Business process management

1,030 views

Published on

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,030
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
36
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Business process management

  1. 1. GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA<br />A.A. 2011-2012<br />Giovedi 6 Ottobre 2011<br />Lucio Fumagalli<br />
  2. 2. I Processi AziendaliArea Business Processes Management<br />2<br />
  3. 3. Programma della lezione<br /><ul><li>Processi aziendali e strutture organizzative
  4. 4. Le performance dei processi aziendali
  5. 5. La mappatura dei processi aziendali
  6. 6. Principi di gestione per processi
  7. 7. Business ProcessReengineering
  8. 8. Caso aziendale</li></ul>3<br />
  9. 9. 4<br />Alcune definizioni di processo aziendale<br />Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente richiesto da un cliente, e al quale questi attribuisce un “valore” ben definito (prezzo, qualità tempo/servizio, flessibilità)<br />Processi aziendali:<br />Rappresentano come viene effettivamente svolta l’attività e il lavoro<br />Legano le attività dell’azienda ai fabbisogni e alle richieste dei clienti<br />Incorporano, nella loro esecuzione, la strategia aziendale, creando opportunità per ottenere vantaggi competitivi<br />Sono generalmente cross-funzionali e orizzontali<br />Possono estendersi oltre i confini aziendali<br />Stanno al di fuori delle tradizionali strutture gerarchiche verticali<br />Nessuna persona è singolarmente responsabile dell’esecuzione dell’intero processo<br />
  10. 10. Gli elementi chiave di un processo<br />5<br />Elementi definitori<br />1. Output<br />2. Fasi<br />3. Input<br />4. Risorse<br />5. Interdipendenze<br />6. Metodi di gestione<br />
  11. 11. ProcessClassificationFramework – APQC (1/3)<br />6<br />
  12. 12. ProcessClassificationFramework - APQC (2/2)<br />7<br />
  13. 13. ProcessClassificationFramework – APQC (3/3)<br />8<br />
  14. 14. Quando le aziende adottano sistemi di BusinessProcess Management?<br />9<br /><ul><li>Soluzione di problemi operativi, ricerca di efficienza
  15. 15. Necessità strategica – cambiamento nelle priorità competitive, hypercompetition
  16. 16. Adattamento a norme e leggi
  17. 17. Gestione della qualità e certificazione della qualità
  18. 18. Analisi e gestione del rischio</li></ul>“The start ofanyimprovementprocessis top management leadership”<br />
  19. 19. Le spinte strategiche al Business Process Management<br />Le spinte:<br /><ul><li>Orientamento al cliente
  20. 20. Time-basedcompetition
  21. 21. Gestione trade off tra efficienza ed efficacia
  22. 22. Ruolo centrale delle competenze e della conoscenza</li></ul>Le conseguenze:<br /><ul><li>Creazione di catene clienti-fornitori
  23. 23. Integrazione delle attività e dei flussi
  24. 24. Eliminazione delle attività che non aggiungono valore
  25. 25. Sfruttamento delle risorse e delle competenze delle funzioni aziendali per orientare le attività alla soddisfazione del cliente</li></ul> Ottimizzazione globale (anziché locale) delle prestazioni<br />
  26. 26. Modelli organizzativi alternativi per la gestione dei processi aziendali<br />11<br /><ul><li>Organizzazione orizzontale
  27. 27. Matrice
  28. 28. Struttura funzionale (o divisionale o ibrida) con meccanismi di coordinamento orientati ai processi</li></li></ul><li>12<br />Organizzazione orizzontale o Gestione per processi ?<br />La gestione per processi consiste nell’orientare le risorse della struttura organizzativa verso gli obiettivi centrali per il business e per la soddisfazione del cliente <br />Processi e struttura organizzativa coesistono senza necessariamente implicare un’organizzazione orizzontale (organizzazione per processi) o un’organizzazione a matrice<br />La gestione per processi richiede la revisione e la redistribuzione dei compiti manageriali e delle responsabilità tra processi e unità organizzative:<br /> Divisione tra controllo del lavoro e gestione delle risorse che svolgono il lavoro<br />
  29. 29. Organizzazione orizzontale o Gestione per processi ?<br />Obiettivi nella gestione dei processi:<br />Deployment degli obiettivi di efficienza ed efficacia per il cliente rispetto alle attività del processo e monitoraggio delle prestazioni<br />Ottimizzazione dei flussi e delle interdipendenze tra le attività del processo<br />Normalizzazione delle procedure e degli strumenti di gestione<br />Miglioramento continuo delle modalità di effettuazione e gestione delle attività del processo<br />Obiettivi nella gestione della struttura (funzioni e business area): <br />Partecipazione ai processi fornendo risorse e competenze<br />Valutazione delle risorse sulla base del contributo fornito ai processi<br />Gestione dei percorsi di carriera<br />Gestione dell’accumulo e dello sviluppo delle competenze<br />Gestione e miglioramento continuo delle metodologie e degli strumenti specialistici<br />13<br />
  30. 30. La formalizzazione di un sistema di gestione per processi<br />Il ruolo del ProcessOwner<br />L’organizzazione dei processi di supporto<br />Job enlargement-enrichment e delega decisionale<br />Il ruolo delle ICT<br />I principi di gestione per processi<br />14<br />
  31. 31. Diffondere la “cultura di processo”:<br />15<br /><ul><li>Riconoscere i processi
  32. 32. Formalizzare un sistema di gestione dei processi
  33. 33. Gli elementi principali di un sistema di gestione dei processi:
  34. 34. Mappatura dei processi aziendali
  35. 35. Individuazione dei clienti dei processi e dei principali output
  36. 36. Definizione di indicatori di prestazione
  37. 37. Progettazione di sistema di misura e reporting delle prestazioni
  38. 38. Allineamento dei sistemi di incentivo
  39. 39. Avvio di processi di miglioramento continuo attraverso team interfunzionali
  40. 40. Ostacoli:
  41. 41. Visione strutturale
  42. 42. Controllo di gestione focalizzato su aspetti economico-patrimoniali</li></li></ul><li>Individuare il ProcessOwner<br />16<br /><ul><li>Il ProcessOwner è il responsabile delle prestazioni, della continuità operativa e del miglioramento continuo del processo:
  43. 43. Design del processo
  44. 44. Definizione delle misure di prestazione e dei target
  45. 45. Normazione delle modalità operative
  46. 46. Formazione delle risorse sulle modalità di lavoro del processo
  47. 47. Alcuni processi richiedono anche un ProcessOwner “Operativo”, responsabile delle prestazioni e della continuità operativa del singolo attraversamento del processo</li></li></ul><li>Differenze tra i ProcessOwner<br />
  48. 48. Decentrare i processi di supporto e la gestione delle informazioni<br />L’organizzazione dei processi di supporto:<br />Scorporare le attività critiche e rimetterle nei processi primari (e.g. gestione operativa degli acquisti)<br />In particolare. informazione elaborata e gestita il più possibile da chi opera nei processi primari (e.g. case management)<br />Responsabilizzare gli staff di supporto (indicatori di interfaccia, service level agreement)<br />Outsourcing dei processi di supporto<br />18<br />
  49. 49. Job enlargement e Job enrichment (e.g. case management)<br />Lavoro in gruppo e team interfunzionali<br />L’integrazione dei processi richiede che il singolo o il gruppo di lavoro diventino partecipi degli obiettivi del processo<br />La delega decisionale favorisce la rapida risoluzione dei problemi a livello locale (meno ricorso alla gerarchia)<br />Delega decisionale:<br />Responsabilità sulle prestazioni del processo<br />Delega sostanziale oltre che formale (autonomia, leve decisionali)<br />Necessità di formazione<br />Delega + aumento delle competenze = empowerment del personale<br />19<br />Ricomporre le attività frammentate e introdurre la delega decisionale <br />
  50. 50. Usare le ICT per ridisegnare i processi<br /> Impatto delle ICT sulla gestione dei processi:<br />Favoriscono e facilitano il coordinamento tra persone e unità organizzative<br />strumento fondamentale di monitoraggio e controllo dei processi<br />maggiore facilità di controllo favorisce lo snellimento delle organizzazioni<br />Facilita la gestione della conoscenza<br />Attenzione: le ICT non devono guidare la riprogettazione dei processi, ma seguirla e supportarla.<br />20<br />
  51. 51. “Approccio strutturato all’innovazione organizzativo-gestionale orientato al raggiungimento di miglioramenti radicali nelle prestazioni tramite il ridisegno dei processi aziendali”<br />Insieme di passi e metodologie supportati da opportune metodologie e tecniche<br />Miglioramenti radicali (vs Miglioramento continuo)<br />Ridisegno dei flussi volto ad eliminare attività e flussi che non generano valore<br />Riprogettazione delle modalità organizzative e gestionali fortemente supportata ed integrata con l’innovazione delle tecnologie<br />Il Business ProcessReengineering<br />21<br />
  52. 52. Il Business Process Management<br />“Approcciodigestioneorientato a comprendereedottimizzareiprocessiaziendaliattraverso la gestione del lorociclodi vita”<br />Processdiscovery: individuazione dei macroprocessi e processi aziendali, mappatura dei processi<br />Process design: rappresentazione di dettaglio dei processi (input, output, attività, risorse, ecc.)<br />Process deployment: individuazione KPI<br />Process execution: comunicazione, conduzionedeiprocessi, misuradelleprestazioni<br />Process maintenance: aggiornamento e manutenzionedocumentazionediprocesso<br />Process analysis and optimization: analisidellecriticità, pianiedazionidimiglioramentodeiprocessi<br />
  53. 53. BP Mobil: the pan european alliance1996-2000Howan outsourcing project can help the implementationof a complex business turn around<br />23<br />
  54. 54. BP and Mobil<br />24<br /><ul><li>1996, Feb: BP and Mobil announcedtheirintentiontotie-up downstream operationsacrossEurope
  55. 55. Refining and marketing offuels and lubricants
  56. 56. Set up oftwo Joint ventures
  57. 57. 70% BP and 30% Mobil JV fuels
  58. 58. 51% Mobile and 49% BP JV lubs</li></li></ul><li>Business targets<br />25<br /><ul><li>Toreactto the cronicovercapacity in Europe and stagnant market lowering profit margins
  59. 59. Toincrease market share (12%) and profitabilitydespiteincreaseofcompetition in Europe due to the Asiancrisis</li></li></ul><li>Scope & Responsibility<br />26<br /><ul><li>JV fuels: BP has complete authority and managesallassets, including the refining and manufacturing activitiesofbothcompaniestogetherwith the commercial and retailnetworks (5600 BP and 3300 Mobil service station)
  60. 60. JV lubs: Mobil has full responsibilityformanaging the combinedassets and operations</li></li></ul><li>Furtherinitiatives<br /><ul><li>Establishment of a SharedServicesgrouptoprovidecoresupportservices
  61. 61. BPO finance outsourcing to PWC and Andersen Consulting (Accenture) in allcountries in the alliance scope
  62. 62. IT plattformsunified</li></li></ul><li>Sharedservices<br />28<br /><ul><li>BP has the unilateralcontrol and operationalresponsibility
  63. 63. The scope includes
  64. 64. information technology
  65. 65. finance & administration
  66. 66. humanresources management
  67. 67. legal & office management
  68. 68. Non coreprocurement
  69. 69. Implementation timing alignedto the alliancecountrybycountry</li></li></ul><li>29<br />SharedServicestargets<br /><ul><li>Nick Starrit, sharedservices head: ``For the business the SharedServicesfunctionoffersconsiderableadvantages, suchaseconomiesof scale, streamlinedprocesses and a common systemsplatform, whichwillincreaseourcompetitiveness in the marketplace''
  70. 70. Tobuild a common understandingofhoweachparent company formerlyprovidedsupportservices and pinpointrelatedconcernsworthyofspecialattention.</li></li></ul><li>BPO finance outsourcing<br />30<br /><ul><li>Scope:
  71. 71. Revenue
  72. 72. Accounts Payable
  73. 73. Payroll Administration
  74. 74. Intercompany Accounting
  75. 75. Financial Accounting
  76. 76. Cash and Banking
  77. 77. Timing: alignedto the alliance and sharedservicesimplementation and fasedbycount
  78. 78. Differentarchitectureby provider:
  79. 79. PWC: heavyconsolidationthrough a single delivery center based in Germanyto serve centraleuropeancountries (limited people transfer)
  80. 80. Andersen: light consolidationwithin the elevencountriesinvolved (UK, Norway, Denmark, Sweden, Finland, France; Portugal, Spain, Greece and Turkey); full people transfer everywhere</li></li></ul><li>BP/Mobil<br />
  81. 81. BPO outsourcing benefits<br /><ul><li>To take advantageof strong project management discipline in outsourcing and merging project tospeed up the overallintrastructuretransition and transformationprogramme
  82. 82. Toassurecontinuouscontrolof key financialoperationsavoidingany service disruption
  83. 83. Investmentcostsphasing
  84. 84. Lowering people transformation and redundancies management issuesleveraging the outsourcers’ willingnessto start up newlocalpractices</li></li></ul><li>Oneexample: Greece<br /><ul><li>Greecewas the last countryto start (1998, Jan 1)
  85. 85. The outsourcing wasimplementedbefore the alliance, solving in advanceseveral people issues and creating a common Ts&Cs and Benefits frame for the overall people affectedby the change (fuels, lubs, sharedservices and outsourced people)
  86. 86. Significant culture issuestoovercome
  87. 87. TransferredFTEs 131 out of 320 transferredto Andersen in Europe
  88. 88. BP 107
  89. 89. Mobil 24
  90. 90. Without the strong focus of the outsourcer and itstransition management expertise the overall project couldnot take place on time
  91. 91. Andersen establisheditslocal outsourcing practicethrough the deal</li></ul>33<br />
  92. 92. Outsourcing TransitionProgramme<br />34<br />Programme Management<br />People transfer& Communication<br />Service Management<br />Financial Management<br />Office Management<br /><ul><li>Overallcoordinationacrossgeographies
  93. 93. byprogramme and byprojects: a strong matrixtoassure global and localconsistency
  94. 94. Co designed and managedwithclients (BP/Mobil)</li></li></ul><li>35<br />
  95. 95. Cut off line and people redeployment<br />
  96. 96. People transfer & Communication<br />37<br /><ul><li>A single project to cover all people matters
  97. 97. Ts & Cs, Pensions & Benefits
  98. 98. Unions relations
  99. 99. Induction
  100. 100. People assessment
  101. 101. Training programme and individualplans
  102. 102. New HR management processes
  103. 103. & allcommunicationissuestowardsallstakholders (notonlyemployees)</li></li></ul><li>Job enlargement e Job enrichment (e.g. case management)<br />Lavoro in gruppo e team interfunzionali<br />L’integrazione dei processi richiede che il singolo o il gruppo di lavoro diventino partecipi degli obiettivi del processo<br />La delega decisionale favorisce la rapida risoluzione dei problemi a livello locale (meno ricorso alla gerarchia)<br />Delega decisionale:<br />Responsabilità sulle prestazioni del processo<br />Delega sostanziale oltre che formale (autonomia, leve decisionali)<br />Necessità di formazione<br />Delega + aumento delle competenze = empowerment del personale<br />38<br />Ricomporre le attività frammentate e introdurre la delega decisionale <br />
  104. 104. Service management<br />39<br /><ul><li>Assesment & due diligence on the overall finance process, activities and historicalperformancesto produce a service baseline, cut off line and people redeployment
  105. 105. Service management framework
  106. 106. Service model
  107. 107. SLAs/OLAs & KPIs
  108. 108. Tracking & Reporting
  109. 109. Changerequestprotocol</li></li></ul><li>Financial management<br /><ul><li>Assessment on costsrelatedto the overallprocess and due diligence on costsrelatedto the activitiestransferredto produce the costsbaseline
  110. 110. Billing procedure
  111. 111. New business internal finance processes and procedures
  112. 112. Reporting</li></ul>40<br />
  113. 113. Office management<br />41<br /><ul><li>New premises and office layout
  114. 114. Internal IT Systems and networks
  115. 115. Relocationplan
  116. 116. ..........</li></li></ul><li>BP Amoco and ExxonMobilto Dissolve European Joint Venture<br />IRVING, Texas and LONDON, Dec. 7 /PRNewswire/ <br />BP Amocop.l.c. and Exxon Mobil Corporation announcedtodaythattheyhavemutuallyagreed on the principles under whichtheywill dissolve the Mobil-BPAmocoEuropeanfuels and lubricants joint venture in responseto the EuropeanCommission's authorizationof the Exxon and Mobil merger.<br />Under the agreement, whichissubjectto a numberofapprovals and appropriate employeeconsultation, BP AmocowillpurchaseMobil's 30 percent interest in the fuels business forabout $1.5 billion, subjecttoadjustments. The agreement alsoincludes the transfer of Mobil's interests in certainpipelinesserving Gatwick airport. In addition, the twocompanieswill divide the assetsof the lubricants business broadly in linewiththeirequitystakes (51 percent Mobil, 49 percent BP Amoco).<br />

×