Kelemahan proses bisnis sdm

2InformasiDan Proses Bisnis
KATA PENGANTAR
Dengan mengucapkan puji dan syukur kepada Allah SWT atas berkat
rahmat dankaruniaNya yangdiberikankepada kita semua sebagai umatnya. Sayadapat
menyusun makalah dengan judul “kelemahan proses bisnis” untuk memenuhi mata
kuliah informasi dan proses bisnis.
Makalah yang disusun untuk mempelajari lebih detail mengenai apa itu
lingkungan organisasi, dan bagaimana cara mengelolanya. Saya berharap informasi
yang saya dapatkan tidak hanya untuk saya sendiri melainkan untuk para pembaca
sebagai ilmu untuk menambah wawasan .
Dalam kesempatan ini, saya mengucapkan terima kasih kepada Ibu
RISMAYANI S.Kom M.T ,semoga makalahini dapat memberikankontribusi positif
dan memberikan manfaat dalam hidup kita nantinya .Dari lubuk hati yang paling
dalam, sangat disadari bahwa, makalahyangsaya buat masihjauh dari sempurna . Oleh
sebab itulah tidak ada salahnya saya mengharapkan berbagai kritik dan saran yang
membangun untuk lebih baik kedepannya.
Makassar, 5 Juni 2017
Penulis

DAFTAR ISI
Kata Pengantar ………………………………………………….…………….……….i
Daftar isi……………………..………………………………………………………. ii
Bab I Pendahuluan :
A. Latar Belakang ………………………………………………………...…………..1
B. Rumusan Masalah………………….…………………………………...………….1
C. Tujuan Penulisan………...…………………………………………………………1
Bab II Pembahasan :
A. Kelemahan Proses Bisnis SDM, Keuangan, Konversi…….………………….…...2
B. Klasifikasi Perubahan Organisasi…..………….…..…...…………………...……26
C. Prinsip Dasar Menangani Perubahan...…………….………….……………...…..40
D. Contoh Kasus……..………………….…………………………………………...47
Bab III Penutup :
A. Kesimpulan …..……………………………………………...……...……….…...52
B.Saran …………………………………………..………………………………….52
DaftarPustaka

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Tujuan dari mengetahui kelemahanproses bisnis antara lain untukmenopang
keberhasilan suatuorganisasi atauperusahaan,baik yangbergerakdi bidangproduksi
barang maupun jasa, organisasi bisnis ataupun organisasi non bisnis.
Suatu organisasi baik bisnis maupun non bisnis tidak akan dapat beroperasi
tanpa adanya faktor sumber daya manusia. Oleh karena itu diperlukan suatu strategi
yang berkaitan dengan sumber daya manusia, sehingga dapat menentukan bakat dan
keahlian yang disesuaikan dengan kebutuhan operasional yang tersedia dalam
organisasi. Dibutuhkan cara dalam pengelolaan dan perancangan tenaga kerja yang
tepat guna, sehingga orang-orang tersebut (tenaga kerja) bias efektif dan efisien.
B. Perumusan Masalah
1. kelemahan apa saja dalam proses bisnis sdm,keuamgan,konversi?
2. apa saja perubahan organisasi?
3. prisip-prinsip menagani perubahan ?
4. macam-macam contoh kasus?
C. Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui pengertian dari proses bisnis.
2. Untuk mengetahui apa saja perubahan organisasi.
3. Untuk mengetahui menagani perubahan.
4. Untuk mengetahui macam-macam contoh kasus.

BAB II
PEMBAHASAN
A . KELEMAHAN PROSES BISNIS SDM,KEUANGAN, KONVERSI
1 MASALAH PROSES BISNIS SDM (SUMBER DAYA MANUSIA)
Tujuan dari strategi sumber daya manusia ini antara lain untuk menopang
keberhasilan suatuorganisasi atauperusahaan,baik yangbergerakdi bidangproduksi
barang maupun jasa, organisasi bisnis ataupun organisasi non bisnis.
Suatu organisasi baik bisnis maupun nonbisnis tidak akandapat beroperasi
tanpa adanya faktor sumber daya manusia. Oleh karena itu diperlukan suatu strategi
yang berkaitan dengan sumber daya manusia, sehingga dapat menentukan bakat dan
keahlian yang disesuaikan dengan kebutuhan operasional yang tersedia dalam
organisasi. Dibutuhkan cara dalam pengelolaan dan perancangan tenaga kerja yang
tepat guna, sehingga orang-orang tersebut (tenaga kerja) bias efektif dan efisien.
Agar Tenaga kerja/sumber daya manusia tersebut menjadi efektif dan efisien, maka
yang pertama tenaga kerja itu harus :
1. Dimanfaatkan secara efisien dalam lingkup operasional yang ada.
2. Memiliki mutukehidupankerja yangbaik dalam suasana yangsalingterkait
dan saling percaya.
Ada berbagai batasan yang harus dipertimbangkan dalam membuat keputusan
mengenai sumber daya manusia, diantaranya adalah sebagai berikut :
1. Untuk menjawab pertanyaan apa? maka berkaitan dengan keputusan
strategi produk yaitu keahlian dan bakat yang dibutuhkan, bahan yang
dibutuhkan dan masalah keamanan kerja.
2. Untuk mejawab pertanyaan kapan? maka berkaitan dengan keputusan
strategi penjadwalan.
3. Untuk menjawab pertanyaan dimana? maka berkaitan dengan keputusan
strategi lokasi yaitu mempertimbangkan berbagai varibel yang
dipertimbangkandalam memilih lokasi sepertikondisi iklim maupunsuhu
udara, pencahayaan maupun kualitas udara.
4. Untuk menjawab pertanyaan mengenai prosedur? Maka berkaitan dengan
keputusan strategi proses yaitu mempertimbangkan teknologi, mesin
maupun keamanan.

5. Untuk menjawab pertanyaan mengenai siapa? Maka berkaitan dengan
masalah perbedaan individu dari kemampuan fisik maupun mental serta
intelektual.
6. Untuk menjawabpertanyaan mengenai bagaimana?Maka berkaitan dengan
keputusan strategi layout (tata letak) sesuai dengan pilihan organisasi
perusahaan.
Dengan mempertimbangkan batasan-batasan tersebut diatas, maka akan dapat dibuat
tiga keputusan dalam strategi sumber daya manusia, yaitu :
1. Perencanaan Tenaga Kerja
2. Desain Pekerjaan
3. Standar Tenaga Kerja
1. PERENCANAAN TENAGA KERJA
Peranan Tenaga Kerja
Peranan tenaga kerja sangat menentukan di dalam menjalankan proses
konversi,sehingga diperlukanperencanaansumber daya manusia yangbaik danakurat.
Perencanaan sumber daya manusia dibuat untuk dapat mengatasi masalah-masalah
yang menyangkut antara lain kebijakan-kebijakan kestabilan tenaga kerja.
Kestabilan tenaga kerja berkaitan dengan jumlah karyawan yang
dipertahankan oleh sebuah institusi atau organisasi perusahaan.
) Kebijakan Untuk Menjaga Stabilitas Karyawan
Stabilitas kerja karyawan sangat perlu dijaga, karena akan menentukan
kelangsungan operasional organisasi/perusahaan. Apabila tingkat berhenti dan
masuknya karyawan tinggi, kemungkinankontinuitas proses konversi dapat terganggu,
disertai makin tinggi biaya untuk rekrutmen dan pelatihan bagi karyawan-karyawan
baru. Mengantisipasi stabilitas karyawan,sangat perludiketahui kebutuhantenaga dan
memperhitungkan;
1. Pembayaran tenaga kerja
2. Asuransi tenaga kerja
3. Besarnya premi upah yang merupakan ukuran bagi tenaga kerja dapat
meningkatkan kinerja yang merupakan variable cost.

Ada dua kebijakan dasar mengenai kestabilan tenaga kerja yaitu :
1. Mengikuti permintaandengan tepat, maka biaya tenaga kerja diperlakukan
sebagai biaya variabel. Akan tetapi memiliki konsekuensi timbulnya biaya
lainnya diantaranya biaya penarikan dan pemberhentian karyawan, biaya
asuransi pengangguran, upah tinggi karena pekerjaan yang tidak stabil
(karyawan tidak tetap).
2. Menjaga jumlah karyawan secara konstan, maka biaya tenaga kerja
diperlakukan sebagai biaya tetap (biayarutin) dengan konsekuensi mungkin
tidak dapat memanfaatkan secara penuh pada saat permintaan rendah.
) Penjadwalan Kerja (Work Schedulling)
Di Indonesia dan USA jam kerja lima hari kerja terdiri dari delapan jam per
hari. Sama dengan USA (five 8- hours days), artinya stndar waktu kerja delapan jam
per hari, termasuk satu jam untuk beristirahat merupakan waktu jam kerja minimal
yang berlaku secara umum di Indonesia atau USA. Secara manajemen sumber daya
manusia, penjadwalan kerja terdapat beberapa pendekatan berikut ini.
 Flextime (waktu bebas) merupakan sistem kerja dengan penentuan batas
waktu bagi karyawan untuk menyelesaikan tugasnya. Pendapat
lain mengatakan flexitime yaitu sisitem yang membolehkan karyawan
dengan batasan tertentu dapat menentukan jadwal mereka masing-masing
kapan mulai kapan selesai dan terbukti kepuasan kerja meningkat.
 Flexible workweek (bekerja fleksibel dalam seminggu), yaitu sebuah
jadwal kerja yang berbeda dari jadwal normal misalnya 10 jam kerja per
hari selama 4 hari kerja per minggu, atau penerapan shift kerja. Artinya,
penjadwalan kerja yang diberlakukan fleksibel, apakah pada hari tertentu
karyawan dapat bekerja di bawah standarwaktudelapanjam kerja per hari,
tetapi harus dikompensasi dengan hari-hari lainuntuk memenuhi kumulatif
hari kerja karyawan di dalam seminggu
 Part-time status (Bekerja sesuai kesepakatan), maksudnya adalah
memperpendek jam kerja dengan mengubah status karyawan menjadi part
time status.
Jika karyawan di dalam seminggu hanya dapat bekerja di bawah jam kerja normal,
misalnya hanya dapat bekerja 30 atau 32 jam perminggu, dapat dikatakan bahwa
karyawan tersebut bekerja paroh waktu (part-time).
) Peraturan Kerja dan Klasifikasi Kerja
Membuat klasifikasi tugas yang fleksibel dengan prinsip bagaimana dapat
mempersembahkan produk kepada pelanggan secara cepat dan memuaskan, agar
menjadi keunggulan dalam melakukan persaingan terhadap kompetitor.

Banyak organisasi yang mengklasifikasikan kerja dan membuat peraturan kerja yang
tegas sehingga akan membatasi karyawandalam bekerja dan mengurangi fleksibilitas
fungsi operasi. Sebagian tugas manajer operasi adalah memperhatikan hal-hal
demikian sehingga dapat mengelolanya dengan baik, kartena semakin besar
fleksibilitas perusahaan dalam mempekerjakan serta menentukan jadwal kerja maka
perusahaan semakin efisien dan cepat tanggap.
Kondisi tersebut berlaku terutama pada sektor jasa dimana transfer pelayanan dari
perusahaan kepada konsumen memerlukan peran besar dari sumber daya manusia.
Oleh karena itu dengan membangun moral dan memenuhi persayaratan karyawan
maka operasi akan lebih mudah jika manajer mengklasifikasikan kerja dan peraturan
kerja yang menghalangi menjadi lebih sedikit.
Apabila strategi ini dilaksanakan dalam rangka pencapaian keunggulan bersaing
dengan respon cepat pada konsumen, maka tenaga kerja fleksibel merupakan suatu
prasyarat.
Kemampuan Kebijakan penstafan yang berhubungan dengan :
2. DESAIN PEKERJAAN atau DESAIN PENUGASAN
Desain pekerjaanataudesain penugasanmerupakan sebuah pendekatan yang
menentukan tugas-tugas yang terkandung dalam suatu pekerjaan bagi seorang atau
sekelompok karyawan. Desain pekerjaan atau desain penugasan dapat diartikan juga
sebagai suatu pendekatantugas secara spesifik, yangditetapkan menjadi suatuuraian
tugas (deskripsi) di antara pekerja dengan kelompok atau organisasi.
a. Spesialiasi Tenaga Kerja
Spesialisasi tenaga kerja merupakan pembagiantugas secara khusus atauspecial,yang
dapat dilakukan dengan mengembangkan keterampilan karyawan, mengurangi
kerugian waktu sebagai akibat keengganan karyawan untuk melakukan peralihan
tugas, serta pelatihan untuk menggunakan peralatan secara special atau khusus.
b. Pengembangan Tugas/Pekerjaan
Pengembangan tugas karyawan dilakukan untuk dapat mengantisipasi perubahan
permintaan atas produk atau jasa dari pelanggan. Perubahan permintaan konsumen
dapat menjadi perubahan secara total sebagai sistem konversi, sehingga akan
mengubah dan mengembangkan tugas karyawan yang ada di dalam sistem konversi,
antara lain dengan cara memperluas tugas karyawan (job enlargement), melakukan
mutasi tugas karyawan (jobrotation), memperkaya tugas karyawan (jobenrichment),
disertai dengan pemberdayaan karyawan (employee empowerment).

 Memperluas tugas (job enlargement) merupakan penambahan jenis tugas
yang bertujuan selain mengurangi sifat tugas yang monoton sehingga
karyawan menjadi jenuh, tujuan lainnya untuk menambah keterampilan
karyawan (dexterity).
 Perputaran tugas (job rotation) merupakan system pengembangan
karyawan dengan melakukan mutasi ataurotasi tugas, sehingga setiap tugas
yangada dalam kelompok kerja dapat dikuasai, apabila suatukurun waktu
kemudian hari ada promosi bagi karyawan tersebut tidak akan ragu-ragu
lagi untuk mengatasi persoalan yang dihadapinya.
 Pengayaantugas (jobenrichment)merupakan memperkaya tugas karyawan
dengan cara tertentu di dalam tugas yang sama. Tujuannya adalah
meningkatlan kepuasan kerja dan rasa percaya diri bagi karyawan, serta
dapat menciptakan efisiensi bagi perusahaan, artinya apabila tugas-tugas
yang ada dapat diselesaikan karyawan tersebut maka tidak diperlukan
penambahan karyawan untuk melakukannya.
 Pemberdayaan pekerja (employee empowerment), merupakan proses
pendelegasian wewenang bagi karyawan dari atasan (manajer atau
supervisor) untuk mempersiapkan kerjanya. Pemberdayaan karyawan
merupakanfungsi atasan,seperti supervise dan pengarahan, serta motivasi
bagi karyawan.
 Kepercayaan diri di dalam kelompok (self- directed teams) merupakan
proses pemberdayaan karyawan untuk dapat bekerja sama di dalam
kelompok, di dalam kesatuan target.
3. Faktor Psikologis Dalam Desain Tugas
Karakteristik tugas mempunyai komponen psikologis :
1. Kemampuan yang bervariasi (skill variety), sehingga pekerja harus
disesuaikan dengan karakter kemampuan dan bakat karyawan,
2. Pengenalan tugas (job identity),
3. Signifikansi tugas (job significance),
4. Memberi kebebasan dalam kreasi tugas (autonomy),
5. Umpan balik (feed back), dan
6. Evaluasi performasecara periodik untuk mengetahui kemajuandan kinerja
karyawan, baik untuk kepentingan karyawan maupun untuk kepentingan
organisasi.
Kepercayaan Diri di Dalam Kelompok Kerja (self-Directed Teams)
Merupakan proses pemberdayaan karyawan untuk dapat bekerja sama di dalam
kelompok, di dalam kesatuan target.
Keuntungan dari penerapan spesialisasi dalam pekerjaan:

1. Memungkinkan diperolehnya produktifitas yang tinggi karena setiap
pekerja hanya menangani suatu tugas yang spesifik.
2. Biaya produksi per unit menjadi lebih rendah karena meningkatnya
produktivitas.
3. Berkurangnya waktu yang terbuang karena pekerja tidak perlu berganti
tugas dan peralatan yang dipakai.
4. Rendahnya investasi karena setiap pekerja menggunakan alat secukupnya
dengan tugasnya.
Motivasi dan Sistem Insentif
Di samping komponen psikologis, yang perlu diperhatikan di dalam
pengembangan karyawan adalah faktor psikologis lainnya, seperti kepuasan kerja
karyawan dan motivasi kerja perludipelajari, agar dapat memaksimalkanproduktivitas
karyawan. Faktor-faktor tersebut antara lain bonus, pembagian laba, dan keuntungan
organisasi perusahaan, serta dasar dari penetapan insentif.
 Bonus (Reward), merupakansystemimbalanuang, dan biasanya diberikan
secara tunai atau deposito yang diberikan kepada karyawan di dalam
organisasi.
 Pembagian Laba (Profit Sharing),merupakansystem yangmengatur bagian
dari laba perusahaan yangdibagikan kepada karyawan.Biasanya dikaitkan
dengan pencapaian target yang ditetapkan organisasi.
 Pembagian keuntungan (Gain Sharing), dapat sebagai pemberian
keuntungan sesudah dilakukan laporan tahunan perusahaan, di mana
karyawan diberi bagian dari keuntungan, di sampingkeuntunganbagi para
pemilik saham (owner’s).
 Sistem Insentif (Incentive System),merupakan sistemyangdiketahui oleh
karyawan bahwa dengan peningkatan produktivitas individu maupun
kelompok akanmemperoleh sejumlahinsentifberdasarkansistem insentif
yang ada.
 PenetapanSistem Kompensasi (BasedPaySystem), merupakandasar bagi
karyawan untuk mengetahui porsi kompensasi (pembayaran) yang akan
diterimanya apabila karyawan di dalam melakukan tugas disertai
kemampuan dan pengetahuan yang baik menyelesaikan tugasnya.
Faktor-faktor diatas dapat menjadi pendorong untuk menciptakan kepuasan dan
motivasi kerja karyawan. Makin tinggi insentifyangdiperolehkaryawan, akanmakin
tinggi kepuasan dan motivasi kerja karyawan.Kondisi tingkat kepuasandan motivasi
kerja karyawan yang tinggi akan menjadi suatu keunggulan bagi organisasi untuk
bersaing. Dengan keunggulan ini, sumber daya manusia perusahaan akan dapat
mengikuti perubahan dan perkembangan pasar, sesuai dengan permintaan konsumen
atau pelanggan.

Metode Analisis dan Studi Kerja
Di dalam menjalankan tugas karyawan, apakah pelaksanaan tugas dapat
menciptakan produktivitas kerja atau tidak, maka perlu diadakan analisis dan studi
kerja untuk mengetahui setiap permasalahan yang ada di dalam pelaksanaan tugas
karyawan, di sampinguntuk pengembanganprosedur dan keamanan kerja,juga untuk
meningkatkan kualitas kerja karyawan. Langkah-langkah untuk itu dapat dilakukan
dengan membuat diagram alir kerja (flow diagrams), kartu prosedur kerja (process
chart), kartu aktivitas (activity chart), kartu operasional (operation chart).
 Diagram Alir Kerja (FlowDiagrams), menggunakangambar-gambar untuk
menganalisis pergerakanmanusia dan bahanataumaterial. Sehingga dapat
di desain alir kerja yang paling efisien dan paling aman.
 KartuProsedur Kerja(Process Chart), merupakan grafik yangmenguraikan
kegiatan dan sinkronisasinya pada setiap langkahprosedur kerja, sehingga
akan dapat dianalisis setiap langkah-langkah tersebut apakah sudah dapat
menghasilkan efisiensi dan kualitas kerja.
 KartuAktivitas (Activity Chart), yangberisi alur kegiatan beserta peralatan
yangdipergunakan, disertai kombinasi pemakaianmesindan peralatan dari
operator atau karyawan.
 KartuOperasional (OperationChart), yangmenggambarkan bagian-bagian
kegiatan, yangdigambarkan apa yang dilakukan tangan kiri dan kanan.
Dengan menganalisis gambaran, grafik dari setiapkegiatan ini akandapat dilakukan
pengembangan dan perbaikan tugas lebih meningkat dan berkualitas.
Visualisasi Tempat Kerja
Visualisasi tempat kerja merupakanlangkahyangpalingbaik untukmelakukan
monitoring karyawan di tempat kerja, sekaligus untuk manganalisis situasi di tempat
kerja apakah sudah memadai atau masih dapat lebih ditingkatkan. Tujuannya untuk
meningkatkan komunikasi antar karyawan atau karyawan dengan atasannya, dan
karyawan dengan peralatan yang ada. Visualisasi di tempat kerja dilakukan
umpamanya di dalam penggunaan peralatan operasional, gambaran tingkat persdiaan,
gambaran cek-time untuk menyelesaikan suatu pekerjaan, gambaran informasi
kebutuhan persediaan setiap hari, gambaran monitor peralatan dan mesin yang
memerlukan bantuan karyawan, serta gambar prosedur kerja operasional yang secara
spesifik di tempat kerja.
Standar Tenaga Kerja (Labor Standards)
Standar tenaga kerja digunakan untuk tujuan:

1. Mengevaluasi pelaksanaan tugas dalam pekerjaan karyawan, serta
pemanfaatan fasilitas operasional.
2. Untuk membuat forcasting, perencanaan, dan pengawasan.
Kedua tujuan standar tenaga kerjatersebut merupakandasar untukmembuat keputusan
operasional.
Pengukuran Kerja (Work Measurement)
Pengukuran kerja merupakanpenentuantingkat dan kuantitas karyawan yang
langsung terlibat di dalam system konversi. Pertama-tama di tentukan standar waktu
kerja karyawan berdasarkan data kemampuan rata-rata kerja karyawan yang pada
umumnya dilakukan dengan cara mengadakan sampel pengamatan. Sampel tersebut
terdiri dari sejumlah karyawan dengan tingkat keterampilan yang berbeda, kemudian
tingkat output yang diperoleh masing-masing diukur. Dari hasil pengukuran itu
diperoleh rata-rata kemampuan kerja mereka.
Menetapkanstandarwaktukaryawan (laborstandar)dapat dilakukan melalui
teknik pengukuran kerja dengan beberapa macam pendekatan.
1. Pendekatan dengan Mengabaikan Formalitas
Pada usaha jasa, pada umumnyabersifat padat karya,standar karyawan diukur dengan
teknik ini,dengan demikian, gaji atauupahtidak di dasarkan atas efektivitas kerja.
2. Pendekatan Data Historis
Teknik ini menganggap bahwa apa yang sudah dilaksanakan adalah normal. Jadi
standar karyawan di tetapkan berdasarkan data pelaksanaan yang sudah dilakukan.
3. Pendekatan Waktu Langsung
Pada umumnya teknikini disebut studi waktuataustopwatch, dan alat yangdigunakan
adalah stopwatch.
4. Pendekatan Sampel Kerja
Teknikini dapat menggunakanmetode Tippet yangdiperkenalkantahun 1934, di mana
Morrow merupakan orang pertama yang menggunakan metode ini di Inggris dan

menyebutnya “rasio penundaan”. Sejak 1952, metode tersebut berkembang pesat,
khususnya di Amerika dan negara-negara industri maju yang ada sekarang.
Dasar-dasar teknikini menggunakanmetode statistikdalam menentukanproporsi dan
besaran sampel. Langkah penggunaan teknik adalah :
1. Menentukan kegiatan yang bisa digolongkan sebagai kaitan bekerja dan
tidak bekerja terhadap objekstudi (karyawan, mesin, ataukedua-duanya);
2. Menentukan lama waktu pengamatan terhadap satu unsur objek studi
(umumnya yang tergolong kepada kegiatan bekerja);
3. Menghitung proporsi satu unsur objek studi tersebut terhadap jumlah
pengamatan
Penetapan tujuan dari strategi sumber daya manusia dan pengukuran kerja adalah
manajementenaga kerjadenganmendesaintugas setiap orangsecara efektif danefisien
di dalam pemanfaatannya. Fokus dari strategi sumber daya manusia adalah;
 Memanfaatkan secara efisien, dengan semua keterbatasannya untuk
keputusan manajemen operasional
 Memiliki kualitas kehidupanyangdapat diterimaakal, untuk menciptakan
suatu iklim untuk membuat komitmen atas dasar saling mempercayai.
Pengalaman Masa Lalu (Work Sampling)
Standar pekerja dapat diestimasi berdasarkan apa yangtelahterjadi di masa lalu
yaituberapa jam kerja yangdibutuhkanuntuk melaksanakansuatupekerjaan. Cara ini
memiliki kelebihan karena relatif murah dan mudah didapatkan. Standar seperti ini
lazimnya didapatkan datanya dari kartu waktu atau dari data produksi. Akan tetapi
kelemahannya adalah tidak objektif dan tidak dapat diketahui keakuratannya apakah
kecepatan kerjanya layak atau tidak, dan apakah kejadian yang tidak biasa sudah
diperhitungkan atau belum. Oleh karena itu penggunaan teknik ini tidak dianjurkan,
maka tiga cara yang lain adalah yang dianjurkan
1. PERENCANAAN SDM
Perencanaan SDM adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif dan efisien agar
sesuai kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan.
Perencanaan SDM bisa dilakukan dengan baik, apabila didasari dengan :

1. Job analisis : analisis pekerjaan
2. Job description : pembagian tugas dan tanggungjawab
3. Job specification : persyaratan untuk menduduki sutu pekerjaan
4. Evaluasi : menganalisis berat ringan tugas dan tanggungjawab seseorang
dalam organisasi
Tujuan Perencanaan SDM
1. Menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua
jabatan dalam perusahaan
2. Menjamin ketersediaan tenaga kerja masa kini maupun masa depan
sehingga semua pekerjaan ada yang mengerjakannya
3. Menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam
pelaksanaan tugas
4. Untuk mempermudah koordinasi, integrasi dan sinkronisasi sehingga
produktifitas kerja meningkat
5. Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi
6. Menjadi dasar dalam melakukan penilaian
2. PENYUSUNAN STAF ORGANISASI
Yaitu proses penempatan karyawan yang sesuai atau berdasarkan dengan keahlian
yangdimiliki dan juga sesuai dengan sumberdaya manusia yangdibutuhkanolehsuatu
organisasi yangefektifdan efisienuntuk membantu tercapainya tujuan organisasi.
3. MENGEMBANGKAN SDM
Suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis,teoritis,konseptual dan moral
karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan melalui pendidikan dan pelatihan.
Tujuan Pengembangan Karyawan
1. Meningkatkan produktivitas kerja
2. Efisiensi waktu dan biaya
3. Kerusakan (mengurangi kerusakan alat)
4. Mengurangi kecelakaan
5. Meningkatkan pelayanan
6. Moral
7. Karir : semua pekerjaan yang pernah dipegang selama masa kerjanya
8. Konseptual : punya visi dan misi
9. Kepemimpinan
Proses atau langkah-langkah pengembangan Sumber Daya Manusia :

1. Sasaran
2. Kurikulum
3. Sarana
4. Peserta
5. Pelatih
6. Pelaksanaan
4. EVALUASI KINERJA KARYAWAN
Ada beberapa pendekatan yang digunakan sebagai alat ukur efektifitas kinerja
karyawan. Antara lain:
1. Pendekatan Komparatif
Pendekatan komparatif dalam pengukuran kinerja memerlukan para penilai untuk
membandingkan kinerja individu dengan individu lainnya. Ada 3 teknik yang
digunakan, yaitu:
1. Teknik Rangking
2. Teknik Distribusi
3. Teknik Perbandingan Berpasangan
4. Pendekatan Atribut
Pendekatan atribut dari pengelolaan kinerja terfokus pada individu yang mempunyai
atribut-atribut tertentuyangdipercaya dan dikehendaki bagi keberhasilan perusahaan.
Teknik-teknik yang digunakan dalam pendekatan ini,yaitu:
1. Skala Penilaian Grafis
2. Skala Campuran Standar
3. Pendekatan Behavioral
Pada pendekatan ini, mencoba mendefinisikan perilaku seseorang karyawan yang
harus ditunjukkan agar efektif di dalam kinerjanya.
Teknik-teknik yang digunakan, yaitu:
1. Teknik Insiden Kritis
2. Skala Penilaian Tingkah Laku Yang Memberikan Rasa Aman
3. Pendekatan Hasil

Pendekatan hasil memfokuskan pada pengaturan. Beberapa teknik yang digunakan,
yaitu:
1. Manajemen Berdasar Sasaran
2. Ukuran Produktifitas dan Sistem Evaluasi
3. Pendekatan Kualitas
Pendekatan kualitas menyarankan bahwa focus utama evaluasi kinerja harus
melibatkan para karyawan contohnya dalam melakukan feedback (umpan balik)
tentang aspek mana saja yang dapat diperbaiki.
Evaluasi dan Penilaian Kinerja
Dalam melakukankegiatanproses memantau, menelaah,dan mengevaluasi pencapaian
kinerja, atasan memainkanperanyangsangat penting. Bolehdikatakan,atasanadalah
pemilik utama proses pemantauan,penelaahan, danpenilaian kinerja bawahantersebut.
Pemantauan kinerja pegawai itu sebaiknya dilakukan setiap saat, sedangkan proses
evaluasi (review) secara bulanan.
5. PEMBERIAN KOMPENSASI DAN TUNJANGAN
Semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang
diterima karyawan sebagai imbalan atau jasa.
Sistem pembayaran kompensasi upah yang umum
-Sistem waktu
-Sistem hasil
-Sistem borongan
Tujuan kompensasi
1. Ikatan kerjasama
2. Kepuasan kerja
3. Pengadaan efektif
4. Motivasi
5. Disiplin
6. Pengaruh serikat buruh
7. Pengaruh pemerintah

Faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi :
1. Penawaran dan permintaan tenaga kerja
2. Kemampuan dan kesediaan perusahaan
3. Serikat buruh / organisasi
4. Pemerintah / UUD
5. Biaya hidup
6. Posisi jabatan perusahaan
7. Pendidikan dan pengalaman kerja
8. Kondisi perekonomian nasional
6. HUKUM DALAM MANAJEMEN SDM
Mengatur manajemen Sumber Daya Manusia agar dapat dilaksanakan sesuai dengan
aturan-aturanyangtelahdisepakati.Dimanapelanggaran terhadapokum mengakibatka
si pelaku dikenakan sanksi yang jelas dan tegas.
2 MASALAH PROSES BISNIS KEUANGAN
2.1. Pengertian Manajemen Keuangan Perusahaan
Manajemenkeuangan adalahmanajemen terhadapfungsi-fungsi keuangan,dimana
fungsi manajemenkeuangan meliputipenghimpunandanpendayagunaandana. Karena
itu, manajemen keuangan sering dipadamkan dengan manajemen aliran dana
Manajemen keuangan merupakan manajemen terhadap fungsi-fungsi
keuangan. Fungsi-fungsi keuangan tersebut meliputi bagaimana memperoleh dana
(raising of fund) dan bagaimana menggunakan dana tersebut (aloocation of fund).
Manajer keuangan berkepentingan dengan penentuan jumlah aktiva yang layak dari
investasi pada berbagai aktiva dan memilih sumber-sumber dana untuk membelanjai
aktiva tersebut.
2.2. Fungsi Manajemen Keuangan
Fungsi pokok manajemen keuangan antara lain menyangkut keputusan tentang
penanaman modal, pembiayaan kegiatan usaha dan pembagian dividen pada suatu
perusahaan.tugas pokok Manajer keuangan adalah merencanakan untuk memperoleh
dana menggunakan dana tersebut untuk memaksimalkan nilai perusahaan. Kegiatan
pentinglain yangharus dilakukan manajer keuanganmenyangkut empat aspek, yaitu:
· Aspek yang pertama yaitu dalam perencanaan dan prakiraan, di mana manajer
keuanagan harus bekerjasama dengan para manajer yangikut bertanggungjawabatas
perencanaan umum perusahaan.

· Aspek yang kedua, manajer keuangan harus memusatkan perhatian pada berbagai
keputusan investasi dan pembiayaannya, sertasegala hal yangberkaitan dengannya.
· Aspek yang ketiga, manajer keuangan harus bekerja sama dengan para manjer lain
diperusahaan agar perusahaan dapat beropersi seefisien mungkin.
· Aspek yang keempat menyangkut penggunaan pasar uang dan pasar modal.
Dari keempat aspek tersebut di atas disimpulkan bahwa tugas pokok manajer
keuanngan berkaitan dengan keputusan investasi dan pembiayaannya. Dalam
menjalankan fungsinya, tugas manajer keuanganberkaitanlangsungdengan keputusan
pokok perusahaan yang akan mempengaruhi nilai perusahaan
Adapun fungsi manajemen keuangan yaitu:
a) PerencanaanKeuangan,membuat rencana pemasukan danpengeluaraanserta kegiatan-
kegiatan lainnya untuk periode tertentu.
b) PenganggaranKeuangan,tindaklanjut dari perencanaan keuangan dengan membuat
detail pengeluaran dan pemasukan.
c) Pengelolaan Keuangan, menggunakan dana perusahaan untuk memaksimalkan dana
yang ada dengan berbagai cara.
d) Pencarian Keuangan, mencari dan mengeksploitasi sumber dana yang ada untuk
operasional kegiatan perusahaan.
e) Penyimpanan Keuangan, mengumpulkan dana perusahaan serta menyimpan dan
mengamankan dana tersebut.
f) Pengendalian Keuangan, melakukanevaluasi serta perbaikanatas keuangandan sistem
keuangan pada perusahaan.
g) Pemeriksaan Keuangan,melakukan audit internal atas keuanganperusahaan yangada
agar tidak terjadi penyimpangan.
h) Pelaporan keuangan, penyediaan informasi tentang kondisi keuangan perusahaan
sekaligus sebagai bahan evaluasi
i) Pemeriksaan Keuangan
j) Melakukan audit internal atas keuangan perusahaan yang ada agar tidak terjadi
penyimpangan.
A. Aktivitas manajemen Keuangan
Manajemen keuangan berhubungan dengan 3 aktivitas, yaitu :
1 Aktivitas penggunaan dana,yaituaktivitas untuk menginvestasikandanapada berbagai
aktiva. Alokasi dana berbentuk:
a) Financial assets (aktiva finansial) yaitu selembar kertas berharga yang mempunyai nilai
pasar karena mempunyai hak memperoleh penghasilan, misalnya: saham, sertifikat
deposito, atau obligasi.
b) Real assets (aktiva riil) yaitu aktiva nyata: tanah, bangunan, peralatan.
 Aktivitas perolehandana, yaituaktivitas untuk mendapatkan sumber dana,
baik dari sumber dana internal maupun sumber dana eksternal perusahaan
 Aktivitas pengelolaan aktiv, yaitusetelah dana diperolehdan dialokasikan
dalam bentuk aktiva dana harus dikelola seefisien mungkin.

Aktivitas Keuangan
1. Aktifitas Pembiayaan ( Financing Activity )
Aktivitas pembiayaan ialah kegiatan pemilik dan manajemen perusahaan untuk
mencari sumber modal ( sumber eksternal dan internal ) untuk membiayai kegiatan
bisnis.
A).Sumber eksternal:
· Modal Pemilik ataumodal sendiri (Owner Capital atauOwner Equity). Ataumodal
saham (Capital Stock) yangterdiri dari : SahamIstimewa (PreferredStock) danSaham
Biasa (Common Stock).
· Utang (Debt), Utang Jangka Pendek (Short-term Debt) dan Utang Jangka Panjang
(Long-term Debt).
· Lain-lain, misalnya hibah.
B). Sumber Internal :
· Laba Ditahan (Retained Earning)
· Penyusutan,amortisasi, dan Deplesi ( Depreciation, Amortization, dan Deplention)
· Lain-lain, misalnya penjualan harta tetap yang tidak produktif.
2.Aktiva Investasi (Investmentactivity)
aktivitas investasi adalahkegiatanpenggunaandana berdasarkanpemikiran hasil yang
sebesar-besarnya dan resiko yang sekecil-kecilnya. Aktivitas itu meliputi :
· Modal Kerja (working Capital) atau harta lancar (Current Assets)
· Harta Keuangan (Finanncial assets) yang terdiri : investasi pada saham (stock) dan
Obligasi (Bond)
· Harta Tetap (real Assets) yang terdiri dari : Tanah,gedung, Peralatan.
· Harta Tidak Berwujud(intangible assets) terdiri dari : Hak Paten, HakPengelolaan
Hutan, Hak Pengelolaan Tambang, Goodwill.
3.Aktivitas Bisnis (Business Activity)
Aktivitas bisnis adalah kegiatan untuk mencari laba melalui efektivitas penjualan
barang atau jasa efisiensi biaya yang akan mengahsilkan laba.
C. Peran, Tugas, dan Tanggung Jawab Manajer Keuangan
1). Peran Manajer Keuangan
Kesuksesan suatu perusahaan dipengaruhi oleh kemampuan manajer
keuangan untuk beradaptasi terhadap perubahan, meningkatkan dana perusahaan

sehingga kebutuhan perusahaandapat terpenuhi, investasi dalam aset-aset perusahaan
dan kemampuan mengelolanya secara bijaksana.
Dalam suatu perekonomian, efisiensi alokasi sumber-sumber daya adalah
sangat penting untuk pertumbuhan ekonomi secara optimal.
2). Tugas Manajer Keuangan
Aktivitas perusahaanditinjaudari sudut manajemen keuanganmenjadi tugas manajer
keuangan. Tugasnya antara lain adalah sebagai berikut :
a. Perolehan dana dengan biaya murah
b. Penggunaan dana efektif dan efisien
c. Analisis laporan keuangan
d. Analisis lingkungan internal dan eksternal yang berhubungan dengan keputusan
rutin dan khusus.
Kegiatan penting lain yang harus dilakukan manajer keuangan menyangkut lima
aspek, yaitu:
a. Peramalan dan perencanaan
Mengkoordinasi proses perencanaanyangakanmembentuk masa depanperusahaan.
b. Keputusan-keputusan investasi dan pendanaan
Membantudan menentukan tingkat penjualanperusahaanyangoptimal, memutuskan
aset spesipik yangharus diperoleh, dan memilih cara terbaik untuk mendanai aset.
c. Koordinasi dan kontrol
Berinteraksi dengan karyawan-karyawan lai untuk memastikan bahwa perusahaan
telah beroperasi seefisien mungkin.
d. Berinteraksi dengan pasar keuangan
Berinteraksi untuk mendapatkan atau menanamkan dana perusahaan.
e. Manajemen risiko
Bertanggung jawab untuk program manajemen risiko secara keseluruhan
termasuk mengidentifikasi risiko dan kemudian mengelolanya secara efisien.
3). Tanggung Jawab Manajer Keuangan
Manajer keuangan mempunyai tanggung jawab yang besar terhadap apa yang telah
dilakukannya. Adapun keputusan keuangan yang menjadi tanggung jawab manajer
keuangan dikelompokkan ke dalam tiga jenis :
A. Mengambil keputusan investasi/pembelanjaan aktif (investment decision)

menyangkut masalah pemilihan investasi yang diinginkan dari sekelompok
kesempatan yang ada, memilih satu atau lebih alternatif investasi yang dinilai paling
menguntungkan.
1) Implementasi dari allocation off funds (aktivitas penggunaan dana).
2) Allocation of funds bisa dalam jangka pendek dalam bentuk working capital,
berupa aktiva lancar atau jangka panjang dalam bentuk capital investment, berupa
aktiva tetap.
3) Tercermin disisi aktiva (kiri) sebuah neraca. Komposisi aktiva harus ditetapkan
misalnya berapa aktivatotal yangdialokasikanuntuk kas ataupersediaan,aktiva yang
secara ekonomis tidak dapat dipertahankan harus dikurangi, dihilangkan atau diganti
.
B.Mengambil keputusan pendanaan/pembelanjaan pasif (financing decision)
menyangkut masalah pemulihan berbagai bentuk sumber dana yang tersedia untuk
melakukan investasi, memilih satu atau lebih alternatif pembelanjaan yang
menimbulkan biaya paling muarh.
1) Implementasi dari rasing of funds (aktivitas perolehan dana), meliputi besarnya
dana, jangka waktu penggunaan, asalnya dana serta, persyaratan-persyaratan yang
timbul karena penarikan dana tersebut.
2) Hasil financing dicision tercermin di sebelah kanan neraca.
3) Raising of funds bisa diperoleh dari internal (modal sendiri) meliputi : saham
preferen, saham biasa, laba ditahan dan cadangan, maupun eksternal (modal asing)
jangka pendek maupun jangka panjang. Sumber dana jangka pendek, misalnya utang
dagang (trade payabel atau open account) utang wesel (notes payable), utang gaji,
utang pajak. Sumber dana jangka panjang misalnya, utang bank, dan obligasi.
C.Mengambil keputusan dividen (dividend decision)
menyangkut masalah penentuan besarnya persentase dari laba yangakan dibayarkan
sebagai dividen tunai kepada para pemegang saham, stabilitas pembayaran dividen,
pembagian saham dividen dan pembelian kembali saham-saham.
1) Berhubungan dengan penentuan persentase dari keuntungan neto yang akan
dibayarkan sebagai cash dividend.
2) Penentuan stock dividend dan pembelian kembali saham.
Keputusan-keputusan tersebut harus diambil dalam kerangka tujuan yang seharusnya
dipergunakan oleh perusahaan, yaitu memaksimumkan nilai perusahaan. Nilai
perusahaan adalah harga yang terbentuk seandainya perusahaan dijual. Apabila
perusahaan “go public” makanilai perusahaan ini akandicerminakan olehharga saham
perusahaan tersebut.Dengan meningkatnya nilai perusahaan, maka pemilik perusahaan
menjadi lebih makmur sehingga merekan menjadi lebih senang.
D.Capital Budgeting (Penganggaran Modal)
Penganggaran modal digunakan untuk melukiskan tindakan perencanaan
dan pembelajaran pengeluaran modal minsalnya untuk pembelian equinpment baru
untuk memperkenalkan produk baru, dan untuk memodernisasi fasilitas pabrik.

Motif-motif yangseringdipakai orangdalam penggunaan penganggaran modal:
1. Expansi (perluasan) untuk membuka cabang. Dalam investasi awal diperlukan
modal yang cukup besar.
2. Replacement (penggantian)mengganti sesuatu yang sudah usang menjadi baru.
3. Renewal (pembaharuan) tambal sulam lain-lain: maudijadikan paten,trademark
(dalam aktiva yang tidak berwujud).
a. Istilah-istilah dalam Capital Budgeting
1) Independent projects.Proyek yangtidakada keterkaitannya dengan proyeklainnya.
Contoh: buka bisnis salon dan buka resto.
2) Mutually exclusive project.Proyek-proyekyangtidakada hubungannya tapi terkait
oleh keterbatasan dana.
3) Unlimited fund. Proyek dengan dana yang tidak terbatas.
b. Metode yang mendasarkan perhitungan atas keuntungan akuntansi dan metode
yang mendasarkan perhitunganatas dasar cash flow (arus kas masuk).
Arus kas masuk dari penjualanbarangdan jasa, pendapatandividen,pendapatan bunga,
dan penerimaanoperasi lainnya. Setiapusulan pengeluaranmodal (capital expenditure)
selalu mengandung dua macam aliraqn kas, yaitu:
1) Aliran kas keluar netto(net cashoutflow), yaitualiran uangtunai yangdibutuhkan
untuk investasi baru.
2) Aliran kas masuk netto (net cash inflow), yaitu aliran uang tunai masuk sebagai
hasil dari investasi baru dan sering pula disebut net cash proceeds.

Ada beberapa metode dalam perhitungan atau penilaian investasi yaitu:
1) Metode Average Rate of Return
2) Metode Payback
3) Metode Net Pesent Value
4) Metode Internal Rate of Return
5) Metode Profitability Index
3 MASALAH PROSES BISNIS KONVERSI SISTEM INFORMASI
Sistem informasi merupakan suatu sistem yang memiliki tujuan untuk menghasilkan
informasi dengan menggunakan sistem input, proses, dan output. Tujuannya adalah
untuk menyediakan informasi yang dapat memfasillitasi pekerjaan perusahaan atau
organisasi kepada pengguna yaitu karyawan(Joos, 2000).
Konversi sisteminformasi adalahtahapanyangdigunakanuntuk menggantikansistem
lama ke sistem baru. Konversi sistem menentukan bagaimana suatu sistem akan
menyelesaikanapayangseharusnya diselesaikan. Tahapini berarti pengkonfirgurasian
komponen perangkat lunak dan perangkat keras dari suatu sistem, sehingga setelah
proses penginstalan selesai, sistemdapat memuaskan rancangbangun yangditetapkan
pada akhir analisis sistem. Menurut Jatnika (2013), perancangansistemdapat diartikan
sebagai tahapananalisis dari siklus pengembangan sistem, pendefinisandari kebutuhan
fungsional, persiapan untuk rancang bangun implementasi, dan menggambarkan

bagaimana suatu sistem dibentuk. Macam-macam kebutuhan yang digunakan untuk
melakukan konversi sistem informasi antara lain :
Penjelasan sistem secara keseluruhan
Penjelasan berisi mengenai informasi dan pengoperasian logis yang perlu dilakukan
untuk menjalankan desain yang dipilih. Uraian yang dibutuhkan mengenai input,
proses, dan output data.
Input dokumen
Setelah penjelasan sistem dibuat, tahap selanjutnya adalah merinci bagaimana
informasi dapat diterima oleh komputer. Format dalam melakukan input dokumen
meliputi volume dari informasi, frekwensi, ketepatandan keperluanverifikasinya,serta
penanganan dari informasi tersebut.
Ouput dokumen
Output dokumenadalahhasil akhir yangingin diinformasikan kepada pengguna. Pada
hasilnya yang sudah terekam dan tercetak mampu membantu menentukan keputusan
perusahaan.
Arsip desain
Berisi mengenai penyimpanan input hingga output. Selain itudidalamnya akan berisi
mengenai format yang digunakan dari setiap penggunaan sistem.
Logika program komputer
Logika kerja sistem disini mengenai ilustrasi atau gambaran tahap-tahap program
dalam sistem ingin dijalankan.
Verifikasi sistem

Pemeriksaan apakah program komputer simulasi berjalan sesuai dengan yang
diinginkan, dengan pemeriksaan program komputer.
Dokumentasi
Bagi mereka yangbertanggungjawabterhadap input data, diperlukanuraianyangjelas
mengenai jenis input apa yangdiperlukan, dan catatanmengenai input manakahyang
tidak dapat diterima. Bagi mereka yang menjalankan dan memelihara sistemnya,
diperlukan semua dokumentasi teknis yang dihasilkan selama proses pengembangan
sistem ini. Bagi mereka yang bertanggungjawab pada outputnya, diperlukan sebuah
gambaran menyeluruh yangsederhana dari sistemnya, serta uraian yangjelas mengenai
makna output tersebut, dan catatan tentang keterbatasannya.
Penerapan sisteminformasi pada perusahaandilatarbelakangi oleh berbagai kebutuhan
untuk efisiensi dan efektivitas berbagai tugas pada suatu organisasi (organisasi profit
atau non profit) dan alasan ekonomis. Metode konversi sistem informasi yang
digunakan dalam perusahaan ada empat yaitu parallel, pilot, phased, dan direct.
Perusahaan akan memilih salah satu diantara keempatnya tergantung dari kebutuhan
dan kemampuan yang dimiliki perusahaan.

Konversi Paralel
Konversi paralel adalahimplementasi sistembaru secara bersamaan dengan
pemakaiansistemyanglama dalamjangka waktutertentu. Keluaran sistem baruakan
dibandingkan dengan keluaransistem lama danperbedaan tersebut akandirekonsiliasi.
Konversi sistem informasi secara paralel akan memberikan perlindungan bagi
perusahaan dari kemungkinan kegagalan sistem yang baru dalam menghasilkan
keluaran yangdiperlukan. Kelebihanmetode paralel adalahmemberikan perlindungan
terhadap kesalahan yang mungkin terjadi pada sistem baru, karena masih
dijalankannya sistemlama.Kelemahanmetode ini yaitubiaya yangdikeluarkan begitu
besar, karena menjalankan dua sistem sekaligus.
Contohkasus konversi sisteminformasi secara paralel yaituperubahansistem pada
perpustakaan. Data perpustakaan berupa keterangan buku meliputi judul, penerbit,
letak buku, dan nama penulis, sertanama pelanggan. Input data seperti keterangandata
yangtelah disebutkanakan dimasukkan ke dalamdua jenis sistemyaitubarudan lama.
Apabila hasil yang diperoleh sesuai dengan data yang diinginkan, maka penggunaan
sistem lama dapat digantikan dengan sistem baru.
 Konversi Pilot
Konversi pilot adalah konversi yang dilakukan dengan cara mengelompokkan
terlebih dahulu bagian-bagian mana yang akan dilakukan perubahan sistem
implementasi sistem baru, apabila sistem baruberhasil digunakan disalah satubagian
tertentu maka akan dilanjutkan ke bagian lain dan begitu seterusnya. Metode ini
memiliki kelemahandan kelebihan yangdapat digunakansebagai bahan pertimbangan
dalam pemilihan sistem pilot.
Kelebihan dari penggunaan sistem pilot antara lain :
1. Resiko kegagalan sistem dapat dibatasi di tempat yang terbatas, karena
penggunaannya yang disegmentasikan, apabila berhasil maka akan
dilanjutkan ke bagian lain, namun apabila gagal maka hanya bagian
sebelumnya yang merugi.
2. Masalah yang timbul dari sistem baru dapat segera diperbaiki sebelum
digunakan secara menyeluruh di segmen atau bagian-bagian dalam
perusahaan.
3. Karyawan dari tempat lain yang akan mengoperasikan sistem dapat dilatih
ditempat yang dijadikan pilot project sebelum mengoperasikan sistem di
tempat mereka sendiri.

kelemahan :
1. Periode yang diperlukan lebih lama untuk menerapkan sistem baru dalam
perusahaan secara keseluruhan.
2. Tidak semua sistemcocokdigunakanuntuk bagian-bagiandalamperusahaan.
3. Tidak semua perusahaan mampu menerapkan metode ini
Contohpenggunaansistemkonversi pilot yaituBankXYZmemiliki cabangdi kota
besar seperti Surabaya, Semarang, Bandung, Medan, dan Denpasar. Suatu ketika
pimpinaningin merubah sisteminformasi yangselama ini bekerja.Namun karenaini
bersangkutan uangmiliki banyaknasabah, maka pimpinanakanmelakukan perubahan
sistem dengan caramengelompokkannyaterlebihdahulu. Dimulai dari jumlahnasabah
paling sedikit, misal Semarang. Apabila sistem mampu dijalankan dengan baik di
cabang Semarang, maka sistem akan dilanjutkan ke kota lain.
Konversi Phased-in
Konversi phased-in atau bertahan adalah sistem yang dilama dilakukan
perubahan secara berangsur-angsur. Sistem ini memiliki persamaan dengan konversi
secara pilot. Perbedaannya adalah terletak pada apa yang dibagi dalam perubahan.
Konversi pilot yang dirubah secara berangsur diawali dengan pembagian kelompok
organisasi dalam perusahaan, seperti perbankan mengelompokkankotadengan jumlah
nasabah terkecil hingga terbesarkemudianbarudilakukan perubahan sistem. Apabila
phased-in yangdirubah secara berangsur yaitusistemitusendiri. Kelebihanphased-in
adalah kecepatanperubahan dalamorganisasi tertentudapat diminimalkandan sumber
pemrosesandata dapat diperoleh sedikit demi sedikit selama periode waktuyangluas.
Kelemahan phased-in adalah keperluan biaya yang harus diadakan untuk
mengembangkan komunikasi antara user dan sistem dengan sistem lama,
penerapannyaterbatas dan terjadi kemunduranmotivasi karena karyawan merasalama
dalam penyelesaian sistem.
Contoh kasus adalah perusahaan logistik PT. PQZ yang ingin merubah
sistem lama ke sistem baru dengan alasan ingin lebih mudah dalam pengoperasian
oprasionalnya. Metode phased-inbekerja dengan cara datayangdikumpulkan(seperti
rincian biaya operasional,identitas pengirim danpenerima barang)dengan sistembaru
dioperasikan dengan cara membuat mekanisme hubungan dengan sistem lama.
Misalnya biaya operasional sebagian dari sistem lama dan sebagian dari sistem baru.
Setiap kali bagian data biaya operasional yang di sistem baru akan dirancang
sedemikian rupa untuk menghubungkannya dengandata biaya operasional yangada di
sistem yang lama supaya bisa di analisa
Konversi Direct

Konversi direct atau konversi langsung adalah perubahan yang dilakukan secara
langsungantara sistemlamadan sistembaru. Jadi penggunaanmetode ini benar-benar
menghentikan secara total sistem lama supaya menjalankan sistem baru. Metode ini
sangat cocok digunakan apabila :
1. Sistem tersebut tidak sedang mengganti sistem lain;
2. Sistem lama benar-benar kurang dirasakan manfaatnya;
3. Rancangan sistem baru berbeda jauh dengan sistem lama dan tidak ada
kerugian atau dampak negatif dari pergantian sistem ini.
Kelebihan dari metode yaitubiaya pengoperasianyangdikeluarkan sangat murah
dibandingkan metode yang lain, karena dalam pergantian sistem sudah tidak perlu
menggunakan sistem yang lama lagi. Kelemahan metode ini adalah resiko kegagalan
yang berpotensi tinggi, sebab secara langsung tanpa bertahap sistem lama dihentikan
dan total semua dilakukan dengan sistem baru
Contoh kasus dari penggunaan sistem konversi langsung yaitu industri rumah
tangga pembuatankerupuk selalumendapatkan nilai laba yangberbeda antara sistem
dan real-nya dilapangan. Karena alasan itulah pihak industri merubah seluruh sistem
informasi yang digunakan dengan yang baru
Konversi Sistem
Menurut Riyanti dalam riyanti.staff.gunadarma.ac.idmenyebutkanbahwa,
konversi sistemmerupakan tahapan yangdigunakan untukmengoperasikanIT dalam
rangka menggantikan sistem yang lama atau proses pengubahan dari sistem lama ke
sistem baru. Menurut artikata.com, konversi adalah perubahan dari satu sistem
pengetahuan ke sistem yang lain; perubahan pemilikan atas suatu benda, tanah, dan
sebagainya; perubahan dari satu bentuk (rupa dan sebagainya) ke bentuk (rupa dan
sebagainya) yang lain.
Saat ini, implementasi sisteminformasi barubagi banyak organisasi sering
melibatkanpenggantiansoftware, database, dan sistem yanglama. Salah satuaktivitas
implementasi yangpalingpentingyangdibutuhkanketika meng-install software baru
disebut konversi data. Misalnya, penginstalan paket software yang baru dapat
memerlukan konversi elemen data di database yang dipengaruhi oleh aplikasi yang
baru ke dalam format data yang baru. Aktivitas konversi data lainnya yang biasanya
dibutuhkan mencakup koreksi data yang tidak tepat, penyaringan data yang tidak
diinginkan, konsolidasi data dari beberapa database, dan pengaturan data ke dalam
format data yang baru, seperti database, datamart, dan gudang data. proses konversi
data yang baik merupakan hal yang penting karena data yang diformat atau disusun
dengan tidak tepat seringdilaporkan sebagai salahsatupenyebabutama dari kegagalan
dalam implementasi sistem baru (O’Brien, 2005)

3.1. Metode Konversi Sistem Informasi
James A. O’Brien (2006)mengatakanbahwa operasi awal dari sistem bisnis yang
baru, dapat menjadi tugas yang sulit. Hal ini biasanya memerlukan proses konversi
(convertion) dari penggunaan sistem yang ada saat ini ke operasi aplikasi yang baru
atau yang lebih baik. Pada saat menganalisis konversi sistem perlu dipertimbangkan
pendekatan konversi yangpalingbagus untuk dilakukan.Teknikkonversi sistemyang
dapat digunakan untuk mengimplementasikan sistem yang baru yaitu :
1. Konversi Langsung (Direct Conversion/Plunge Strategy)
Konversi yang dilakukan dengan cara menghentikan sistem lama dan
menggantikandengan sistemyangbaru. Konversi ini langsungmengimplementasikan
sistem dan memutus serta meninggalkan sama sekali sistemyanglama. Syarat dapat
diimplementasikan sistem ini adalah sistem baru merupakan bagian kecil saja dari
seluruh sistem dan sistem tersebut tidak menggantikan sistem lain.
Pendekatan atau cara konversi ini akan bermanfaat apabila :
1. Sistem tersebut tidak mengganti sistem lain
2. Sistem yang lama sepenuhnya tidak bernilai
3. Sistem yang baru bersifat kecil atau sederhana atau keduanya
4. Rancangan sistembarusangat berbeda dari sistem lama, dan perbandingan
antara sistem-sistem tersebut tidak berarti.
Kelebihan dari penggunaaan konversi langsung yaitu biaya yang dikeluarkan
relatif tidakmahal.Sedangkan kelemahannya yaitumempunyai resiko kegagalanyang
tinggi. Apabila konversi langsung akan digunakan, aktivitas-aktivitas pengujian dan
pelatihan yang dibahas sebelumnya akan mengambil peran yang sangat penting.
2. Konversi Paralel (Parallel Conversion)
Konversi Paralel adalah suatu pendekatan dimana baik sistem lama dan baru
beroperasi secara serentak untuk beberapa periode waktu. Pada konversi ini, sistem
barudan sistem lama sama-sama dijalankan. Setelahmelalui masa tertentu, jika sistem
baru telah bisa diterima untuk menggantikan sistem lama, maka sistem lama segera
dihentikan. Cara seperti ini merupakan pendekatan yang paling aman, tetapi
membutuhkan biayayangpalingmahal,karena pemakai harus menjalankandua sistem
sekaligus.
Ketika proses konversi suatusistembarumelibatkan operasi paralel,maka orang-
orangpengembangansistem harus merencanakan untuk melakukanpeninjauanberkala
dengan personel operasi dan pemakai untuk mengetahui kinerja sistem tersebut.

Mereka harus menentukan tanggal atau waktu penerimaan dalam tempo yang wajar
dan memutus sistem lama. Kelebihan dari penggunaan sistem konversi separalel
yaitu dapatmemberikan derajat proteksi yangtinggi kepada organisasi dari kegagalan
sistem baru. Sedangkan kelemahannya adalah besarnya biaya untuk penduplikasian
fasilitas-fasilitas dan biaya personel yang memelihara sistem rangkap tersebut.
3. Konversi Bertahap (Phased Conversion)
Konversi dilakukan secara bertahap dengan menggantikan suatu bagian dari
sistem lama dengan sistem baru. Jika terjadi sesuatu, bagian yang baru tersebut akan
diganti kembali dengan yanglama. Apabila tidak terjadi masalah,modul-modul baru
akan dipasangkan lagi untuk mengganti modul-modul lama. Dengan pendekatan
seperti ini, akhirnyasemua sistem lama akantergantikan oleh sistembaru. Cara seperti
ini lebih aman daripada melakukan konversi langsung.
Dengan metode phased conversion, sistem baru diimplementasikan beberapa
kali, dan secara perlahan menggantikansistem lama.la menghindarkan dari risiko yang
ditimbulkan oleh konversi langsung dan memberikan waktu yang banyak kepada
pemakai untuk mengasimilasi perubahan. Untuk menggunakan metode phased
conversion, sistem harus disegmentasi.
Contoh :
Aktivitas pengumpulan data baru diimplementasikan, dan mekanisme
interface dengan sistem lama dikembangkan. Interface ini memungkinkansistemlama
beroperasi dengan data input baru. Kemudian aktivitas-aktivitas akses database baru,
penyimpanan, dan pemanggilan diimplementasikan. Sekali lagi, mekanisme interface
dengan sistem lama dikembangkan. Segmen lain dari sistem baru tersebut di-instal
sampai keseluruhan sistem diimplementasikan.
Kelebihan menggunakan metode konversi bertahap yaitu kecepatan perubahan
dalam organisasi tertentu bisa diminimisasi, dan sumber-sumber pemrosesan data
dapat diperoleh sedikit demi sedikit selama periode waktu yang luas. Konversi
bertahap dapat menghindarkan risiko yang diakibatkan oleh konversi langsung dan
memberikan waktu yang agak longgar kepada pemakai untuk beradaptasi terhadap
perubahan. Sedangkan kelemahan dari metode konversi bertahap yaitu keperluan
biaya yang harus diadakan untuk mengembangkan interface temporer dengan sistem
lama, daya terapnya terbatas, dan terjadi kemunduran semangat di organisasi, sebab
orang-orang tidak pernah merasa menyelesaikan sistem.
4. Konversi Pilot (Pilot Conversion)

Pendekatanini dilakukandengancaramenerapkan sistembaruhanyapada lokasi
tertentu yang diperlakukan sebagai pelopor (lokasi dipilih berdasarkan pertimbangan
tertentu). Apabila konversi ini dianggap berhasil, maka akan diperluas ke tempat-
tempat yang lain. Ini merupakan pendekatan dengan biaya dan risiko yang rendah.
Dengan metode Konversi Pilot, hanya sebagian dari organisasilah yang mencoba
mengembangkan sistem baru. Kalau metode phase-in mensegmentasi sistem,
sedangkan metode pilot mensegmentasi organisasi. Jenis konversi pilot terdiri
dari Direct Pilot Cut Over, dan Phased in Over.
Contoh :
Salah satu kantor cabang atau pabrik, misalnya bisa berfungsi sebagai
kelinci percobaan atau tempat pengujian alfa atau beta berfungsi untuk tempat versi
sistem baru yang bekerja. Sebelum sistem baru diimplementasikan ke seluruh
organisasi, sistem pilot harus membuktikandiri di tempat pengujian tersebut. Metode
konversi ini lebih sedikit beresiko dibandingkan dengan metode langsung, dan lebih
murah dibandingkan dengan metode paralel.
Segala kesalahan dapat dilokalisir dan dikoreksi sebelum implementasi
lebih jauh dilakukan. Apabila sistem baru melibatkan prosedur baru dan perubahan
yang drastis dalam hal perangkat lunaknya, metode pilot ini akan lebih cocok
digunakan. Selain berfungsi sebagai tempat pengujian (test site), sistem pilot juga
digunakan untuk melatih pemakai seluruh organisasi dalam menghadapi
lingkungan “live” (hidup atausebenarnya)sebelum sistemtersebut diimplementasikan
di lokasi mereka sendiri.
3.2. Kendala Implementasi Konversi Sistem Informasi
Konversi sistem informasi yang lama menjadi sistem informasi baru bisa
berhasil dan juga bisa gagal. Hal itudipengaruhi oleh stakeholder yangterlibat dalam
pembuatan dan implementasi sistem informasi tersebut. Misalnya dalam pembuatan
sistem informasi berupa ERP. Ada beberapa hal yang menjadi penyebab utama
kegagalan proyek ERP. Dalam hampir semua kasus, para manajer bisnis dan ahli TI
dari perusahaan ini meremehkan kerumitan perencanaan, pengembangan, dan
pelatihanyangdibutuhkanuntuk bersiap-siap menghadapi sistemERP baruyangakan
secara radikal mengubah proses bisnis dan sistem informasi mereka.
Kegagalan untuk melibatkan para karyawan yang terkena dampak dalam
tahap perencanaan dan pengembangan serta program manajemen perubahan, atau
mencoba untuk melakukan terlalu banyak hal dengan cara yang terlalu cepat pada
proses konversi, adalah penyebab-penyebab umum dari kegagalan proyek ERP.
Pelatihan yang tidak memadai dalam berbagai tugas pekerjaan baru yang dibutuhkan
oleh sistem ERP, dan kegagalan konversi data dan pengujian yang cukup atas data,
adalah penyebab lain dari kegagalan. Dalam banyak kasus, kegagalan ERP juga
disebabkan karena perusahaan atau manajemen TI terlalu mempercayai berbagai

pernyataan yang diberikan para penjual software ERP atau bantuan dari perusahaan
konsultan prestisius yang dipekerjakan untuk memimpin implementasi tersebut.
Pengalihansisteminformasi dari sistemyanglamake sistemyangbarudapat berakibat
fatal, terjadi karena:
1. Belum siapnya sumber daya untuk mengaplikasikan sistem yang baru.
2. Sistem baru sudah terpasang, namun terdapat kesalahan prosedur dalam
pelaksanaanya, sehingga perubahan tidak dapat terjadi. Sehingga
keberadaan sistem baru justru mempersulit kinerja yang sudah ada.
3. Perencanaandan aplikasi sistemInformasi tidak memiliki arahdan tahapan
yang baik.
4. Tidak ada komunikasi yang baik di antara vendor sebagai penyedia TI
dengan perusahaansebagai pengguna, sehingga sistembaruyangterbentuk
menjadi tidak sesuai dengan kebutuhan pengguna.
5. Perusahaan memandang perubahan teknologi merupakan hal yang harus
dilakukan agar perusahaan tidak ketinggalan zaman. Namun sebenarnya
perusahaan tidak membutuhkan teknologi tersebut.
6. Level kematangan perusahaan terhadap TI masih rendah.
7. Fenomenaini terjadi karena denganadanyaperubahan dari sistemlama ke
sistem barumaka akanterjadi keadaandimana karyawan menghadapi masa
transisi yaitu keharusan menjalani adaptasi yang dapat berupa adaptasi
teknikal (skill, kompetensi, proses kerja), kultural (perilaku, mind set,
komitmen) dan politikal (munculnya isu efisiensi
karyawan/PHK,sponsorship/dukungan top management). Dengan adanya
ketiga hal ini maka terjadi saling tuding di dalam organisasi, dimana
manajemen puncak menyalahkan bawahan yang bertanggung jawab,
konsultan, vendor bahkan terkadang peranti TI itu sendiri.
Langkah-langkah preventif yangdilakukanagar kesalahan alihsisteminformasi dapat
dihindari:
1. Lihat kembali dan koreksi visi yangingin di bangun, pelajariimplementasi
apa yang belum maksimal dan latih sumber daya manusia agar mampu
mengoptimalkan peranti yang sudah dibeli. Hal ini hanya akan mungkin
untuk dilaksanakan apabila pimpinan perusahaan mengetahui tentang
TI/sedikit tentang TI, sehingga dia paham apa yang ingin dicapai
perusahaannya dengan mengaplikasikan TI ini.
2. Harus menciptakan sinergisme diantara subsistem-subsistem yang
mendukungpengoperasian sistemsehingga akan terjadi kerjasama secara
terintegrasi diantara subsistem-subsistem ini. Asumsi hanya akan tercapai
apabila para perancang sistem ini mengetahui masalah-masalah
informasi apa yangada di perusahaandan yangharus segera di selesaikan.
Biasanya para perancang sistem ini akan mulai pada tingkat perusahaan,
selanjutnya turun ke tingkat-tingkat sistem.

3. Para perancangSistem Informasi harus menyadari bagaimanarasa takut di
pihak pegawai maupun manajer dapat mempengaruhi keberhasilan atau
kegagalan proyek pengembangan dan sistem operasional. Manajemen
perusahaan, dibantu oleh spesialis informasi, dapat mengurangi ketakutan
ini dan dampaknya yang merugikan dengan mengambil empat langkah
berikut :
1. Menggunakan komputer sebagai suatu cara mencapai
peningkatan pekerjaan (job enhancement) dengan memberikan
pada komputer tugas yang berulang dan membosankan, serta
memberikan pada pegawai tugas yang menantang kemampuan
mereka.
2. Menggunakan komunikasi awal untuk membuat pegawai terus
menyadari maksud perusahaan. Pengumuman oleh pihak
manajemenpuncak pada awal tahap analisis dan penerapandari
siklus hidup sistem merupakan contoh strategi ini.
3. Membangun hubungan kepercayaan antara pegawai,
spesialisasi informasi dan manajemen. Hubungan tersebut
tercapai dengan sikap jujur mengenai dampak-dampak dari
sistem komputer dan denganberpegangpada janji. Komunikasi
formal dan penyertaanpemakai pada tim proyek mengarahpada
tercapainya kepercayaan.
4. Menyelaraskan kebutuhan pegawai dengan tujuan perusahaan.
Pertama, identifikasi kebutuhan pegawai, kemudianmemotivasi
pegawai dengan menunjukkan pada mereka bahwa bekerja
menuju tujuan perusahaan juga membantu mereka memenuhi
kebutuhan mereka.
B. KLASIFIKASI PERUBAHAN ORGANISASI
Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola
akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi.
Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebabyangberasal dari dalam maupun dari luar
organisasi tersebut. Perubahaanorganisasi adalah perubahanyangterjadi pada pelaku
organisasi, struktur organisasi dan teknologi dalam suatu organisasi dalam rangka
mengarah keefektifan. Perubahan terjadi karena lingkungan yang tidak bebas dari
ketidakpastian dan perubahan bersifat pasti agar dapat tetap memiliki eksistensi dan
dapat bertahan.
Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatuorganisasi,
tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan
bertahan lama. Perubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan
tetap dinamis dalammenghadapi perkembanganjaman yangdisertai dengan kemajuan
teknologi.
Menurut Sondang P. Siagian, tujuan utama dari terjadinya perubahan
adalah untuk meningkatkan kemampuan organisasi dari setiap dan semua orang di

dalam organisasi yangpada gilirannya memangbiasanya tercermin dalampeningkatan
kemampuan organisasi sebagai keseluruhan.
Perubahan organisasi diperlukan dengan tujuan :
 Meningkatkan kemampuan organisasi untuk menampung akibat daripada
perubahan yangterjadi dalamberbagai bidangkehidupan danterjadi di luar
organisasi.
 Meningkatkan perananorganisasi dalam turut menentukanarahperubahan
yang mungkin terjadi
 Melakukan penyesuaian- penyesuuaian secara intern demi peningkatan
kemampuan.
 Meningkatkan daya tahan organisasi, bukan saja mampu tetap bertahan
akan tetapi juga untuk terus bertumbuh dan berkembang.
 Mengendalikan suasana kerja sedemikian rupa sehingga para anggota
organisasi tetap merasa aman dan terjamin meskipun terjadi perubahan-
perubahan di dalam dan di luar organisasi.
Dalam melakukanperubahanorganisasi, hal- hal yangperludiperhatikan antaralain :
1. Bagan organisasi,
2. Penerapan berbagai prinsip organisasi, seperti rantai komando, keseimbanganantara
wewenang dan tanggung jawab
3. Pendelegasian wewenang
4. Sentralisasi versus desentralisasi, terutama dalam pengambilan keputusan
operasional
5. Pengelompokkan tugas-tugas yang sejenis dsb.
II.2 Jenis-jenis Perubahan
Jenis-jenis perubahan:
1) Perubahan yang Direncanakan
Merupakan perubahan yang direncanakan atau yang mempunyai tujuan.
Sasaran perubahan yang direncanakan adalah untuk mempertahankan organisasi
tersebut agar tetap seperti sekarang ini dan dapat hidup terus. Perubahan yang
direncanakandapat diartikansebagai sebuah usaha sistematikuntukmendesainulang
suatu organisasi dengan cara yang akan membantunya melakukan adaptasi pada
perubahan yang terjadi pada lingkungan eksternal atau mencapai sasaran baru.
Perubahan yangdirencanakan ituumumnya terjadi karenaadanya (i)pergeserandalam
waktu, serta (ii)hubungan yang terjadi diseluruh dunia karena teknologi pemrosesan
informasi canggih,bertambahnya globalisasi organisasi yanagberarti bahwa manager
harus mempunyai banyakide baru, produk baru, tantanganyanglebih besar.Perubahan
yang direncanakan biasanya terbatasi pada masalah structural, yakni jenis perubahan

yangdicoba diciptakan olehmanajemen bervariasi.Jenis perubahanbergantungpada
tujuan yang hendak dicapai. Perubahan struktur sebuah organisasi bisa berupa
pengaturan ulang sistem internal, seperti jalur komunikasi, alur kerja, atau hieraiki
manajemen.
2) Perubahan yang tidak direncanakan
Perubahan yang tidak direncanakan terjadi begitu saja karena lingkungan
yang mempengaruhi dan mulanya tidak memiliki tujuan yang terencana.
II.3 Kekuatan dan Ketahanan untuk perubahan organisasi
Dalam sebuah manajemen sebuah organisasi ada hal-hal yang menjadi
kekuatan yangmeyebabkan terjadinya perubahan. Kekuatan-kekuatantersebut adalah
1. Kekuatan Kompetitif
Kompetisi (persaingan) adalah keadaan di mana ada beberapa pihak atau
organisasi yang memiliki tujuan atau spesifikasi sejenis dalam satu situasi yang
bersaing untuk mencapai tujuannya secara maksimal. Kompetisi merupakan suatu
kekuatan untuk merubah, karena jika suatu organisasi tidak sesuai, kurang atau
melebihi pesaingnyadalamefisiensi, kualitas, ataukemampuan untuk inovasi baruatau
pengembangan barang dan jasa maka dia tidak akan bisa bertahan dalam kondisi
persaingan tersebut. Hal tersebut dapat menyebabkansuatuorganisasi kolaps, sehingga
dengan kekuatan ini organisasi akan terus melakukan perubahan agar tetap bisa
bertahan dalam persaingan tersebut.
2. Kekuatan Ekonomi
Kondisi perekonomian, baik itu secara lokal, nasioanl, maupun global
sangat mempengaruhi keadaan suatu organisasi dalam mengambil keputusan dalam
mengelola organisasi tersebut untuk tetapdalam jalur yangdirencanakan semula atau
melakukan perubahan untuk mengimbangi keadaan perekonomian. Perekonomian
yang menyebabkan perubahan adalah keadaan yang cenderung labil (tidak tetap).
Keadaan ini bisa berupa perubahan sistem, ideologi perekonomian, moneter, dsb.
3. Kekuatan Politik
Baik secara langsungmaupun tidaktanpa disadari politikmenjadi slah satu
pemicubanyakperubahankarena politik akanbanyakmengintervensi berbagai bidang.
Pergantian sistem politik, dominasi politik oleh pihak tertentu, dan keadaan politik
yang tidak stabil bisa turut mengubah kondisi masyarakat. Maka organisasi harus
melihat dengan teliti politik seperti apa yang sedang berjalan dan peluang atau
perubahan apa yang perlu dilakukan.
4. Kekuatan Global
Kekuatan global sangat kompleks dan besar pengaruhnya bagi organisasi.
Kekuatan global yangsemakin menguasai banyak segi kehidupanmemicumunculnya
banyak perubahan, yang bahkan mungkin menuntut organisasi merombak banyak

bagian, mulai dari struktur sampai sistem.Bentuk keleluasaan global seperti ekspansi
pasar asing, perdagangan bebas menuntut kebutuhan untuk beradaptasi lebih baik
terhadap kebudayaannasional dan nilai politik, ekonomi, sosial, dan busaya ni negara
mana organisasi itu berada.
5. Kekuatan Demografi dan Sosial
Konsep ini berkaitandengan kondisi kependudukan, masyarakat, orangper
orang, karyawan, atau anggota organisasi yang terkait dengan kondisi sosial. Untuk
mengatur orang-orangyangberbeda dalamorganisasi harus ada carayangefektifuntuk
memahami, mengendalikan, mengawasi, dan memotivasi orang-orang tersebut.
Sehingga keadaan ini mautidak maumendorongorganisasi untuk berubah mengikuti
perkembangan.
6. Kekuatan Etis
Organisasi juga penting untuk mengambil langkah untuk meningkatkan
tingkah lakuetis untuk menghadapi pemerintahanyangmeningkat, kebutuhan sosial,
dan politik agar lebih bertanggung jawab dan tingkah laku kerja sama yang jujur.
Banyak organisasi perlu membuat perubahan yang memungkinkan manajer dan
pekerja pada semua tingkat untuk melaporkan tindakan tidak etis sehingga suatu
organisasi bisa lebih cepat menghilangkan suatu tingkah laku kurang etsi dan
melindungi minat umum dari anggota dan pelanggannya.
II.4 Ketahanan Terhadap Perubahan
1. Kekuatan dan konflik
Perubahan biasanya menguntungkan beberapa orang, fungsi atau bagian
pada biaya dari yang lain. Ketika perubahan menyebabkan perubahan dan konflik
organisasi, suatu organisasi mungkin mempertahankannya.
Fungsi 1 Fungsi 2
MENDORONG UNTUK MEMPERTAHANKAN BERUBAH
Konflik antar 2fungsi akanmemeperlambat proses perubahandanmungkin
mencegah perubahan terjadi sama sekali. Definisi konflik adalahsebagai suatuproses
dimana A melakukan usaha yangsengaja dibuat untuk menghilangkan usaha-usaha B
dengan sebentuk usaha-usaha B dengan sebentuk usaha untuk menghalangi sehingga
mengakibatkan frustasi pada B dalam usahanya untuk mencapai tujuan atau dalam
meneruskan kepentingan-kepentingannya. Definisi ini mengakui adanya kesadaran
(persepsi), oposisi, kelangkaan, dan halangan. Sebuah buku menggambarkan sebagai
“Perilakuanggota organisasi yangdicurahkan untukberoposisi terhadapanggotayang
lain.”
Konflik harus dirasakan oleh pihak-pihak yang berhubungan dengannya.
Ada tidaknya sebuah konflik merupakan sebuah persepsi. Jika tidak ada yang
merasakan adanya konflik, pada umumnya konflik dianggap tidak ada. Perbedaan
diantara definisi-definisi cenderungberpusat pada maksuddan apakah konflik adalah
sebuah istilah yang hanya terbatas pada tindakan terbuka saja. Masalah maksud
merupakanperdebatan mengenai apakah perilakuyangmenghalangi harus merupakan

tindakan yang ditentukan atau apakah maksud itu terjadi sebagai suatu akibat dari
keadaan yang kebetulan saja. Mengenai apakah konflik ditujukan kepada tindakan
yang terbuka, misalnya meminta adanya pertikaian atau pertarungan terbuka sebagai
kriteria bagi eksistensi konflik.
Pandangan tradisional mengatakan bahwa manajemen harus berusaha
mengurangi konflik tersebut, dan Pandangan interaksionis secara tidak langsung
mengatakan adanya peran yang lebih luas bagi manajer dalam menanggapi konflik
dibanding yang di lakukan pandangan tradisional.
• Sumber-sumber konflik organisasi
Sejumlah faktor berbeda dapat menimbulkan konflikorganisasi.Antara lain
faktor kepribadian yang tidak cocok bersifat psikologis. Artinya konflik tersebut
berkaitan erat dengan karakteristik perseorangan para karyawan. Yang memiliki arti
bahwa ada orang yang memiliki kesulitan untuk bekerja sama dengan orang lain dan
kesulitan itu tidak ada kaitannya dengan kemampuan kerja atau interaksinya yang
formal. Namun yang menjadi perhatian kita adalah konflik yang disebabkan oleh
masalah struktural. Antara lain:
• Saling ketergantungan pekerjaan
Merujuk pada sejauh mana dua unit dalam sebuah organisasi saling
tergantung satu sama lain pada bantuan, informasi, kerelaan, atau aktivitas kordinasi
lain untuk menyelesaikantugas masing-masingsecara efektif. Misalnya interkasi antar
kelompok yang akan memebuat perencanaan dan yang membuat analisis pemasaran
pada sebuah stasiun radio FM yang besar. Mereka bergantung satu sama lain untuk
menyeimbangkan format musik mereka.
• Ketergantungan pekerjaan satu arah
Ketergantunganpekerjaan satuarah bahwa keseimbangan kekuasaantelah
bergeser. Prospek dari konflik pasti lebih tinggi karena unit yang dominan memiliki
dorongan yangsedikit saja untuk bekerja sama denganunit yangberada dibawahnya.
• Deferensiasi horizontal yang tinggi
Makin besar perbedaan yang terdapat diantara unit, makin besar pula
kemungkinan timbulnya konflik. Jika unit-unit dalam organisasi amat dideferensiasi,
maka tugas yang dilakukan oleh masing-masing unit dan sub lingkungannya yang
ditangani oleh masing-masingsubunit cenderungtidak sama. Hal ini, pada gilirannya
akan mengakibatkanterjadinyaperbedaaninternal yangcukup besar diantar unit-unit.
• Formalisasi yang rendah
Formalisasi yang tinggi membangun cara-cara yang distandarisasi bagi
unit-unit untuk saling bergaul. Penetapan mengenai peran harus jelas sehingga para
anggota unit tersebiut mengetahui apa yangdiharapkandari yanglain. Sebaliknya,jika
formalisasi itu rendah, potensi terjadinya pertikaian mengenai batas-batas kekuasaan
akan meningkat.

• Ketergantungan pada sumber bersama yang langka
Potensi konflik dipertinggi jika dua unit atau lebih bergantung pada pola
sumber yang langka seperti peralatan, dana operasi atau jasa –jasa staf yang
didesentralisasikan.
• Perbedaan pada kriteria evaluasi dan sistem imbalan
Makin banyakevaluasi dan imbalanmanajemenyangmenekankanprestasi
setiap departemen secara terpisah ketimbang secara gabungan, makin besar pula
konfliknya.
• Pengambilan keputusan yang partisispatif
Proses partisispatif memberikan kesempatan yang lebih besar untuk
mengutarakan perselisihan yang ada dan untuk menimbulkan ketidaksepakatan.
• Keanekaragaman anggota
Makin heterogen anggota, makin kecil kemungkinan mereka bekerja
dengan tenang dan bersama-sama. Telah ditemukan bahwa ketidaksamaan individu
seperti latar belakang, pendidikan, umur dan lain-lain akan lebih mengurangi
kemungkinanhubungan antara pribadi antarwakil-wakil unit dan pada gilirannya akan
mengurangi jumlah kerja sama antara masing-masing unit.
• Ketidaksesuaian status
Konflik terstimulasi jika terjadi ketidaksesuaiandalampenilaianstatus atau
karena adanya perubahan dalam herarki status. Misalnya, peningkatan konflik
ditemukan jikatingkat dimana status pribadi, ataubagaimana orangmelihat pribadinya
sendiri, dan tingkat dari perwakilan dari departemen berbeda dalam urutan tingkatan
dimansi status.
• Ketidakpuasan peran
Ketidapuasan peran dapat berasal dari sejumlah sumber, salah satunya
adalah ketidakpuasanstatus. Jikaseseorangmerasa bahwa ia berhakmendapat promosi
untuk mencerminkan rekor keberhasilannya, maka ia menderita ketidakpuasan peran
maupun ketidaksesuaian status yang dipersepsikan.
• Distorsi komunikasi
Distorsi komunikasi terjadi pada komunikasi vertikal dan horizontal.
Kesukaran semantik seringkali menjadi masalah dalam organisasi. Kesukaran itu
menghalangi komunikasi yang penting bagi usaha kerja sama diantara unit -unit.
Kesukaran ini dapat disebabkanolehpendidikan,latar belakangdan proses sosialisasi
yang dilalui para anggota unit yang berbeda-beda.
2. Perbedaan dalam orientasi fungsional
Perbedaan fungsi dan pembagian seringmelihat sumber inersia organisasi,
karena mereka melihat suatu isu atau problem secara mendasar dari titik pandang
mereka sendiri. Organisasi harus menghabiskanwaktudan usaha ntuk menyelamatkan
perjanjian tentang sumber suatu masalah, sebelumnya bahkan bisa

memepertimbangkan bagaimana organisasi perlu merubah untuk merespon suatu
masalah.
3. Struktur mekanis
Struktur mekanis diberikan dalam suatu hierarki tinggi, berpusat pada
pengambilan keputusan dan standardisasi tingkahlakumelalui peraturan dan prosedur
Lebih bertahan untuk berubah. Kontrasnya struktur organisasi datar berpusat dan
mengandalkan pada penilaian bersama antar orang untuk menyelesaikan pekerjaan.
Relatif mudah untuk berubah.
4. Budaya organisasi
Nilai dan norma dalam suatu budaya organisasi bisa menjadi sumber lain
dalam ketahananuntuk berubah. Jikaperubahanorganisasi menggangguyangdiambil
untuk nilai dan norma yang tergantikan dan kekuatan orang untuk berubah atas apa
yang mereka lakukan dan bagaimana mereka melakukannya suatu budaya organisasi
akan menyebabkan ketahanan untuk berubah.
Organisasi memilih kepribadian seperti halnya individu. Kita menyebut
kepribadian tersebut sebagi budaya organisasi. Budaya organisasi adalah nilai-nilai
dominan yang didukung oleh organisasi atau system pengertian yang diterima secara
bersama. Karakteristikutamanyaadalah inisiatif individual, toleransi terhadap resiko,
arah, integrasi, dukungan manajemen, kontrol identitas, sistem imbalan, toleransi
terhadap konflik, dan pola-pola komunikasi.
Organisasi memiliki budaya-budaya yang dominan dan sub-sub budaya.
Yangpertama mengutarakannilai inti yangdirasakan bersama oleh mayoritas anggota
organisasi, meskipun organisasi besar memiliki nilai-nilai tambahan yang diutarakan
dalam sub-sub budaya. Budaya yangkuat adalahbudaya dimana nilai-nilai yangdianut
dengan kuat, ditatadengan jelas, dan dirasakanbersamasecaraluas. Budaya yangkuat
meningkatkankonsistensi perilaku. Oleh karena itu, budaya seperti ini dapat berfungsi
sebagai pengganti formalisasi.
Sumber budaya organisasi adalah para pendirinya . budaya organisasi
dipertahankan melalui proses seleksi dan sosialisasi organisasi serta tindakan
manajemenpuncak. Budaya organisasi disebarluaskanmelalui ceritera, ritual, simbol
material, dan bahasa.
II.5 Strategi Intervensi
Istilah strategi intervensi digunakan untuk menjelaskan pilihan cara yang
digunakan sehingga proses perubahan berlangsung. Strategi cenderung masuk salah
satu kategori dari empat kategori yang ada: manusia, struktur, teknologi, dan proses
organisasi.
1. Struktur
Klasifikasi struktur, termasuk perubahan yang mempengaruhi distribusi
kewenangan; alokasi imbalan; perubahan dalam rantai komando; tingkat formalisasi;
dan tambahan atau penghapusan posisi, departemen, dan divisi.

2. Teknologi
Klasifikasi teknologi menyangkut modifikasi peralatan yang digunakan
oleh pegawai, saling ketergantungan aktivitas kerja di antara para pegawai, serta
perubahan yang mempengaruhi saling hubungan antar pegawai dan tuntutan teknis
pekerjaan mereka.
3. Proses Organisasi
Strategi terakhir memperhatikan perubahan proses organisasi seperti
pengambilan keputusan serta pola-pola komunikasi.
PENYEBAB PERUBAHAN
·
FAKTOR INTERNAL
Lingkungan internadalah keseluruhanfaktoryangada di dalam organisasi
yang mempengaruhi organisasi dan kegiatan organisasi. faktor-faktor intern yang
mempengaruhi organisasi dan kegiatan organisasi antara lain : Perubahan kebijakan
pimpinan Perubahan tujuan
Pemekaran/perluasan wilayah operasi organisasi Volume kegiatan yang bertambah
banyak
Tingkatpengetahuandanketerampilandariparaanggota organisasi Sikap dan perilaku
dari para anggota organisas iBerbagai macam ketentuan atau perarturan baru yang
berlaku dalam organisasi
FAKTOR EKSTERNAL
Lingkungan ekstern adalah keseluruhan faktor yang ada diluar organisasi
yang mempengaruhi organisasi dan kegiatan organisasi. Lingkungan ekstern tidak
hanya mempengaruhi organisasi tertengu, tetapi juga terhadapsemua organisasi yang
ada dimasyarakat.
Faktor faktor yang termasuk dalam lingkungan ekstern cukup banyak, diantaranya
ialah :
1. Politik, meliputi segala sesuatuyangberhubungan denganpemerintahan, organisasi-
organisasi politik (kepartaian). pengertian politik dibedakan menjadi 3 macam, yaitu
politik praktir (prachtische politiek), yaitucara menjalankan dan mewujudkan politik
dalam suatu negara/pemerintahan ; politik teori (teoretische politiek), yaitu politik
untuk pengajaran yang bersendi atas pengetahuan dalam sosiale structuur, dan
kekuasaan politik (politiek-match), yaitu politik untuk mendapatkan pengaruh atau
kekuasaan. Barangsiapa dapat menguasai politik dalamsuatumasyarakat ataunegara,
dialah yangmempunyai kekuasaanuntuk membuat hitam-putihnya masyarakat. Yang
mempunyai pengaruh langsung terhadap organisasi adalah politik praktis dan
kekuasaan politik.
2. Hukum, meliputi semua ketentuan yangberlakuyangharus ditaati olehsetiaporang
baik secara individu maupun secara kelompok, mulai dari ketentuan hukum yang
tertinggi sampai dengan ketentuan hukum yang terendah.Kebudayaan, meliputi

kebudayaan material dan kebudayaannon-material. kemajuandalam bidangteknologi
modern melahirkan industri-indutri raksasa. kebudayaan material mengenal berbagai
macam alat danbarang-barangyangcarakerjanya secaramekanis, elektris,atausecara
elektronis, merupakan faktor yang berpengaruh cukup besar terhadap kehidupan
organisasi. Dalam hal ini organisasi harus mampu menyesuaikan diri dengan hasil
kebudayaan tersebut.
3.Teknologi, ialah segenap hasil kemajuan dan teknik perkembangan industri
peralatan modern. ada pula yang memberikan definisi bahwa teknologi merupakan
tindakan yang dilakukan oleh orang terhadap suatu obyek dengan mempergunakan
alat-alat yang bekerja secara mekanis, elektris, maupun secara elektronis, untuk
mengadakan perubahan tertentu terhadap obyek tersebut.
4. Sumber alam, meliputi segenap potensi sumber alam baik di darat, laut maupun
udara berupa tanah, air, energi, flora, fauna, dan lain-lain termasuk pula geografi dan
iklim.
Demografi, meliputi sumber tenaga kerja yangtersedia dalam masyarakat,yangdapat
diperinci menurut jenis kelamin, tingkat umur, jumlah dan bagaimana sistem
penyebarannya.
5.Sosiologi, adalahilmutentangkehidupan manusia dalamlingkungankelompokatau
ilmu tentang masyarakat. Sosiologi sebagai salah satu faktor lingkungan ekstern
meliputi struktur sosial, struktur golongan, lembaga-lembaga sosial (bagaimana sifat
dan pengembangan lembaga-lembaga tersebut) Dalam menghadapi berbagai macam
faktor yang menyebabkan perubahan, organisasi dapat menyesuaikan diri dengan
mengadakan berbagai perubahan dalam dirinya,antaralain : Mengadakan perubahan
struktur organisasi. Struktur organisasi merupakan salah satu komponen organisasi
yangseringmenjadi sasaran perubahan.Perubahanstruktur organisasi tersebut antara
lain dapat dilakukan dengan jalan Menambah/mengurangi personil/pegawai,
menambah/mengurangi pejabat ,menambah/mengurangi satuanorganisasi, mengubah
kedudukan satuan organisasi,mengubah sistem desentralisasi menjadi sentralisasi atau
sebaliknya, mengadakan peninjauan kembali tentang pembagian tugas, mengubah
beberapa prinsiporganisasi yangdianggapperluMengubah sikapdan perilakupegawai
dengan mengadakanpembinaan, pengembangan, pendidikan dan pelatihan pegawai.
JENIS PERUBAHAN
1. PERUBAHAN TERENCANA
upaya-upaya perubahanyangbersifat proaktif dansecara sengaja dilakukan organisasi
(procative and purposeful change).
Mengapa disebut proaktif?Biasanya pengelola organisasi melakukansuatuperubahan
terencana adalah dalam rangka mengantisipasi tantangan yang bakal dihadapi
organisasi di masa mendatang.
2. PERUBAHAN TIDAK TERENCANA
jenis-jenis perubahan yang tidak dapat diantisipasi oleh organisasi.

Contohnya di sini adalah: perubahan cara pandang tentang pekerjaan, perubahan
penafsiransimbol-simbol dan pemaknaan dalamorganisasi, perubahanpolitikinternal
organisasi, dan lain-lain
LEVEL PERUBAHAN
1. Perubahan makroevolusioner(macroevolutinary forces of change). Ini adalah
perubahan-perubahan organisasi yang disebabkan oleh perilaku organisasi-organisasi
lain. Tindakan atau aksi dari organisasi-organisasi lain acapkali mempengaruhi suatu
organisasi, sehingga terjadi perubahan.
2. Perubahan microevolusioner(microevolutionary forces of change). Ini adalah
perubahan-perubahan yang disebabkan pengaruh faktor-faktor internal dalam siklus
atau daur kehidupan organisasi, baik karena pertambahan ukuran dan kompleksitas,
maupun masalah pertumbuhan (growth) dan penurunan (decline) organisasi.
3. Perubahanpolitis(political forces of change), yakni perubahanpada level individu.
Biasanya pergulatan politik dan kekuasaan dalam organisasi.
JENIS PERUBAHAN (Kotter, 1997)
1. Restrukturisasi (restructuration)
Biasanya dilakukanketika struktur organisasi dianggap tidakmemadai lagi (dalam arti,
tidak efektif danefisien) untukmencapai sasaran-sasarandan tujuan-tujuanorganisasi.
Dilakukan dengan cara:
Unifikasi: penggabungan beberapa unit kerja.
Deorganisasi: penghapusan satuan organisasi.
Revitalisasi: memberdayakan organisasi
2. Rekayasa ulang (reengineering)
Perubahan pada sistem-sistem kerja organisasi (misalnya sistem produksi, sistem
pasokan input, sistem pemasaran, sistem komunikasi, dan lain-lain).
Tujuannya adalah membangun keterkaitan yang lebih efektif dan efisien di antara
sistem-sistem tersebut
3. Penyusunan Strategi kembali (turn around)
Dilakukan ketika posisi strategis organisasi sudah tidak sesuai lagi dengan tujuan-
tujuan dan sasaran-sasaran organisasi. Ini bisa berlaku pada level strategi korporasi
atau strategi bisnis. Jadi, di sini strategi organisasi harus disusun ulang
.
4. Akuisisi (acquisition)
Pengambil-alihan suatu perusahaan oleh perusahaan lain. Dalam hal ini bisnis yang
dikelola oleh perusahaan yang diakuisisi biasanya diintegrasikan kepada perusahaan
yang mengakuisisi. Perlu perubahan organisasi, baik pada sisi perusahaan yang
diakuisisi maupun perusahaan yangmengakuisisi. Bentuk lain akuisisi adalah merjer,
yakni penggabungandua perusahaan (biasanya bergerak pada bisnis yangsama) untuk
mendapatkan keuntungan-keuntunga tertentu.
5. Perampingan (downsizing)

Perampingan adalah upaya-upaya mengurangi ukuran organisasi, sedemikian rupa
sehingga dapat lebih efisien. Ini bisa dilakukan dengan menutup unit -unit yang
dianggap tidak esensial atau tidak menguntungkan
6. Program-program Kualitas (quality programs)
Biasanya dilakukan untuk memperbaiki mutu produk atau jasa yang dihasilkan suatu
organisasi
.
7. Pembaharuan kultur organisasi (organizational culture’s renewal)
Upaya-upaya untuk mengubah nilai-nilai dan norma-norma di dalam organisasi. Ini
dilakukan ketika budaya organisasi dipandang sudah tidak cocok lagi dengan tujuan-
tujuan dan sasaran-sasaranorganisasi,sehingga perludikembangkansuatubudaya baru
MODEL PERUBAHAN LEWIN
•Proses perubahan digambarkan hanya dalam tiga tahap, yaitu: (1) pencairan
(unfreeze), (2) perubahan (change) atau gerak (move), dan (3) pembekuan kembali
(refreeze)
.
Tahap-Tahap Transformasi Organisasi Lewin
Tahap Langkah Strategi
UNFREEZING:
Pencairan
kebekuan lama
Menghilangkan
keseimbangan
equilibrium yang
menopang
stabilitas
organisasional
u Memamfaatkanketertekanan(stress) atau
ketidakpuasanyangada di dalam sistem
yangberlaku
u Menciptakan kekuatantambahanpada
perubahan, ataumengurangi resitensi.
Misalnya melakukansosialisasi tentang
perlunya perubahan
CHANGE OR
MOVEMENT
Gerak menuju
Perubahan
Mempengaruhi
gerak atau
perubahan yang
terjadi pada sistem
yangsedangtidak
seimbangtersebut
menujuarah yang
diinginkan
u Memberi pelatihanpola-pola perilakubaru
u Mengubah hubungan pelaporandan sistem
imbalan
u Menerapkangaya manajemenbaru
REFREEZING
Pembekuan
kembali
equilibrium baru
Tahap ini akan
terjadi ketika pola-
pola perilakubaru
sudah stabil atau
terinstitusionalisasi
u Membuat kebijakanbarudalam rekrutmen
agar orang-orangyangdirekrut cocok
dengan kultur barudan dapat bekerja
dengan baik dalam strukturdan sistem
imbalan baruserta gaya manajemen

baru tersebut
MODEL PERUBAHAN KOTTER
ü Tahap pertamaadalah membangkitkan rasa urgensi (establishing a sense of
urgency).
ü Tahap kedua,membentuk koalisi pengarahyangkuat (forminga powerful guiding
coalition), yaitu orang-orang yang akan menjadi pelopor perubahan
ü Tahap ketiga, yakni mengembangkan visi dan strategi (creating a vision).
ü Tahap keempat, mengkomunikasikan visi perubahan(communicatingthe vision).
ü Tahap kelima: menggerakkan, mendukung, dan memberdayakan lebih banyak
oranguntuk tidaksekedarmendukung, melainkan bertindak atauberbuat menjalankan
visi tersebut (empowering others to act on the vision).
ü Tahap keenam, merencanakan dan mengusahakan keuntungan-keuntungan jangka
pendek (planning for and creating short-terms wins).
ü Tahap ketujuh, setelahbukti-bukti jangka pendek semakin banyak dihasilkan,maka
selanjutnya adalah mengkonsolidasikan pencapaian-pencapaian yang ada dan
mendorong lebih banyak lagi perubahan (consolidating improvement and producing
still more change).
ü Tahap kedelapan, melembagakan pendekatan-pendekatan baru tersebut ke dalam
kultur organisasi (institutionalizing new approaches)
Perbedaan Model Lewin dan Kotter
Ø Model Kotter: penekanannya kepada konsistensi dan dinamika perubahan,
perubahan organisasi pada dasarnya adalah suatu upaya yang harus secara konsisten
dan terus-menerus diperjuangkan.
Ø Tahap-tahap perubahan Kotter tidak terpisah-pisah melainkan saling berhimpit
MODEL SCHNEIDER DAN BEATTY
o Faktor-faktor penentukeberhasilansuatuperubahandisebut critical success factors
(CSFs)
o Di awal perubahan, pengelola organisasi perlumendefinisikanfaktor-faktor kunci
keberhasilan ini. Bahan untuk menganalisa faktor-faktor tersebut adalah dari strategi
(bussines strategy) dan budaya perusahaan (corporate culture).
o Analisis terhadap CSFs pada sebuah organisasi kemudian diaplikasikan kepada
struktur-sistem-skill ( 3 s), yakni tiga faktor struktural yang harus disesuikan dengan
CSFs.
 Perubahan struktur-sistem-skill (3S) perlu dikelola sedemikian rupa
sehingga membentuk suatu perubahan perilaku pada anggota-anggota
organisasi. Inilah yang menjadi dasar dari keunggulan dan peningkatan
kinerja organisasi di masa mendatang.

MODEL ROBBINS
Robbins mendefinisikan secara lebih umum, yakni efektivitas organisasi.
Jadi, perubahan organisasi tidak harus secara spesifik untuk meningkatkan kinerja,
melainkan pada dasarnya dimaksudkan untuk meningkatkan efektivitas organisasi
dalam mencapai tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan
.
TAHAPAN PERUBAHAN ROBBINS
· Apa yang harus dirubah? struktur, / teknologi / proses?
· Rancangan perubahan: (1)proses perubahan, (2) taktik-taktikyangakandipergunakan
dalam menyukseskan perubahan, apakah intervensi, partisipasi,persuasi atauperintah
(edict).
· Implementasi perubahan dan dilakukan evaluasi dan umpan balik.

Model simbolik-interpretif Hatch
§ Penyebab kegagalan atau tersendat-sendatnya suatu upaya perubahan organisasi
menurut model ini, adalah karena adanya ketakutan atau ‘jurang kultural’, yaitu
kurangnya sikap saling-percaya dan salingmenghargai (mutual fear based onlack of
respect and trust) di antara pengelola organisasi dan anggota di level bawah.
§ Kunci keberhasilan perubahan ada dua:
1. Menyadari bahwa pengelola organisasi adalah pelaku sekaligus bagian dari
perubahan itu sendiri; dan
2. Menjadi manajer yang sadar-simbol (symbolically aware managers). Para
pengelola organisasi adalah simbol yang sangat kuat dalam menyampaikan pesan
tentangnilai-nilai dan norma-norma yangberlakudi dalam organisasi. Oleh karenaitu,
menurut model ini, mereka harus mengontrol perilakunya agar tidak berlawanan
dengan visi perubahan yang hendak dicanangkan.
AKTOR YANG MEMAINKAN PERAN DALAMPERUBAHAN (Berger,1994)
v AGEN PERUBAHAN(change agents),yaitu mereka yang memiliki kemampuan
sebagai pelopor dan motivator perubahan dalam organisasi.
v MANAJER PERUBAHAN(change managers),yaitu mereka yang memiliki
kapabilitas khusus dalam membuat rencana, mengorganisir dan mengimplementasikan
perubahan.

v FASILITATOR PERUBAHAN(change facilicators),yaitu orang-orang
yangtersebar di semua level organisasi dan secara aktif mendukung agen perubahan
dan manajer perubahan.
v PENGHALANG PERUBAHAN(change buffers), yaitu pihak-pihak yang secara
pasif menentang perubahan, dikarenakan merasa enggan atau cukup puas dengan
kondisi yang ada.
v PENENTANG PERUBAHAN(change resistors),yaitumereka yangsecaraaktif dan
terang-terangan menentang perubahan.
PANDANGAN TENTANG PERUBAHAN ORGANISASI
A. Pandangan Postmodern
Pertama, perubahan organisasi bisa menjadi suatu sarana dominasi (vehicle of
domination) bagi pengelola organisasi yang secara sadar atau tidak memiliki
kecenderungan totalitarianism,atau sikap-sikap diktator.
Kedua, perubahan organisasi dapat dilihat pula sebagai peluang bagi kebebasan,
kreativitas, dan keserba-mungkinan (possibility).
B. Pandangan Kekuasaan dan Politik
Perubahan organisasi pada dasarnya adalah cerminan dari hilangnya kontrol yang
selama ini dipegang oleh koalisi yang dominan (dominant power coalition) di dalam
organisasi
C. Pandangan Learning dan Inovasi
Proses pembelajaran dan inovasi dalam organisasi menuntut perubahan-perubahan
tertentu dalam struktur dan pola-pola pengelolaan organisasi.
D. Pandangan Pendekatan Kultur
Bahwa penanaman suatu kultur baru diperlukan agar perubahan organisasi dapat
dimapankan sebagai pola-pola perilaku yang tetap dalam organisasi.
Organisasi sulit beruah karena ada beberapa faktor :
1. Inesia struktur = kekakuan struktur
2. Takut struktur baru merusak
3. Kebakuan kelompk didalam organsasi.
4. Takutnyakalauorganisasi berubah, tidaksesuai tapi
perlu diupgrade.
5. Ketakutan karena ancaman hubungan kekuasaan
misalnya, disaat yang satu persisnya naik namun
yang satu persisnya turun.
Contoh ekstrim :
-Ada seorang dosen agak kewanitaan, penampilannya aneh seperti memakai kalung ,
dll.
Mahasiswa (kelompok), tidak bisa menerima , meskipun dosen ini pintar dan cara
mengajarnya bagus.
Inilah yang disebut kebakuan kelompok , karena kelompok yang tidak bisa diterima,
bukan merupakan kesalahan dosennya.

Model Perubahan Lewin
Perubahan ada 3 tahap :
1. Pencairan (Unfreeze)
2. Perubahan (Change) atau Gerah (move)
3. Pembekuan kembali (Re-Freeze)
-Developmental
-Transitional
-Transformation
Ketika ingin melakukan perubahan selalu ada resistensi
3Macam Perubahan
1. Developmential
 Disebut improvement.
 Perubahan yang berusaha untuk memperbaiki.
 Terjadi perubahan yang tidak teralu besar.
2.Transitonal
 Merger , jika belum terjadi oprasi
3. Transformational
 Cara mengatasi penolakan
1. Komunikasi dan pendidikan (formal maupun teknis)
2. Partisipasi
 cara yang burukManipulasi

 Pemaksaan
C. PRINSIP DASAR MENANGANI PERUBAHAN
Sebelum menciptakan perubahan sebaiknya kita memahami prinsip-prinsip dalam
menciptakan perubahan yang berarti di dalam sebuah organisasi. Prinsip-prinsip ini
diformulasikan dalam suatukerangkabesar (model) berdasarkanpengalaman. Menurut
John P. Kotter di dalam bukunya bertajuk Leading Change ia mengatakan bahwa
sebagian besar perubahan gagal dan hanya 30% yang bisa dikatakan berhasil. Dari
penyebabkegagalan yangdijumpai kemudian Kottermerumuskansebuah solusi yang
kemudian dikenal dengan Delapan Prinsip dalam menciptakan perubahan.
Penyebab kegagalan Solusi
1.
2.
3.
4.
Sudah puas dengan kondisi sekarang, tak ada
alasan lagi untuk berubah
Gagal membangun tim kerja yang solid.
Perubahan memerlukan kepemimpinan.
Meremehkankekuatanvisi dan tak ada usaha
serius menjelaskan perlunya berubah.
Kurang mengkomunikasikan visi.
Komunikasi harus menyentuh hati dan
pikiran.
Membiarkan hambatan mengganggu visi
Gagal menciptakan manfaat langsung
Menciptakan urgensi untuk berubah
Membangun koalisi yang kokoh
untuk mengawal perubahan
Mengembangkan visi dan strategi
perubahan
Mengkomunikasikanvisi perubahan
Memberdayakan langkah tindak-
lanjut yang pokok (utama)

5.
6.
7.
8.
Terlalu cepat merayakan keberhasilan
Tidak membudayakan perubahan sebagai
bagian dari budaya organisasi
Menciptakan quick wins
Konsolidasi manfaat perubahan
Memantapkan perubahan sebagai
bagian dari budaya
1. Menciptakan Urgensi untuk Berubah
Menciptakan urgensi menurut Kotter sangat penting karena pada
kenyataannya banyak organisasi yang telah merasa puas dengan kondisinya saat ini.
Ini juga pernah terjadi pada saat di tahun80ansaat Xeroxmendominasi pasar fotokopi
dunia sehingga mereka menjadi lupa diri sehingga diserbu oleh pesaingnya. Hal ini
karena saat itu Xerox telah puas dengan posisinya sebagai yang memegang kendali
pasar foto kopi.
Tujuan menciptakan urgensi untuk berubah adalah: mengkaji kondisi pasar dan
kenyataan-kenyaanyangdijumpai di persaingan; identifikasi krisis ataukemungkinan
krisis yangdihadapi danpeluang-peluangyangada.Dengan menciptakanurgensi setiap
saat maka diharapkan karyawan akantergerak melakukan perubahan. Dalamtahapan
ini setidaknya mencakup hal-hal berikut:
 Menciptakan situasi krisis di organisasi dimana banyak sekali kelemahan-
kelemahan dan kesalahan-kesalahn di dalam organisasi
 Hilangkan kesanbahwa organisasi memiliki kelebihan-kelebihan fasilitas
 Tetapkan target yangsangat tinggi sehingga menantangdan menyebabkan
kehebohan di dalam organisasi

 Tunjukkan data-data yang menunjukkan kinerja perusahaan yang kurang
bagus kepada seluruh karyawan sehingga mereka menyadari perlunya
melakukan perbaikan
 Paksakan interaksi dengan pihak-pihak yang tak puas dengan perusahaan:
pelanggan, pemasok dan pemangku kepentingan
 Gunakan konsultan untuk menunjukkan penilaian yang jujur dan relevan
dengan kondisi perusahaan
 Komunikasikan secara intensif tentang peluang masa depan kepada
karyawan termasuk imbalan yang akan diperoleh bila sukses menggapai
peluang dan penalti bagi mereka yang gagal mencapainya
2. Membangun Koalisi Yang Kokoh
Tentuyangdimaksudkoalisi ini dalam konteks semangat positif untuk bersama-
sama menujuperubahan yangdiinginkan, bukan untuk memenangkan suatugolongan
atau parati tertentu dalam konteks bernegara, misalnya. Mengapa koalisi diperlukan?
Alasannya sederana, suatuperubahanbutuh adana keterlibatandari individu-individu
yang mengalami perubahan. Kata kuncinya hanya satu: keterlibatan. Individu yang
merasa dilibatkanakan terpanggil untuk berkomitmentinggi menindak-lanjuti rencana
perubahan yang disepakati. Orang yang memiliki komitmen tinggi akan serta merta
menindak-lanjuti dengantindakan-tindakan nyata menujuperubahan. Sedangkanyang
namanya perubahan perlu adanya tindakan-tindakan nyata sehingga sesuatu bisa
dikatakan berubah bila sudah ada tindakan. Coba renungkan contoh-contoh ini:
 Sampah atau kotoran yang terletak di sebuah pojokan ruangan akan tetap
berada di situbila tak ada seorangpun yangtergerak untuk mengambilnya
dan membuang ke tempat sampah, meski prosedur terkait kebersihan
ruangan telah diformalkan.
 Suatu rancangan (blue print) sebuah bangunan tak akan menjadi wujud
rumah bila tak ada yang membangunnya.
 Suatu rencana pemasaranyangtelahdikonsepdan disusun dengan baik dan
rinci taka akan memberikan perubahan apa-apa bia tak ada pemasar atau
penjual yang menjalankannya
 Suatu perubahan proses kerja tak akan terlaksana bila individu-individu
yang terlibat tak mau mengikuti perubahan proses tersebut.
Sebenarnya masih banyakcontoh-contohterkait dengan perlunya tindakannyata
dalam setiap perubahan, namun permasalahanutamanya bukandi situ. Dalam banyak
hal justrusaya jumpai kondisi dimana suatutindakan takterjadi disebabkan karena ia
merasa tak dilibatkan dalam proses perencanaan perubahannya sehingga pada saat ia
harus menjalankan proses baru ia merasa menjadi korban.

Kasus 5: Saya Tak Tahu Hal Tersebut
Di tahun 2010 saya membantu sebuah perusahaan telekomunikasi yang
tengah membenahi cara mereka meluncurkan produk baru. Dalam diskusi awal GM
(General Manager)yangmenangani produk menyatakan banyaknya masalahyangia
jumpai dalam mengelolaproduknyamulai dari sebelum produk diluncurkan,kemudian
saat produk sudah dipasarkandan saat produk harus sudah ditarik dari pasar. Masalah
utama dalam pengembanganproduk baruadalah lemahnya pengelolaanwaktudimana
setiap tahap selalu mengalami pengunduran waktu. Sebabnya berragam, mulai dari
kurangnya data dalammendesainproduk barudan lemahnya alokasi sumber daya yang
diperlukan dalam pengembangan produk baru. Sebagai bagian dari KPI (key
performance indicator) GM Produk tentu sangat peduli terhadap kinerja produknya
dalam hal pemanfaatan (usage) oleh pelanggan dan juga pedapatan yang dihasilkan
dari setiap produk yang diluncurkan.
Dalam pengamatansaya selanjutnyaketika melakukanwawancara dengan
unit-unit kerja lainnya yangterkait dengan proses peluncurandan penggunaan produk
saya mendapatkan fakta yang mengagetkan dari GM Customer Care yang
mengeluhkan bahwa dalam setiap peluncuran produk baru pihaknya hanya
mendapatkaninformasi saja tentangadanyaproduk baru. Singkat kata GM Customer
Care tak merasa dilibatkandalam proses desain dan peluncuranproduk baru. Padahal,
tukasnya, banyak sekali informasi langsungdari pelanggan terkait denganproduk yang
telah ada dan pihaknya memahami trenkebutuhanjasa dan fitur dari produk yangsaat
ini beredar di pasar. Artinya, bila saja proses pengembangan produk dilakukansecara
komprehensif mempertimbangkan semua masukan dari pelanggan maka diharapkan
didesain produk yang benar-benar diinginkan oleh pasar.
Dari kasus ril di atas jelas tergambar betapalemahnya komunikasi internal
di dalam perusahaan tersebut terkait dengan pengembangan dan peluncuran produk
baruyangterasa sekali terfokus di dalam suatuunit tertentudengansedikit keterlibatan
dari unit kerja lainnya. Ini masuk dalam kategori gagalnya membangun koalisi untuk
melakukan perubahan.
3. Mengembangkan Visi dan Strategi Perubahan
Menurut Kotter kejelasan terhadap visi yang akan dicapai dalam
menggawangi perubahan merupakan hal yang tak boleh disepelekan. Meski banyak
yang mengatakan bahwa visi seringkali menjadi sejenis mimpi yang tak kan pernah
tercapai, namun dengan artikulasi yang baik mealui suatu metafora yang tepat maka
akan dapat dicapai pemahamanterhadap gambaran masa depan suatuorganisasi. Jack
Welch pada saat masih memimpin GE (General Electric) mengartikulasikanvisi yang
mudah dipahami: selalunomersatuataudua di pasar pada setiapbisnis yangditerjuni.
Bila tak nomersatuataunomer dua maka usaha tersebut harus diperbaiki (fix) dalam

Kelemahan proses bisnis sdm

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Kelemahan proses bisnis sdm

Similar to Kelemahan proses bisnis sdm (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Kelemahan proses bisnis sdm