1. G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
Progetto grafico: PRC Roma IMPRESE X INNOVAZIONE
Il processo d’innovazione:
modelli, metodi e strumenti
Questa guida è stata realizzata grazie
al contributo del Consorzio Universitario in Ingegneria
per la Qualità e l’Innovazione (QUINN).
Suggerimenti per migliorare l’utilità
di queste guide e per indicare altri argomenti
da approfondire sono più che benvenuti:
toolkit@confindustria.it
www.confindustriaixi.it

2. G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
IL PROCESSO D’INNOVAZIONE:
MODELLI, METODI E STRUMENTI
La Commissione Europea, unitamente a COSA SIGNIFICA INNOVAZIONE
molte istituzioni nazionali e regionali, in-
coraggia e sostiene l’innovazione, che è In base al modello EFQM:
considerata il miglior modo per progredire “L’innovazione è la traduzione pratica delle
nell’“economia della conoscenza”. idee in nuovi prodotti, servizi, processi, si-
Promuovere le nuove idee nei processi di stemi e interazioni sociali. Essa genera nuo-
realizzazione di nuovi prodotti e servizi è vi flussi di valore che soddisfano gli stake-
condizione necessaria, ma non sufficiente, holder e trainano una crescita sostenibile.
a garantire il successo. L’innovazione deve, Crea posti di lavoro, migliora la qualità del-
infatti, rispondere ad un’esigenza reale, de- la vita e promuove una società sostenibile.
ve essere continua e deve permeare tutti i L’innovazione non è confinata all’alta tecno-
processi aziendali. L’innovazione fiorisce logia, ma si manifesta e fiorisce in tutte le
solo nelle organizzazioni in cui questa sfi- dimensioni dell’economia e della società”.
da viene affrontata seriamente, laddove si Data la definizione dell’innovazione, la ge-
prende in considerazione ogni azione di stione dell’innovazione viene dunque defi-
management in grado di migliorare la ca- nita in termini di gestione di tutte le attività
pacità di innovare. che concorrono a dar vita all’innovazione.
L’European Foundation for Quality Mana- Così la parola innovazione si colora di si-
gement (EFQM) promuove in Europa il Mo- gnificati che vanno ben al di là della sem-
dello EFQM per l’Eccellenza, probabilmen- plice evoluzione tecnica. Innovazione si-
te il quadro di riferimento non prescrittivo gnifica, quindi, “nuovi modi di vivere nel
per il management più diffuso fra le orga-
FIGURA 1 - L’INNOVAZIONE COME
nizzazioni europee. Il quadro EFQM è un MIGLIORAMENTO CONTINUO
framework ricco e variegato di azioni di
management spesso critiche nelle attività di P D
innovazione. In questo modello si parla di C A
Plan attuare quanto pianificato
innovazione sostenibile, di innovazione che
apporta valore aggiunto duraturo all’orga- Do attuare quanto pianificato
nizzazione, ai suoi azionisti e alla società
nel suo complesso. Check valutare i risultati rispetto
agli obiettivi
Questa pubblicazione si propone di aiutare
il management aziendale a misurare le per- standardizzare o
Action ricominciare il ciclo
formance attuali, a migliorare la competiti-
Fonte: EFQM
vità e a definire l’agenda per l’innovazione.
1

3. IL PROCESSO D’INNOVAZIONE: MODELLI, METODI E STRUMENTI
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
mondo attuale”, “nuove modalità di servire FIGURA 2 - IL PROCESSO DI INNOVAZIONE adattarle alle effettive esigenze dei clienti e, TABELLA 1 - REGISTRAZIONE DI NUOVI PRODOTTI
SECONDO IL PAESE D’ORIGINE
i clienti”, “nuovi sistemi per offrire valore dall’altro, da consentirne la produzione e com-
Stati Uniti Regno Unito Germania
ai clienti”, “nuove modalità di lavoro” e Generazione di idee mercializzazione al miglior prezzo. 1975 30.931 11.440 12.828
“nuovi modelli per costruire alleanze e Innovazione radicale Inoltre, la maggior parte delle innovazioni 1995 85.557 33.400 21.934
creare risorse e competenze”. nasce dalla combinazione di soluzioni già 2000 109.544 65.649 70.279
Generazione Selezione Esecuzione Creazione di valore esistenti allo scopo di soddisfare le mutevo- Fonte: P.Kotler, F. Trias de Bes, Il Marketing Laterale, p.2,
IlSole24ore, Milano, 2004
di idee li esigenze del mercato. Quasi mai l’inno-
COME NASCE L’INNOVAZIONE vazione è il frutto del lavoro di una perso- La ricerca di nuovi prodotti che incontrino
Innovazione incrementale
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na sola, ma sempre e invariabilmente il ri- il bisogno delle diverse categorie di cliente
Spesso si parla di innovazione come di Generazione di idee sultato della collaborazione di persone con è sempre più frenetica come la tabella 1
una “cosa” magica, legata alla creatività funzioni diverse, spesso addirittura prove- esemplifica.
di un singolo, come di un processo im- Fonte: APQI nienti da organizzazioni diverse. In una loro ricerca su 197 prodotti dei qua-
ponderabile e non dominabile, dove il ca- Lo studio presentato da Fleming (Fleming, li 111 di successo, D. Lehmann, J. Golden-
so ha la meglio su metodi e procedure. In Creatività non è solo genio, ma metodi, mo- 2004) dimostra come team di lavoro con berg e D. Mazursky arrivano a identificare
realtà, l’innovazione di prodotto, di pro- delli, competenze tecniche e organizzative. competenze molto simili generano soluzio- alcuni elementi che distinguono i prodotti
cesso o di sistema deve divenire una pra- È vero che per fornire soluzioni creative ai ni poco innovative, al contrario team molto di successo da quelli che hanno fallito:
tica aziendale continua, diffusa nell’orga- clienti occorrono buone idee, ma la gran par- eterogenei sono in grado di proporre molte fattori di successo:
nizzazione, affrontata e guidata in manie- te del lavoro concreto riguarda la messa a pun- più idee delle quali alcune veramente rivo- • essere moderatamente nuovi rispetto al
ra rigorosa. to di quelle soluzioni in modo, da un lato, da luzionarie. È proprio questa eterogeneità mercato;
che sempre più imprese ricercano nei loro • basati su tecnologie testate e validate;
FIGURA 3 - RISULTATI DEL PROCESSO DI INNOVAZIONE gruppi di lavoro. • assicurare risparmi economici;
Per innovare, infatti, le imprese spesso uni- • dare risposte ai bisogni dei clienti;
ALTO
scono gli sforzi con fornitori e partner; vi • supportare le pratiche esistenti.
sono casi in cui persino organizzazioni con- fattori di insuccesso:
correnti si alleano per esplorare tecnologie • essere basati su tecnologie di frontiera o
Livello dell’ innovazione
e standard futuri ancora a uno stadio pre- non testate adeguatamente;
competitivo; ultimamente alcune delle più • seguire un approccio “me-too”;
MEDIA
innovative imprese straniere progettano di- • tecnologie create senza avere chiara e de-
rettamente con i propri clienti. finita la soluzione in mente.
D’altra parte la necessità di attivare un’orga- Gli stessi autori della ricerca citata arrivano
nizzazione che supporti e valorizzi i risultati a classificare la rilevanza delle diverse mo-
del processo d’innovazione risulta evidente dalità di generare innovazione come rias-
BASSO dalla lettura di alcuni dati: l’80% dei nuovi sunto nella figura 4 .
ALTO Allineamento disciplinare dei membri dei team BASSO
prodotti fallisce dopo l’inserimento sul mer- Ma allora se l’innovazione nasce dal caso
cato e un altro 10% scompare dopo 5 anni come è possibile generare l’innovazione in
Adattamento da “Lee Fleming, Perfecting Cross-pollination, Harvard Business Review, September 2004”
dal suo inserimento sul mercato (Draft, 2004). modo sistematico?
2 3

4. IL PROCESSO D’INNOVAZIONE: MODELLI, METODI E STRUMENTI
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Non è questo il luogo in cui dibattere se sia nella progettazione, nella produzione, nel-
realmente il caso a dar luogo all’innovazio- la commercializzazione, nel marketing e in
ne e se esistano metodi sistematici per fa- molte altre funzioni. Se ben gestita e comu-
vorirne la nascita, ma quello che può esse- nicata, l’innovazione può generare fra i di-
re sicuramente affermato è che occorre pre- pendenti entusiasmo e un senso di orgoglio,
parare un ambiente capace di riconoscere con il corollario di opportunità di appren-
l’innovazione, capace di gestirla e trasfor- dimento e possibilità di lavorare in team,
marla da una semplice idea a nuovi prodot- che spesso è assai apprezzata. Una cattiva
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ti o servizi. gestione dell’innovazione, d’altro canto,
può generare caos e disordine, con conse-
guenti gravi frustrazioni nel personale. An-
I VANTAGGI DELL’INNOVAZIONE che nel caso dell’innovazione, dunque, è
l’adeguatezza della gestione il nodo della
A trarre vantaggio dall’innovazione sono questione.
per prime le organizzazioni che l’introdu- Quanto alla società, l’innovazione può for-
cono con successo sul mercato. Il primo nire soluzioni maggiormente eco-compati-
vantaggio è temporaneo: quando si è i pri- bili ed effetti positivi a livello della comu-
mi a presentare qualcosa di nuovo, si può nità. Perché ciò avvenga, occorre che le or-
trarne significativi profitti fintanto che si è i fette di mercato e migliorare l’immagine Uno dei fattori chiave in un mondo in cui ganizzazioni prendano attentamente in
soli a commercializzare la novità. Questo, dell’organizzazione. Con una gestione con- le innovazioni tendono a moltiplicarsi con- considerazione i rischi potenziali associati
inoltre, può permettere di acquisire nuove sapevole dell’innovazione, il vantaggio siste nel creare offerte facilmente compren- alle novità che introducono sul mercato. Il
temporaneo può essere convertito in un po- sibili e confrontabili da parte dei clienti. rischio zero non può mai essere garantito,
FIGURA 4 - INDICATORI DI GENERAZIONE tente acceleratore dell’impresa: mentre i L’impatto delle innovazioni tecnologiche sul- ma è possibile minimizzare le incertezze.
DELL’INNOVAZIONE concorrenti sono impegnati a copiare l’in- l’occupazione è da tempo oggetto di dibatti- Si può, quindi, affermare che, nonostante
15 – novazione, l’organizzazione che l’ha intro- to fra gli studiosi, senza essere giunti a con- molti attori possano trarre vantaggio dall’in-
Serendipity
dotta può già esplorarne gli sviluppi succes- clusioni certe. È chiaro che i nuovi sviluppi novazione, molti sono anche i rischi nasco-
sivi e conservare, quindi, il proprio vantag- possono accrescere l’occupazione in alcune sti: rimane l’adeguatezza della gestione,
10 –
gio competitivo. regioni o paesi, giacché le competenze ten- quale nodo centrale della questione.
Anche i clienti traggono vantaggio dall’in- dono a diffondersi al di fuori dell’organizza-
5–
novazione. Le nuove caratteristiche dei pro- zione d’origine, creando quelli che alcuni os-
dotti accrescono la loro soddisfazione, con- servatori hanno definito “sistemi locali di in- PERCHÉ MISURARSI
0– tribuendo, per esempio, a migliorarne la sa- novazione” (un gruppo di imprese supporta-
-
-
-
-
-
-
Bisogni Soluzioni Invenzioni Eventi Ricerca A seguito
identificativi identificative ingegno casuali di mercati dei trend lute o a offrire maggior divertimento. Inol- te da centri di ricerca e istituzioni formative Fare impresa oggi con successo, in scenari
J. Goldenberg , D. Lehmann e D. Mazursky (2001) The idea it self
tre, in un processo virtuoso subito dopo l’in- che si alimentano a vicenda con idee nuove). internazionali altamente competitivi, com-
and the circumstances of its emergence as predictors of new troduzione dei miglioramenti si assiste alla Nelle organizzazioni, l’innovazione offre porta l’adozione di un’organizzazione per
product success, management science 47, n. 1:69-84
discesa dei prezzi. sfide entusiasmanti al personale coinvolto processi. L’idea d’impresa acquisisce così
4 5

5. IL PROCESSO D’INNOVAZIONE: MODELLI, METODI E STRUMENTI
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connotazioni ben definite (Hammer, 1998) ca e flessibile, animata da un forte spirito
che ciascun imprenditore dovrebbe avere imprenditoriale e nettamente focalizzata
ben chiare per “gestire le sfide che l’attuale sulle esigenze della clientela;
struttura economica mondiale presenta: • tutti i dipendenti saranno considerati una
• organizzata per processi anziché per fun- risorsa e non un costo;
zioni; • il cambiamento sarà atteso e non paven-
• i manager si occuperanno di allenare e tato”.
progettare, anziché svolgere un ruolo di Per l’imprenditore il cambiamento diventa
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supervisione e controllo; uno dei principi che indirizzano il proprio
• i dipendenti saranno esecutori di processi modo di organizzarsi e che ne regolano l’a-
e non più lavoratori addetti a singoli com- gire. Cambiare diventa un’azione necessa-
piti, avranno un’ampia conoscenza del ria per ogni organizzazione moderna, pur-
processo e dell’azienda in cui operano; ché tale cambiamento avvenga con meto-
• l’azienda sarà un’organizzazione dinami- do e secondo strategie in grado di leggere
FIGURA 5 - CHANGE MANAGEMENT: LA MUTAZIONE DEI VALORI DI RIFERIMENTO
Sistema valoriale tradizionale Sistema valoriale anni ‘70-’00 Sistema valoriale post 2000
• Obbedienza e rispetto delle regole • Autonomia e flessibilità nello svolgimento • Perdita di centralità dell’esperienza
• Stabilità dei compiti lavorativa per molti segmenti della
• Esecuzione disciplinata dei compiti • Piena responsabilizzazione sui risultati popolazione attiva
prescritti • Coinvolgimento nel processo decisionale • Aspettative decrescenti alimentate il contesto di riferimento e coglierne gli an- zienda? In primis, si può affermare che
• Sistema di aspettative semplice • Miglioramento continuo del processo dalla precarietà del rapporto individuo- damenti e le tendenze in tempi rapidi. non può esserci innovazione senza un
e omogeneo lavorativo e dei risultati ad esso connessi organizzazione Nello schema della figura 5 si sintetizza co- processo di cambiamento all’interno di
• Forte senso di appartenenza • Forte mobilità, appartenenze multiple • Bassa fidelizzazione, appartenenze
multiple me il concetto di “gestione del cambiamen- un’organizzazione, cioè l’innovazione
• Adeguamento continuo alle perturbazioni to” si sia andato modificando e arricchen- strutturata si basa sui risultati ottenuti dal
Focus manageriale: comunicazione, esterne
Focus manageriale: controllo, coerenza,
empowerment • Forte attenzione ad aspetti etici do, per meglio rispondere a un sistema di processo di gestione del cambiamento.
predicibilità
valori imprenditoriali in progressivo muta- Quindi, la capacità di gestire il cambia-
Focus manageriale: ricerca di senso, mento e a uno spostamento dell’attenzione mento ha un’accezione più ampia rispet-
Gestione del cambiamento: ordine che Gestione del cambiamento: insieme di motivazione dell’organizzazione del management conseguente all’affermarsi to ad interventi più mirati di innovazione,
l’organizzazione esegue in modo puntuale e processi, tecniche, strumenti che in modo di nuovi modelli di gestione delle organiz- in particolare se limitati ai singoli prodot-
predicibile, adattandosi e perseguendo lo integrato consentono di realizzare soluzioni
“stato futuro” dell’organizzazione di business all’interno di una data zazioni. ti. Ma se l’innovazione riguarda i proces-
Gestione del cambiamento: sintonizzazione
infrastruttura sociale dell’organizzazione continua all’evoluzione delle variabili Ma che rapporto c’è fra cambiamento e si, avvicinandosi al concetto di progetta-
ambientali. Anticipare le tendenze evolutive innovazione? Per entrambi è stato prece- zione e riprogettazione dei processi, ten-
ed integrare risorse provenienti da fonti
diverse sono le competenze chiave dentemente sottolineato che sono “il mo- de ad avere molti punti in comune con la
tore della longevità aziendale” e, quindi, gestione del cambiamento: dai soggetti
A. Molinaro, 2004
come si relazionano all’interno di un’a- coinvolti (appartenenti a diverse funzioni)
6 7

6. IL PROCESSO D’INNOVAZIONE: MODELLI, METODI E STRUMENTI
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alle attività interessate (buona parte di • apprenda i metodi e gli strumenti adegua- per la progettazione e la programma- tura di processo, infatti, comporta l’adozio-
quelle gestite dall’impresa). ti per innovare in maniera sistematica e zione; ne di adeguati metodi, tecniche, schemi sia
In questo senso e per l’importanza che può continuata; • essere strutturato, ovvero fondato su un per la generazione d’idee, sia per la loro in-
avere, l’innovazione deve essere introdot- • sperimenti e verifichi l’efficacia del pro- linguaggio che assicuri la comunicazione gegnerizzazione e produzione.
ta in azienda in maniera stabile, diventare cesso d’innovazione; fra diverse funzioni;
uno dei processi fondamentali assieme a • provveda ad integrarlo nella rete dei pro- • essere continuo, ovvero avere struttura e
quelli operativi, perché in essa si concen- cessi aziendali. funzionamento stabile nel tempo e, quin- COME MISURARSI
tra la capacità dell’organizzazione di ge- di, non sia attivato solamente da specifi-
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nerare nuovo valore per il cliente finale. che esigenze, ma abbia una ragion d’esse- Le imprese che vogliono emergere sui mer-
Per fare tutto questo sono necessarie IL PROCESSO DI INNOVAZIONE re che prescinde le esigenze contingenti. cati in rapida evoluzione e vincere le sfide
un’opportuna programmazione e una ge- Con l’attivazione di un processo dedicato della globalizzazione e della competitività
stione che impieghino approcci e metodi Il processo d’innovazione dovrà avere ca- ad innovare e fondato su metodi di stimo- devono necessariamente fare leva sulle pro-
propri della gestione del cambiamento. Si ratteristiche definite e distintive: lazione della creatività, tutti in azienda pos- prie capacità di innovazione. L’innovazio-
deve fare in modo che il personale pro- • essere interfunzionale, ovvero abbatte- sono partecipare e così l’innovazione di- ne è un atteggiamento culturale, una ricer-
gressivamente: re i confini delle funzioni e coinvolge- venta non più prerogativa esclusiva dei “ge- ca continua dell’eccellenza, la tensione ver-
• acquisisca consapevolezza della necessi- re stabilmente il personale che va dal ni”, ma acquisisce un carattere di attività so una crescita sostenibile ed equilibrata.
tà dell’innovazione; marketing alla produzione, passando collaborativa, continua e distribuita. La na- Serve, quindi, un’innovazione che non si
fermi soltanto al prodotto ed al processo,
FIGURA 6 - IL PROCESSO D’INNOVAZIONE E LA MAPPA DEI PROCESSI AZIENDALI ma che permei anche l’organizzazione e la
cultura dell’azienda stessa.
L’uso efficiente delle tecnologie, la prati-
Sistema valoriale tradizionale Processi di direzione
ca della qualità totale, la compatibilità
ambientale e la gestione dell’internazio-
nalizzazione sono i pilastri su cui si fon-
Sviluppo prodotti Evasione ordini Assistenza al cliente Processi operativi
da il paradigma di una “innovazione a
360°” e il modo migliore per diffonderla
è il dialogo e il confronto della propria
Gestione amministrativa e finanziaria
esperienza con le best practice nella ge-
Sviluppo e gestione delle risorse umane stione aziendale. Per queste ragioni Con-
Gestione dei flussi informativi findustria ha avviato un grande progetto,
Processi di supporto “Imprese per l’Innovazione (IxI)”, di for-
Gestione delle tecnologie mazione e di sensibilizzazione sui temi
Manutenzione impianti, macchinari e fabbricati della gestione dell’innovazione e sulle so-
luzioni organizzative più opportune per
INNOVAZIONE rafforzare le capacità concorrenziali delle
aziende italiane.
8 9

7. IL PROCESSO D’INNOVAZIONE: MODELLI, METODI E STRUMENTI
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
Nell’ambito di questo progetto, Confindu- Il Premio IxI e le sue finalità • fornire strumenti di gestione e misura dell’innovazione,
stria, in partnership con APQI, Associazio- basati su modelli internazionalmente riconosciuti;
ne Premio Qualità Italia, e di un gruppo di Il premio IxI è stato pensato con finalità strategiche e di • migliorare le prestazioni aziendali attraverso uno
esperti qualificati sui temi dell’innovazione autoanalisi per l’impresa. Come un buon analista, il Premio strumento di auto-diagnosi che permetta di identificare le
e dell’eccellenza, ha adottato un modello pone le domande giuste per misurare il livello di innovazione opportunità di crescita della propria capacità di
raggiunto ed il grado di consapevolezza cui un’impresa è innovazione;
di autovalutazione ed ha lanciato il Premio
arrivata. Il Premio organizza in un quadro organico quegli • premiare le imprese che si contraddistinguono per
Imprese per l’Innovazione. L’iniziativa è de- l’eccellenza del processo di innovazione e dei risultati
interrogativi strategici fondamentali che ogni impresa deve
dicata a tutte le imprese produttrici di beni periodicamente riconsiderare: conseguiti, attraverso un’iniziativa di ampia visibilità a
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e servizi operanti in Italia per diffondere la • dove è l’unicità della nostra offerta ai nostri stakeholder? livello nazionale.
cultura dell’innovazione e dell’eccellenza • chi sono i clienti cui realmente ci rivolgiamo? Le fasi del processo di autovalutazione per le imprese che
per la competitività e lo sviluppo del siste- • quali sono le attività, le competenze e le organizzazioni hanno superato un determinato livello di sviluppo
ma paese. critiche a questo fine? dell’innovazione, di partecipazione al Premio, sono le
• che cosa facciamo dentro e fuori la nostra organizzazione? seguenti:
Come ben noto, lo scopo di un modello di
Il processo di autovalutazione è stato pensato per sviluppare 1. una prima fase preliminare di autovalutazione sulla base
autovalutazione è aumentare la competiti-
livelli di autovalutazione a tutto campo ovvero per di un questionario on-line;
vità di un’organizzazione, stimolandola a • incrementare in ogni impresa: 2. una seconda fase di selezione di un gruppo di imprese
ricercare l’eccellenza nella gestione, attra- zione, dello sviluppo sostenibile, è un mo- - innovazione di prodotto o servizio (incrementale o effettuata sulla base del punteggio ottenuto con il
verso il confronto con le altre imprese, co- do per sottolineare a tutti i livelli i valori fon- radicale); questionario. Le imprese ammesse vengono invitate a
noscendo il proprio stato di sviluppo, misu- danti di un’impresa, è un’occasione di ri- - innovazione di processo; presentare un Rapporto di autovalutazione secondo una
randosi e gestendo la propria crescita. pensamento e di autocritica, è una possibile - innovazione organizzativa, gestionale o tecnologica; guida;
- innovazione strategica o di modello di business. 3. una terza fase di valutazione per la scelta di un gruppo di
L’adozione di un modello di autovalutazio- strategia per migliorare lo spirito di squadra
• creare cultura di impresa sull’innovazione: imprese finaliste attraverso un’analisi più approfondita
ne e l’eventuale partecipazione ad un pre- fondamentale in ogni lavoro.
- fornendo un quadro di riferimento per l’eccellenza nella condotta da teams di esperti sulla base del Rapporto di
mio rappresenta un notevole impegno per Effettuare un’azione di autovalutazione gestione dell’innovazione; autovalutazione;
un’organizzazione che decide di cimentarsi consente di misurarsi con modelli interna- - diffondendo esempi vincenti tali da innescare un 4. valutazione finale effettuata sulla base del Rapporto di
in questa sfida, ma anche i benefici che ne zionali, confrontarsi con l’esterno e, nel processo virtuoso di condivisione ed imitazione; autovalutazione e di una visita in loco.
derivano sono consistenti. Il più immediato tempo, con se stessi, ponendo i presupposti
è quello di far convergere l’organizzazione di importanti miglioramenti nella gestione
IL PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE E DI VALUTAZIONE DEL PREMIO
su un progetto importante e visibile all’ester- e nei risultati.
no, che rappresenta un momento intenso di
3 Tutte le imprese partecipanti ricevono un feedback di posizionamento basato sul
coinvolgimento di tutto il personale dell’or- 2
Valutazione
Autovalutazione questionario di pre-valutazione; quelle che compilano il Rapporto di valutazione e, in
ganizzazione verso un obiettivo comune. IL QUESTIONARIO particolare, quelle che partecipano alla fase finale dopo aver avuto una visita sul posto,
Poi la partecipazione al premio consente di QUALE STRUMENTO 1
4 ricevono un rapporto di valutazione. Inoltre, tutte le imprese saranno invitate a
Feedback
acquisire visibilità e riconoscimento per DI AUTOVALUTAZIONE Assistenza alle
organizzazioni partecipare a giornate organizzate per diffondere i risultati e per descrivere le pratiche
l’impegno di crescita profuso e per il grado 5 migliori emerse dal complesso delle analisi condotte sulle imprese partecipanti. È,
6 Piano di
di eccellenza raggiunto. È un modo per l’a- Il questionario di autovalutazione è uno Attuazione miglioramento quindi, un’occasione di crescita culturale, di scambio di conoscenze, di networking.
e verifica
zienda di dimostrare l’attenzione e l’impe- strumento tipico dei modelli di eccellenza,
gno verso i temi della qualità, dell’innova- che consente all’azienda di identificare, tra-
10 11

8. IL PROCESSO D’INNOVAZIONE: MODELLI, METODI E STRUMENTI
G E S T I O N E T O TA L E D E L L A Q U A L I TA’
di questionari di autovalutazione (incluso Vediamo, quindi, nel dettaglio come tale
quello del premio IxI) ed è il Modello modello può tradursi in un questionario fi-
EFQM (Figura 7) per l’Eccellenza che indi- nalizzato alla valutazione delle performan-
vidua nove criteri, suddivisi in due gruppi, ce aziendali in termini di innovazione.
in base ai quali valutare il percorso di L’esperienza del Premio IxI è un caso esem-
un’organizzazione verso l’Eccellenza: i fat- plare. Ha infatti portato alla strutturazione
tori che comprendono i primi cinque cri- di un questionario di autovalutazione in 26
teri (Leadership, Gestione del Personale, semplici domande aggregate in tre aree
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Politiche e Strategie, Risorse e Partnership, (Leadership e strategie per l’innovazione;
Processi) e i risultati che indirizzano gli al- Risorse, tecnologie e processi per l’innova-
tri quattro (Risultati relativi al Personale, zione; Risultati dell’innovazione), articolate
Risultati relativi al Cliente, Risultati relati- secondo quattro tematiche (internazionaliz-
vi alla Società, Risultati chiave di Perfor- zazione, tecnologie, qualità, ambiente; per-
mite l’analisi dei propri dati e del posizio- mance). sonale; risorse materiali; processi). La figura
namento rispetto al complesso delle azien- Con riferimento alla figura 8, le frecce sot- 6 sintetizza la struttura documentale del
de che lo hanno adottato, le aree di forza e tolineano la natura dinamica del modello: modello messo a punto.
di debolezza e gli aspetti aziendali più im- esse indicano come l’innovazione e l’ap- A ciascuna domanda sono associate 5 pos-
portanti (priorità) su cui investire per miglio- prendimento contribuiscano a rafforzare i sibili risposte, tra cui l’azienda può sceglie-
rare la propria capacità di innovare a 360° fattori (che prendono in considerazione ciò re quella più coerente con la propria realtà.
e di competere sul mercato. che l’organizzazione fa), i quali a loro vol- Per ogni domanda è possibile scegliere una
Di fatto esiste un modello assunto al ruolo ta conducono ad un miglioramento dei ri-
di riferimento principe per la generazione sultati (ciò che l’organizzazione consegue). FIGURA 8 - ARTICOLAZIONE DEL QUESTIONARIO DI AUTOVALUTAZIONE
TEMATICHE
FIGURA 7 - MODELLO EFQM
Leadership e strategie per l’innovazione
Risultati relativi
Personale
TECNOLOGIE, QUALITÀ, AMBIENTE
al personale
INTERNAZIONALIZZAZIONE,
RISORSE MATERIALI
PERSONALE
PROCESSI
Politiche Risultati relativi Risultati chiave Risorse, tecnologie e processi
Leadership Processi
AREE
e strategie ai clienti di performance per l’innovazione
Risorse Risultati relativi
e partnership alla società
Risultati dell’innovazione
Innovazione & apprendimento
12 13

9. IL PROCESSO D’INNOVAZIONE: MODELLI, METODI E STRUMENTI
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
L’azienda crea un ambiente che incoraggia l’innovazione? Secondo l’approccio per processi descritto pi brevi un primo rapporto contenente i ri-
in precedenza, l’innovazione, perché pro- sultati della propria autovalutazione.
L’azienda non sviluppa L’azienda ha sviluppato L’azienda favorisce la L’azienda crea un L’azienda sviluppa
iniziative specifiche iniziative occasionali generazione di idee per il ambiente favorevole alla sistematicamente un duca risultati duraturi, non deve essere fine I risultati sono presentati sotto forma di isto-
finalizzate alla finalizzate alla miglioramento e generazione di idee, insieme di iniziative a se stessa. Non è qualcosa che l’organiz- grammi e di diagrammi polari relativamen-
promozione di un clima promozione di un clima promuove l’innovazione anche attraverso la (interne ed esterne), zazione fa di tanto in tanto per reinventar- te al punteggio globale conseguito dall’a-
aziendale per aziendale per anche se in modo non collaborazione (interna misure, incentivi
incoraggiare incoraggiare strutturato ed esterna), allo sviluppo e riconoscimenti si. L’innovazione sistematica richiede inve- zienda nel suo complesso, alle macroaree
l’innovazione l’innovazione della creatività e della per incoraggiare stimenti, ma deve anche generare un ritor- in cui è suddiviso il questionario e alle te-
sperimentazione e e favorire il contributo
riconosce il contributo del del personale no su di essi. In una parola, deve aggiunge- matiche. Tali diagrammi consentono inoltre
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personale all’innovazione all’innovazione re valore attraverso una sua integrazione il confronto fra il punteggio dell’azienda sia
BREVE e ai risultati conseguenti nella struttura aziendale. È importante sot- con i punteggi medi conseguiti dalle altre
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X J J J tolineare, quindi, come un processo di au- aziende sia con quelli più alto e più basso.
LUNGO tovalutazione relativamente all’innovazio- Il feedback sul posizionamento rispetto alle
ne non debba essere considerato come un imprese partecipanti (Figura 9) ha lo scopo
esercizio da effettuare una tantum; al con- di individuare in maniera immediata i pun-
sola risposta. Le risposte al questionario so- go periodo (con riferimento alle best in trario, è opportuno reiterarlo periodicamen- ti di forza e le aree che potrebbero essere
no fornite con riferimento all’impresa nel class). te (normalmente una volta all’anno), giac- oggetto di miglioramento. Il tutto, natural-
suo complesso e non a singoli settori, fun- L’azienda ha, quindi, non soltanto una “mi- ché si tratta di un metodo potente per valu- mente, va visto in relazione alla capacità di
zioni e unità. sura” del suo livello, ma ha anche una pos- tare i progressi e portare alla luce ulteriori ciascuna azienda di organizzare e gestire i
A titolo di esempio, viene sopra riportata sibile prospettiva di crescita e di migliora- opportunità di miglioramento. processi gestionali e di crescita per fare un
una domanda del questionario (II edizione), mento e le linee guida per farlo in maniera Secondo lo schema adottato dall’esempio salto di livello.
relativa all’area “Leadership e Strategie per più efficace ed efficiente. analizzato, a seguito dell’invio del questio- Il valore aggiunto che l’azienda ricaverà
l’Innovazione”. Per essere precisi occorre far rilevare al let- nario compilato, l’azienda riceverà in tem- dalla compilazione del questionario sarà
Il punto di forza e la particolarità del que- tore che rispondere a questo esempio di
stionario sta nel fatto che le risposte che l’a- questionario di autovalutazione non consi-
zienda fornisce evidenziano la sua posizio- ste semplicemente nell’esaminare l’esisten-
ne rispetto alle best practices, infatti, muo- za di approcci o risultati, ad esempio, in ri-
vendosi sulle risposte da sinistra verso de- ferimento alle tre aree, ma soprattutto nel
stra si possono osservare livelli sempre più valutare da un lato l’adozione di approcci
elevati di attenzione all’innovazione. Com- strutturati, diffusi e sistematicamente valu-
pilando il questionario, l’azienda non solo tati e riesaminati, dall’altro l’efficacia di tali
trae informazioni riguardo alla propria si- approcci in termini di generazione di risul-
tuazione attuale, ma ha anche indicazioni tati positivi, duraturi e competitivi secondo
sulle sue prospettive di miglioramento nel tutti i punti di vista dei portatori d’interesse:
breve (riferendosi a modelli gestionali adot- risultati economico-finanziari, di perfor-
tati da aziende che si collocano nella posi- mance operativa, risultati relativi ai clienti,
zione immediatamente superiore) e nel lun- al personale e alla collettività.
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10. IL PROCESSO D’INNOVAZIONE: MODELLI, METODI E STRUMENTI
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
tanto più elevato quanto più le risposte sa- Come si può notare, la differenza tra il ALCUNI ESEMPI DI METODI
ranno aderenti alla realtà aziendale. A que- questionario e l’application non sta nella E STRUMENTI
sto scopo, è importante che sia coinvolto sostanza (infatti, sono articolati secondo le A SUPPORTO DELL’IMPRESA
nell’iniziativa un responsabile (o più re- stesse aree e tematiche), ma nella tipolo-
sponsabili) di livello adeguato. gia di analisi e di compilazione: infatti, nel Supponendo che l’azienda, in relazione alla
Infatti, il test del questionario, effettuato su questionario l’azienda è portata a indicare domanda del questionario dell’esempio ana-
più imprese, ha evidenziato che il risulta- una delle risposte presentate mentre nel- lizzato “Da che cosa deriva la generazione
to complessivo rispecchiava maggiormen- l’application deve descrivere i processi ed di nuove idee relativamente allo sviluppo di
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’
te la situazione reale dell’azienda nelle si- i metodi attraverso i quali raggiunge i ri- nuovi prodotti, servizi e processi?”, compili
tuazioni in cui la compilazione era stata sultati e che la porta a collocarsi in una la seconda casella (“La generazione di nuo-
effettuata direttamente dal responsabile, o posizione competitiva piuttosto che in ve idee di prodotto/servizio/processo deriva
dai responsabili, che conoscevano a fon- un’altra. prevalentemente da input interni ed esterni
do l’azienda. L’azienda crea un ambiente Le aziende selezionate in base al punteggio senza un approccio sistematico”), gli stru-
In ogni caso, è opportuno che responsabili che incoraggia l’innovazione? più alto saranno successivamente coinvolte menti che può utilizzare per migliorare la
di livello adeguato rivedano prima dell’in- Descrivere, ad esempio: come l’azienda crea un ambien- in un approfondito processo di valutazione, propria situazione, passando, quindi, al li-
vio i risultati della compilazione. te di lavoro che supporti la creatività e la comunicazione ad integrazione della precedente compila- vello superiore, possono essere quelli tipici
Tutti i modelli di autovalutazione fanno se- anche mediante soluzioni architettoniche e di rete; come zione del Questionario e dell’Application, del problem solving, ma anche altre tecni-
guire la prima fase di selezione da una se- si assicura che il personale disponga delle risorse e delle con visite in loco da parte di team di valu- che nate in contesti diversi da quelli indu-
conda fase di analisi in profondità. condizioni per esplorare opportunità innovative; come in- tatori esperti. Sulla base degli esiti della site striali.
Anche per l’esempio analizzato, a seguito coraggia e sostiene singoli e team, anche informali, per visit un’apposita Giuria, composta da auto- Vediamo rapidamente quali possono essere
della prima fase di selezione delle aziende, la generazione di idee innovative; come incoraggia la revoli rappresentanti del mondo imprendi- questi metodi e strumenti:
è stilata una lista delle migliori per ognuna partecipazione a comunità scientifiche e professionali e la toriale, istituzionale ed accademico, desi- • Benchmarking: tecnica che sostanzial-
delle classi dimensionali individuate. A tali pubblicazione di articoli. gnerà tre imprese vincitrici. mente consiste nel confrontare processi,
imprese è richiesta la stesura di un rappor- Descrivere quanto sono diffusi gli approcci sopra descritti
to di autovalutazione con il supporto di spe- all’interno dell’azienda, tra i vari settori, uffici e reparti. FIGURA 9 - ARTICOLAZIONE DEL QUESTIONARIO DI AUTOVALUTAZIONE
cifiche guide1. Descrivere se e come l’azienda riesamina periodicamen- D07 D07
100 100
A titolo esemplificativo e sempre con riferi- te l’efficacia degli approcci adottati; se e come, in conse- – 80 80
D22 D12 D22 D12
60 60
mento all’area “Leadership e Strategie per guenza, gli approcci sono stati modificati (migliorati, ridi- 50 – 44,5 40 – 37,3 40 40
30,6 20 20
l’Innovazione”, viene riportata una doman- segnati) negli ultimi 2-3 anni. 40 – 32,7 30 – 0 0
30 – 24,8 20,2 D19 D13
da dell’application. 20 – D19 D13
20 –
10 –
10 –
D15 D14 D15 D14
0– 0–
I quattro pilastri Il personale Azienda Azienda
1
LINEE GUIDA E BUONE PRATICHE PER IL PROCESSO DI INNOVAZIONE. Documento di carattere culturale che tratta il tema gene- Media aziende partecpanti Quartile alto aziende partecipanti
rale dell’innovazione ed elenca una serie di buone pratiche relativamente agli argomenti trattati dalle 26 domande del questionario. Quartile basso aziende partecipanti
APPLICATION GUIDATA
Documento che deve essere redatto dalle singole organizzazioni per effettuare un’autodiagnosi approfondita. L’application tocca I quattro pilastri. Confronto con la media I quattro pilastri. Confronto con il quartile
tutti i temi delle domande del questionario insieme con note che ne guidano la compilazione. più basso e quello più alto
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