KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI BẢN VIỆT.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HỒ CHÍ MINH
CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO ĐẶC BIỆT
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH – QUẢN TRỊ
MARKETING
NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA
KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN ĐỐI VỚI DỊCH
VỤ NH TMCP BẢN VIỆT,
CN TP.HCM
SVTH: TRẦN THỊ TUYẾT VÂN
MSSV: 0954012605
NGÀNH: QTKD – QT MARKETING
GVHD: TS.TRỊNH THÙY ANH
Thành phố Hồ Chí Minh

Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
1

i
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi trân trọng gửi
lời cảm ơn sâu sắc đến:
Tiến sĩ Trịnh Thùy Anh, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện
khóa luận.
Các cô chú, anh chị đang công tác tại NH TMCP Bản Việt đã quan tâm, giúp đỡ, tin
tưởng tạo điều kiện cho tôi tiếp xúc với hoạt động của NH.
Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn tới:
Anh Dương Ngọc Dũng: Trưởng phòng marketing – NH Bản Việt
Chị Hoàng Thị Mỹ Vân: Trưởng phòng Quan hệ khách hàng cá nhân - NH Bản Việt
Anh Mai Phước Tiến: Phòng Marketing – NH Bản Việt
Xin chân thành cảm ơn!
TP.Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 5 năm 2013
Trân trọng
Trần Thị Tuyết Vân

ii
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
1. ACB: NH Thương mại Cổ phần Á Châu
2. ATM: Máy rút tiền tự động
3. FDI: Đầu tư trực tiếp Nước ngoài
4. FSQ: Mô hình chất lượng chức năng
5. FTSQ: Mô hình chất lượng chức năng, kỹ thuật & hình ảnh Doanh nghiệp
6. HSBC: Ngân hàng Hồng Kông và Thượng Hải
7. NH: Ngân hàng
8. SERVQUAL: Mô hình chất lượng dịch vụ
9. SERVPERF: Mô hình chất lượng dịch vụ thực hiện
10.TMCP: Thương Mại Cổ Phần
11.TSQ: Mô hình chất lượng kỹ thuật
12.VN: Việt Nam
13.WTO: Tổ chức Thương mại thế giới

iv
MỤC LỤC
Contents
GIỚI THIỆU.................................................................................................................................... 1
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI............................................................................................................... 1
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU........................................................................................................ 2
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................................................................................... 2
PHẠM VI NGHIÊN CỨU .......................................................................................................... 2
KẾT CẤU KHÓA LUẬN ........................................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.................................................. 4
1.1 DỊCH VỤ ......................................................................................................................... 4
1.1.1 Khái niệm dịch vụ.................................................................................................... 4
1.1.2 Đặc tính dịch vụ....................................................................................................... 4
1.1.3 Chất lượng dịch vụ .................................................................................................. 5
1.1.4 Quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng....................... 6
1.2 MÔ HÌNH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG NH BÁN LẺ................................... 8
1.2.1 Mô hình FSQ and TSQ (GrÖnroos,1984) ............................................................. 8
1.2.2 Mô hình SERVQUAL (Parasuraman, 1988) ...................................................... 10
1.2.3 Mô hình SERVPERF (Cronin and Taylor,1992)................................................ 12
1.2.4 TÌM HIỂU VỀ GIÁ CẢ........................................................................................ 12
1.2.5 TÌM HIỂU SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG ........................................... 13
1.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU........................................................................................... 14
1.3.1 Mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến sự hài lòng khách hàng........... 14
1.3.2 Các giả thuyết......................................................................................................... 15
1.3.3 Mô hình đo lường sự hài lòng của khách hàng................................................... 15
1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU................................................................................ 17
1.5 THU THẬP DỮ LIỆU.................................................................................................. 17
1.5.1 Dữ liệu sơ cấp......................................................................................................... 17
1.5.2 Dữ liệu thứ cấp....................................................................................................... 17
1.6 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.......................................................................................... 17

v
1.6.1 Nghiên cứu định tính............................................................................................. 17
1.6.2 Nghiên cứu định lượng.......................................................................................... 19
1.7 KẾT LUẬN CHƯƠNG............................................................................................. 20
CHƯƠNG 2: HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ NH TMCP BẢN VIỆT.................................................. 21
1.1 Tổng quan NH Thương mại Cổ phần Bản Việt ......................................................... 21
1.2 Quá trình hình thành và phát triển của NH Bản Việt ........................................... 21
1.3 KHÓ KHĂN TRONG GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN.................................................. 23
1.4 HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ NH TMCP BẢN VIỆT...................................................... 26
1.5 KẾT LUẬN CHƯƠNG ................................................................................................ 31
CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..................................................................................... 32
1.1 PHÂN TÍCH MÔ TẢ ................................................................................................... 32
1.1.1 Xác định nhu cầu khách hàng .............................................................................. 32
1.1.2 Các nhân tố tác động đến sự hài lòng khách hàng.............................................. 32
1.1.3 Đo lường sự hài lòng của khách hàng.................................................................. 33
1.2 PHÂN TÍCH THANG ĐO ........................................................................................... 34
1.2.1 Cronbach’s alpha................................................................................................... 34
1.2.2 Phân tích nhân tố................................................................................................... 35
1.3 MÔ HÌNH TỔNG QUÁT............................................................................................. 37
1.3.1 Mô hình nghiên cứu............................................................................................... 37
1.3.2 Các giả thuyết......................................................................................................... 37
1.4 PHÂN TÍCH HỒI QUY ............................................................................................... 37
1.5 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU........................................................................................... 39
1.5.1 Xác định nhu cầu khách hàng .............................................................................. 39
1.5.2 Các nhân tố tác động đến sự hài lòng khách hàng.............................................. 40
1.5.3 Đo lường sự hài lòng của khách hàng.................................................................. 42
1.6 KẾT LUẬN CHƯƠNG ................................................................................................ 42
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NH TMCP
BẢN VIỆT..................................................................................................................................... 43
4.1 ĐẢM BẢO TÍNH CẠNH TRANH VỀ GIÁ............................................................... 43
4.2 CỦNG CỐ HÌNH ẢNH NGÂN HÀNG....................................................................... 45
4.2.1 Phát huy các đóng góp vì xã hội và cộng đồng ....................................................... 45
3.1.1 Chương trình tri ân khách hàng .......................................................................... 46

vi
3.1.2 Phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng............................................................. 47
3.2 GIA TĂNG LÒNG TIN NƠI KHÁCH HÀNG.......................................................... 47
KẾT LUẬN .................................................................................................................................. 50

vii
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: So sánh yếu tố sản phẩm NHTMC Bản Việt, NH ACB và NH HSBC
Bảng 2.2: So sánh yếu tố giá NHTMC Bản Việt, NH ACB và NH HSBC
Bảng 2.3: So sánh yếu tố kênh phân phối NHTMC Bản Việt, NH ACB và NH HSBC
Bảng 2.4 So sánh yếu tố truyền thông NHTMC Bản Việt, NH ACB và NH HSBC
Bảng 2.5: So sánh yếu tố quy trình dịch vụ NHTMC Bản Việt, NH ACB và NH HSBC
Bảng 2.6: So sánh yếu tố con người NHTMC Bản Việt, NH ACB và NH HSBC
Bảng 2.7: So sánh yếu tố môi trường dịch vụNHTMC Bản Việt, NH ACB và NH HSBC
Bảng 2.8: Nhận xét chung hoạt động dịch vụ NH TMCP Bản Việt
Bảng 3.1: Thống kê mô tả các mong đợi của khách hàng
Bảng 3.2: Thống kê mô tả các thang đo giá cả
Bảng 3.3: Thống kê mô tả các thang đo hình ảnh doanh nghiệp
Bảng 3.4: Thống kê mô tả sự hài lòng của khách hàng
Bảng 3.5: Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha

viii
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng (Spreng và
Mackoy, 1996)
Hình 1.2: Mô hình chất lượng dịch vụ của GrÖnroos, 1984
Hình 1.3: Mô hình các nhân tố tác động đến sự hài lòng khách hàng
Hình 2.1: Tỉ lệ sử dụng các NH tại ba thành phố chính của Việt Nam
Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh
Hình 3.2: Các nhân tố tác động đến sự hài lòng khách hàng
Hình 4.1: Minh họa lãi suất theo bậc thang tiền gửi NH HSBC
Hình 4.2: Kế hoạch chương trình “Cam kết mang lại một thế hệ thanh niên VN tự tin

1
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
GIỚI THIỆU
Khoa học công nghệ tiến bộ không ngừng, kinh tế ngày càng phát triển đã kéo theo thị
trường NH tại Việt Nam ngày càng không ngừng phát triển mạnh và ngày càng trở lên
khốc liệt. Thị trường NH Việt Nam được đánh giá còn rất trẻ và nhiều cơ hội phát triển, là
vùng đất giàu tiềm năng trong mắt nhiều nhà đầu tư nước ngoài. Hiện Việt Nam có 2 NH
chính sách, 5 NH thương mại (NHTM) Nhà nước, 37 NHTM cổ phần, 5 NH 100% vốn
nước ngoài, 5 NH liên doanh và 48 chi nhánh NH nước ngoài cung cấp các dịch vụ tài
chính đa dạng cho khách hàng lựa chọn. Bên cạnh đó khách hàng ngày nay dễ dàng tiếp
cận với nguồn thông tin, so sánh, đánh giá và trở thành người tuyên truyền, đảm bảo cho
uy tín NH. Do đó khách hàng ngày càng khó tính hơn trong việc lựa chọn sản phẩm, dịch
vụ cho mình và việc đảm bảo chất lượng dịch vụ làm hài lòng khách hàng ngày càng quan
trọng đối với sự phát triển của một NH
Trong sự cạnh tranh khốc liệt đó, chất lượng dịch vụ là nhân tố quyết định sự tồn tại của
NH. Dịch vụ khách hàng luôn là yếu tố hàng đầu để quyết định thành công của một NH
nơi bản chất là kinh doanh dịch vụ. NH nào dành được mối quan tâm và sự trung thành
của khách hàng NH đó sẽ thắng lợi và phát triển. Chiến lược kinh doanh hướng đến khách
hàng đang trở thành một chiến lược quan trọng bậc nhất. Phối hợp cùng khách hàng trong
kinh doanh, thu hút khách hàng mới, củng cố khách hàng hiện tại đang trở thành một công
cụ kinh doanh hữu hiệu với lượng chi phí nhỏ nhưng mang lại hiệu quả kinh doanh cao.
Hơn nữa, sự hài lòng của khách hàng sẽ giúp ích cho việc tạo dựng khách hàng trung
thành vốn rất cần thiết để duy trì hoạt động thường xuyên của NH. Tuy nhiên, trong sự
cạnh tranh, việc tạo dựng khách hàng trung thành cũng chưa đảm bảo chắc chắn khách
hàng đó sẽ tồn tại với NH lâu dài. Quan hệ với khách hàng như là một “thực thể sống”, do
vậy NH cần quan tâm, chăm sóc “thực thể sống” này một cách thường xuyên. Điều này có
nghĩa rằng trách nhiệm trong việc phát triển và duy trì mối quan hệ với khách hàng, làm
cho khách hàng hài lòng là của NH. NH cần phải chủ động trong việc duy trì, phát triển
mối quan hệ này.
Do vậy, Nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng đối với NH là một công việc quan trọng,
phải thực hiện thường xuyên, liên tục để có thể đáp ứng kịp thời với những thay đổi trong
nhu cầu của họ để phục vụ tốt hơn và làm cho khách hàng luôn thỏa mãn khi sử dụng các
dịch vụ và sản phẩm của NH. Đề tài “Nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng cá nhân đối
với sản phẩm, dịch vụ của NH Bản Việt” được thực hiện không ngoài mục đích trên và hy
vọng sẽ nhận được nhiều ý kiến đóng góp để hoàn thiện vấn đề nghiên cứu.

2
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Đề tài với mục tiêu tổng thể là tìm hiểu và xác định những lợi ích căn bản mong muốn từ
khách hành sử dụng dịch vụ NH và những nhân tố tác động đến sự hài lòng khách hàng
khi sử dụng dịch vụ. Với mục tiêu chung đã nêu, nghiên cứu phân tách thành 3 mục tiêu
cụ thể như sau:
 Xác định mong muốn chính yếu của khách hàng khi sử dụng dịch vụ NH.
Nghiên cứu sẽ góp phần xác địn nhu cầu khách hàng khi sử dụng các dịch vụ tại NH như
tốc độ thực hiện giao dịch, mức giá, sự chuyên nghiệp, uy tín,….
 Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng khách hàng khi sử dụng dịch vụ
tại NH TMCP Bản Việt.
Nghiên cứu giúp chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự
hài lòng khách hàng như sự thuận tiện, mạng lưới giao dịch, hình ảnh NH, nhân viên,….
 Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch vụ NH.
Câu hỏi nghiên cứu:
a) Khách hàng có những mong muốn, nhu cầu gì khi sử dụng dịch vụ NH?
b) Mức độ hài lòng hiện tại của khách hàng như thế nào?
c) Những nhân tố nào có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của khách hàng đang sử dụng
dịch vụ?
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp thống kê: thu thập và xử lý thông tin qua 2 nguồn: Dùng dữ liệu và tài liệu
của NH Thương mại Cổ phần Bản Việt và thu thập thông tin từ sách báo, các phương tiện
truyền thông, các tổ chức hiệp hội có liên quan.
Phương pháp thăm dò: quan sát thực tế, tìm hiểu các nghiệp vụ cụ thể tại NH.
Phương pháp qui nạp kết hợp với phương pháp phân tích, so sánh số liệu.
Phương pháp nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lượng, nghiên cứu phân tích theo mô
hình GrÖnroos áp dụng cho dịch vụ trong ngành NH bán lẻ
PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: nhóm khách hàng cá nhân đang sử dụng dịch vụ NH.
Phạm vi nghiên cứu: các cá nhân sử dụng sản phẩm và dịch vụ của NH TMCP Bản Việt,
chi nhánh TP.HCM.

3
KẾT CẤU KHÓA LUẬN
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 2: HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ NH TMCP BẢN VIỆT
CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG KHÁCH HÀNG
KẾT LUẬN

4
CHƯƠNG 2: HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ NH TMCP
BẢN VIỆT
1.1 Tổng quan NH Thương mại Cổ phần Bản Việt
Được thành lập từ năm 1992, NH TMCP Bản Việt (NH Bản Việt - Viet Capital Bank)
trưởng thành từ NH TMCP Gia Định - một trong những NH thương mại cổ phần lâu đời
nhất tại Việt Nam. NH Bản Việt thừa kế những kinh nghiệm quý báu từ 20 năm phát triển
và đang dần thay đổi để toả sáng, mang dấu ấn của sự tinh tế.
 Tên tổ chức: NH THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BẢN VIỆT
 Tên tiếng Anh: VIET CAPITAL COMMERCIAL JOINT STOCK BANK
 Tên viết tắt tiếng Anh: VIET CAPITAL BANK
 Tên viết tắt: NH BẢN VIỆT
 Vốn điều lệ: 3.000.000.000 đồng.
 Trụ sở chính: 112-114-116-118 Hai Bà Trưng, P. Ðakao, Q.1, TPHCM.
 Điện thoại: 08 62 679 679
 Website: http://vietcapitalbank.com.vn
 Email: ho@vietcapitalbank.com.vn
1.2 Quá trình hình thành và phát triển của NH Bản Việt
NH thương mại cổ phần Bản Việt (VCCB) có tiền thân là NH thương mại cổ phần Gia
Định, từ khi thành lập đến nay đã không ngừng lớn mạnh và từng bước khẳng định vị trí
và hình ảnh của mình trên thị trường. Điều đó được thể hiện qua các giai đoạn sau:
 Năm 1992: giai đoạn thành lập
NH thành lập với tên gọi NH TMCP GIA ĐỊNH, theo giấy phép thành lập số 576/GP-UB
của Ủy ban nhân dân TP.HCM và giấy phép hoạt động số 0025/NH-CP ngày 22/08/1992
của NH Nhà nước Việt Nam trên cơ sở hợp nhất 02 hợp tác xã tín dụng Bạch Đằng và Kỹ
Thương với số vốn điều lệ ban đầu 5 tỷ đồng.
 Năm 1994 – 2005: giai đoạn vượt qua khó khăn, củng cố
Giadinhbank từng bước vượt qua khó khăn, dần ổn định và phát triển trong giai đoạn từ
1994 đến 2005
Năng lực tài chính ngày càng được nâng cao với số vốn điều lệ tăng lên 80 tỷ đồng.

5
Mạng lưới: 05 điểm giao dịch (01 trụ sở chính, 02 chi nhánh, 02 phòng giao dịch)
 Năm 2006: bắt đầu phát triển
Tăng vốn điều lệ lên 210 tỷ đồng
Mạng lưới: 06 điểm giao dịch (01 trụ sở chính, 02 chi nhánh,03 phòng giao dịch).
Khánh thành trụ sở chính tại 135 Phan Đăng Lưu, P.2, Quận Phú Nhuận, TP.HCM.
Được xếp hạng 19/29 NH thương mại trên cả nước về mức độ sẵn sàng cho phát triển và
ứng dụng công nghệ thông tin do hội tin học Việt Nam bầu chọn.
 Năm 2007: phát triển có định hướng
Tăng vốn điều lệ lên 444,623 tỷ đồng.
Mạng lưới: 11 điểm giao dịch (01 trụ sở chính, 05 chi nhánh, 05 phòng giao dịch).
Ký kết thỏa thuận đầu tư và hợp tác chiến lược với NH Ngoại thương Việt Nam
(Vietcombank), theo đó Vietcombank luôn duy trì tỉ lệ sở hữu vốn cổ phần 30% và trở
thành cổ đông chiến lược duy nhất của NH Gia Định. Mở rộng mạng lưới hoạt động tại
các thành phố lớn của khu vực miền Bắc, miền Nam, miền Tây và Tây Nguyên.
Được Hiệp hội Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, Liên minh các hợp tác xã Việt Nam,
Hội khoa học Đông Nam Á phối hợp với Mặt trận Tổ quốc Việt Nam trao tặng “Cúp vàng
thương hiệu và nhãn hiệu” lần 2 năm 2007.
Được Hiệp hội NH Việt Nam trao tặng giấy khen năm 2007.
Được Viện quản lý tri thức và công nghệ, Trung tâm nghiên cứu Châu Á Thái Bình
Dương, Tòa soạn thông tin QCA thương mại chứng nhận danh hiệu Doanh nghiệp Việt
Nam uy tín, chất lượng 2007
 Năm 2008 – 2009: tiếp tục phát triển có định hướng
Ngày 14/02/2008: NH tăng vốn điều lệ từ 444.623.000.000 đồng lên 500.000.000.000
đồng theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh thay đổi lần thứ 2 số 059036 ngày
14/02/2008 của Sở kế hoạch và đầu tư TP.HCM, Giấy chứng nhận chấp thuận của Ủy ban
chứng khoán nhà nước số 218/UBCK – GCN ngày 20/11/2007 và Công văn chấp thuận
của NH Nhà nước Việt Nam – Chi nhánh TP.HCM số 1201/NHNN – HCM02 ngày
09/08/2007.
Ngày 18/12/2008: NH tăng vốn điều lệ từ 500.000.000.000 đồng lên 1.000.000.000.000
đồng theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh thay đổi lần thứ 15 số 059036 ngày
30/12/2008 của Sở kế hoạch và đầu tư TP.HCM.

6
Mạng lưới hoạt động ngày càng mở rộng từ 05 điểm giao dịch năm 2005 (01 trụ sở chính,
02 chi nhánh, 02 phòng giao dịch) lên 28 điểm giao dịch năm 2008 (01 trụ sở chính, 07
chi nhánh, 20 phòng giao dịch).
Ngày 18/09/2007, Giadinhbank ký kết thỏa thuận hợp tác với NH TMCP Ngoại thương
Việt Nam, đánh dấu bước ngoặc mới cho sự phát triển có định hướng của Giadinhbank.
NH TMCP Ngoại thương Việt Nam trở thành cổ đông chiến lược đã hỗ trợ tích cực về
mọi mặt trong hoạt động của Giadinhbank: năng lực tài chính, quản trị điều hành, công
nghệ thông tin…
 Năm 2010 – 2011: giai đoạn tăng tốc phát triển
Ngày 30/8/2010: được sự chấp thuận của NH Nhà nước Việt Nam, Giadinhbank chính
thức tăng vốn điều lệ năm 2010 từ 1.000.000.000.000 đồng lên 2.000.000.000.000 đồng.
Ngày 25/08/2011: được sự chấp thuận của NH Nhà nước Việt Nam và Ủy ban chứng
khoán Nhà nước, Giadinhbank đã hoàn thành việc nâng vốn điều lệ năm 2011 từ
2.000.000.000.000 đồng lên 3.000.000.000.000 đồng.
Ngày 09/01/2012: Giadinhbank chính thức thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu, với
tên gọi mới là NH THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BẢN VIỆT.
 Năm 2012-2014: Mở rộng mạng lưới, quảng bá thương hiệu
Mạng lưới hoạt động ngày càng mở rộng. Hiện nay mạng lưới hoạt động với 15 chi
nhánh, 31 phòng giao dịch trên toàn quốc, nhưng chủ yếu tập trung tại Hà Nội và TP. Hồ
Chí Minh.
Tiếp tục tăng tốc cho ra đời các sản phẩm mới, nâng cao chất lượng dịch vụ nhân viên.
Tiếp tục nỗ lực để thu hút, phát triển và duy trì các nhân tài để mang đến các giá trị lớn
cho khách hàng.
1.3 KHÓ KHĂN TRONG GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN
Thành lập và đi vào hoạt động từ năm 1992 nhưng tới tận năm 2005, vốn điều lệ của NH
Gia Định chỉ đạt 80 tỷ đồng, thấp nhất trong khối các NH TMCP trên địa bàn TP.HCM.
Tại thời điểm đó, ngoài hội sở chính, NH mới chỉ có 2 chi nhánh và 2 phòng giao dịch.
Năm 2009, với sự đầu tư và hợp tác chiến lược với Vietcombank, số chi nhánh của NH
Gia Định được nâng lên 28. Tuy nhiên đối tượng khách hàng phần lớn chỉ là các khách
hàng cá nhân, tiểu thương, doanh nghiệp nhỏ. Sự quảng bá thương hiệu NH Gia Định còn
hạn chế, điểm giao dịch còn ít dẫn đến thu hút ít khách hàng tác động ngược đến hiệu quả
kinh doanh. So với các NH trên địa bàn TP.HCM, Gia Định vẫn chiếm tỉ lệ nhỏ về thị

7
phần huy động vốn, dư nợ tín dụng, tổng tài sản tích lũy thấp, hiệu quả kinh doanh không
cao.
Cuối năm 2011, NH Gia Định đổi tên thành NH TMCP Bản Việt (Vietcapital Bank), tăng
vốn điều lệ lên 3.000 tỷ đồng. Con số này tuy cải thiện đáng kể so với khi còn là NH Gia
Định nhưng vẫn được xếp vào loại quy mô nhỏ trong khối NH TMCP. Theo ông Đỗ Duy
Hưng- Tổng Giám đốc NH Bản Việt, giai đoạn tái cơ cấu NH, Ban điều hành đối mặt với
nhiều áp lực: mức độ nhận biết thương hiệu hạn chế, hạn chế về nguồn lực tài chính nên
các sản phẩm và dịch vụ chưa đa dạng, mạng lưới hoạt động giới hạn, cơ sở vật chất
ngoài trụ sở chính thì chưa đạt tầm vóc mong muốn. Do đó NH phải thực hiện 1 cuộc cải
cách sâu rộng trên tất cả các mặt, cần nhiều thời gian và công sức.
Theo tổng giám đốc Đỗ Duy Hưng, hiện NH đang tập trung cho các bước chuyển biến
bên trong NH để cải thiện chất lượng NH. Nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh quảng
bá, NH Bản Việt đã mở rộng mạng lưới hoạt động, nâng cấp trụ sở và các phòng giao
dịch. Cuối năm 2012, NH hiện có 37 điểm giao dịch và vẫn đang tiếp tục phát triển. Ông
thừa nhận con số này vẫn còn thấp so với khối các NH TMCP như NH Kiên Long cùng
quy mô vốn điều lệ nhưng có tới 96 điểm giao dịch, SaiGon Bank cũng có 83 điểm, các
NH khác như Đông Á có tới 235 chi nháng, Techcombank thì số lượng lên tới 300. Việc
hạn chế về mạng lưới gây ảnh hưởng đến việc quảng bá cũng như cung ứng dịch vụ
nhưng việc từng bước mở rộng mạng lưới đã đánh dấu bước phát triển mới cho NH. Bên
cạnh đó ông Phạm Hoài Nam-Phó Tổng giám đốc phụ trách tiếp thị cũng cho biết NH
đang tập trung phát triển hệ thống dịch vụ đa dạng hơn nhưng vẫn phải từng bước phát
triển do quy mô tài chính NH còn nhỏ không thể cùng lúc tung ra quá nhiều sản phẩm, dễ
gây mất kiểm soát. NH Bản Việt đang cung cấp 23 loại sản phẩm cho khách hàng cá
nhân, chiếm tỉ trọng lớn nhất là các sản phẩm cho vay. So với các hệ thống NH lớn như
Đông Á có tới 42 loại sản phẩm cho khách hàng cá nhân, Techcombank thì con số này lên
đến 50 loại, điều này cho thấy sự hạn chế trong việc cung cấp các dịch vụ trọn gói, thỏa
mãn đầy đủ các nhu cầu khách hàng của NH Bản Việt. Hiện NH vẫn dựa chủ yếu vào
hoạt động tín dụng, dịch vụ thẻ mới manh nha phát triển và thiếu các dịch vụ bán buôn
cho phân khúc B2B. Hiện NH chỉ mới có 1 sản phẩm thẻ VietCapital EPlus với số lượng
phát hành chỉ vài chục ngàn thẻ. Trong khi đó thị trường thẻ Việt Nam đã lên tới con số
40 triệu thẻ. Các NH nổi bật như Đông Á, TechCom Bank, ACB có số lượng sản phẩm
thẻ lên tới con số hàng chục. KienLong hay SaiGon Bank cũng có số lượng phát hành thẻ
nhiều hơn hẳn.
Dự án Core Banking đã được triển khai nhằm tăng chất lượng dịch vụ NH hiện đại nhưng
vẫn cần thời gian hoàn thiện hơn nữa. Quan trọng nhất là do mới thay đổi thương hiệu
nên độ nhận biết thương hiệu chưa cao, ảnh hưởng từ thương hiệu cũ NH Gia Định với

8
hình ảnh hoạt động kinh doanh không tốt vẫn còn ảnh hưởng đến khách hàng nên mức độ
thu hút chưa cao. Theo khảo sát của FTA Vietnam 11/2012 về các thương hiệu NH tại
Việt Nam, rất ít người được hỏi cho biết từng sử dụng dịch vụ NH Bản Việt so với các
NH lớn như Vietcombank với 38% tại thị trường Hà Nội, NH Nông nghiệp PTNT 26%,
NH Đông Á 25% tại thị trường Đà Nẵng.
Hình 2.1: Tỉ lệ sử dụng các NH tại ba thành phố chính của Việt Nam
Nguồn: FTA Vietnam
Dưới áp lực cạnh tranh ngày càng lớn, nhất là trong bối cảnh NH được phân nhóm tăng
trưởng tín dụng, nhiều NH đã đầu tư mạnh cho công nghệ để tạo lập cơ sở hạ tầng cần
thiết cho phát triển dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, chủ động đối
mặt với những thách thức của tiến trình hội nhập. Theo đánh giá từ giới chuyên gia tài
chính, cạnh tranh giữa các NH thương mại ngày càng gay gắt, nhất là tại các đô thị loại 1
và loại 2, nơi tập trung khách hàng có tiềm năng tài chính lớn và mật độ NH tăng mạnh.
Theo đánh giá của ông Timothy James Charlton, Tổng biên tập Tạp chí Asian Banking
and Finance, thị trường NH bán lẻ tại Việt Nam đang trở nên cạnh tranh với các cuộc
chạy đua ráo riết về công nghệ, mạng lưới, tiện ích dịch vụ và nguồn lực của mỗi NH.
Với cuộc đua tranh này, trong vòng 5 năm tới đây, thị trường NH sẽ chứng kiến mức tăng
đột biến về tỷ lệ người dân được tiếp cận các dịch vụ NH hiện đại. Trong điều kiện thu
hút khách hàng bằng chất lượng dịch vụ, việc 1 NH đi sau như NH TMCP Bản Việt sẽ
gặp rất nhiều khó khăn trong việc phát triển nhất là ở các thành phố nơi khách hàng xem
trọng uy tín NH như TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng. Trong giai đoạn 2012-2014, NH Bản
Việt đặt mục tiêu trở thành đơn vị dẫn đầu về chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ
chăm sóc khách hàng. Việc đạt được mục tiêu này trong tình hình cạnh tranh gay gắt giữa
các NH thương mại cũng như sự phát triển của các NH nước ngoài hiện nay là rất khó
khăn. Chiến lược truyền thông về chuyên gia quốc tế am hiểu địa phương cạnh tranh với
HSBC là đi đúng định hướng phát triển nhưng so với thực trạng chất lượng dịch vụ hiện
tại cần cải thiện nhiều mặt thì chiến lược này khó đạt được trong thời gian ngắn.

9
1.4 HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ NH TMCP BẢN VIỆT
Bảng 2.1: So sánh yếu tố sản phẩm NH Bản Việt, NH ACB và NH HSBC
NH Bản Việt NH ACB NH HSBC
Có tất cả 21 sản phẩm.
Trong đó có 11 sản phẩm tín
dụng cá nhân. Chỉ có duy
nhất 1 sản phẩm thẻ:
VietCapital EPlus. Các sản
phẩm tiết kiệm hầu như
không được phân khúc.
Thị trường bancassurance
chưa được khai thác. Các
sản phẩm thẻ thanh toán
quốc tế, kết hợp với các tổ
chức cung ứng dịch vụ còn
chưa được phát triển.
Tổng cộng hơn 80 sản phẩm
khác nhau.
Đầy đủ mọi lĩnh vực từ tiết
kiệm, tài khoản, tín dụng,
thẻ và các sản phẩm liên kết
bảo hiểm, đầu tư
Tổng cộng 35 sản phẩm.
Nhiều nhất là sản phẩm tín
dụng với 5 phân khúc riêng
biệt.
Thị trường đầu tư và liên kết
bảo hiểm đang được khai
thác với 10 loại sản phẩm
khác nhau.
Bảng 2.2: So sánh yếu tố giá NH Bản Việt, NH ACB và NH HSBC
Hiện nay lãi suất cao nhất là
10,5% áp dụng cho thời hạn
12 tháng trở lên (thời điểm
tháng 5/2013) và 7,5% cho
tiền gửi kì hạn ngắn.
Lãi suất cao nhất là 9,8% áp
dụng cho thời hạn 12 tháng
trở lên (thời điểm tháng
5/2013) và 7,3% cho tiền
gửi kì hạn ngắn.
Lãi suất cao nhất là 7,28%
áp dụng cho thời hạn 12
tháng trở lên (thời điểm
tháng 5/2013) và 5,75% cho
tiền gửi kì hạn ngắn.
Phí giao dịch hiện ở mức
tương đương các NH khác.
áp dụng chính sách giá đồng
loạt cho mọi đối tượng sử
dụng sản phẩm
Phí giao dịch hiện ở mức
tương đương các NH khác.
áp dụng chính sách giá đồng
loạt cho mọi đối tượng sử
dụng sản phẩm
Phí giao dịch khá cao so với
các NH trong nước, chính
sách giá đồng loạt cho mọi
đối tượng sử dụng sản phẩm

10
Bảng 2.3: So sánh yếu tố kênh phân phối NH Bản Việt, NH ACB và NH HSBC
Tính đến hết tháng 5/2013,
NH có 42 điểm giao dịch
bao phủ 15 tỉnh thành trên
cả nước.
cả nước.
cả nước.
Các điểm GD chưa tập
trung tại các khu vực trọng
điểm như các khu vực có
lượng công nhân đông đảo,
trung tâm mua sắm, nhà
hàng, khách sạn,…
Chưa phát triển hệ thống
liên kết, chi nhánh tại nước
ngoài
Các khu vực có lượng công
nhân đông đảo, trung tâm
mua sắm đều có sự hiện
diện của chi nhánh/ATM
của NH
Phát triển mạng lưới rút và
gởi tiền ở hơn 60 quốc gia
trên thế giới
Hệ thống phân phối NH tập
trung tại các trung tâm mua
sắm, khu vực có nhu cầu
thanh toán cao như khách
sạn, nhà hàng, sân golf,…
Mạng lưới quốc tế của
HSBC bao gồm 6.600 văn
phòng tại 81 quốc gia và
vùng lãnh thổ
Bảng 2.4: So sánh yếu tố truyền thông NH Bản Việt, NH ACB và NH HSBC
Phụ thuộc vào khuyến mãi.
Chỉ trong năm 2012 đã tung
ra hơn 15 chương trình
khuyến mãi khác nhau.
Truyền thông trực tuyến
dừng lại ở việc đăng tin.
Tham gia nhiều vào các
hoạt động từ thiện và tài trợ.
Định vị “tiêu chuẩn quốc tế,
am hiểu địa phương” cùng
slogan “excellent shine”
chưa được nhiều người biết
tới
Là 1 trong các NH nổi tiếng
nhất VN, với 82% dân số trả
lời ACB trong T.O.M của
họ.
Định vị “NH của mọi nhà”
cùng với các TVC “Mỗi
ngày tôi chọn một niềm
vui”, TVC “Mỗi ngày tôi
chọn đường mình đi”, TVC
“Goes international”
trở nên quen thuộc với
khách hàng
1 trong các NH nước ngoài
tốt nhất tại Việt Nam.
CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIẾN “TẤT CẢ VÌ SỰ
HÀI LÒNG CỦA KHÁCH
HÀNG cùng Slogan: The
world’s local bank (NH toàn
cầu am hiểu địa phương trở
nên vô cùng quen thuộc.
Sử dụng ít chương trình
khuyến mãi, tập trung vào
phân khúc khách hàng cao
cấp

11
Bảng 2.5: So sánh yếu tố quy trình dịch vụ NH Bản Việt, NH ACB và NH HSBC
Thời gian giải quyết hồ sơ
vay vốn được rút xuống chỉ
còn 1 ngày thay vì 1 tuần
như trước
Năm 2012 NH đưa hệ thống
“core-banking” vào sử
dụng.
Quá trình chăm sóc khách
hàng sau mua cũng được cải
thiện với hệ thống liên lạc,
tiếp nhận ý kiến đóng góp
của khách hàng.
Tuy nhiên qui trình phục vụ
hậu mãi của NH còn chưa
linh động như chưa có hệ
thống hỗ trợ trực tuyến,
đường dây nóng cũng chưa
được phổ biến đến khách
hàng.
Quy trình xử lý hồ sơ của
ACB được 85% khách hàng
đánh giá đơn giản, thuận
tiện. Hệ thống chăm sóc
khách hàng sau mua và hỗ
trợ khách hàng được đánh
giá tốt với ĐTB 4,52/5(báo
cáo năm 2012 của GBrand
Viet Nam).
Năm 2011, ACB đã khánh
thành Trung tâm Dữ liệu
(TTDL) dạng module theo
tiêu chuẩn quốc tế đầu tiên
tại Việt Nam. TTDL giúp
ACB có môi trường công
nghệ thông tin linh hoạt, cho
phép ACB cung cấp một
danh mục các năng lực và
giải pháp có khả năng tùy
chỉnh theo yêu cầu với độ
sẵn sàng và tính bảo mật
cao.
Quy trình xử lý hồ sơ được
95% khách hàng đánh giá
thuận tiện. Hệ thống chăm
sóc khách hàng sau mua và
hỗ trợ khách hàng được
đánh giá tốt với ĐTB 4,71/5
(báo cáo năm 2012 của
GBrand Viet Nam).
Quy trình xử lý áp dụng
công nghệ tiên tiến từ
ORACLE.
Bảng 2.6: So sánh yếu tố con người NH Bản Việt, NH ACB và NH HSBC
Trong giai đoạn 2011-2012,
NH đã bổ sung 15% nhân sự
mới nhằm cải thiện phong
cách phục vụ năng động và
hiệu quả hơn. Trước đây 1
Áp dụng giải pháp quản trị
nguồn nhân lực Peoplesoft
HCM để quản lý quy mô
hơn 10.000 nhân sự.
Hệ thống nhân viên trình độ
Áp dụng hệ thống quản trị
nhân lực từ Oracle.
Hệ thống nhân viên trình độ
cao, đào tạo theo tiêu chuẩn
trụ sở chính tại London.

12
nhân viên của NH mang lại
doanh thu 90 triệu
đồng/năm thì năm 2011 đã
tăng mạnh lên mức 600
triệu đồng/năm.
Tổ chức hơn 24 khóa đào
tạo với hơn 37 lớp với hơn
900 lượt học viên tham gia.
cao. Hơn 60% trình độ đại
học, còn lại có trình độ thạc
sĩ trở lên.
Năm 2009 bốn tạp chí:
Asiamoney, FinanceAsia,
Euromoney và Global
Finance bình chọn ACB -
NH tốt nhất VN
HSBC đã xây dựng một học
viện đào tạo toàn cầu cung
cấp kiến thức, kiểm tra đánh
giá và cấp chứng chỉ công
nhận cho hơn 3.000 nhân
viên hỗ trợ dịch vụ trên toàn
thế giới.
Theo báo cáo về hệ thống
NH của GBrand năm 2012,
nhân viên HSBC được xếp
vào 1 trong 5 hệ thống nhân
viên NH tốt nhất tại Việt
Nam
Bảng 2.7: So sánh yếu tố sản phẩm NH Bản Việt, NH ACB và NH HSBC
NH tiến hành nâng cấp trụ
sở và các phòng giao dịch.
Các điểm giao dịch được kết
nối với trụ sở chính nhờ hệ
thống Core Banking.
Việc sắp xếp, trưng bày hệ
thống bảng biểu, quầy giao
dịch được thiết kế thuận tiện
cho khách hàng.
Hệ thống nhận diện thương
hiệu mới được thể hiện nhất
quán tại trụ sở, điểm giao
dịch cũng như hệ thống
ATM, chứng từ giao dịch,
tài liệu, vật phẩm, quà tặng,
đồng phục…
Hệ thống trụ sở và phòng
giao dịch khang trang. Diện
tích phòng giao dịch cam
kết tối thiểu 40m2 (báo cáo
thường niên NH ACB năm
2010).
Hệ thống ATM, chứng từ
giao dịch, tài liệu, đồng
phục,… được thiết kế bởi
MyVietBrand, từng được
bình chọn là “thương hiệu
NH được yêu thích nhất” tại
Việt Nam do Báo Tiền
Phong bình chọn.
HSBC là 1 trong các NH
nước ngoài tốt nhất tại Việt
Nam với thiết kế sang trọng
bậc nhất Việt Nam (theo
báo cáo NH năm 2012 của
GBrand).
Tất cả các thiết bị vật chất
của trung tâm HSBC
Premier tại Việt Nam phải
theo đúng tiêu chuẩn và chỉ
định của HSBC Premier
toàn cầu từ loại gỗ lót sàn,
chất liệu xây dựng, màu sắc
trang trí, ánh sáng tại quầy
giao dịch…
Tài liệu giới thiệu dịch vụ
chưa đa dạng, cuốn hút

13
Bảng 2.8: Nhận xét chung hoạt động dịch vụ NH Bản Việt
SẢN
PHẨM
Danh mục sản phẩm của NH chưa đa dạng để đáp ứng nhu cầu ngày càng
tăng của khách hàng. Việc tung ra sản phẩm mới cũng còn chậm do ảnh
hưởng từ quy mô. Cơ cấu phát triển giữa các loại sản phẩm chưa hợp lý: sản
phẩm tín dụng, phải đầu tư vốn lớn, rủi ro cao hiện có tỷ trọng thu nhập lớn
nhất trong tổng thu nhập. Trong khi đó, thu nhập từ các sản phẩm dịch vụ
chiếm tỷ trọng quá thấp dẫn đến kết quả kinh doanh dịch vụ chưa tốt. Chi
phí bỏ ra cao hơn các lợi nhuận thu lại từ các hoạt động dịch vụ
GIÁ
Với phí dịch vụ hợp lý và lãi suất cạnh tranh, có thể nói nhìn chung khách
hàng có thể tương đối hài lòng với yếu tố này tại NH Bản Việt.
PHÂN
PHỐI
Mạng lưới giao dịch của NH còn hẹp, gây nhiều khó khăn cho khách hàng
giao dịch cũng như cho sự phát triển của NH. Khách hàng đa số phải sử
dụng dịch vụ ngoại mạng tính phí tại các chi nhánh NH khác gây trở ngại
cho hoạt động dịch vụ NH.
TRUYỀN
THÔNG
Sự nhận biết thương hiệu NH còn hạn chế. NH chủ yếu thực hiện các
chương trình khuyến mãi, kích thích tiêu dùng hơn là truyền thông thương
hiệu.
QUY
TRÌNH
DỊCH VỤ
Quy trình giao dịch tại NH đã được rút ngắn, cải thiện nhiều. Tuy nhiên 1 số
quy trình có thể thực hiện thông qua internet như điền biểu mẫu, đăng kí
dịch vụ vẫn chưa được thực hiện. Dịch vụ chăm sóc hậu mãi còn chưa phát
triển. Việc áp dụng các thành tựu khoa học mới nhất vào quy trình quản lý
còn chưa cao.
CON
NGƯỜI
Nhân viên NH có kĩ năng chăm sóc khách hàng tốt, trình độ chuyên môn
cao. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt và là NH non trẻ, hệ thống nhân
viên NH đang được đầu tư khá tốt, trình độ và khả năng phục vụ không thua
kém so với các NH khác.
MÔI
TRƯỜNG
DỊCH VỤ
Cơ sở vật chất NH khang trang, hiện đại, cơ bản đáp ứng yếu cầu khách
hàng. Hệ thống nhận diện thương hiệu chuyên nghiệp. Tuy nhiên tài liệu
giới thiệu dịch vụ NH chưa đa dạng và cuốn hút khách hàng.

14
1.5 KẾT LUẬN CHƯƠNG
Tính đến thời điểm tháng 5/2013, qua nhiều nỗ lực, 1 số yếu tố trong hoạt động dịch vụ
đã được cải thiện như quy trình dịch vụ được rút ngắn hơn trước, hiệu quả nhân viên được
nâng cao từ doanh thu 90 triệu đồng/năm lên mức 600 triệu đồng/năm, trụ sở chính và chi
nhánh được sửa chữa khang trang hơn. Đặc biệt tính cạnh tranh giá của NH được đánh giá
rất cao, là 1 trong những mặt mạnh của NH Bản Việt.
Tuy nhiên cùng với những mặt đáng khích lệ, NH vẫn còn những điểm yếu cần nhanh
chóng khắc phục để nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng. Thứ nhất, danh mục sản
phẩm của NH còn hạn hẹp, chủ yếu vẫn là dịch vụ truyền thống: cho vay và tiết kiệm.
Nhiều thị trường dịch vụ tiềm năng chưa được khai thác như thị trường dịch vụ thẻ, thanh
toán không dùng tiền mặt và các sản phẩm bảo hiểm liên kết với ngân hàng
(bancassurance). NHBản Việt chỉ mới phát hành 1 loại Thẻ ghi nợ nội địa VietCapital
EPlus. Các sản phẩm thẻ như thanh toán quốc tế, kết hợp với các tổ chức cung ứng dịch
vụ như: đại lý máy bay, nhà-hàng khách sạn còn chưa được phát triển. Điều này chủ yếu
là do quy mô nền tảng của ngân hàng nhỏ, chưa đáp ứng được số lượng sản phẩm nhiều
cùng 1 lúc.
Thứ hai, hệ thống phân phối của NH còn hạn chế. Tính đến hết tháng 5/2012, mạng lưới
hoạt động của NH TMCP Bản Việt chỉ mới đạt 37 điểm giao dịch bao phủ 15 tỉnh thành.
Các điểm giao dịch cũng chưa tập trung tại các khu vực trọng điểm như các khu vực có
lượng công nhân đông đảo, trung tâm mua sắm, khu vực có nhu cầu thanh toán cao….
Thứ ba, truyền thông của NH còn phụ thuộc lớn vào khuyến mãi. Các hoạt động tài trợ, từ
thiện chưa tạo được sự nổi bật, thu hút khách hàng. Định vị “tiêu chuẩn quốc tế, am hiểu
địa phương” gần giống với HSBC chưa tạo sự nhận biết cao.

15
CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
1.1 PHÂN TÍCH MÔ TẢ
1.1.1 Xác định nhu cầu khách hàng
Đối với khách hàng, yếu tố họ mong đợi nhất đối với NH theo thứ tự là (1): Giao dịch
thực hiện nhanh chóng, chính xác; (2): Giá cả cạnh tranh; (3): Danh mục dịch vụ đa dạng.
Khi xử lý số liệu, các lựa chọn theo thứ tự ưu tiên mong đợi nhiều nhất được đo lường
theo thang điểm từ 1-3 và các ý kiến khác được cho điểm là 4 để đem vào tính toán.
Bảng 3.1: Thống kê mô tả các mong đợi của khách hàng
N Mean
Giao dich nhanh chong, chinh xac 142 2,11
Gia ca canh tranh 142 2,12
Danh muc dich vu da dang 142 2,14
Mang luoi dai ly rong khap 142 2,27
Nhan vien chuyen nghiep 142 2,30
Thu tuc don gian 142 2,66
San long giup do khach hang 142 2,88
Thuc hien dung cac cam ket 142 3,01
Chung tu de hieu va ro rang 142 3,18
Trang thiet bi hien dai 142 3,20
Valid N (listwise) 142
Nguồn: tính toán của tác giả
1.1.2 Các nhân tố tác động đến sự hài lòng khách hàng
Chất lượng dịch vụ
Trong 21 thang đo chất lượng dịch vụ NH (Bảng 3.4), khách hàng đồng tình nhiều nhất ở
5 yếu tố TN2_NH bảo mật thông tin (GTTB: 4,60); HH1_NH gửi bản sao kê đều đặn,
kịp thời (GTTB: 4,24); SHH01_NH có trang thiết bị và máy móc hiện đại (GTTB: 4,15);

16
PCPV05_Nhân viên NH rất lịch thiệp và ân cần với khách hàng (GTTB: 4,08); và
PV5_Nhân viên NH giải đáp các thắc mắc hiệu quả (GTTB: 4,06). Tuy nhiên, nhìn vào
bảng thống kê 3.4 ta cũng thấy có 5 thang đo có GTTB thấp nhất thể hiện mức độ đồng ý
của khách hàng không giống nhau ở các biến quan sát. Đó là các biến DMDV01_Danh
mục dịch vụ đa dạng và phong phú (GTTB: 2,42); STT03_NH có địa điểm giao dịch
thuận tiện (GTTB: 2,43); TXKH1_NH đường dây nóng phục vụ 24/24 (GTTB: 2,49);
DMDV02_Các dịch vụ mới cung cấp (GTTB: 2,54); và SHH02_Các tài liệu giới thiệu về
NH rất cuốn hút (GTTB: 2,56)
Tính cạnh tranh về giá
Kết quả thống kê mô tả cho thấy khách hàng đồng tình nhiều nhất về thang đo
TCTG03_Chính sách giá linh hoạt (GTTB: 4,25) và TCTG01_Lãi suất cạnh tranh
(GTTB: 3,81). Đây là sự đồng ý rất cao đối với nhân tố giá, qua đó chúng ta có thể nhận
ra rằng khách hàng rất quan tâm đến giá cả khi quyết định sử dụng dịch vụ (phù hợp với
kết quả mong đợi của khách hàng)
Bảng 3.2: Thống kê mô tả các thang đo giá cả
TCTG01 TCTG02 TCTG03
N 142 142 142
Mean 3,81 3,80 4,25
Hình ảnh doanh nghiệp
Kết quả thống kê mô tả cho thấy khi đánh giá các tiêu chí đo lường hình ảnhdoanh
nghiệp, khách hàng đồng tình nhiều nhất ở hai thang đo HADN01_NH thực hiện tốt các
hoạt động xã hội (GTTB: 4,66), và HADN02_NH luôn giữ chữ tín đối với khách hàng
(GTTB: 3,87)
Bảng 3.3: Thống kê mô tả các thang đo hình ảnh doanh nghiệp
HADN01 HADN02 HADN03 HADN04
N 142 142 142 142
Mean 4,66 3,87 3,25 3,12
1.1.3 Đo lường sự hài lòng của khách hàng
Kết quả điều tra cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng đối với NH là khá tốt, trong đó
3 biến quan sát của thang đo sự hài lòng của khách hàng đều có GTTB >3.3 trên thang đo
5. Đây là một tín hiệu đáng mừng cho kết quả hoạt động của NH trong nhiều năm qua.

17
Tuy nhiên khi được hỏi có tiếp tục sử dụng dịch vụ NH không thì mức điểm chỉ là 2,65
cho thấy chất lượng dịch vụ NH chưa thật nổi trội so với các NH khác để có thể giữ chân
khách hàng lâu dài. Điều này đòi hỏi NH cần phải nỗ lực nhiều hơn để hoàn thiện chất
lượng dịch vụ và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Bảng 3.4: Thống kê mô tả sự hài lòng khách hàng
SHL1 SHL2 SHL3
N 142 142 142
Mean 3,30 3,57 2,65
1.2 PHÂN TÍCH THANG ĐO
1.2.1 Cronbach’s alpha
Hệ số Cronbach’s alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự chặt chẽ và
tương quan giữa các biến quan sát. Theo đó, chỉ những biến có Hệ số tương quan tổng
biến phù hợp (Corrected Item-Total Correlation) lớn hơn 0.3 và có Hệ số Alpha lớn hơn
0.6 mới được xem là chấp nhận được và thích hợp đưa vào phân tích những bước tiếp
theo (Nunnally và BernStein, 1994). Cũng theo nhiều nhà nghiên cứu, nếu Cronbach’s
alpha đạt từ 0,8 trở lên thì thang đo lường là tốt và mức độ tương quan sẽ càng cao hơn.
Chúng ta có thể thấy được kết quả phân tích độ tin cậy như sau:
Bảng 3.5: Hệ số Cronbach’s Alpha của các nhân tố
SHH STT PCPV TXKH STN TCTG HADN SHL
Cronbach’s
Alpha
0,7121 0,7798 0,8604 0,6384 0,7274 0,6533 0,7119 0,7563
N of items 4 4 4 4 3 3 3 3
Về nhân tố SỰ THUẬN TIỆN, cả 3 biến quan sát đều có Hệ số tương quan tổng biến
phù hợp >0.3 nên được lựa chọn. Trong khi đó, nhân tố DANH MỤC DỊCH VỤ lại
không thỏa điều kiện nên bị loại. Tuy nhiên, khi kết hợp chung các biến của nhân tố SỰ
THUẬN TIỆN với các biến của nhân tố DANH MỤC DỊCH VỤ thì tập hợp 5 biến quan
sát STT01, STT02, DMDV01, DMDV02 đều có Hệ số tương quan tổng biến phù hợp
>0,3 và đạt hệ số Alpha 0,7611 cao (trong khi Hệ số Alpha của 3 biến STT01, STT02,
STT03 chỉ có 0,6779) thích hợp để đưa vào Phân tích nhân tố. Như vậy, nhân tố SỰ

18
THUẬN TIỆN chính là tổ hợp các biến đo lường của hai nhân tố nhỏ là SỰ THUẬN
TIỆN và DANH MỤC DỊCH VỤ. Điều này có thể được lý giải rằng DANH MỤC DỊCH
VỤ là một thành tố của SỰ THUẬN TIỆN.
Về nhân tố SỰ HỮU HÌNH, các biến quan sát đều có Hệ số tương quan tổng biến phù
hợp >0,3 và Hệ số Alpha >0,6 (0,7121) nên đạt yêu cầu về độ tin cậy có thể đưa vào phân
tích nhân tố.
Về nhân tố PHONG CÁCH PHỤC VỤ, biến quan sát PCPV04 không đạt yêu cầu về Hệ
số tương quan tổng biến phù hợp 0,1410<0,3 nên bị loại, các biến còn lại đều có Hệ số
tương quan tổng biến phù hợp >0,3 và Hệ số Alpha đạt 0,8604 nên có thể dùng để phân
tích nhân tố.
Về nhân tố TIẾP XÚC KHÁCH HÀNG, 4 biến quan sát đều đạt yêu cầu về Hệ số tương
quan tổng biến phù hợp >0,3 và có Hệ số Alpha 0,6384 nên thỏa điều kiện đưa vào phân
tích nhân tố.
Về nhân tố SỰ TÍN NHIỆM, 3 biến quan sát đều có Hệ số tương quan tổng biến phù hợp
>0,3 và Hệ số Alpha 0,7274 nên thích hợp cho việc phân tích nhân tố.
Về nhân tố TÍNH CẠNH TRANH VỀ GIÁ, các biến đo lường đều thỏa điều kiện về
phân tích độ tin cậy (Hệ số tương quan tổng biến phù hợp >0,3 và Hệ số Alpha đạt
0,6533) nên được đưa vào phân tích nhân tố
Về nhân tố HÌNH ẢNH DOANH NGHIỆP, biến quan sát HADN04 có Hệ số tương
quan tổng biến phù hợp 0,0551<0,3 nên bị loại, 3 biến còn lại gồm HADN01, HADN02,
HADN03 đạt yêu cầu về Hệ số tương quan tổng biến phù hợp >0,3 và Hệ số Alpha
0,7119 nên phù hợp đưa vào phân tích nhân tố
Về nhân tố SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG, 3 biến quan sát thỏa yêu cầu về Hệ
số tương quan tổng biến phù hợp >0,3 và có Hệ số Alpha 0,7653 nên cũng được lựa chọn
đưa vào phân tích nhân tố
Như vậy, có tất cả 26 biến (Bảng 3.8) của 7 thang đo đưa vào phân tích nhân tố so với 28
biến quan sát điều tra ban đầu của 8 thang đo (2 biến PCPV04, và HADN04 bị loại).
Ngoài ra, 3 biến đo lường sự hài lòng của khách hàng cũng được xem xét trong phần phân
tích nhân tố
1.2.2 Phân tích nhân tố
Phân tích nhân tố (Exploratory Factor Analysis) là một kỹ thuật phân tích nhằm thu nhỏ
và tóm tắt các dữ liệu rất có ích cho việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề
nghiên cứu.. Mỗi một biến quan sát sẽ được tính một tỷ số gọi là Hệ số tải nhân tố (factor

19
loading). Hệ số này cho người nghiên cứu biết được mỗi biến đo lường sẽ “thuộc về”
những nhân tố nào.
Trong phân tích nhân tố, yêu cầu cần thiết là hệ số KMO (Kaiser-Meyer –Olkin (KMO)
phải có giá trị lớn (0,5<KMO<1) thể hiện phân tích nhân tố là thích hợp, còn nếu hệ số
KMO <0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu. Thêm vào
đó, hệ số tải nhân tố của từng biến quan sát phải có giá trị lớn hơn 0,45, điểm dừng khi
Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố) lớn hơn 1 (mặc
định của chương trình SPSS), và tổng phương sai dùng để giải thích bởi từng nhân tố lớn
hơn 50% mới thỏa yêu cầu của phân tích nhân tố (Gerbing & Anderson, 1988). Khi tiến
hành phân tích nhân tố, đề tài đã sử dụng phương pháp trích (Extraction method) là
Principal Axis factoring với phép xoay (Rotation) Promax.và phương pháp tính nhân tố là
phương pháp Regression.
Phân tích nhân tố lần 1
Về các nhân tố tác động đến sự hài lòng của khách hàng: KMO đạt 0,776 và có 2 biến
TXKH03 và TCTG03 bị loại (Hệ số tải nhân tố < 0,45) và tập hợp các biến quan sát còn
lại sẽ được đưa vào phân tích nhân tố lần 2
Về mức độ hài lòng của khách hàng: KMO đạt được là 0,665, Eigenvalue > 1 và tổng
phương sai dùng để giải thích nhân tố > 50% (54,058%) thỏa điều kiện của phân tích
nhân tố. Như vậy, kết quả phân tích nhân tố về mức độ hài lòng của khách hàng (PHỤ
LỤC 5) cho thấy 3 biến quan sát SHL01, SHL02, và SHL03 đều có Hệ số tải nhân tố >
0,45 và dùng để giải thích thang đo mức độ hài lòng khách hàng là hợp lý
Những biến quan sát trải qua phân tích nhân tố lần 1 thành công (24 biến) đưa vào phân
tích nhân tố lần 2 (PHỤ LỤC 3) cho kết quả KMO đạt được có giảm đi chút ít còn 0,765
và có thêm một biến quan sát bị loại (SHH01)
Phân tích nhân tố lần 3tập hợp 23 biến quan sát còn lại và đem đến kết quả như sau:
 KMO : 0,765
 Eigenvalue : 1,221
 Tổng phương sai : 51,49%
 Số nhân tố : 6 nhân tố
PCPV: gồm 4 biến của nhân tố PCPV và 1 biến của nhân tố TXKH
STT: gồm 3 biến của nhân tố PCPV và 2 biến của nhân tố DMDV
STN: gồm 3 biến của nhân tố STN và 2 biến của nhân tố TXKH

20
SHH: gồm 3 biến của nhân tố SHH
HADN: gồm 3 biến của nhân tố HADN
TCTG: gồm 2 biến của nhân tố TCTG
1.3 MÔ HÌNH TỔNG QUÁT
1.3.1 Mô hình nghiên cứu
Sau khi tiến hành phân tích dữ liệu thu thập được thông qua các bước phân tích độ tin cậy
Cronbach’s Alpha, và phân tích nhân tố, mô hình nghiên cứu được điều chỉnh gồm 6 biến
độc lập (Phong cách phục vụ, Sự thuận tiện, Sự tín nhiệm, Sự hữu hình, Hình ảnh doanh
nghiệp, và Tính cạnh tranh về giá) để đo lường biến phụ thuộc là Sự hài lòng của khách
hàng. Cả 6 biến này đều tác động và làm tăng/giảm sự hài lòng của khách hàng với các
thang đo như đã trình bày và mô hình nghiên cứu tổng quát sẽ được hiệu chỉnh như sau
Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh
1.3.2 Các giả thuyết
Ho: Sự thuận tiện càng nhiều thì sự hài lòng càng cao
H1: Sự hữu hình càng tốt thì khách hàng càng hài lòng
H2: Phong cách phục vụ càng tốt thì sự hài lòng càng tăng
H3: Tính cạnh tranh về giá càng cao thì khách hàng càng hài lòng
H4: Sự tín nhiệm càng cao thì khách hàng sẽ càng hài lòng
H5: Hình ảnh doanh nghiệp càng tốt thì sự hài lòng khách hàng càng tăng
1.4 PHÂN TÍCH HỒI QUY
Phân tích hồi quy sẽ xác định mối quan hệ nhân quả giữa biến phụ thuộc (SỰ HÀI
LÒNG) và các biến độc lập (PHONG CÁCH PHỤC VỤ, SỰ THUẬN TIỆN, SỰ TÍN

21
NHIỆM, SỰ HỮU HÌNH, HÌNH ẢNH DOANH NGHIỆP, TÍNH CẠNH TRANH VỀ
GIÁ). Mô hình phân tích hồi quy sẽ mô tả hình thức của mối liên hệ và qua đó giúp ta dự
đoán được mức độ của biến phụ thuộc khi biết trước giá trị của biến độc lập. Phương pháp
phân tích được chọn lựa là phương pháp chọn từng bước Stepwise với tiêu chuẩn vào PIN
là 0,05 và tiêu chuẩn ra POUT là 0,1.
Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội
Hệ số xác định R2 đã được chứng minh là hàm không giảm theo số biến độc lập được đưa
vào mô hình (6 biến). Tuy nhiên, mô hình thường không phù hợp với dữ liệu thực tế như
giá trị R2 (0,989) thể hiện. Trong tình huống này, R2 điều chỉnh từ R2 được sử dụng để
phản ánh sát hơn mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến (0,988) vì nó
không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R2. So sánh 2 giá trị R2 và R2 điều chỉnh ở
bảng 3.12, chúng ta sẽ thấy R2 điều chỉnh nhỏ hơn và dùng nó đánh giá độ phù hợp của
mô hình sẽ an toàn hơn vì nó không thổi phồng mức độ phù hợp của mô hình. Như vậy,
với R2 điều chỉnh là 0,988 cho thấy sự tương thích của mô hình với biến quan sát là rất
lớn và biến phụ thuộc Sự hài lòng của khách hàng gần như hoàn toàn được giải thích
bởi 6 biến độc lập trong mô hình.
Kiểm định độ phù hợp của mô hình
Kiểm định F sử dụng trong phân tích phương sai là một phép kiểm định giả thuyết về độ
phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể để xem xét biến phụ thuộc có liên hệ
tuyến tính với toàn bộ tập hợp của các biến độc lập. Nhìn vào bảng 3.12 ta thấy rằng trị
thống kê F được tính từ giá trị R2 đầy đủ khác 0, giá trị sig. rất nhỏ cho thấy mô hình sử
dụng là phù hợp và các biến đều đạt được tiêu chuẩn chấp nhận (Tolerance > 0,0001).
Thêm vào đó, tiêu chí Collinearity diagnostics (chuẩn đoán hiện tượng đa cộng tuyến) với
hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance inflation factor) của các biến độc lập trong mô
hình đều <2 (1-1,182) thể hiện tính đa cộng tuyến của các biến độc lập là không đáng kể
và các biến trong mô hình được chấp nhận.
Sau cùng, hệ số Durbin Watson dùng để kiểm định tương quan chuỗi bậc nhất cho thấy
mô hình không vi phạm khi sử dụng phương pháp hồi quy bội vì giá trị d đạt được là
1,944 (gần bằng 2) và chấp nhận giả thuyết không có sự tương quan chuỗi bậc nhất trong
mô hình. Như vậy, mô hình hồi quy bội thỏa các điều kiện đánh giá và kiểm định độ phù
hợp cho việc rút ra các kết quả nghiên cứu.
Giải thích phương trình
Từ bảng phân tích hồi quy (Bảng 3.12), ta thấy mối quan hệ giữa biến phụ thuộc Sự hài
lòng của khách hàng và 6 biến độc lập được thể hiện trong phương trình sau:

22
SHL = 0,309TCTG+0,296HADN+0,286STN+0,275STT+0,272PCPV+0,245SHH
Trong đó:
 SHL: Sự hài lòng
 TCTG: Tính cạnh tranh về giá
 HADN: Hình ảnh doanh nghiệp
 STN: Sự tín nhiệm
 STT: Sự thuận tiện
 PCPV: Phong cách phục vụ
 SHH: Sự hữu hình
Theo phương trình hồi quy ở trên cho thấy Sự hài lòng của khách hàng có quan hệ tuyến
tính với các nhân tố Tính cạnh tranh về giá (Hệ số Beta chuẩn hóa là 0,309), Hình ảnh
doanh nghiệp (Hệ số Beta chuẩn hóa là 0,296), Sự tín nhiệm (Hệ số Beta chuẩn hóa là
0,286), Sự thuận tiện (Hệ số Beta chuẩn hóa là 0,275), Phong cách phục vụ (Hệ số Beta
chuẩn hóa là 0,272), và Sự hữu hình (Hệ số Beta chuẩn hóa là 0,245)
Cũng phải nói thêm rằng các hệ số Beta chuẩn hóa đếu >0 cho thấy các biến độc lập tác
động thuận chiều với Sự hài lòng khách hàng. Kết quả này cũng khẳng định các giả thuyết
nêu ra trong mô hình nghiên cứu (H0-H5) được chấp nhận và được kiểm định phù hợp.
Như vậy, NH phải nỗ lực cải tiến những nhân tố này để nâng cao sự hài lòng của khách
hàng.
1.5 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
1.5.1 Xác định nhu cầu khách hàng
Theo kết quả thống kê mô tả, khách hàng mong đợi nhất là:
Thứ nhất, NH sẽ thực hiện các giao dịch một cách chính xác và nhanh chóng vì đây là
điểm cốt lõi trong chất lượng dịch vụ của NH. Nếu NH sơ suất trong quá trình thực hiện
dịch vụ thì không những làm ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp mà còn khiến
họ thất vọng và không có ấn tượng tốt về NH.
Thứ hai, khách hàng cũng mong muốn NH có chính sách giá cả phải chăng và lãi suất
cạnh tranh để họ cảm thấy những gì mình bỏ ra là hợp lý và thỏa đáng.
Thứ ba, khách hàng mong đợi NH cung cấp các dịch vụ đa dạng cần thiết cho khách hàng
để các nhu cầu đa dạng của họ có thể được đáp ứng đầy đủ nhất. Đối với vấn đề này, tùy
vào nguồn lực và thời điểm thích hợp NH sẽ triển khai dịch vụ mới trên cơ sở đánh giá
tính phổ biến của dịch vụ và sự chuẩn bị đầy đủ từ phía NH.
Trên đây là 3 mong đợi mà khách hàng kỳ vọng nhiều nhất đối với. Ngoài ra, khách hàng
cũng mong muốn NH có mạng lưới đại lý rộng khắp và đội ngũ nhân viên tài giỏi, chuyên
nghiệp đảm bảo cho việc thực hiện hiệu quả nhất các giao dịch yêu cầu. Do đó, khi xây

23
dựng chiến lược marketing và phát triển, NH cần chú ý đến những nhu cầu này để đáp
ứng đúng đắn mong đợi của khách hàng.
1.5.2 Các nhân tố tác động đến sự hài lòng khách hàng
Mô hình các nhân tố tác động đến sự hài lòng khách hàng theo thứ tự Beta chuẩn hóa
được kiểm định trong phân tích hồi quy được thể hiện như trong hình 3.5
Hình 3.2: Các nhân tố tác động đến sự hài lòng khách hàng
Nhìn vào hình 3.5, chúng ta có thể thấy 6 nhân tố tác động đến sự hài lòng khách hàng
với các mức độ khác nhau. Tuy nhiên khoảng cách chênh lệch không nhiều từ 0,245 đến
0,309 do tất cả đều ảnh hưởng đến sự hài lòng khách hàng và việc nhận định mức độ quan
trọng của các nhân tố chỉ dao động trong một khoảng cách rất ít.
Một là, TÍNH CẠNH TRANH VỀ GIÁ (0,309) có giá trị Beta chuẩn hóa cao nhất nên
dựa vào mô hình hồi quy thì đây là nhân tố tác động nhiều nhất đến sự hài lòng khách
hàng. Điều này có thể lý giải là trong mội trường cạnh tranh ngày nay với việc xuất hiện
của rất nhiều NH trong nước lẫn nước ngoài, khách hàng có nhiều sự chọn lựa và họ trở
nên nhạy cảm nhiều hơn với yếu tố giá cả so với trước đây. Kết quả thống kê cho thấy
khách hàng có sự hài lòng cao về chính sách giá cả và lãi suất áp dụng của NH (các
GTTB >0,4). Vì vậy, chúng ta có thể khẳng định tính cạnh tranh về giá của NH Bản Việt
trong cảm nhận của khách hàng là hoàn toàn chấp nhận được. Hơn nữa, với nhiều kinh
nghiệm hoạt động trong lĩnh vực NH, Bản Việt nắm bắt nhu cầu khách hàng và tình hình
thị trường nhanh nhạy nên có những điều chỉnh kịp thời và linh hoạt trong chính sách giá
cả, và do đó càng củng cố hơn nữa sự hài lòng của khách hàng về yếu tố giá.
Hai là, HÌNH ẢNH DOANH NGHIỆP (0,296) có Hệ số Beta chuẩn hóa cao thứ hai thể
hiện yếu tố này cũng tác động rất nhiều đến sự hài lòng khách hàng trên cơ sở ảnh hưởng

24
đến cảm nhận của khách hàng về NH và chất lượng dịch vụ do NH cung cấp. Để tạo nên
hình ảnh tốt đẹp của Bản Việt trong lòng khách hàng đòi hỏi một quá trình tạo dựng lâu
dài và liên tục từ phía NH trên nhiều lĩnh vực như chất lượng dịch vụ cải tiến, hoạt động
xã hội tích cực, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, chính sách phát triển bền vững…
Ba là, SỰ TÍN NHIỆM (0,286) có Hệ số Beta chuẩn hóa cao thứ ba chứng tỏ trong lĩnh
vực NH, lòng tin của khách hàng đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với sự phát triển
của NH. Khách hàng chỉ giao dịch với NH khi họ cảm thấy an toàn và tin tưởng. Nói cách
khác, họ chỉ “chọn mặt gửi vàng” trên cơ sở điều kiện cần là NH phải có sự an toàn và
tín nhiệm cao. Về yếu tố này, khách hàng có sự hài lòng cao đối với NH Bản Việt (GTTB
của các biến quan sát đều lớn hơn 3,6). Ngoài tiêu chí an toàn, SỰ TÍN NHIỆM còn được
đo lường bởi các đánh giá như NH thực hịện dịch vụ chính xác, bảo mật thông tin khách
hàng, gửi bảng sao kê đều đặn, và NH có sẵn lòng lắng nghe ý kiến khách hàng hay
không. Tuy nhiên, do đây hầu như là yếu tố bắt buộc phải có của tất cả các NH nên sự
khác biệt trong đánh giá của khách hàng xuất phát từ đặc điểm NH thực hiện như thế nào
mà thôi.
Bốn là, SỰ THUẬN TIỆN (0,275) tác động đến sự hài lòng khách hàng vì chính yếu tố
này giúp cho khách hàng sử dụng trực tiếp và dễ dàng nhất các dịch vụ của NH. Các
thang đo để đo lường SỰ THUẬN TIỆN dựa trên 5 khía cạnh là mạng lưới đại lý, thủ tục
giao dịch, địa điểm giao dịch, các loại hình dịch vụ cung cấp, và khả năng đáp ứng nhanh
chóng các dịch vụ mới của NH. Theo đánh giá của khách hàng, giao dịch với NH tương
đối thuận tiện nhưng mức độ hài lòng không cao lắm (GTTB từ 3,42 đến 3,59). Tuy NH
thường xuyên triển khai nhiều dịch vụ phục vụ khách hàng nhưng thực tế nhu cầu khách
hàng thay đổi nhanh chóng hơn nên NH chưa thể đáp ứng 100% kỳ vọng của họ và NH
luôn phải tìm hiểu khách hàng để cải thiện yếu tố này.
Năm là, PHONG CÁCH PHỤC VỤ (0,272) luôn đóng vai trò quan trọng trong lĩnh vực
dịch vụ nhất là những ngành nghề có đòi hỏi cao về tiếp xúc khách hàng như NH.
PHONG CÁCH PHỤC VỤ gắn liền với yếu tố “con người” trên các phương diện như
trình độ chuyên môn, khả năng xử lý nghiệp vụ, giải quyết khiếu nại, phong cách lịch
thiệp và hiệu quả liên lạc với khách hàng. PHONG CÁCH PHỤC VỤ cũng gắn liền với
HÌNH ẢNH DOANH NGHIỆP và do vậy càng tác động đến sự hài lòng của khách hàng.
Sáu là, SỰ HỮU HÌNH (0,245) cũng tác động đến sự hài lòng khách hàng trên cơ sở tạo
sự thích thú và hấp dẫn cho khách hàng khi đến giao dịch với NH. Đối với khách hàng cá
nhân thì mức độ ảnh hưởng của yếu tố này càng thể hiện rõ hơn nữa. SỰ HỮU HÌNH là
những gì khách hàng có thể cảm nhận về NH qua các giác quan của mình như tài liệu NH,
chứng từ giao dịch, đồng phục nhân viên, cơ sở vật chất…SỰ HỮU HÌNH là thành phần

25
của chất lượng dịch vụ, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và do đó tác động đến sự hài
lòng của khách hàng.
1.5.3 Đo lường sự hài lòng của khách hàng
NH TMCP Bản Việt là NH mới được đổi tên và định vị lại, quá trình hoạt động trước đây
chưa tốt nên rất dễ hiểu là khách hàng có sự hài lòng chưa cao đối với NH. Việc đo lường
sự hài lòng của khách hàng dựa trên 3 thang đo về chất lượng dịch vụ (GTTB: 3,30), khả
năng đáp ứng nhu cầu (GTTB: 3,34) và tiếp tục sử dụng dịch vụ NH (GTTB: 2,65). Xét
một cách trình tự, chất lượng dịch vụ là điều kiện đầu tiên đem đến sự hài lòng của khách
hàng, tiếp đến nếu chất lượng dịch vụ đó đáp ứng nhiều nhất nhu cầu khách hàng thì họ sẽ
càng hài lòng hơn và sử dụng dịch vụ NH lâu hơn. Cả 3 thang đo này có tương quan chặt
chẽ với nhau quyết định mức độ hài lòng của khách hàng đối với NH.
Kết quả này đòi hỏi NH Bản Việt phải nỗ lực hơn nữa để đem đến cho khách hàng sự hài
lòng cao hơn trong các dịch vụ cung cấp. Đây là một áp lực rất lớn cho NH trong việc cải
thiện tốt hơn những điều mà NH đã đạt được và nâng cao sự cạnh tranh với các NH khác
vốn chiếm ưu thế hơn về uy tín và quy mô phục vụ khách hàng tốt hơn.
1.6 KẾT LUẬN CHƯƠNG
Ba mong đợi mà khách hàng kỳ vọng nhiều nhất đối với dịch vụ NH là: NH sẽ thực hiện
các giao dịch một cách chính xác và nhanh chóng. Thứ hai, khách hàng cũng mong muốn
NH có chính sách giá cả phải chăng và lãi suất cạnh tranh. Thứ ba, khách hàng mong đợi
NH cung cấp các dịch vụ đa dạng cần thiết cho khách hàng để các nhu cầu đa dạng của họ
có thể được đáp ứng đầy đủ nhất. Ngoài ra, khách hàng cũng mong muốn NH có mạng
lưới đại lý rộng khắp và đội ngũ nhân viên tài giỏi, chuyên nghiệp đảm bảo cho việc thực
hiện hiệu quả nhất các giao dịch yêu cầu. Do đó, khi xây
Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng khách hàng xếp lần lượt theo mức độ ảnh hưởng
từ cao đến thấp là Tính cạnh tranh về giá, Hình ảnh doanh nghiệp, Tín nhiệm, Thuận tiện,
Phong cách phục vụ, Sự hữu hình.
Sự hài lòng khách hàng đối với NH Bản Việt là tương đối chấp nhận được với số điểm
đánh giá trên trung bình. NH phải cải thiện hơn nữa để nâng cao mức độ cạnh tranh của
NH

26
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NH TMCP BẢN VIỆT
4.1 ĐẢM BẢO TÍNH CẠNH TRANH VỀ GIÁ
Theo một nghiên cứu mới đây của Viện Nghiên cứu Giá trị kinh doanh của IBM khi khảo
sát hơn 200 NH hàng đầu thế giới cho thấy khoảng 25% số NH hiện nay vẫn đang sử
dụng phương thức định giá tiêu chuẩn mà không quan tâm đến mối quan hệ thực tế giữa
NH với khách hàng. Xu thế này đang cho thấy nhiều dấu hiệu của rủi ro, sự thiếu linh
hoạt này đã làm các NH tự “trói tay trói chân” đặc biệt là trong khi tình hình thực tế đang
thay đổi chóng mặt. Trong số các nhân tố, TÍNH CẠNH TRANH VỀ GIÁ tác động nhiều
nhất đến sự hài lòng khách hàng do đó trong điều kiện giới hạn nguồn lực, NH Bản Việt
nên tập trung cải thiện yếu tố này để thỏa mãn sự hài lòng khách hàng 1 cách hiệu quả
nhất. Theo khảo sát, tính cạnh tranh về giá của NH Bản Việt trong cảm nhận của khách
hàng là hoàn toàn chấp nhận được nhưng trong tương lai cạnh tranh gay gắt giữa các
NHTM thì việc duy trì và vận dụng linh hoạt hơn nữa chính sách giá theo từng đối tượng
khách hàng là rất cần thiết. NH Bản Việt có thể áp dụng “Chiến lược giá tốt nhất”: Tổ
chức cung cấp cho khách hàng nhiều giá trị hơn bằng cách cung cấp các sản phẩm có chất
lượng tốt với mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh hoặc các sản phẩm có chất lượng
vượt trội hơn ở cùng mức giá.
Một mô hình định giá sáng tạo, cơ động, mềm dẻo hơn sẽ giúp các NH tạo được lợi thế so
với các đối thủ. Đối với NH Bản Việt, đây vừa là cơ hội vừa là thách thức. Nếu NH nắm
bắt được cơ hội, đưa ra các chính sách giá linh hoạt phân theo từng phân khúc, thỏa mãn
khách hàng nhiều hơn thì việc gia tăng lợi thế NH là rất có triển vọng. Tất nhiên mô hình
đó sẽ đòi hỏi nhiều công sức ban đầu hơn do phải hiểu chi tiết hơn về từng phân khúc
khách hàng, nắm được các mô hình rủi ro khác nhau và năng lực chi trả của những đối
tượng khách hàng khác nhau, đây là 1 thách thức không nhỏ đối với NH quy mô còn hạn
chế như Bản Việt. Một số giải pháp nâng cao tính cạnh tranh giá NH có thể xem xét:
 Cập nhật thông tin về biến động thị trường cũng như giá cả giao dịch để củng cố
lòng tin của khách hàng về tính cạnh tranh về giá của NH
 Mở rộng thời hạn tính phí hàng quý/hàng năm thay vì chỉ tính theo từng giao dịch
như hiện nay
Cơ chế tính phí hàng quý/hàng năm sẽ tạo điều kiện cho khách hàng sử dụng dịch vụ NH
lâu dài cũng như giảm bớt áp lực chi phí tại 1 thời điểm cố định cho khách hàng. Hiện nay
ở các NH ở các nước phát triển, dịch vụ ngân hàng thường tính phí theo kỳ, xem như 1
chi phí cố định để khách hàng tiện theo dõi và so sánh giữa các ngân hàng.

27
 Áp dụng lãi suất đặc biệt cho các khoản tiền gửi số lượng nhiều
Hiện nay mức lãi suất NH Bản Việt đang áp dụng là như nhau với mọi loại và số lượng
tiền gửi. Điều này vô hình chung đánh đồng mọi phân khúc khách hàng với nhau, tạo tâm
lý không thỏa mãn đối với những khách hàng có khoản tiền gửi số lượng nhiều, chiếm tỉ
trọng lớn torng tín dụng ngân hàng. NH Bản Việt có thể áp dụng mô hình phân chia lãi
suất theo bậc thang tiền gửi của NH HSBC hoặc ANZ. Việc phân chia lãi suất theo số
lượng tiền gửi sẽ tạo cơ hội cho NH sử dụng và huy động lượng tiền gửi NH 1 cách hiệu
quả hơn và khách hàng cũng hài lòng hơn với mức lãi suất hợp lý với lượng tiền khách
hàng gửi vào.
Hình 4.1: Minh họa lãi suất theo bậc thang tiền gửi NH HSBC
Nguồn: www.hsbc.com.vn
 Ưu đãi miễn phí giao dịch đối với những khách hàng có số dư tiền gửi trên hạn
mức quy định của NH
Hiện nay Bản Việt cùng với 21 NH khác áp dụng miễn phí giao dịch ATM cho mọi đối
tượng khách hàng. Điều này giúp chia sẻ khó khăn trong tình hình tài chính khó khăn
cùng khách hàng. Trong điều kiện quy mô nhỏ, số lượng ATM không nhiều, việc miễn
phí giao dịch ATm ảnh hưởng không lớn đến hoạt động NH. Tuy nhiên trong tương lai
khi số lượng ATM phát triển và việc bãi bỏ ưu đãi miễn phí giao dịch có thể gia tăng sự
không hài lòng nơi khách hàng. Thay vào việc bãi bỏ hoàn toàn, NH có thể áp dụng miễn
phí giao dịch đối với những khách hàng có số dư tiền gửi trên hạn mức quy định. Áp dụng
điều lệ này có thể giúp duy trì lượng tiền mặt tại NH, đồng thời khách hàng trung thành
sử dụng dịch vụ tại NH sẽ cảm thấy được đặc quyền, ưu đãi hơn các NH khác cùng loại.

28
chính sách này sẽ giúp tạo đặc điểm riêng biệt trong lòng khách hàng để học có thể duy trì
sử dụng dịch vụ và tiến tới giới thiệu cho người khác.
4.2 CỦNG CỐ HÌNH ẢNH NGÂN HÀNG
HÌNH ẢNH DOANH NGHIỆP có Hệ số Beta chuẩn hóa cao thứ hai thể hiện yếu tố này
cũng tác động rất nhiều đến sự hài lòng khách hàng trên cơ sở ảnh hưởng đến cảm nhận
của khách hàng về NH và chất lượng dịch vụ do NH cung cấp. Để tạo nên hình ảnh tốt
đẹp của Bản Việt trong lòng khách hàng đòi hỏi một quá trình tạo dựng lâu dài và liên tục
từ phía NH trên nhiều lĩnh vực như chất lượng dịch vụ cải tiến, hoạt động xã hội tích cực,
đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, chính sách phát triển bền vững…
Hiện nay NH Bản Việt tập trung vào truyền thông các chương trình khuyến mãi dịch vụ
và 1 số hoạt động xã hội như tài trợ trường Đại học Kinh tế Quốc Dân, các chương trình
tài trợ cùng SaiGon Heat,…. Tuy nhiên số điểm đánh giá của khách hàng về các yếu tố
hoạt động xã hội và chương trình marketing lại không cao như mong đợi. Bên cạnh đó,
qui trình phục vụ và chăm sóc khách hàng còn thiếu sót nhiều dẫn đến hình ảnh NH trong
tâm trí khách hàng chưa cao. Trong tương lai NH có thể sử dụng 1 số biện pháp sau để
nâng cao hình ảnh NH hơn nữa:
4.2.1 Phát huy các đóng góp vì xã hội và cộng đồng
Trong những năm qua, ngân hàng Bản Việt luôn xem trách nhiệm xã hội là một trong
những ưu tiên trong kế hoạch phát triển và cam kết lâu dài của ngân hàng, thông qua các
chương trình xã hội, từ thiện trên khắp các tỉnh thành của cả nước như trao tặng nhà tình
thương, ủng hộ quỹ Vì người nghèo, cứu trợ đồng bào bị thiên tai hàng năm, hỗ trợ con
em ngư dân các tỉnh miền Trung tại Phú Yên, "Hành trình trao yêu thương", đến thăm và
tặng quà cho học sinh nghèo học giỏi và gia đình có hoàn cảnh khó khăn tại xã Bù Gia
Mập…Tuy nhiên các chương trình này chưa mang tính chất dài hạn, mang nét đặc trưng
cho NH, tạo sự nhận biết to lớn trong khách hàng. Do đó việc xây dựng 1 chương trình
dài hạn của riêng NH có thể được xem là giải pháp thiết thực cho vấn đề này.
Chương trình: “Cam kết mang lại một thế hệ thanh niên Việt Nam tự tin”
• Mục đích
o Đóng góp vào sự phát triển mạnh mẽ tại Việt Nam trong cả hai lĩnh vực tiêu
chuẩn ngân hàng và con người Việt Nam
o Để xây dựng lòng nhân ái trong tất cả các nhóm mục tiêu
o Xây dựng cảm xúc mạnh mẽ trong Gia đình NH Bản Việt: Niềm tự hào
o Thực sự xây dựng Việt Nam

29
• Định vị chương trình: Trao đổi, giao lưu kiến thức và văn hóa để mang lại một thế
hệ thanh niên Việt Nam tự tin
• Các bên tham gia: chính phủ, khách hàng, sinh viên, và gia đình của họ
• Thời gian: 3 giai đoạn, mỗi giai đoạn 1 năm
• Triết lý của chương trình : “Cam kết mang lại một thế hệ thanh niên Việt Nam tự
tin”
Hình 4.2: kế hoạch chương trình “Cam kết mang lại một thế hệ thanh niên
Việt Nam tự tin”
•
3.1.1 Chương trình tri ân khách hàng
Các chương trình khuyến mãi hiện nay của NH đa phần tập trung vào thu hút và lôi kéo
khách hàng mới. Việc làm này hoàn toàn đúng đắn trong bối cảnh NH đi sau trong cuộc
cạnh tranh khốc liệt. Tuy nhiên, phát triển thêm khách hàng mới là mục tiêu quan trọng
nhưng đồng thời việc giữ vững thị phần với những khách hàng trung thành cũng quan
trọng không kém. Do vậy bên cạnh hình thức giảm giá, NH cần có những chương trình tri
ân tặng quà các khách hàng truyền thống đã gắn bó lâu năm và tin tưởng sử dụng các dịch
vụ của NH để gia tăng sự thỏa mãn trong khách hàng cũ. Việc này sẽ giúp họ hài l2ong
hơn, tiến đến mức độ trung thành với NH.
Hiện nay hằng năm các NH như ACB, HSBC, Đông Á đều tổ chức tiệc cảm ơn khách
hàng hằng năm nhằm bày tỏ thiện chí, lòng nhiệt tình về sự hợp tác giữa NH và khách
hàng. Các buổi tiệc cảm ơn cũng là 1 cách nâng cao hình ảnh doanh nghiệp đối với khách
hàng.

30
3.1.2 Phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng
 Công cụ tư vấn trực tuyến./ Đường dây nóng tư vấn 24/24.
Do nhiều khách hàng có đặc điểm muốn giữ bí mật về việc mình sử dụng sản phẩm, dịch
vụ của NH, không muốn đồng nghiệp, người thân, thậm chí là vợ/chồng biết đến. Vì vậy,
khách hàng thường chọn lên website để tìm kiếm thông tin hoặc ra trực tiếp phòng giao
dịch của NH để tìm hiểu. Công cụ chat trực tuyến cho phép khách hàng có thể hỏi, thắc
mắc, tìm hiểu về sản phẩm, dịch vụ của NH một cách thoải mái mà không lo sợ bị người
khác biết. Với kênh này, tư vấn viên của NH có thể marketing trực tiếp về các sản phẩm,
dịch vụ và các chương trình khuyến mại hiện tại tới khách hàng một cách nhanh chóng.
Nhưng quan trọng hơn cả, đây là kênh marketing 2 chiều, tức là giữa khách hàng và tư
vấn viên có sự trao đổi và phản hồi thông tin với nhau.
Hiện nay NH Bản Việt đã có hệ thống đường dây nóng nhưng hầu hết khách hàng được
hỏi đều không biết đến hoặc có biết nhưng không hài lòng. NH cần hoàn thiện và truyền
thông để khách hàng biết đến đường dây nóng của NH để phục vụ khách hàng nhanh
chóng, mọi lúc mọi nơi.
 Giới thiệu dịch vụ tận nhà bằng Email marketing
NH có thể sử dụng email như 1 công cụ liên lạc thường xuyên, cung cấp thông tin về sản
phẩm mới, các chương trình mới cho khách hàng sử dụng dịch vụ. Việc sử dụng Email
marketing kết hợp với các chương trình tri ân khách hàng cũ có thể nâng cao sự hài lòng
của khách hàng đối với yếu tố “thường xuyên liên lạc với khách hàng” vốn có điểm đánh
giá không cao. NH có thể chủ động điều chỉnh thời gian gửi và nhận email của khách
hàng, có thể thương mại hóa (tích hợp đường link website), đa dạng trong phong cách
thiết kế và phong phú về cách diễn đạt nội dung. Email marketing nên được gửi hàng tuần
vào 1 ngày nhất định để tạo thói quen đối với khách hàng nhận email, gọi là bản tin định
kỳ hàng tuần (Newsletter). Nội dung email nên kết hợp cùng một lúc nhiều nội dung
thông tin về nhiều sản phẩm dịch vụ khác nhau trong 1 email. Trong 1 email, NH có thể
bố trí 1 cách hợp lý các thông tin về chương trình khuyến mại, các tiện ích nổi bật của sản
phẩm, dịch vụ mà NH đang muốn đẩy mạnh ra thị trường hoặc đưa thêm cả tin tức nổi bật
về NH để PR thêm thương hiệu v.v.
Để đo lường được hiệu quả một cách chính xác, các email nên được thiết kế dưới dạng
HTML để khách hàng có thể tương tác với email (có thể click vào các link của email).
Đồng thời các link thuộc nội dung email nên được chèn thêm mã google anlytics để phục
vụ cho công tác thống kê.
3.2 GIA TĂNG LÒNG TIN NƠI KHÁCH HÀNG

31
SỰ TÍN NHIỆM (0,286) có Hệ số Beta chuẩn hóa cao thứ ba chứng tỏ trong lĩnh vực NH,
lòng tin của khách hàng đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với sự phát triển của NH.
Khách hàng chỉ giao dịch với NH khi họ cảm thấy an toàn và tin tưởng. Nói cách khác, họ
chỉ “chọn mặt gửi vàng” trên cơ sở điều kiện cần là NH phải có sự an toàn và tín nhiệm
cao. Ngoài tiêu chí an toàn, SỰ TÍN NHIỆM còn được đo lường bởi các đánh giá như NH
thực hịện dịch vụ chính xác, bảo mật thông tin khách hàng, gửi bảng sao kê đều đặn, và
NH có sẵn lòng lắng nghe ý kiến khách hàng hay không. Tuy nhiên, do đây hầu như là
yếu tố bắt buộc phải có của tất cả các NH nên sự khác biệt trong đánh giá của khách hàng
xuất phát từ đặc điểm NH thực hiện như thế nào.
 Tôn trọng các cam kết với khách hàng
 Đảm bảo chất lượng dịch vụ chính xác và nhanh chóng
Xậy dựng các khóa đào tạo chuyên môn thực tiễn cả trong nước và nước ngoài để nâng
cao trình độ của nhân viên
Kết hợp đào tạo các kỹ năng nâng cao sự hài lòng khách hàng vào chương trình của các
khóa huấn luyện
 Xây dựng chiến lược phát triển bền vững và riêng biệt
Hiện nay hầu hết các ngân hàng chưa xây dựng được chiến lược phát triển dịch vụ ngân
hàng bán lẻ nhằm tạo hình ảnh riêng biệt và hiệu quả. Chiến lược phát triển của các
NHTM có nhiều điểm tương đồng, như phát triển dịch vụ bán lẻ, mở rộng quy mô, mạng
lưới và phát triển nguồn nhân lực, công nghệ, quản trị điều hành... Rất ít NH có được định
hướng riêng biệt và rõ ràng trong chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ của mình như
Sacombank tiên phong trong việc phục vụ khách hàng tiểu thương và tạo được danh tiếng
đẹp khi khách hàng nữ luôn là đối tượng khách hàng ưu tiên và được trân trọng (đây cũng
là ngân hàng duy nhất ở Việt Nam có chi nhánh toàn nhân viên nữ và thẻ tín dụng ladies
first, cho vay phụ nữ khởi nghiệp), NH MB hướng tới hình tượng ngân hàng thân thiện,
gắn kết cộng đồng, NH Đông Á xây dựng hình tượng đa năng, đa tiện ích (đây là ngân
hàng đầu tiên và gần như duy nhất có máy ATM có chức năng gửi tiền và máy bán vàng
tự động).
Sự giống nhau giữa các NHTM còn thể hiện ở danh mục sản phẩm, tiện ích của sản phẩm,
website, slogan đến cả các ý tưởng poster quảng cáo và các chương trình quảng cáo...
Điều này phản ánh mặt bằng phát triển chung, song cũng là điểm khó trong xây dựng hình
ảnh khác biệt của mỗi NHTM. Do vậy NH Bản Việt muốn tạo uy tín và sự tín nhiệm
torng lòng khách hàng phải xây dựng được 1 định hướng phát triển riêng của mình tạo vị
thế riêng biệt và bền vững trong lòng khách hàng.

32
 Đi đầu trong các cải tiến dịch vụ và đáp ứng nhu cầu khách hàng
NH cần tạo sự khác biệt cho sản phẩm của mình bằng cách “khách hàng hóa” sản phẩm
nhiều hơn. Việc tạo sự khác biệt cần tiến hành thường xuyên, bởi các sản phẩm ngân hàng
thường rất dễ sao chép. Sự khác biệt về sản phẩm, ngoài việc tạo ra các sản phẩm mới,
tính năng mới, cũng có thể chỉ là những chương trình thay đổi mẫu mã thường xuyên. NH
có thể cho phép các khách hàng của mình tự thiết kế mẫu ảnh in trên thẻ ghi nợ và thẻ tín
dụng. Việc này tạo ra một sân chơi để tất cả các khách hàng có năng khiếu và đam mê đều
có thể tự gửi các mẫu thiết kế thẻ của mình để các khách hàng khác có thể tham khảo và
lựa chọn sử dụng. Các khách hàng có thiết kế thẻ được sử dụng nhiều nhất sẽ được
thưởng tiền vào tài khoản, các khách hàng sử dụng mẫu thiết kế sẽ phải trả phí. Do vậy,
các khách hàng có thể thường xuyên thay đổi hình thức sản phẩm thẻ mà mình vẫn sử
dụng theo sở thích và cá tính của mình, việc này mang lại sự mới mẻ cho một sản phẩm
vốn được coi là không thể thiếu của khách hàng

33
KẾT LUẬN
Sự hài lòng của khách hàng là yếu tố sống còn và là mục tiêu mà các NH hiện nay đều
đeo đuổi. Cùng với sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ trong môi trường kinh doanh, việc
tìm hiểu về nhu cầu khách hàng, các nhân tố tác động đến sự hài lòng khách hàng càng trở
nên cần thiết hơn và do đó bài nghiên cứu càng giúp ích cho việc thực hiện có hiệu quả
hơn các hoạt động marketing cũng như hoàn thiện chính sách phát triển của NH. Trong
lĩnh vực dịch vụ, đặc biệt là NH thì vai trò của việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng càng có
ý nghĩa quan trọng hơn xuất phát từ tính chất tương tác chặt chẽ giữa khách hàng và NH
cũng như những tác động tích cực mà NH có được. Cụ thể hơn, nếu NH đem đến cho
khách hàng sự hài lòng càng cao thì khả năng tiếp tục sử dụng dịch vụ; ủng hộ các sản
phẩm, dịch vụ mới của NH; giới thiệu NH cho các đối tác khác, trở thành khách hàng
trung thành của NH; và trên hết góp phẩn gia tăng doanh số, thị phần, lợi nhuận và vị thế
của NH trên thị trường. Với đề tài tìm hiểu “ Nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng cá
nhân sử dụng sản phẩm, dịch vụ của NH TMCP Bản Việt”, các mục tiêu đề cập trong bài
nghiên cứu lần lượt được trình bày thông qua các số liệu thống kê mô tả, phân tích độ tin
cậy, phân tích nhân tố, phân tích hồi quy, và ANOVA cùng với việc xem xét chính sách
phát triển của NH và các mối tương quan phổ biến trong quá trình xây dựng mô hình
nghiên cứu. Thứ nhất, khách hàng mong muốn nhiều nhất là NH thực hiện dịch vụ chính
xác, nhanh chóng và giá cả cạnh tranh. Thứ hai, các nhân tố tác động đến sự hài lòng
khách hàng bao gồm chất lượng dịch vụ (phong cách phục vụ, sự thuận tiện, sự tín nhiệm,
sự hữu hình), giá cả dịch vụ, và hình ảnh doanh nghiệp. Thứ ba, mức độ hài lòng của
khách hàng đối với NH Bản Việt là tương đối chấp nhận được trên cả 3 phương diện về
chất lượng dịch vụ, khả năng đáp ứng nhu cầu, và tiếp tục sử dụng dịch vụ NH nhưng về
lâu dài, NH cần cải thiện rất nhiều để có thể gia tăng sự hài lòng khách hàng.
Cũng cần lưu ý rằng sự hài lòng của khách hàng là kết quả tạo nên của nhiều yếu tố. Vì
vậy, công việc đem đến sự hài lòng của khách hàng cần phải thực hiện thường xuyên và
lâu dài. Do môi trường kinh doanh luôn thay đổi nên việc ứng dụng các kết quả nghiên
cứu cần phải đươc xử lý linh hoạt và điều chỉnh cho phù hợp. Sau cùng, các kết quả
nghiên cứu trên là nguồn dữ liệu đầu vào đáng tin cậy cho các sách marketing và giúp NH
có cơ hội hiểu rõ hơn về nhu cầu khách hàng, đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch
vụ NH để NH nhận biết “mình ở vị trí nào trong mắt khách hàng”, từ đó có cơ sở để nâng
cao chất lượng hoạt động và nâng cao sự hài lòng của khách hàng hiệu quả hơn.
TP HCM 05/2013

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI BẢN VIỆT.docx

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI BẢN VIỆT.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI BẢN VIỆT.docx

Similar to KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI BẢN VIỆT.docx (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI BẢN VIỆT.docx