Dokumen ini membahas pentingnya perencanaan sumber daya manusia dan penerapan strategi pengelolaan kinerja dalam organisasi untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja di masa depan. Hal ini meliputi teknik ramalan, analisis beban kerja, serta pengembangan strategi yang mendukung tujuan bisnis dan keterlibatan karyawan. Manajemen kinerja yang efektif diharapkan mampu meningkatkan hasil kerja individual dan organisasi secara keseluruhan.

1. Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dikemukakan bahwa :
1. Perencanaan sumber daya manusia dalam mengembangkan suatu organisasi/usaha
perlu dilakukan
2. Dengan merumuskan dan menerapkan strategi sumber daya manusia untuk menambah
staf dengan mengadakan pelatihan.
3. Strategi mengelola kinerja dengan baik sebagai kekuatan yang menyatukan antara
karyawan dan pimpinan.
Bahasan yang terkait dengan masalah diatas adalah
1. Perencanaan Sumber Daya Manusia
2. Merumuskan dan menerapkan Strategi Sumber Daya Manusia
3. Strategi mengelola kinerja
Arti dan manfaat Perencanaan Sumber daya manusia
Perencanaan sumber daya manusia adalah kegiatan untuk mengantisipasi permintaan atau
kebutuhan dan suplai tenaga kerja organisasi dimasa yang akan datang, dengan
memperhatikan :
1. Persediaan sumber daya manusia sekarang
2. Peramalan permintaan dan suplai sumber daya manusia
3. Rencana untuk memperbesar jumlah sumber daya manusia
Perencanaan sumber daya manusia
1. Meramalkan secara sistematis tuntutan karyawan dan persediaan karyawan dan
persediaan karyawan dimasa yang akan datang
2. Mengembangkan rencana pengembangan karyawan yang menunjang strategi
organisasi yang ada melalui pengisian lowongan kerja secara proaktif
3. Mengidentifikasi kebutuhan karyawan jangka pendek dan jangka panjang
Penyebab tuntutan Permintaan Sumber Daya Manusia Masa Depan
1. Tantangan Eksternal
a. Bidang ekonomi: tingkat inflasi, pengangguran perubahan pola kemampuan
kerja, tingkat bunga mempengaruhi bisnis.
b. Sosial, politik, hukum, perubahan aturan, sikap dan tingkah laku.
c. Teknologi dan gejolak sumber daya manusia, robot.

2. d. Persaingan dan pembajakan pimpinan harus disiapkan gantinya
2.
Keputusan Organisasi
a. Rencana strategis: pertumbuhan, produk atau segmen pasar baru.
b. Anggaran.
c. Ramalan penjualan dan produksi.
d. Usaha baru atau peluang bisnis baru atau perluasan usaha
e. Desain organisasi dan kerja.
3. Kapasitas Kerja
a.
Pensiun.
b.
Pengunduran diri.
c.
Pemberhentian setelah kontrak selesai.
d.
Kematian
e.
Cuti.
f.
Menaikkan kebutuhan karyawan.
Teknik Meramalkan Sumber Daya Manusia
1. Peramalan Ahli
a.
Keputusan internal organisasi langsung dan segera.
b.
Survei ahli yang bersifat normal.
c.
Teknik kelompok nominal.
d.
Teknik Delphi.
2. Peramalan Proyeksi Kecenderungan
a.
Ekstrapolasi.
b.
lndeksasi.
c.
Analisis statistik.
3. Metode Peramalan Lainnya
a.
Analisis anggaran dan perencanaan anggaran, memberi otofinalisasi untuk
tambahan pegawai.
b.
Analisis peluang bisnis baru.
c.
Model komputer.
Persediaan Sumber Daya Manusia
1. Estimasi Persediaan Internal

3. a.
Audit sumber daya manusia: menentukan status, kinerja karya sebagai dasar
transfer, promosi pengembangan.
b.
Merencanakan suksesi penggantian.
c.
Bagan ringkasan penggantian karyawan dibuat dengan penempFberisi nama dan
jabatan pemegang sekarang, dan nama peng_ potensial ditulis di bawah nama
pemegang jabatan.
2. Estimasi Persediaan Eksternal
a.
Kebutuhan eksternal.
b.
Analisis pasar tenaga kerja.
c.
Perilaku masyarakat atau sikap masyarakat terhadap organisasi
d.
Kependudukan persediaan tenaga kerja yang tersedia dalam kategori umum.
e.
Fluktuasi angkatan kerja dari tahun ke tahun.
B. Tehnik Peramalan
1. Peramal Ahli
a. teknik ini tergantung pada orang ahli dalam mengestimasi sumber daya
manusia.
b. Bersifat informal dan bukan merupakan upaya perencanaan sistematis.
2 . T eh ni k D el p hi
a. Estimasi dilakukan oleh sekelompok pimpinan.
b. Para
perencana
bagian
kepegawaian
berfungsi
sebagai
penengah,
menyimpulkan pendapat dan melaporkannya kembali kepada pimpinan.
c. Pimpinan melakukan survei kembali setelah menerima umpan balik.
kegiatan ini diulang sampai ditemukan atau dicapai konsensus.
3. Analisis Pimpinan Kecenderungan
a. Ekstrapolasi; membuat proyeksi kebutuhan karyawan pada waktu yang akin
datang, dengan didasarkan pada tingkat perubahan di masa lalu.
b. Indeksasi; mengestimasi kebutuhan karyawan pada waktu yang akan datang,
dengan menandai tingkat perkembangan karyawan dengan indeks.
4. Analisis Anggaran dan Perencanaan
Estimasi kebutuhan tenaga kerja yang dilakukan berdasarkan data anggaran rencana
jangka pendek.
5. Analisis usaha

4. perencanaan mengestimasi kebutuhan sumber daya manusia yang dilakukan dengan
cara membandingkan dengan organisasi yang telah menjalankan kegiatan serupa.
C. Faktor yang Mempengaruhi dan Harus Diperhitungkan dalam Membuat Ramalan
Kebutuhan Sumber Daya Manusia
1. Lingkungan Eksternal Organisasi
a.
Ekonomi.
b.
Sosial politik budaya.
c.
Hukum dan peraturan.
d.
Ilmu pengetahuan dan teknologi.
e.
persaingan antar organisasi.
2. Lingkungan Internal Organisasi
a.
Rencana pengembangan.
b.
Anggaran.
c.
Desain organisasi.
3. Persediaan Karyawan
a. Karyawan akan pensiun.
b. Pengunduran diri karyawan.
c. Meninggal.
D. Ramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia
Peramalan kebutuhan sumber daya manusia dapat dibagi menjadi.
1. Ramalan permintaan sumber daya manusia
a. Jangka panjang
1.
Rencana strategi.
2.
Kependudukan.
3.
Perkembangan teknologi.
4.
Perkembangan sosial.
b. Jangka pendek
1.
Jadwal anggaran.
2.
Pemindahan.
2. Ramalan persediaan sumber daya manusia
a.
Tingkat produktivitas.
b.
Tingkat pergantian tenaga kerja.

5. c.
Tingkat ketidakhadiran.
d.
Perpindahan kerja.
3. Perlakuan atas sumber daya manusia
a.
Pengangkatan.
b.
Pelatihan.
c.
Mariajemen karier.
d.
Program produktivitas.
e.
Pengurangan karyawan
E . An al i si s b eb an K er ja d an T en ag a K e r ja
Manfaat analisis beban kerja dan tenaga kerja adalah untuk menetapkan bilangan
atau jumlah karyawan yang diperlukan dalam pelaksanaan sejumlah pekerjaan tertentu
selama waktu tertentu. Dalam analisis tenaga kerja, minimal harus diperhatikan dua
faktor:
1. Ketidakhadiran harus diketahui penyebabnya:
a. kesehatan.
b. transportasi.
c. keperluan pribadi.
d. loyalitas
e. usia
f. hari ketidakhadiran.
2. tingkat perputaran atau pergantian karyawan
Malan tingkat perputaran atau keluar masuknya karyawan dalam suatu perusahaan
atau organisasi.
Ramalan Persediaan Sumber Daya Manusia
Dalam memproyeksikan ketersediaan di masa yang akan datang, factor biasanya
dipertimbangkan:
1. persediaan sekarang.
2. Tingkat produktivitas.
3. Tingkat pergantian tenaga.
4. Tingkat ketidakhadiran.
5. perpindahan antar pekerjaan.

6. Perlakuan atas Sumber Daya Manusia
Penandingan atas proyeksi kebutuhan sumber daya manusia dengan proyeksi daya
manusia yang tersedia memberikan dasar melakukan berbagai tindakan untuk menjamin
bahwa persediaan akan sama dengan permintan pada waktu yang ditentukan.Tindakan
berikut dapat dilakukan:
1. pengangkatan.
2. Pelatihan
3. Manajer karier
4. Program produktifitas
5. Pengurangan tenaga
Merumuskan dan menerapkan strategi Sumber Daya Manusia
Karena merealisasikan strategi tidak hanya melalui kebijakan sumber daya manusia
formal atau perintah tertulis, realisasi strategi juga dapat berasal dari tindakan pimpinan dan
orang lain. Sejak tindakan menimbulkan reaksi ( penerimaan, konfrontasi, negosiasi dan lain
) reaksi ini juga merupakan bagian dari strategi ( Tyson, 1997)
Dengan Proses Pengembangan
Proses mengembangkan strategi sumber daya manusia melibatkan perbuatan pilihan
manajemen sumber daya manusia stratejik dan kemudian membuat pilihan stratejik yang
sesuai. Pilihan ini diharapkan:
1.
Terkait dengan bisnis, sekaligus mengantisipasi kebutuhan bisnis.
2.
Serupa dengan budaya organisasi yang ada atau diinginkan.
3.
Memiliki kapasitas untuk mengubah karakter dan arah bisnis.
4.
Melengkapi organisasi
menghadapi tekanan eksternal dan permintaan yang
mengakibatkan tekanan tersebut secara efektif, memusatkan perhatian pat bidang yang
memiliki kebutuhan penting.
5.
Menjawab pertanyaan mendasar seperti "Apo yang menghambat?";'Apa yan; membuat
berhenti menyampaikan hasil bisnis?"
6.
Ditemukan pada analisis dan penelitian secara rind, tidak hanya impian.
7.
Menggabungkan pengalaman dan pertimbangan kolektif manajemer puncak.
8.
Memperhitungkan kebutuhan manajer lini dan karyawan secara umurr. seperti
memperhitungkan kebutuhan organisasi dan stakeholder.

7. 9.
Untuk Mengantisipasi masalah implementasi yang mungkin timbul jika manajer lini
tidak melaksanakan strategi dan atau tidak memiliki keterampilan sera waktu untuk
memainkan bagiannya
10. Mengantisipasi masalah apa pun yang mungkin timbul karena kekerasaatau
ketidakpedulian karyawan atau serikat pekerja.
11. Memastikan organisasi memiliki sumber daya yang diperlukan untut menerapkan
strategi.
12. Bersiap untuk akuisisi dan pengembangan orang dengan keterampilan yang diperlukan
untuk mengelola dan mempertahankan organisasi di masa yang akan datang agar
memenuhi sasaran organisasi.
13. Mengandung komponen yang sesuai dan mendukung satu sama lain.
Cara terbaik untuk melihat pada kenyataan manajemen sumber daya manusia stratejik adalah
dengan mengingat pernyataan yang dibuat oleh Mintzberg et al. ( 1988) bahwa perumusan
strategi adalah lebih mengenai “preferensi, pilihan dan kecocokan “ dari pada suatu pelaksanaan “
logika yang diterapkan”. Sangat di inginkan untuk mengikuti analisis Mintsberg dan
memberlakukan strategi sumber daya manusia lebih sebagai suatu perpektif dari pada suatu
prosedur yang teratur utnuk mememtakan masa yang akan datang. Moore (1992) menyatakan
bahwa Mintsberg telah melihat kedalam organisasi, tentu saja di dalam pemikiran ahli strategi
kolektif dan dihasilkan konklusi bahwa bersifat relative terhadap organisasi, strategi dapat
disamakan dengan kepribadian setiap orang.
Strategi Manajemen Kinerja
Strategi manajemen kinerja bertujuan untuk memberi alat di mana hasil lebih baik dapat
diperoleh dan mengelola kinerja dalam kerangka yang disepakati mengenai tujuan, standar
dan kebutuhan kompetensi yang direncanakan. Hal tersebut melibatkan pegembangan proses
menimbulkan pemahaman bersama mengenai apa akan dicapai, dan pendekatan untuk
mengelola dan mengembangkan manusia dalam cara meningkatkan perubahan yang akan
dicapai dalam jangka pendek dan panjang.
Strategi manajemen kinerja meliputi:
1.
Perbaikan kinerja dalam mencapai keefektifan organisasi dan individu dan agar hal
yang tepat dilaksanakan dengan berhasil.

8. 2.
Strategi manajemen kinerja mengenai pengembangan karyawan. Perbaikan manajemen
tidak dapat tercapai, kecuali terdapat proses yang efektif dari pengembangan yang
berkelanjutan.
3.
Strategi manajemen kinerja mengenai pemuasan kebutuhan dan harapan dari semua
pihak terkait, seperti organisasi, pemilik, manajemen, karyawan, pelanggan, pemasok
dan masyarakat.
4.
Strategi manajemen kinerja mengenai komunikasi dan keterlibatan.hal ini bertujuan
menciptakan iklim, di mana dialog yang berkelanjutan antara pimpinan dan anggota tim
terjadi untuk menetapkan harapan dan berbagi informasi mengenai misi, nilai dan
sasaran.
Manajemen kinerja dapat memberikan kontribusi kepada pengembangan organisasi
dengan keterlibatan tinggi dengan mengajak tim dan kelompok berpartisipasi dalam
menetapkan sasaran mereka utnuk memberikan cara dimana hasil yang lebih baik dapat
diperoleh dari organisasi, tim dan individu dengan memahami dan mengelola kinerja dalam
kerangka yang disetujui mengenai kebutuhan tujuan, standard an kompetensi yang
direncanakan.
Manajemen kinerja merupakan proses untuk mengukur keluaran dalam bentuk kinerja
yang dihasilkan, dibandingkan dengan harapan yang diekspresikan sebagai sasaran.
Manajemen kinerja memfokuskan pada mengukur atau indicator target, standar dan kinerja.
Tetapi manajemen kinerja juga mengenai masukan, pengetahuan, keterampilan dan
kompetensi yang diperlukan untuk memberikan hasil yang diharapkan. Manajemn kinerja
merupakan keramngka dimana pimpinan dapat mendukung amnggota timnya dari pada
mendikte mereka dan berdampak pada hasil yang akan menjadi lebih penting jika dihargai
sebagai proses transformasional dari pada sebagai proses penilaian.
Cakupan strategi Manajemen Kinerja
Konsep Manajemen Kinerja sebagai kekuatan yang menyatukan
Manajemen kinerja seharusnya diintegrasikan kedalam cara pengelolaan kinerja bisnis
dan hal itu seharusnya menghubungkan proses utama lain seperti strategi bisnis,

9. pengembangan karyawan, dan manajemen kualitas total. Integrasi dicapai secara vertical
dengan strategi bisnis dan rencana serta tujuan bisnis. Sasaran tim dan individu yang
disepakati, mendudkung pencapaian sasaran korporasi. Hal ini memerlukan bentuk berupa
sasaran yang saling bertautan dari tingkat korporasi hingga tingkat fungsional atau unit bisnis
dan turun hingga tingkat tim dan individu.
Perlu dilakukan tindakan utnuk memastikan bahwa tujuan berada dalam satu kesatuan.
Hal ini dapat merupakan proses yang mengalir, sehingga sasaran turun dari atas dan sasaran
pada setiap tim dan individu diberi peluang merumuskan sasaran mereka sendiri dalam
kerangka yang diberikan oleh tujuan dan nilai organisasi secara keseluruhan. Sasaran
seharusnya disepakati, tidak ditetapkan dan kesepakatan harusnya dicapai melalui dialog
terbuka yang terjadi antara pimpinan dan individu sepanjang tahun. Hal ini perlu diliat
sebagai suatu hubungan dimana tanggung jawab dibagi dan harapan bersama ditetapkan.
Dalam United Distiller, inisiatif manajemen kinerja dikendalikan visi bisnis dan stratejik
yang penting. Inisiatif dan cara dimana mereka saling berhubungan diilustrasikan dalam
gambar berikut :
Menilai
orang
Membayar
orang
Manajemen
Kinerja
Melibatkan
orang
( diadaptasi dari Bones, 1996)
Mengembangk
an orang

10. KESIMPULAN
Dengan adanya pengembangan organisasi/perusahaan kita perlu merumuskan strategi
pengembangan yang baik dan terencana, kita juga perlu menganalisis jenis pekerjaan ( job
analysis) yang sistematis untuk memperoleh jawaban :
1.
Tugas fisik dan mental apa yang akan dilakukan karyawan
2.
Kapan pekerjaan harus diselesaikan
3.
Dimana pekerjaan harus dilakukan
4.
Bagaimana karyawan melakukan pekerjaan
5.
Untuk apa pekerjaan dilakukan
6.
Persyaratan apa yang diperlukan untuk menjalankan pekerjaan ( Mondy & Noe )
Dalam pengembangan organisasikita pun memerlukan manajemen kinerja dimana
manajemen kinerja adalah proses yang digunakan pengusaha untuk mekaryawan bekerja
searah dengan tujuan organisasi.
Manajemen kinerja suatu adalah pendekatan stratejik dan terintegrasi untuk menghasilkan keberhasilan yang berkelanjutan bagi bekerja di dalam organisasi dan dengan
mengembangkan kapabilitas tim dan individu pemberi kontribusi. Manajemen kinerja adalah
stratejik, dalam arti mengenai isu yang Iebih dihadapi perusahaan agar dapat berfungsi secara
efektif dalam lingkungan dan dengan arah secara umum bertujuan untuk mencapai tujuan
jangka Hal ini terintegrasi dalam empat hal:
1. Integral vertikal: menghubungkan atau menyatukan sasaran bisnis, tim dan individu.
2. Integral fungsional: menghubungkan strategi fungsional dalam organisasi pada bagian
yang berbeda.
3. integrasi sumber daya manusia: menghubungkan aspek manajemen sumber Jaya manusia
yang berbeda, terutama pengembangan organisasi, pengembangan dan imbalan sumber
daya manusia, untuk mencapai pendekatan hoheren bagi manajemen dan pengembangan
manusia.
4. Mengintegrasikan kebutuhan individu dengan kebutuhan organisasi, sepanjang
memungkinkan.

11. SOLUSI
Dalam pengembangan organisasi atau perusahaan kita memerlukan perencanaan yang
baik dengan membuat rumusan strategi dan pengembangan yang terencana dan mempunyai
manajemen kinerja yang baik yang dapat memberikan kontribusi kepada pengembangan
organisasi dengan kerelibatan tinggi dengan mengajak tim dan individu berpartisipasi dalam
menetapkan sasaran mereka dan untuk memberikan cara di m hasil yang lebih balk dapat
diperoleh dari organisasi, tim dan individu de memahami dan mengelola kinerja dalam
kerangka yang disetujui mengenai tuhan tujuan, standar dan kompetensi yang direncanakan.
Manajemen kinerja merupakan proses untuk mengukur keluaran dal bentuk kinerja yang
dihasilkan, dibandingkan dengan harapan yang diekspresikan sebagai sasaran. Manajemen
kinerja memfokuskan pada pengukur atau indikator target, standar dan kinerja.Tetapi
manajemen kinerja juga mengenai mas pengetahuan, keterampilan dan kompetensi yang
diperlukan untuk memberikan hasil yang diharapkan. Manajemen kinerja merupakan kerangka
di mana pimpinan dapat mendukung anggota timnya daripada mendikte mereka, dan
berdampak pada hasil yang akan menjadi lebih penting jika dihargai sebagai proses
transformasional daripada sebagai proses penilaian.
Karna adanya keinginan untuk mengembangkan usaha perlu adanya program
pengembangan organisasi dengan memperbaiki efektifitas organisasi untuk berfungsi dan
menjawab perubahan.
Organisasi efektif :
1. Keseluruhan organisasi, sub bagian dan setiap individu, melaksanakan pekerjaan
berdasarkan sasaran dan rencana dan berusaha mencapainya
2. Bentuk mengikuti fungsi ( masalah, tugas atau proyek yang menentukan bagaimana cara
pengorganisasian sumber daya manusia)
3. Keputusan dibuat dengan atau di dekat sumber informasi, tanpa memperhatikan tempat
sumber ini di diagram organisasi
4. Sistem penghargaan dijalankan sedemikian rupa sehingga manajer dan pengawas
dihargai (dan dihukum) berdasarkan : keuntungan jangka pendek atau hasil produksi,

12. pertumbuhan dan perkembangan bawahan mereka, dan menciptakan kelompok kerja
bergairah
5. Kemunikasi kesamping atau vertical relative tidak terganggu
6. Kegiatan kalah/menang yang tidak layak antara individu dan kelompok (persaingan)
dijaga hingga sekecil mungkin
7. Adamya benturan tinggi mengenai tugas dan proyek dan sedikit energy terbuang untuk
masalah antar pribadi, karena hal tersebut umumnya sudah teratasi
8. Organisasi dan bagian-bagiannya berinteraksi satu sama lain dan dengan lingkungan
lebih luas.
9. Ada nilai yang dibagi bersama dan strategi manajemen untuk mendukungnya, yang
mencoba membantu setiap orang (atau unit) dalam organisasi memelihara integritas dan
keunikan dalam lingkungan bebas
10. Organisasi dan anggotanya bekerja dengan cara “penelitian tindakan” . hal umum yang
dilakukan adalah membangun mekanisme umpan balik agar setiap individu dan
kelompok dapat belajar dari lingkungan sendiri ( Richard Brekard).