1. Kalite Çemberleri
ve
Problem Çözme Araçları
1/43

2. KALİTE ÇEMBERLERİ
Aynı mesleki faaliyet içinde olan veya aynı üniteye
bağlı olarak çalışan ve sayıları 5-10 kişi arasında
değişen gönüllü kişilerin oluşturduğu küçük bir
gruptur.
Bir lider tarafından yönlendirilen, düzenli ve sürekli
aralıklarla toplanan gönüllü bir iş gören grubudur.
Birlikte çalışmak suretiyle periyodik toplantılar
yaparak, belirlenen problemlerin kaynaklarını,
nedenlerini araştıran, bulan, çözen ve üst kademe
yönetime sunan çalışma grubudur.
2/43

3. NİÇİN KALİTE ÇEMBERLERİ
• Kalite çemberleri kişiye işini daha düzenli
olarak yapma ve üretin kalitesini iyileştirme
imkanı sağlar.
• Çalışanların kendi işini yaparken gerekli olan
bireysel kapasite ve yeteneklerini
geliştirmesine kalite çemberi aracılığı ile fırsat
sağlanır.
• Kurumun kendini kabul ettirmesi ve işlerini en
sağlıklı, düzenli ve kısa sürede
sonuçlandırabilmesi için, tüm personelde katılım
düşüncesi yaratılarak çalışanların katılımının
sağlanılması olarak özetlenebilir.
3/43

4. KALİTE ÇEMBERLERİNİN
AMAÇLARI
⇒Ekip ruhunu geliştirmek.
⇒Kalitenin geliştirilmesi, iyileştirilmesi.
⇒Çalışanların motivasyonlarını artırmak.
⇒Verimi artırmak.
⇒İş günü ve iş gücünü azaltmak.
⇒Hataların azaltılması.
⇒Çalışanların yaratıcı yeteneklerinin ortaya
çıkarılması yönünde teşvik etmek.
4/43

5. KALİTE ÇEMBERLERİNİN
AMAÇLARI
⇒Kurum içerisindeki haberleşmeyi
daha etkin hale getirmek.
⇒Çalışanların kişilik ve liderlik
yeteneklerini geliştirmek.
⇒Kurumun geliştirilmesi ve
iyileştirilmesine katkıda bulunmak.
⇒Lider-çalışan-tedarikçi-müşteri
ilişkilerini artırmak.
5/43

6. TEMEL ARAÇLAR
⇒Beyin Fırtınası
⇒Neden/Sonuç Diyagramı
⇒Pareto Analizi
⇒Veri Toplamaya ilişkin Teknikler
⇒Histogram
⇒Grafikler
⇒Gant Diyagramı
6/43

7. PROBLEM
İnsanları rahatsız edici ve
mutluluğunu bozucu bir durumdur.
Problem bireyin bir amaca
ulaşmasının ve amaca yönelik
çalışmalarının engellenmesidir.
Cevabı mevcut bilgi birikimiyle
bulunamayan, ancak araştırma ve
incelemelerle cevaplanabilecek bir
sorundur.
7/43

8. KURUMSAL PROBLEM
Kurumun amaca ulaşmasının
veya amaca yönelik
çalışmalarının engellenmesidir.
Burada kurumun etkinliğinin
bozulması söz konusudur.
8/43

9. PROBLEM ÇÖZMEYE ELVERİŞLİ
ORTAM
⇒İyi kurulmuş bir iletişim sistemine,
⇒Çalışanlar, tedarikçiler ve müşterilerden gelen
eleştirileri içtenlikle dinleyen, benimseyip, gereğini
yapabilecek yönetime,
⇒Etkinliği yükseltmeye yönelik, öneriler getiren bir
denetleme sistemine,
⇒Yöneticilerin risk üstlenebilen, yeni düşüncelere
açık, denemekten korkmayan ve örgütün
etkinliğini artırmak için yenileşmeyi arayan kişiler
olmasına ihtiyaç vardır.
9/43

10. PROBLEM ÇÖZME SÜRECİ
1-Problemi Teşhis Etmek ve
Problemin Seçimi
2- Problemin Nedenlerini
Araştırma
3-Çözümler Arama ve Seçme
4-Çözümün Denenmesi
5-Yönetime Sunma
10/43

11. PLANLA
1-Problemi Tanımla
2-Alternatifleri belirle
3-Kriterleri Belirle
4-Alternatifleri Değerlendir
5-En iyi alternatifi belirle Kararı
Önlem al
Standartlaştır Uygula
Kontrol et
Sonuçları Değerlendir
[Gülser Köksal (ODTÜ)]

12. Problem Çözme
Araçları
12/43

13. YÖDGED Bilgi paylaşıldıkça çoğalır
Kalite çalışmalarının hassas noktasını oluşturan
bilgi toplama yöntemleri ve bu bilgilerin kullanımı
için uzmanlığa ihtiyaç vardır. Bilgi Toplanması ve
İşlenmesinde sistematik olarak takip edilmesi
gereken 6 TEMEL ADIM
1- Temel bilgilerin toplanması
2- Düşünce ve bilgilerin ölçülebilir
hedeflere (parametrelere) dönüştürülmesi
3- Sürecin analiz edilmesi (çözümlenmesi)
4- İyileştirilmiş (geliştirilmiş) süreçlerin
tasarlanması (Araç: Düşünce Şapkaları gibi)
5- Standartların oluşturması
6- Performansın yönetimi
13/43

14. 1-Pareto Çizelgesi
14/43

15. Pareto Çizelgesi
Problem çözme çalışmasının başlangıç noktasını seçmek veya bir
problemin temel nedenini belirlemek için, problem ya da koşulların
tümünün göreli önemini göstermek amacıyla kullanılan grafiksel
bir araçtır.
Kalitenin 7 aracından bir olarak ifade edilir.
Kalite sorunlarının büyük kısmını çözmek için hata
kaynaklarının en önemlilerini ortadan kaldırmak yetmektedir.
Bundan dolayı sorunların önce ölçümlenmesi gereklidir.
Beyin fırtınası sonucu belirlenen önceliklere ilişkin oylama
sonuçlarının bir pareto diyagramına dönüştürülmesi mümkündür.
15/43

16. Pareto Çizelgesi
Sonuçların büyük bir çoğunluğunun, sebeplerin küçük bir
yüzdesi yüzünden ortaya çıktığını savunan bir kavramdır.
80/20 kuralı olarak bilinir.
Oluşan sorunların %80’inin, olası sebeplerin %20’si tarafından
oluştuğu ilkesini savunur.
Öğrenci devamsızlığı Önlemlerin
1-Ulaşım, Paretosu
2-Sınavlar
3-Öğretmenler
4-Arkadaş ilişkileri
.............. En Etkin Diğer
Önlemler Önlemler
16/43

17. 2-Beyin Fırtınası
17/43

18. Grupların yeni fikir üretmesini
sağlayan en etkili tekniktir.
Gruplardan en objektif
fikirlerin çıkmasına aracılık
eder.
Bir grubun ortak subjektif
fikirleri bir hayli objektiftir.
18/43

19. Amaçları:
 Toplantılarda düzeni sağlamak.
 Herkese eşit fırsat vermek, yararlı ve yenilikçi
fikirlerin oluşmasını sağlamak.
 Zamanı en verimli biçimde kullanmak.
 Grubun ortak sorunlarını ortaya çıkarmak.
 Sorunlara ilişkin olarak hangi verilerin
toplanacağına karar vermek.
 Sorunu ortadan kaldırmaya yarayacak
önerileri oluşturmak.
 Yeni bir uygulamada çıkabilecek olası
sorunları önceden belirlemek.
19/43

20. Uygulama İlkeleri:(1/3)
• Zaman sınırlaması yapılmalı ve bir
zaman tutucu belirlenmelidir.
• Beyinler hayalci ve yaratıcı düşünmeye
özendirilmelidir.
 Fikirler belirtildiğinde üzerinde kesinlikle
tartışma yapılmaz, eleştirilmez, olumsuz
ifadelerle nitelenmez (saçma, yanlış
gibi) ancak anlaşılmadı ise açıklama
talep edilebilir.
edilebilir 20/43

21. Uygulama İlkeleri:(2/3)
• Düşünceler özlü ve açık biçimde ifade
edilmelidir.
• Üyeler birbirlerinin görüş ve
düşüncelerinden yararlanılarak sinerji
oluşturacak yeni düşünceler üretmelidir.
• Etkili bir oturum süreci uzun
tutulmamalıdır. 60 dakika önerilen
süredir.
21/43

22. Uygulama İlkeleri:(3/3)
• Toplantı sabırla sürdürülmelidir.
Başlangıçta belki konunun özüne
inmeyen veya bilinen düşünceler
üretilebilir. Ancak bu düşünceler
bittiğinde gerçek beyin fırtınası başlar.
 Her üyenin çalışmalara iyi niyetle
katılması esastır.
22/43

23. Uygulama (1/3)
1.Görüşülecek konu belirlenir ve görünür
bir yere yazılır. (Tercihan “Flip-Chart”,
yani büyük ebat kağıtlar kullanılır.)
2.Toplantı konusu sorun belirleme ise,
grup üyeleri olası sorunlar için öneride
bulunur. Sorun çözümlemekse, çözüm
önerilir.
3.Her üyeye sırayla belli bir süre verilerek
düşüncesi sorulur.
23/43

24. Uygulama (2/3)
1.Her üye sıra ile söz alarak belli bir süre
sınırlaması içerisinde fikir belirtir. Her söz
alışta sadece bir fikir açıklanır.
2.Sırası gelen kişinin o anda aklına bir
düşünce gelmeyebilir. O zaman üye pas
geçer.
3.Tüm fikirler bir yere yazılır.
24/43

25. Uygulama (3/3)
• Ortaya çıkan tüm düşünceler
tanımlanarak netleştirilir.
• Düşünceler gerekirse eleştirilerek
incelenir, kümelenir veya sayıca azaltılır,
bulanık fikirler yeniden formüle edilir.
25/43

26. Uygulama (4/4)
6. Tüm fikirler ortaya konduktan sonra ilk tur
oylamaya geçilir. Fikirler tek tek oylanır.
Üyeler istedikleri her öneriye oy verebilirler.
7. İlk tur oylama sonucu en çok oy alan öneriler
daire içine alınır ve bunlar üzerinde tartışılır.
Yine üyeler sıra ile söz alır. Tüm üyeler pas
geçince ikinci tur oylamaya geçilir.
8. İkinci tur oylama sonucu öneriler önem sırasına
göre belirlenmiş olur.
26/43

27. 3-Balık Kılçığ ı Diyagramı
Neden-Sonuç Analizi
Ishikawa Diyagramı
27/43

28. Balık Kılçığ ı Diyagramı
Belli bir sonuca neden olan temel faktörleri bulmaya ve
bunların etkilerini belirlemeye yönelik bir analiz ve karar
verme tekniğidir.
Yöntem beyin fırtınası tekniği kullanılarak
etkinleştirilir.
Ancak sonuçlara olan sinerji etkisi de dikkate
alınmalıdır.
(Sinerjik yönetim tüm kritik faktörleri ortaya
çıkarmayı hedefler)
28/43

29. SONUÇ
(HEDEF)
Gözlenen
Sonuç
(Problem)
1-Araştırılacak
sorun kutu içine
alınarak okla
gösterilir.
29/43

30. NEDEN FAKTÖRLERİ SONUÇ
(HEDEF)
Gözlenen
Sonuç
(Problem)
2-Bu soruna sebep
olabilecek ana
nedenler birer kutu
içine alınarak bu
Ana Nedenler oka bağlanır
30/43

31. NEDEN FAKTÖRLERİ SONUÇ
(HEDEF)
Gözlenen
Sonuç
Alt (Problem)
Nedenler
3-Her ana nedenin
hataya sebep
olabilecek alt
nedenleri
Ana Neden işaretlenir.
31/43

32. NEDEN FAKTÖRLERİ SONUÇ
3 1 4 (HEDEF)
Gözlenen
Sonuç
Alt (Problem)
Nedenler
4-Beyin fırtınası
5 2 ile önem sırasına
konulur
Ana Neden
32/43

33. NEDEN FAKTÖRLERİ SONUÇ
3 1 4 (HEDEF)
Gözlenen
Sonuç
Alt (Problem)
Nedenler
5-Belirlenen bu
nedenlerin
doğrulanması için
5 2 veri toplanır,
incelenir ve
yorumlanır. Sorun
Ana Neden giderilene kadar
devam edilir.
33/43

34. Balık Kılçığ ı Diyagramı
Yöntemin yararları:
1.Sorunların üzerine giden aktif bir yönetimi geliştirir.
2.Diyagramın hazırlanması iletişimi güçlendirir. Herkesin
dikkatini bir noktaya toplamasını sağlar.
3.Başlı başına eğitici bir çalışmadır, herkesin bilgisini
geliştirir.
4.Verilerin toplanmasını ve konuya bilimsel yaklaşmayı
sağlar.
5.Konuya hakimiyeti sınamak için oldukça iyi bir
tekniktir.
6.Tüm sorunlara uygulanabilir.
34/43

35. YÖDGED Bilgi paylaşıldıkça çoğalır
GÜÇ KAYNAĞI ANALİZİ
Bir problemin çözümünü destekleyen
veya karşı olan faktörlerin belirlenmesi için
kullanılır. Değişim güçler arasındaki
mücadelenin sonucudur. Bu fikri geliştiren
tekniğe Güç Alanı Analizi denir. İstenen
değişikliğin tüm yönlerini görmeyi sağlar.
İki güç vardır :
1- Süreci güç; değişikliğe zorlayan güçtür.
2- Önleyici güç;hareketi engelleyen güçtür.
DEVAMI
35/43

36. YÖDGED Bilgi paylaşıldıkça çoğalır
Güç alanı analizi değişiklik olmasına nasıl
yardım eder?
1. Arzulanan değişiklik için insanları her şeyi
bir arada düşünmeye zorlar. Burada yaratıcı
düşünce desteklenmelidir.
2. Kişileri denge çizelgesinin her 2 yanındaki
faktörlerin önceliği hakkında fikir birliğine
varmaları için cesaretlendirir. Takımın fikir
birliğine çabuk varması için Nominal Grup
Tekniği kullanılabilir.
3. Değişime başlamak için hedef seçmede bir
DEVAMI
36/43
başlangıç noktası sağlar.

37. YÖDGED Bilgi paylaşıldıkça çoğalır
TKY Uygulamasını Destekleyen Güçler TKY Uygulamasını Engelleyen Güçler
Üst yönetimin kararlılığı  Eski köye yeni adet
Başarı için işbirliği gereksinimi  Yabancı özentiliği
Artan değişim hızı  Bunlar zaten var !..Biz zaten bunları
Toplumun değişim beklentisi uyguluyoruz !..
Yaşam kalitesi  Bilgisizlik
Dünyada artan rekabet  Nasıl olsa işe yaramaz
Teknolojideki hızlı gelişmeler  Bu sadece fabrika alanında
geçerlidir, diğer alanlarda uygulanamaz
Bağımsız, yaratıcı düşünme
 Birileri yeni puan yarışında !..
Globalleşmenin gerektirdiği bilgi
ve beceriler  Yetkilerim ya elden giderse ?!
TKY ile artan başarı örnekleri  İşimizi mi yapalım, yoksa TKY ile mi
uğraşalım ?
Özel öğretim
Daha hazır değiliz !..
Okulların ve öğrencilerin
kıyaslanması  Önce ücretlerimiz düşünülsün !
37/43

38. Hatalı
Okunan
Sözcük İ liş ki Diyagramı
Sayısı
0
01-25
26-50
51-75
76-100
1 2 3 4 5 6 Haftalar
38/43

39. YÖDGED Bilgi paylaşıldıkça çoğalır
17- ALTI ŞAPKALI DÜŞÜNME TEKNİĞİ
Düşünce ve önerilerin belirli bir düzen içinde
sunulması ve sistematikleştirilmesi için kullanılan bir
yöntemdir. “Şapkalar” düşüncelerin ayrıştırılması için
kullanılan bir semboldür. Şapkaların rengi değiştikçe
rengin simgelediği düşüncelerin belirli bir düzen
içinde aktarılır.
Altı Şapkalı Düşünme Tekniğinin Avantajları
1. Bir konu üzerinde daldan dala atlanarak
belirtilen görüşler bir sisteme sokulmuş olur.
2. Fazla zaman kaybı önlenir.
3. Bir karara varma ve sonuçların ortaya
DEVAMI
39/43
çıkması kolaylaşır.

40. YÖDGED Bilgi paylaşıldıkça çoğalır
Altı Şapkalı Düşünme Tekniği nasıl uygulanır:
Beyaz Şapka :Net bilgiler (tarafsız şapka)
Görüşülen konu ile ilgili net bilgiler, sayılar,
araştırmalar, kanıtlanmış veriler ortaya konur.
Kırmızı Şapka : Duygular (duygusal şapka)
Görüşülen konu ile ilgili olarak, kişilere hiçbir
dayanağı olmadan hislerini söyleme şansı verir.
Siyah Şapka : Tehlikeler (kötümser şapka)
Görüşülen konunun riskleri, gelecekte doğuracağı
problemler, eleştiriler ortaya çıkar. DEVAMI
40/43

41. YÖDGED Bilgi paylaşıldıkça çoğalır
Sarı Şapka :Avantajlar (iyimser şapka)
O işin avantajları ortaya konulur. Getirileri
gözönüne alınır.
Yeşil Şapka : Yaratıcılık (yenilikçi şapka)
Konuyla ilgili alternatifler araştırılır. Yaratıcılık ön
planda tutulur ve toplantıya katılanların yaratıcı olmaları
teşvik edilir. Önemli olan fikrin saçma olup olmaması
değil, orijinal, yeni, üretken olmasıdır.
Mavi Şapka :Sonuçlar (serinkanlı şapka)
Düşünce sistematize edilir. Toplantının
sonuçları ortaya çıkarılır, durum analizi yapılır ve
özetlenir. 41/43

42. 42/43

43. FAYDALANILAN KAYNAKLAR
1. Prof.Dr.İsmail ERBİL – Yönetimde Kalite Çemberleri ve
Uygulama Örnekleri
2. T.Timur GÖKSAL – Grup Halinde Problem Çözme Metodu.
3. Canan ÇETİN – Kalite Kontrol Çemberleri
4. Nurdoğan ARKIŞ – Yönetimbilim Açısından Sorun Çözme
Grubları
5. Ülke DİCLE – Sorun Çözmede Grup Yaklaşımı
6. Semih YILDIR – “Kalite Kontrol Çemberleri” – İşletme
Fakültesi Dergisi
7. Nurdoğan ARKIŞ – Grup Davranışlarının Organizasyon
Açısından Önemi ve Kalite Kontrol Grupları
43/43