2. Obiettivo “storico” della funzione ACQUISTI:
acquistare materiali e servizi rispondenti ai requisiti tecnici e di utilizzazione, nei tempi
coerenti con il bisogno delle attività aziendali, ai migliori costi per l’azienda e presso fornitori
affidabili.
Ruolo della funzione ACQUISTI:
line staff
“Line”:
• Obiettivo: approvvigionamento materiali per
azienda
• Attività: Benchmarking; negoziazione;
contrattualistica e garanzia fornitura
• Focus: Ottimizzazione del risultato in termini
di costi, tempi e requisiti tecnici
• Processi significativi: acquisizione prodotti
(o servizi) e qualificazione fornitori
“Staff”:
• Obiettivo: supporto altre funzioni interne nei
bisogni materiali/servizi di provenienza esterna
• Attività: Coordinamento attività e richieste
altri enti (R&D, Qualità, Logistica,
Amministrazione)
• Focus: Soddisfazione cliente interno
• Processi significativi: Sviluppo partnership
tra fornitore e azienda
3. OBIETTIVO del SISTEMA APPROVVIGIONAMENTI
VALORE AGGIUNTO
per IL RISULTATO
AZIENDALE
ESTERNO
(fornitori)
INTERNO
(ente - stakeholder)
Line Staff
Livello di servizio Livello di servizio
della
Livello di servizio
atteso
(VENDOR RATING)
Livello di servizio
offerto
(EFFICACIA)
Puntualità
Qualità
Supporto tecnico
Innovazione
Flessibilità
Vantaggio economico
Puntualità
Qualità
Completezza
Flessibilità - Interfunzionalità
Professionalità
“Consulenza”
Riduzione dei costi
(EFFICIENZA)
FUNZIONE
COSTI di
APPROVVIGIONAMENTO
COSTI INDOTTI (Scarti,
ritardi di consegna, ecc.)
4. EVOLUZIONE DEL RAPPORTO BUYER - FORNITORE
COMPETITIVO
NEGOZIALE
IERIIERI OGGIOGGI DOMANIDOMANI
PARTNERSHIP
WIN TO WIN
SUPPLY CHAIN
COLLABORATION
Trattativa = braccio di
ferro (prova di forza)
Focus sul prezzo
Chiusura totale verso
il fornitore
Prezzo più basso
Collaborazione
Ricerca del migliore
Cost of Ownership
Atteggiamento aperto
verso il fornitore
Costi & Qualità
Integrazione con i
processi del fornitore
Ottimizzazione del cost of
ownership
Fornitore come partner nel
processo aziendale
Processi integrati
5. • Evoluzione del ruolo degli ACQUISTI:
da Senior BUYER a WW Supply-chain / Procurement Manager
MERCATO GLOBALE
Sviluppo strategia
globale di sourcing
• Crescente complessità dei mercati
di approvvigionamento
• Delocalizzazioni attività produttive
• Diffusione di nuovi strumenti
informatici
• Terziarizzazione di semi-prodotti
• Focalizzazione sull’ottimizzazione
del TCO
Sviluppo di una strategia globale
atta a pianificare, ottimizzare e
integrare i processi e i flussi
(materiali, informativi, finanziari)
che vanno dai Fornitori dei Fornitori
ai Clienti dei Clienti necessari a
soddisfare le esigenze del Cliente
(interno ed esterno), mediante
attività a valore aggiunto,
sincronizzate e condivise.
6. STRATEGIA GLOBALE DI SOURCING
Sinergia tra Europa, Sud & Nord America, Asia
1. Definizione di Fornitori Strategici per comune negoziazione
2. Definizione di “Umbrella Contracts” per EU, SA & NA e Cina
3. Strategia di accordi a lungo termine (Co-design & Contract)
4. TCO: approccio al Costo reale
5. Benchmarking e attivazione nuovi fornitori
7. STRATEGIA GLOBALE DI SOURCING
Sinergia tra Europa, Sud&Nord America, Asia
Definizione di Fornitori Strategici per comune negoziazione
La definizione di una lista di fornitori strategici con i quali utilizzare la leva del valore del co-
business così come l’attivazione di progetti di ricerca & sviluppo diviene un “must” per l’ottenimento
delle migliori condizioni commerciali e di supporto tecnico.
A tale fine è stato fondamentale sviluppare l’immagine di un unico gruppo capace di crescere e di
lasciare crescere i propri fornitori nella prospettiva di consolidamento del business attuale e di
opportunità di generazione di nuovi (in termini di prodotto e di localizzazioni) nell’ottica di una reale
partnership win-to-win
I fornitori strategici devono essere indirizzati verso tale approccio essendo l’unica assicurazione
per una visibilità a lungo termine che permetta anche il ritorno di eventuali investimenti
Solo in questo modo la GLOBALIZZAZIONE è divenuta l’opportunità di cui si aveva bisogno: il
cambiamento da ACQUISTI (Purchasing) a APPROVVIGIONAMENTO (Procurement)
8. STRATEGIA GLOBALE DI SOURCING
Sinergia tra Europa, Sud&Nord America, Asia
Definizione di Fornitori Strategici per comune negoziazione
I benefici di questi cambiamenti sono stati notevoli sia per i nuovi e futuri business,
che per i prodotti standard grazie alla elevata attenzione sul continuo “down costing”
dei materiali/processi.dei materiali/processi.
Questo approccio di Sourcing Globale ha dato le giuste leve per una revisione
costante dei costi di prodotto tramite la valutazione continua di alternative di materie
prime – prodotti – processi – fornitori, permettendo di avere visibilità a lungo termine
nel Mercato Automotive e mantenendo un ruolo di Leadership per le nuove e correnti
applicazioni.
9. STRATEGIA GLOBALE DI SOURCING
Sinergia tra Europa, Sud&Nord America, Asia
Definizione di Fornitori Strategici per comune negoziazione
L’evoluzione nel rapporto con il fornitore strategico
ProductProduct SolutionSolution
SupplierSupplier PartnerPartner
SellingSelling Developing togetherDeveloping together
Price/CostPrice/Cost Value (Design to cost)Value (Design to cost)
Standard GradesStandard Grades Tailored Grades/SolutionTailored Grades/Solution
ProductProduct SolutionSolution
SupplierSupplier PartnerPartner
SellingSelling Developing togetherDeveloping together
Price/CostPrice/Cost Value (Design to cost)Value (Design to cost)
Standard GradesStandard Grades Tailored Grades/SolutionTailored Grades/Solution
10. STRATEGIA GLOBALE DI SOURCING
Sinergia tra Europa, Sud&Nord America, Asia
Definizione di “Umbrella Contracts” per EU, SA&NA e Cina
Necessità di approccio differenziato per i differenti paesi in funzione degli specifici
mercati e fabbisogni basati su differenti regole di vendite
Diminuisce l’importanza del prezzo unico world-wide: potrebbe essere un rischio
generato da una media di prezzo che non promuoverebbe il nostro business in aree con
condizioni al contorno molto differenti.
Dal nuovo mercato globale nasce il bisogno di assicurare con i fornitori strategici un
“contratto-ombrello” che tenga conto dei fabbisogni regionali nello spirito di “pensare
globalmente ed agire localmente”.
11. STRATEGIA GLOBALE DI SOURCING
Sinergia tra Europa, Sud&Nord America, Asia
Strategia di accordi a lungo termine (Co-design & Contract)
Gli accordi di lungo-termine sono gli unici che permettono la creazione di un reale rapporto di
comakership con i fornitori strategici e realizzano un rapporto di “fidelity” con l’interfaccia, che,
essendo coinvolto nei progetti sin dall’inizio, pone il proprio know-how e le proprie skills a proprio
servizio.
E’ un approccio necessario al fine di usufruire del knowledge del fornitore sui materiali – prodotti –
processi e per il fornitore di essere “automaticamente” selezionato per le applicazioni
La conseguenza è la definizione di un CENTRO DI ECCELLENZA, coordinato dalla nuova
evoluzione della funzione Acquisti (> SUPPLY CHAIN), che lavori sulle nuove opportunità e sul
consolidamento delle attività running. In questa nuova ottica, vengono pianificati meeting
interfunzionali a scadenza quadrimestrale.
12. STRATEGIA GLOBALE DI SOURCING
Sinergia tra Europa, Sud&Nord America, Asia
TCO: approccio al Costo reale
La missione è porre sotto il completo controllo i “costi” dei materiali e non solo i
“prezzi”.
Ogni fattore che compone il TCO (dai materiali ai duty e trasporti, fondamentali nelOgni fattore che compone il TCO (dai materiali ai duty e trasporti, fondamentali nel
nuovo mercato globale) deve essere analizzato con attenzione e scomposto nei suoi
elementi tramite un PARETO che definisca la priorità di azione al fine di ridurne
l’impatto.
Tutte queste attività devono essere condotte in modo regolare e costante al fine di
evidenziare eventuali errori di valutazione e di cogliere qualsiasi opportunità di
miglioramento (saving).
13. STRATEGIA GLOBALE DI SOURCING
Sinergia tra Europa, Sud&Nord America, Asia
Benchmarking e attivazione nuovi fornitori
L’obiettivo del Benchmarking critico deve essere quello di porre continuamente un
punto interrogativo su ogni scelta precedente; ovvero verificare se l’approccio verso il
costo è corretto o vi siano opportunità di miglioramento.costo è corretto o vi siano opportunità di miglioramento.
Anche se la missione non deve necessariamente comportare il cambio del fornitore,
l’individuazione di un nuovo potenziale fornitore permette di destabilizzare un mercato
dove spesso pochi players dettano le regole. Tale operazione diviene particolarmente
efficace nel caso di nuove aziende che necessitano di essere “guidate” nella crescita
del nuovo business (“new entry” per il mercato con link di dipendenza e fidelizzazione).
14. STRATEGIA GLOBALE DI SOURCING
Sinergia tra Europa, Sud&Nord America, Asia
Benchmarking e attivazione nuovi fornitori
In accordo con tale visione si pone la sua massima attenzione ai nuovi mercati
rappresentati dai BETTER COST COUNTRY (non necessariamente LCC) e verificando
continuamente le opportunità di MAKE vs. BUYcontinuamente le opportunità di MAKE vs. BUY
Tale approccio comporta un totale coinvolgimento di altre funzioni aziendali (R&D,
Quality, Manufacturing) con un nuovo ruolo per l’acquisitore in DAYCO che diviene la
testa di ponte del gruppo nelle attività di scouting, valutazione e operazioni di
omologazione dei nuovi fornitori:
Senior BuyerSenior Buyer Supply Chain ManagerSupply Chain Manager
15. STRATEGIA GLOBALE DI SOURCING
Sinergia tra Europa, Sud&Nord America, Asia
Conclusioni
Al fine di generare continue opportunità di RIDUZIONE PREZZI/COSTI,
rappresentano un “must” le seguenti condizioni:rappresentano un “must” le seguenti condizioni:
Coinvolgimento della funzione ACQUISTI all’inizio di ogni progetto
Attività di Benchmarking continua con valutazione di materiali & sourcing
alternative
Partnership – Comakership con fornitori strategici
