Berikut ini adalah tiga jenis kepemimpinan yang efektif menurut dokumen tersebut: 1. Kepemimpinan otentik yang menekankan pada perilaku pemimpin yang jujur dan bermoral tinggi sebagai teladan bagi pengikut. 2. Kepemimpinan etis yang mempromosikan perilaku normatif melalui komunikasi dan pengambilan keputusan. 3. Kepemimpinan bertanggung jawab yang mempertimbangkan kepent

1. LEADERSHIP ACROSS
CULTURES
1
4
J
A
N
U
A
R
I
2
0
2
2
Case : Leadership Across Cultures
Class : International Management – IAB 2019
Group : 13
Lecturer : Dr.Elfrida Viesta Napitupulu
Ezra Budiono - 75170171
Karla Cavally - 79200214
Joshua Benny -79170395
Pratama Brafy - 78170347

2. Question 1
Budaya apa yang paling mungkin
menunjukkan perbedaan antara
tugas manajerial dan
kepemimpinan? Budaya apa yang
akan memandang mereka sebagai
sama? Gunakan bukti untuk
mendukung jawaban Anda.

3. Perbedaan budaya kepemimpinan antara Jepang dan AS:

4. Perbedaan
Budaya
Manajerial Timur
Tengah Dengan
Budaya Barat

5. Question
2
Menggunakan hasil Haire klasik dan rekan-rekannya pelajari sebagai dasar untuk
jawaban Anda, bandingkan dan kontraskan sikap manajer terhadap praktik
kepemimpinan. (Negara-negara dalam kelompok ini diidentifikasi dalam
Tabel 13–3.)

6. Pengaruh perbedaan sikap
manajer terhadap praktik
kepemimpinan

7. Question
3
Berdasarkan studi klasik dari Haire, Ghiselli, and Porter.
Mereka menemukan bahwa orang Eropa, memiliki rata-rata yang relatif
rendah dalam memberikan pendapat, tetapi tetap meyakini bahwa perlunya
gaya kepemimpinan partisipatif
Studi ini juga menemukan bahwa sikap para Manajer Eropa ini dipengaruhi
oleh tingkat hierarki, ukuran perusahaan, dan usia. Secara keseluruhan,
manajer Eropa mendukung gaya kepemimpinan partisipatif.
Dan hal tersebut menjadikan ukuran perusahaan dan Manajer Eropa bahwa
Gaya Kepemimpinan Partisipatif harus ada di setiap perusahaan

8. Question 4
Menurut Studi Haire
Dalam beberapa hal, Gaya Kepemimpinan orang Jepang berbeda dengan
Gaya Kepemimpinan para manajer Amerika Serikat.
Perbedaan tersebut adalah ukuran perusahaan, usia, cara mengelola,
bagaimana informasi diproses, dan tingginya tingkat etnosentrisme di antara
orang Jepang.
Hal ini dapat disimpulkan bahwa Gaya Kepemimpinan orang Jepang berbeda
dengan Gaya Kepemimpinan orang Amerika Serikat dan Eropa

9. Question 5
JAWABAN:
Jepang terkenal dengan pendekatan paternalistiknya terhadap kepemimpinan Budaya Jepang mempromosikan kebutuhan
keselamatan atau keamanan yang tinggi, yang hadir di antara rumah karyawan berbasis negara serta ekspatriat MNC. Misalnya,
satu studi meneliti orientasi budaya 522 karyawan dari 28 perusahaan milik Jepang di Amerika Serikat dan menemukan bahwa
karyawan asli Jepang lebih mungkin daripada pekerja AS mereka. rekan-rekan untuk menghargai perilaku perusahaan
paternalistik. Namun, perbedaan utama muncul dalam pendekatan kepemimpinan digunakan oleh orang Jepang dan orang-orang
di tempat lain. Misalnya, studi komprehensif Haire, Ghiselli, dan Porter menemukan bahwa manajer Jepang memiliki keyakinan
yang jauh lebih besar dalam kapasitas bawahan untuk kepemimpinan. dan inisiatif daripada manajer di sebagian besar negara
lain. Faktanya, dalam penelitian ini, hanya manajer di negara-negara Anglo-Amerika memiliki perasaan yang lebih kuat di bidang
ini. Orang Jepang juga menyatakan sikap terhadap penggunaan partisipasi ke tingkat yang lebih besar daripada yang lain. Di dua
area kepemimpinan lainnya, berbagi informasi dan tujuan dan menggunakan internal kontrol, responden Jepang berada di atas
rata-rata tetapi tidak khas, jadi dalam kesimpulan jepang memang berprestasi rendah dengan gaya yang memungkinkan orang-
orang mereka untuk secara aktif berpartisipasi dalam keputusan.
Selain itu, proses kepemimpinan yang digunakan oleh manajer Jepang menempatkan penekanan pada tujuan yang ambigu. Bawahan
biasanya tidak yakin dengan apa yang manajer mereka ingin mereka lakukan. Akibatnya, mereka menghabiskan banyak waktu untuk
mempersiapkan tugas. Beberapa pengamat percaya bahwa pendekatan kepemimpinan ini memakan waktu dan boros. Maka dengan itu
Melalui akulturasi, pola, dan pendampingan, salah satu cara untuk serta pelatihan formal, manajer A.S. cenderung membatasi ruang
lingkup pertanyaan dan masalah sebelum mereka, tekankan satu atau dua aspek sentral dari topik itu,
identifikasi karyawan tertentu untuk menanggapinya, dan fokus pada tujuan atau sasaran yang dapat dicapai. Manajer Jepang,
sebaliknya, cenderung inklusif dalam mempertimbangkan isu atau masalah, mencari sejumlah besar informasi untuk
menginformasikan masalah, mendorong semua karyawan untuk terlibat dalam solusi, dan bertujuan untuk tujuan yang jauh di masa
depan.

10. Perbedaan gaya kerja Jepang dan US Alasan utama lain yang menjelaskan perbedaan gaya
kepemimpinan adalah bahwa Orang Jepang cenderung lebih etnosentris daripada rekan-rekan mereka
di AS. Orang Jepang berpikir diri mereka sebagai manajer Jepang yang beroperasi di luar negeri;
kebanyakan tidak melihat diri mereka sebagai manajer internasional. Akibatnya, bahkan jika mereka
menyesuaikan kepemimpinan mereka pendekatan di permukaan ke negara tempat mereka beroperasi,
mereka masih percaya pada cara orang Jepang dalam melakukan sesuatu dan enggan untuk
meninggalkannya. Terlepas dari perbedaan ini, praktik manajerial menunjukkan bahwa mungkin ada
lebih banyak kesamaMisalnya, di Amerika Serikat, pendekatan yang digunakan dalam mengelola pekerja
di pabrik Saturnus sangat berbeda an dari yang pernah diyakini. dari yang dipekerjakan di tempat lain
tanaman GM. (Saturnus pernah menjadi salah satu penawaran mobil General Motors yang paling sukses;
sebagai hasil dari restrukturisasi GM sejak itu telah dilipat kembali menjadi GM yang tepat.) Kuat
perhatian diberikan untuk memungkinkan pekerja bersuara dalam semua keputusan manajemen, dan
membayar dikaitkan dengan kualitas, produktivitas, dan profitabilitas.
SOLUSI bagi kelompok kami , mendorong personel untuk mengambil otoritas, menggunakan
inisiatif, dan bekerja sebagai sebuah tim. Penekanan utama juga diberikan untuk
mengembangkan hubungan komunikasi antara manajemen dan karyawan dan mendorong orang
untuk melakukan yang terbaik. Tren umum lainnya adalah gerakan menuju orientasi tim dan
menjauh dari individualisme. Manajemen Internasional dalam Tindakan, “Tim Global”,
mengilustrasikan poin ini.

11. Question 6
JAWABAN:
1. Teori Kepemimpinan Situasional
Seperti Teori Kontingensi, Teori Situasi menekankan pentingnya variabel situasional dan tidak menganggap gaya
kepemimpinan siapa pun lebih baik daripada yang lain. Dinyatakan oleh profesor AS, Paul Hersey dan guru
kepemimpinan, Ken Blanchard, teori situasional adalah kombinasi dari dua faktor – gaya kepemimpinan dan tingkat
kedewasaan para pengikut. Menurut teori ini, situasi yang berbeda menuntut gaya kepemimpinan dan pengambilan
keputusan yang berbeda. Pemimpin harus bertindak dengan menilai situasi yang mereka hadapi.
2. Teori Kepemimpinan Transformasional
Teori Kepemimpinan Transformasional, juga dikenal sebagai teori Hubungan, berfokus pada hubungan antara pemimpin
dan pengikut. Teori ini berbicara tentang jenis pemimpin yang inspiratif dan karismatik, mendorong pengikut mereka
untuk berubah dan menjadi lebih baik dalam suatu tugas. Pemimpin transformasional biasanya termotivasi oleh
kemampuan mereka untuk menunjukkan kepada pengikut mereka pentingnya tugas dan kebaikan yang lebih tinggi yang
terlibat dalam melaksanakannya. para pemimpin ini tidak hanya berfokus pada kinerja tim tetapi juga memberikan
dorongan yang dibutuhkan anggota tim untuk mencapai potensinya. Teori kepemimpinan ini akan membantu Anda
mengasah Keterampilan Anda.
3. Teori Transaksional
Teori Transaksional, juga disebut sebagai teori Manajemen atau teori pertukaran kepemimpinan, berkisar pada peran
pengawasan, organisasi, dan kerja tim. Teori-teori ini menganggap penghargaan dan hukuman sebagai dasar tindakan
kepemimpinan. Ini adalah salah satu teori yang sering digunakan dalam bisnis, dan pendukung gaya kepemimpinan ini
menggunakan penghargaan dan hukuman untuk memotivasi karyawan.

12. Question 7
7. Apakah perilaku kepemimpinan yang efektif bersifat universal, ataukah berbeda dari budaya ke
budaya?
• Gaya dan praktik kepemimpinan yang berjalan dengan baik dalam satu budaya belum tentu efektif di budaya
lain. Pendekatan kepemimpinan yang biasa digunakan oleh manajer A.S. belum tentu sama dengan yang
digunakan di bagian lain dunia. Bahkan di dalam negara yang sama, kepemimpinan yang efektif cenderung
sangat spesifik situasi.Budaya dapat menciptakan beberapa masalah dalam menggunakan konsep
kepemimpinan universal di negara-negara seperti Jepang, di mana penggunaan sistem penghargaan
kontingen tidak meluas seperti di Barat. Sistem penghargaan ini juga bisa menjadi tidak berarti dalam budaya
Arab dan Turki di mana ada keyakinan kuat bahwa segala sesuatu akan terjadi “jika Tuhan menghendaki” dan
bukan karena seorang pemimpin telah memutuskan untuk melaksanakannya.
• Perilaku pemimpin yang efektif cenderung bervariasi menurut kelompok budaya.Salah satu kunci menuju
kepemimpinan global/efektif yang sukses ladalah mengetahui gaya dan perilaku mana yang paling berhasil
dalam budaya tertentu dan beradaptasi dengan tepat.

13. Question 8
Kepemimpinan Otentik
dapat didefinisikan sebagai “mereka yang sangat
menyadari bagaimana mereka berpikir dan
berperilaku dan dianggap oleh orang lain sebagai
menyadari nilai-nilai/perspektif moral mereka
sendiri dan orang lain, pengetahuan, dan
kekuatan; menyadari konteks di mana mereka
beroperasi; dan yang percaya diri, penuh
harapan, optimis, tangguh, dan bermoral tinggi.
Pemimpin otentik diharapkan untuk memimpin
dengan memberi contoh, dan oleh karena itu
proses dan perilaku mereka harus berbudi luhur
dan mencerminkan nilai-nilai moral positif yang
melekat pada pemimpin
Ethical leadership atau kepemimpinan etis adalah
gaya kepemimpinan yang menunjukkan perilaku
yang sesuai secara normatif melalui tindakan pribadi
dan hubungan interpersonal. Pemimpin
mempromosikan perilaku tersebut kepada pengikut
melalui komunikasi dua arah, penguatan dan
pengambilan
keputusan.https://www.google.co.id/amp/s/cerdasco.
com/kepemimpinan-etis/
Responsible Leadership adalah tentang membuat
keputusan bisnis berkelanjutan yang
mempertimbangkan kepentingan semua pemangku
kepentingan, termasuk: pemegang saham, karyawan,
klien, pemasok, masyarakat, lingkungan, dan
generasi mendatang. https://online.ntu.ac.uk/online-
student-experience/articles/what-is-responsible-
leadership-and-why-is-important