'ottavo anno consecutivo Mida ha deciso di andare negli Stati Uniti e precisamente a Washington dove è tenuta l'annuale “fiera” del Training & Development: la più importante rassegna del settore al mondo, una finestra fondamentale sulle idee e le novità che interessano la nostra professione.
Il 25 giugno abbiamo trasmesso in diretta internet dalla nostra sede di Milano un Fast Meeting in cui abbiamo raccontato i numeri, i temi e l'atmosfera dell'ASTD e che è possibile rivedere sul nostro blog: midaspace.blogspot.com.
Quelli che pubblichiamo sono i materiali trasmessi durante l'incontro.
La gestione strategica delle risorse umaneMirko Cuneo
La
gestione strategica delle risorse umane
può essere definita come “l’insieme
delle attività e delle decisioni relative alle riso
rse umane pianificate allo scopo di
sostenere l’organizzazione nel raggiungimento dei s
uoi obiettivi”
La presentazione "Le fasi di ideazione del progetto: Project Cycle Management (PCM) e Logical Framework Approach (LFA)", realizzata da Laura Casta in occasione degli eventi "Strumenti di progetti europea e gestione progetti", che si sono svolti a Cagliari, Sassari e Nuoro tra febbraio e maggio 2020.
La mappa strategica: la creazione delle strategie di crescita e il loro monit...CentoCinquanta srl
Nessun vento è favorevole per il marinaio che non sa a quale porto vuol approdare. Questa citazione attribuita a Seneca sintetizza il momento economico, manageriale e cognitivo in cui si trovano ad operare i manager oggi, sia pubblici che privati.
La crisi mette a dura prova la capacità di cambiamento degli imprenditori anche per la difficoltà di intravedere percorsi nuovi, nuovi obiettivi, nuovi scenari, a fronte di un cambiamento esogeno, radicale e illeggibile come quello che stiamo vivendo.
Lo strumento inventato da Kaplan e Norton nel 2001, per supportare la costruzione della Balanced Scorecard, può essere uno strumento potente per uscire da questo guado mentale. Per rimanere nella metafora di Seneca, il vento è scarso, a volte vi è bonaccia, ma qualora sia presente, finchè non c’è una meta verso la quale rivolgersi, rimane comunque un vento inutilizzabile ai nostri fini.
David Bramini | Gestione strategica del Portfolio Progetti. Orientare l exec...PMexpo
Gestire in modo efficace il Portfolio Progetti può essere reso difficoltoso da svariate disfunzioni organizzative. Tra queste, il sovraccarico rispetto alla reale capacità di esecuzione, è spesso causa di disorientamento, col conseguente dispendio di energie in attività non coerenti con gli obiettivi dell’organizzazione.
Gli OKR (Objective & Key Results) sono un framework che, tra i vari benefici, può essere impiegato insieme ad altri "filtri decisionali" per valutare quali delle tante idee e iniziative che circolano nell'organizzazione sono coerenti con la strategia e meritevoli delle preziose risorse richieste.
Nel talk porterò esperienze di integrazione tra moderne pratiche di gestione del Portfolio e OKR, al fine di consolidare il collegamento tra la strategia aziendale e la sua esecuzione.
Strumenti e tecniche di progettazione: dal Project Cycle Management al Quadro...aiccon
Presentazione tratta dal Workshop "Progettare per innovare: strumenti e metodologie per l'economia sociale" che si è svolto il 19 maggio 2015 a Forlì.
PARTE III
Strumenti e tecniche di progettazione: dal Project Cycle Management al Quadro Logico
Giorgia Perra, AICCON
Piccole scuole: esperienze e modelli sul territorio nazionalePrimariaLSantucci
Presentazione di Giusy Cannella in occasione del Convegno Orientamenti e disorientamenti negli usi didattici delle tecnologie, 28 maggio 2016, Castel del Piano (Gr)
Avanguardie Educative - Cambiare gli ambienti di apprendimento con le ICTPrimariaLSantucci
Presentazione di Elena Mosa, in occasione del Convegno Orientamenti e disorientamenti negli usi didattici delle tecnologie, 28 maggio 2016, Castel del Piano (Gr)
Presentazione di Giovanni Biondi in occasione del Convegno Orientamenti e disorientamenti negli usi didattici delle tecnologie, 28 maggio 2016, Castel del Piano (Gr)
I bambini della scuola primaria di Montenero hanno svolto nel corso dell’anno scolastico 2014-2015 numerosi laboratori. In questa presentazione gli alunni di classe III, IV e V hanno raccontato a modo loro le esperienze più significative.
2. Dal RAV alle priorità per il
Miglioramento
• Dal RAV numerose aree da migliorare
collegate ai sottocriteri; ogni sottocriterio ha un
punteggio in scala p. 100: i valori bassi danno
un primo aiuto per le priorità. Ogni area da
migliorare (adm) si porta dietro quel punteggio
• Primo passo: raggruppare le adm per temi
ricorrenti (es: carente la verifica/controllo dei
dati; manca il confronto con l’esterno; carente la
comunicazione…);
• Secondo Passo: rilevare le adm con più forte
impatto strategico (sugli obiettivi/fattori critici di
successo dell’organizz.). Per fare questo….
3. Dal RAV alle priorità per il
miglioramento
•
–
–
–
–
–
–
–
–
Individuare i fattori critici di successo, ad es:
Efficienza organizzativa
Soddisfazione delle famiglie e degli studenti
Soddisfazione del personale
Successo scolastico
Innovazione didattica
Prevenzione dell’abbandono
Motivazione del personale
…..(max 3 o 4, a scelta della scuola, con
intervento del dirigente)
4. Dal RAV alle priorità per il
miglioramento
• Dare un peso ad ogni sottocriterio
– Limitarsi ai fattori abilitanti, perché decisivi per i
risultati
– Attribuire ad ogni sottocriterio o ad ogni adm
raggruppata il punteggio di IMPORTANZA (5
elevato, 3 medio, 1 scarso), valutando l’impatto sui
fattori critici di successo/obiettivi strategici
– Ogni membro del GAV valuta; riunione di consenso,
per trovare l’accordo da sottoporre al DS
– Costruire la matrice importanza/valore
6. Scegliere 6/8 aree da migliorare
• Non più di 8 aree da migliorare dando priorità a
quelle con forte importanza e più basso valore
(quadrante 1)
• Individuare le azioni di miglioramento per
ciascuna area (anche più di una per Adm), fino
ad un max di 10; definirle nelle linee essenziali
(significatività, obiettivi, risultati attesi, ecc)
• Realizzare la matrice Impatto (con lo stesso
approccio detto prima); Capacità (elevata 5;
media 3; scarsa1); Tempi (1; 3). Sommare i
punteggi attribuiti col consenso grado di
priorità
8. La scala delle priorità
• Le tre azioni con maggiore punteggio saranno
esaminate e valutate dal GAV col DS per conferma
o disconferma da motivare accuratamente
• Le azioni, definite nei particolari (cfr format relativo),
costituiranno il piano di miglioramento e saranno
realizzate nei tempi definiti
• I valutatori esterni verificano l’applicazione del
processo e non i risultati: le due matrici
(importanza/valore e Impatto/capacità/tempi) sono
documenti da rendere disponibili, a cui fare
riferimento nella stesura dl Piano di Miglioramento
