5 richmond-report-supply-chain

a cura di Sara Baroni, Valentina Castrezzati e Paolo Dusi
Oxigenio per Richmond Italia srl
Una sessione guidata alla ricerca delle cause profonde dei
sintomi del ruolo del Logistic e Supply Chain Manager
FINAL REPORT
LOGISTIC MANAGER,
DAI SINTOMI ALLA CAUSA

FINAL REPORT Logistic e Supply Chain Manager, dai sintomi alla causa
©2015 Oxigenio srl for Richmond Italia srl - www.richmonditalia.it
2
Premessa3
Il lavoro di gruppo4
Obiettivi e sintomi, gruppo per gruppo5
La Nuvola di conflitto del Logistic Manager7
Logistic Manager8
Diamo i numeri...9
Il modello di lavoro11
Lo strumento: la Nuvola di Conflitto13
Sommario

3
O1
Premessa
Il manager ogni giorno affronta imprevisti, scelte di priorità, ostacoli di ogni tipo che
rallentano nella corsa al traguardo.
Sintomi che spostano in avanti l’obiettivo con sistematicità, creando frustrazione e
consumando energie preziose. Di fronte ad essi la scelta è duplice:
Adottare uno stile manageriale votato allo spegnimento di fuochi, ovvero cer-
care di affrontare ogni sintomo trovandone soluzione puntuale in tempo reale;
Fermarsi a riflettere in cerca della logica che accomuna tutti i sintomi, per tro-
vare una soluzione definitiva e profonda.
Noi abbiamo scelto il secondo approccio. In un modello organizzativo sistemico*, dove
tutti i processi sono legati tra loro, anche i sintomi che si presentano localmente non
potranno essere isolati dal contesto di sistema. Esisterà un collegamento tra di essi in
cui trovare la risposta al problema che ne è la fonte.
Si tratta di vedere la “big picture” per capire il contesto in modo profondo. Compren-
dere il quadro complessivo è il primo passo, e allora disegnare la mappa dei sintomi
trovandone i collegamenti è un modo saggio di essere manager.
OGNI MANAGER HA UN COMPITO IMPORTANTE: PORTARE A
TERMINE PROGETTI DI VALORE PER L’ORGANIZZAZIONE NEL SUO
COMPLESSO CON ATTENZIONE AL RISULTATO LOCALE (EFFICACIA)
E ALLE RISORSE CHE UTILIZZA PER REALIZZARLI (EFFICIENZA)
1
2
*Un sistema è un insieme di elementi interdipendenti che lavorano insieme per il raggiungimento
di un obiettivo comune. (Out of the Crisis, W. Edwards Deming - 1982)
mercatofornitori ricezione produzioneapprovvigionamenti distribuzione
test
tecnologia
costi
gest. personale
assemblaggio
ricerche di mercato

4
02
Il lavoro di gruppo
Abbiamo guidato i gruppi di manager in una sessione di verbalizzazione del problema a
partire dai sintomi. Quattro gruppi si sono cimentati nella costruzione di nuvole di con-
flitto. In questo documento vogliamo condividere i risultati con tutti i colleghi che non
hanno potuto essere presenti, ma che forse si riconosceranno nei sintomi che spesso
un ruolo aziendale impone.
La soluzione? Per ora proviamo a disegnare il problema e poi chissà che insieme non
ne nasca uno spunto per gestire un cambiamento tanto temuto quanto necessario
nelle nostre realtà aziendali.
Focus e condivisione con i colleghi, per cercare risposte nel confronto e nella consape-
volezza del più ampio sistema organizzativo in cui il ruolo si inserisce.
Supportati dalla nuvola di conflitto abbiamo verbalizzato i sintomi e le loro connessioni per
poi chiederci il “perché” alla base dei legami logici a supporto del nostro ragionamento.
Il risultato? Un passo dai sintomi percepiti alla consapevolezza della causa che li
genera tutti.
STIMOLI
RISPOSTE
METODO
WORKING
GROUP
A TUTTI I PARTECIPANTI È STATA POSTA UNA DOMANDA: CHE
COSA RENDE DIFFICILE IL MIO RUOLO IN AZIENDA? ANCHE I
COLLEGHI VIVONO I MIEI STESSI SINTOMI?

5
03
Obiettivi e sintomi, gruppo per
gruppo
Di seguito sono riportati gli obiettivi e i sintomi verbalizzati durante il confronto con
gli Direttore Logistica e Supply Chain nonché parte della verbalizzazione del conflitto
da loro vissuto e gli assunti che lo reggono, fonte di discussione e di confronto tra i
presenti.
Gruppo 1
Obiettivo: Garantire una politica di servizio attraverso l’ottimizzazione (tempi, costi, informazioni e
qualità) del flusso della merce dal momento dell’ordine sino alla consegna all’utente finale.
Sintomi:
∙∙ Il capo interferisce nel nostro lavoro quotidiano.
∙∙ Facciamo fatica a comunicare con tutti i nostri interlocutori.
∙∙ Siamo pressati da diversi livelli di priorità.
∙∙ Le altre aree aziendali vogliono garantire i loro ottimi locali.
∙∙ Manca integrazione delle informazioni a livello aziendale (strategico e day by day).
∙∙ È difficile integrare obiettivi e sistemi di misura.
∙∙ C’è sovrabbondanza di comunicazioni inutili.
Gruppo 2
Obiettivo: Mettere insieme tutto ciò che serve per fornire il miglior servizio, al minor costo.
Sintomi:
∙∙ Ogni giorno ho un fuoco da spegnere.
∙∙ Mancano persone / competenze per svolgere determinati ruoli.
∙∙ Gli strumenti di gestione quotidiana sono diventati più complessi e rigidi.
∙∙ Non si capisce quali attività generano valore.

6
∙∙ Non c’è coordinamento tra produzione e commerciale.
∙∙ Ci sono obiettivi divergenti tra logistica e commerciale.
∙∙ L’informazione non viaggia in modo corretto nell’organizzazione.
∙∙ Gli acquisti sono completamente staccati dal resto del sistema.
Gruppo 3
Obiettivo: Minimizzare il lead time e ottimizzare i costi per soddisfare il cliente attraverso il coordi-
namento delle risorse coinvolte.
Sintomi:
∙∙ Dobbiamo gestire i continui ritardi.
∙∙ I fornitori sono inaffidabili e commettono errori nelle consegne.
∙∙ Ci arrivano informazioni (forecast) sbagliate.
∙∙ I commerciali chiedono molto e restituiscono poco in termini di informazioni sul cliente
(sono gelosi della loro posizione di contatto con il cliente).
∙∙ Il commerciale marca il suo territorio.
∙∙ Il commerciale ragiona a capacità infinita e non ha sensibilità sul processo.
∙∙ Non c’è riconoscimento quando si lavora bene
∙∙ I vantaggi apportati dalla logistica sono poco visibili mentre i costi subito identificabili.
∙∙ Il commerciale non ha sensibilità sull’impatto, in termini di costi logistici, derivanti dalle
loro scelte.
∙∙ Subiamo le decisioni del commerciale.
∙∙ Non ci sono obiettivi coerenti tra le aree aziendali.
∙∙ Laddove l’ufficio acquisti non appartiene alla supply chain non ci sono regole coordinate di
ingaggio del fornitore.
∙∙ Dobbiamo dare continuamente spiegazioni.
∙∙ Vi è spesso un uso improprio delle e-mail (noi siamo sempre in conoscenza).

7
Avere il controllo della
struttura
C
Garantire la
sincronizzazione delle
attività!
B D1
Soddisfare il cliente Il controllo si garantisce
esclusivamente attraverso
una visione gerarchica
dell’organizzazione
Subiamo la gerarchia
di ruoli al pari e
quindi l’imposizione di
obiettivi locali
D
Vorremmo che tutti
parlassero la stessa
lingua, che tutti
perseguano lo stesso
obiettivo
Come leggere la nuvola:
PER soddisfare il cliente il Logistic Manager DEVE avere il controllo della struttura E
QUINDI subire la gerarchia di ruoli al pari e l’imposizione di obiettivi locali.
Allo stesso modo, PER soddisfare il cliente DEVE garantire la sincronizzazione delle
attività E QUINDI fare in modo che tutti guardino allo stesso obiettivo comune.
Il conflitto tra le due posizioni (D e D’) verrà rimosso se si riesce a spezzare il legame
logico che connette le necessità alle rispettive posizioni, cosicché esse non avranno
più alcuna ragione di esistere. Chiedersi perché riteniamo validi i legami logici pre-
cedenti aiuterà a mettere in discussione i modelli mentali che li reggono e a trovare
l’injection, ovvero la soluzione, quell’idea che ancora non esiste.
04
La Nuvola di conflitto del Logistic
Manager
Di seguito la rappresentazione della Nuvola di Conflitto che è derivata dal lavoro di
gruppo.
Nuvola di Conflitto del Logistic Manager

8
05
Logistic Manager
IN AMBITO DI LOGISTICA E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT LA NATURA TRA-
SVERSALE DEL RUOLO DIREZIONALE RISPETTO ALLE TRADIZIONALI FUNZIO-
NI AZIENDALI È CHIARA.
Una trasversalità che, nelle realtà italiane, fatica ad essere accettata a causa di una
radicata struttura gestionale e organizzativa gerarchica.
Se è vero, come diceva William Edwards Deming che “il modo con cui si rappresenta
l’organizzazione influenza drasticamente il modo in cui la si gestisce”, allora una visio-
ne verticale stimola comportamenti votati all’ottimizzazione di obiettivi locali, sull’as-
sunto che l’ottimo per l’organizzazione sia la somma degli ottimi locali di funzione.
Infatti il sintomo lamentato è l’impossibilità, in tale contesto, di trovare soluzioni in
grado di soddisfare contemporaneamente più necessità, subendo il prevalere di obiet-
tivi locali di funzione sul flusso di processo di cui il Logistic Manager è garante.
E se il contesto fosse diverso? Se ci fosse una reale consapevolezza da parte di ogni
funzione della natura trasversale dei processi? Forse chi si occupa di logistica vivrebbe
giornate più serene.

9
06
Diamo i numeri...
Abbiamo chiesto ai partecipanti al Forum di rispondere a delle domande con l’obiettivo
di comprendere meglio qual è la percezione del proprio ruolo in azienda. Ecco i risultati.
Quale colore rappresenta meglio il tuo ruolo?
Non ci sono dubbi che il blu sia il colore più rappresentativo per la figura
del Logistic Manager.
Skills richieste sul lavoro?
La responsabilità è probabilmente la skill più importante per il Logistic Manager.
Anche il pensiero strategico, l’autonomia e il metodo sono rilevanti. Pareri discordanti
invece riguardo la creatività.
Verde
16,7%
Blu
31%
Azzurro
11,9%
Responsabilità Autonomia
0
20
40
60
80
100
Creatività Metodo Pensiero
strategico
44,4%
37,8%
13,3%
4,4%
20%
35,6%
35,6%
8,9%
13,3%
8,9%
17,8%
26,7%
13,3%
6,7%
2,2%
4,4%
6,7%
28,9%
24,4%
26,7%
13,3%
2,2%
4,4%
26,7%
31,1%
8,9%
26,7%
4,4%
2,2%
92,2%
86,7%
69,8%
85,3% 86%

10
COO
CFO
CEO
Logistic Manager
Sales manager
Rapporti in azienda
Una domanda per svelare i rapporti con le altre funzioni aziendali. Il Sales Manager è
sempre al centro dei vostri pensieri, è la figura con cui avete maggiori rapporti, il
vostro nemico, ma in segreto vorreste essere come lui. Non vorreste mai essere il CFO.
Sales Manager
Quanto credi conti essere tecnico nel tuo ruolo?
Seppure il voto medio sia risultato abbastanza elevato, i voti non sono stati univoci.
29,8%
21,3%
12,8%
10,6%
8,5% HR Manager
CFO
IT Manager
Creativo
Sales Manager
Sales Manager
44,4%
15,6%
11,1%
8,9%
6,7%
Creativo
Mark. Manager
Logistic Manager
Sales Manager
CEO
CEO
31,8%
31,8%
9,1%
6,8%
4,5% HR Manager
Retail Manager
IT Manager
Sales Manager
CFO
CFO
23,1%
15,4%
11,5%
11,5%
11,5%
Livello di integra-
zione con le altre
funzioni aziendali
Impatto del tuo
lavoro sul sistema
azienda secondo
gli altri ruoli
Importanza della
tecnica nel tuo
ruolo
Efficacia dei
sistemi di misura
delle prestazioni
Importanza della
tecnica nel tuo
ruolo secondo
l’azienda
0
1
2
3
4
1 Con chi hai maggiori sinergie 2 Il tuo “nemico” in azienda
3 Chi vorresti essere 4 Chi non vorresti mai essere
19% 16,7% 21,1% 12,5%
28,1%
20%
20%
35%
15%
10%
18,8%
25%
15,6%
31,6%
31,6%
15,8%
33,3%
16,7%
20,8%
12,5%
35,7%
40,5%
4,8%
2,7
2,2
2,6
2
2,3

11
O7
Il modello di lavoro
Abbiamo proposto questo approccio a gruppi di manager che in comune hanno la fun-
zione aziendale. Abbiamo chiesto ai gruppi di raccontare ciò che quotidianamente im-
pedisce loro di raggiungere l’obiettivo previsto dal loro ruolo, e insieme riconoscere il
legame tra questi sintomi per identificarne la causa profonda.
Tutti i sintomi negativi presenti in una organizzazione, infatti, possono essere ricondot-
ti attraverso un approccio basato sulla logica causa-effetto ad un’unica causa comune
che li genera tutti. Attraverso un lavoro di verbalizzazione è possibile disegnare e favo-
rire il processo di focalizzazione dei problemi.
La Teoria dei Vincoli, filosofia manageriale sviluppata negli anni ’80 dal fisico israe-
liano Eliyahu Moshe Goldratt, propone una metodologia completa ed efficace per la
verbalizzazione di situazioni complesse. Un set di strumenti logici guida i manager
nella gestione del cambiamento supportandone ogni fase, con l’obiettivo di superare
le naturali resistenze che le persone vivono nel percorso. In particolare, per la verbaliz-
zazione dei problemi prevede un diagramma a cinque blocchi che, nella sua semplicità,
riesce a guidare la fase iniziale: la Nuvola di conflitto.
box
I sei livelli di resistenza al cambiamento
1 Disaccordo sul problema
In ogni realtà ci sono sintomi negativi. Sebbene siano diversi, questi sintomi sono tutti
collegati l’uno all’altro. Attraverso un’analisi dei collegamenti con l’Albero della Realtà
Corrente si mette a fuoco il problema e con la Nuvola di Conflitto si investigano le cause
profonde di tutti i sintomi. Queste cause sono i modelli mentali che reggono la realtà in
oggetto.
2 Disaccordo sulla direzione della soluzione
Dopo aver raggiunto l’accordo sul problema è fondamentale ottenere il consenso collet-
tivo sull’individuazione del percorso per risolverlo. “L’injection” è la soluzione, quell’idea
che ancora non esiste ma che, nel momento in cui ci sarà eliminerà la causa di tutti i
sintomi negativi. È il punto di vista diverso che fa crollare i modelli mentali consolidati.

12
3 Disaccordo sul fatto che la soluzione risolva il problema
In un percorso di cambiamento è necessario riuscire a proiettarsi in un futuro migliore.
L’”Albero della Realtà Futura” dimostra, con passaggi logici, come l’injection risolva il
problema ed elimini tutti i sintomi.
4 Convinzione che la soluzione porterà effetti negativi
L’applicazione dell’injection risolverà il problema ma, nello stesso tempo, potrebbe por-
tare implicazioni negative. Il “Ramo delle Implicazioni Negative” è lo strumento con cui
si individuano le conseguenze negative per poterle prevenire.
5 Sollevare gli ostacoli che bloccano l’implementazione
della soluzione
L’injection è un obiettivo ambizioso. Ci sono ostacoli pratici che separano il presente dal
futuro ed è necessario superarli tutti attraverso il raggiungimento di obiettivi intermedi,
che sono tappe verso l’obiettivo finale. L’“Albero dei Prerequisiti” è lo strumento che
delinea il piano strategico per l’implementazione della soluzione.
6 Paure non verbalizzate
L’ultima resistenza è l’inerzia. Serve un piano d’azione che concretizzi il piano strategico.
L’”Albero della Transizione” delinea la sequenza logica di azioni necessarie al raggiungi-
mento degli obiettivi intermedi.
focalizzare un conflitto ed identifi-
carne le cause profonde
fotografare la realtà in oggetto
NUVOLA DI CONFLITTO
disegnare il piano strategico di
obiettivi intermedi che portano
all’implementazione dell’injection
ALBERO DEI PREREQUISITI
delineare il piano d’azione che
segue il piano strategico
ALBERO DELLA
TRANSIZIONE
1
ALBERO DELLA REALTÀ
CORRENTE
fotografare la realtà futura che
si ottiene con l’applicazione
dell’injection
ALBERO DELLA REALTÀ
FUTURA
comprendere e prevenire le conseguenze
negative derivanti dall’applicazione dell’injection
RAMO DELLE IMPLICAZIONI
NEGATIVE
2
3
4
5
6
Thinking Process Tools

13
O8
Lo strumento: la Nuvola di Conflitto
Un problema non è reale finché non viene verbalizzato. Vi è mai successo di avere un’i-
dea chiarissima in testa e di rendervi conto della sua fragilità soltanto nel momento
della condivisione di questa idea con un’altra persona?
La verbalizzazione di un problema è il primo passo per la comprensione profonda della
sua causa, e quindi per la sua risoluzione. Ogni problema può essere ricondotto ad un
conflitto tra due posizioni opposte ed alternative per il raggiungimento di uno stesso
obiettivo. La verbalizzazione del problema sotto forma di conflitto, infatti, aiuta a de-
scrivere la situazione in tutti i suoi aspetti attraverso la focalizzazione dell’obiettivo,
delle posizioni conflittuali e delle necessità a cui queste ultime rispondono. A guidarci
è la logica causa effetto (se – allora) attraverso l’utilizzo di uno strumento chiamato
Nuvola di Conflitto.
Si tratta di un diagramma a cinque blocchi che, nella sua semplicità, riesce a portare in
breve tempo alla consapevolezza del vero problema (la causa degli effetti).
L’analisi del problema passa attraverso l’identificazione delle necessità che ispirano tali
posizioni.Seleposizioniconflittuali(DeD’)sonoopposte,infatti,ildiscorsononvaleperle
necessità(B eC),che,alcontrario,devonoesseresoddisfattecontemporaneamenteperil
raggiungimento di un obiettivo comune (A).
L’idea è di spostare l’attenzione dal livello delle posizioni conflittuali, dove la soluzione non
necessità
1
C
ciò che
sopportiamo
D
necessità
2
B
ciò che
vorremmo
D1
A. obiettivo comune assunti
Schema logico della Nuvola di Conflitto

14
può che essere un compromesso poco soddisfacente per entrambe le parti, al livello più pro-
fondo delle necessità e ancora al livello più profondo dei modelli mentali che impediscono
alle persone di eliminare i sintomi per identificare una soluzione che attacchi la causa e sod-
disfi entrambe le necessità. Da qui siamo partiti, dal conflitto dei manager, che può essere
verbalizzato come il conflitto tra la sintesi di tutti i suoi sintomi ed il suo opposto, in
altre parole il conflitto è tra “ciò che il manager sopporta ma non vorrebbe” e “ciò che
invece vorrebbe”.

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