Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (19)
Similar to InternetBeta 2012
Similar to InternetBeta 2012 (20)
InternetBeta 2012
- 1. Customer Development BUDOWANIE RYNKU DLA SWOJEGO STARTUPU
- 2. skalowalne startupy poznawanie klientów wprowadzenie do Customer Development BUDOWANIE RYNKU DLA SWOJEGO STARTUPU
- 7. Wydaje mi się, że dorastamy jako rynek, dorastają też fani innowacyjnego biznesu internetowego, inwestorzy. To dobra oznaka, które kończy pewien okres który nazwałbym „mam stronę internetową, mam startup”. GRZEGORZ MARCZAK
- 8. Ewolucja metodologii i narzędzi do budowania startup’ów.
- 9. Ewolucja metodologii i narzędzi do budowania startup’ów. Blank Cooper Osterwalder Ries
- 10. „In short, software is eating the world.” MARC ANDREESSEN
- 15. Jeżeli myślisz o budowie startup’u to nie było lepszego czasu jak teraz!
- 16. STARTUP?
- 17. Abyśmy mogli się dobrze komunikować musimy posługiwać się ty samym językiem
- 18. „Startup to tymczasowa organizacja poszukująca powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego” STEVE BLANK
- 19. Startup nie jest mini wersją firmy, realizującą założony business plan
- 20. Startup nie jest mini wersją firmy, realizującą założony business plan zanim startup stanie się fifiFirmą
- 21. Startup nie jest mini wersją firmy, realizującą założony business plan zanim startup stanie się fifiFirmą tymczasową organizacją
- 22. Startup nie jest mini wersją firmy, realizującą założony business plan zanim startup stanie się fifiFirmą tymczasową poszukującą organizacją
- 23. Startup nie jest mini wersją firmy, realizującą założony business plan zanim startup stanie się fifiFirmą powtarzalnego skalowalnego tymczasową modelu poszukującą biznesowego organizacją
- 24. Czy każdy projekt jest startupem?
- 25. „Noszenie skórzanego kostiumu nie czyni nas Batmanem” VENTURE VILLAGE
- 26. Startup startupowi nie równy, trzeba je jakoś od siebie odróżnić.
- 27. Startup startupowi nie równy, trzeba je jakoś od siebie odróżnić. Steve Blank
- 28. Startup startupowi nie równy, trzeba je jakoś od siebie odróżnić. małe biznesy Steve Blank
- 29. Startup startupowi nie równy, trzeba je jakoś od siebie odróżnić. małe biznesy skalowalne Steve Blank startupy
- 30. Nie wszystkie startupy są skalowalnymi startupami.
- 33. wizja
- 34. wizja cele
- 35. wizja cele rynek
- 36. wizja cele rynek customer i agile development
- 37. wizja cele rynek customer i agile development zespół
- 38. wizja cele rynek customer i agile development zespół pasja
- 40. Mówi się że 9/10 startup’ów upada.
- 41. Startupy upadają z brak produktu.
- 42. klientów Startupy upadają z brak produktu.
- 45. Mam genialny pomysł na biznes, muszę tylko zbudować produkt!
- 47. Dlaczego nikt nie chce mojego produktu?
- 48. Brakowało jeszcze kilku funkcjonalności, teraz będzie dobrze!
- 52. Klasyczny product development Concept/ Product seed development
- 53. Klasyczny product development Concept/ Product Alfa/Beta seed development tests
- 54. Klasyczny product development Concept/ Product Alfa/Beta Launch seed development tests
- 55. W startupie nie ma faktów tylko same założenia i hipotezy.
- 56. Proces rozwoju rynku i klientów
- 57. Proces rozwoju rynku i klientów Customer discovery
- 58. Proces rozwoju rynku i klientów Customer Customer discovery Validation
- 59. Proces rozwoju rynku i klientów Customer Customer discovery Validation Piwot
- 60. Proces rozwoju rynku i klientów Customer Customer Customer discovery Validation Creation Piwot
- 61. Proces rozwoju rynku i klientów Customer Customer Customer Company discovery Validation Creation building Piwot
- 62. Proces rozwoju rynku i klientów POSZUKIWANIE EGZEKUCJA Customer Customer Customer Company discovery Validation Creation building Piwot
- 63. Popełnianie błędów podczas poszukiwania modelu biznesowego jest naturalne.
- 65. Mamy tylko przypuszczenia kwestionuj wszystkie założenia
- 66. Mamy tylko przypuszczenia kwestionuj wszystkie szybko zamieniaj hipotezy założenia w fakty
- 67. Od czego zacząć?
- 69. KROK 1
- 70. Hipotezy C-P-S Client Problem Solution nadaje się na pitch
- 71. KROK 2
- 72. Dokumentacja założeń Biznes Produkt Lejek
- 73. Alex Osterwalder Business Model Canvas
- 76. Minimum Viable Product MVP
- 77. Minimum Viable Product MVP co jest niezbędne by dostarczyć korzyść
- 78. Minimum Viable Product MVP co jest niezbędne by dostarczyć korzyść pytaj klientów
- 79. Minimum Viable Product MVP co jest niezbędne by dostarczyć korzyść NISKIE pytaj klientów KOSZTY Technologia jest nieporównywalnie tańsza niż w 2000
- 80. Minimum Viable Product MVP co jest niezbędne by dostarczyć korzyść NISKIE pytaj klientów NIEUSTANNE KOSZTY ITERACJE Technologia jest nieporównywalnie Wykorzystując agile development tańsza niż w 2000 możemy szybciej wdrażać feedback
- 81. nasz startup zarabia :)
- 82. Płacący klienci nasz startup zarabia :)
- 83. Potencjalni klienci Płacący klienci nasz startup zarabia :)
- 84. Ruch Potencjalni klienci Płacący klienci nasz startup zarabia :)
- 85. Ruch promocja Potencjalni klienci Płacący klienci nasz startup zarabia :)
- 86. Ruch promocja współczynnik Potencjalni viralny > 0 klienci Płacący klienci nasz startup zarabia :)
- 87. Ruch promocja Lejek współczynnik Potencjalni viralny > 0 klienci Płacący klienci nasz startup zarabia :)
- 88. KROK 3
- 89. Kto może nam pomóc zamienić założenia w fakty?
- 90. KROK 4
- 91. Porozmawiaj z klientami, w biurze nie ma żadnych faktów!
- 92. KROK 5
- 94. Czy ma ten problem? Przygotuj się do rozmowy!
- 95. Czy ma ten problem? Przygotuj się do rozmowy! Jak go rozwiązuje?
- 96. Czy ma ten problem? Przygotuj się do rozmowy! Jak go rozwiązuje? Czy rozumie nasz produkt?
- 97. Czy ma ten problem? Przygotuj się do rozmowy! Jak go rozwiązuje? Czy adresujemy prawdziwy ból? Czy rozumie nasz produkt?
- 98. Czy ma ten problem? Czy nam zapłaci? Przygotuj się do rozmowy! Jak go rozwiązuje? Czy adresujemy prawdziwy ból? Czy rozumie nasz produkt?
- 99. KROK 6
- 100. Założenia zostały zweryfikowane, możemy pracować na faktach.
- 101. Założenia zostały zweryfikowane, możemy pracować na faktach. propozycja główne rynkowa funkcjonalności
- 102. KROK 7
- 103. Problem-solution fit, pracujemy nad naszym MVP.
- 104. KROK 8
- 105. Kończymy z hipotezą product-market fit
- 107. Więcej informacji
- 109. spincorner.pl Więcej informacji http://bit.ly/CDevelopment
Editor's Notes
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- Przyglądając się branży startupowej możemy zaaobserwować ewolucję w podejściu do budowania startupów. Głównym motorem tych zmian jest metodologia Customer Development, która przenosi ciężar z rozwoju produktu na rozwój rynku i klientów. Druga ważna zmiana dokonuje się w obszarze innowacji gdzie wyraźnie możemy zauważyć zmianę kierunku z innowacji produktowej na innowację modeli biznesowych. Tacy autorzy jak Blank, Cooper, Osterwalder czy Ries podpowiadają nam jak wykorzystać te nowe narzędzia aby zwiększyć szansę na sukces naszego startupu - a jest o co walczyć.\n
- Marc Andreessen twórca Netscape a teraz jeden z najbardziej znanych inwestorów w Krzemowej Dolinie głosi, że: oprogramowanie zjada świat. Jeżeli się chwilę nad tym zastanowimy to nieustannie doświadczamy jak branża po branży technologia i internet zmienia sposób w jaki,\n
- kupujemy (ebay, amazon)\n
- szukamy informacji (google)\n
- utrzymujemy kontakt ze znajomymi (facebook)\n
- czy gramy (zynga).\n
- Każdy kto kiedykolwiek myślał o budowie startupu powinien przestać myśleć i zacząć działać - to jest ten czas.\n
- Ale czym właściwie jest ten startup?\n
- \n
- Wszyscy w branży posługujemy się tym słowem na co dzień ale czy każdy z nas ma na myśli to samo mówiąc startup?\n
- Steve Blank, mówi że startup to tymczasowa organizacja poszukująca powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego. Zobaczmy czego możemy się dowiedzieć o startupach z tej definicji.\n
- startup to nie firma, idąc nawet dalej - startup nie jest mini wersją firmy. W startupie nie wiele wiemy o naszych klientach, nie znamy do końca rynku, nie wiem jak promować i sprzedawać nasz produkt.\nw konsekwencji, startupy to takie tymczasowe organizacje, które tworzymy w celu poszukiwania. To czego startup poszukuje musi być powtarzalne. To znaczy, występować zarówno dziś, jutro jak i za tydzień. Dodatkowo to coś musi być skalowalne co oznacza, jeżeli wyłożymy jedną złotówkę to dostaniemy więcej niż tą złotówkę z powrotem. To czego poszukuje startup to model biznesowy. Wbrew ogólnemu przekonaniu w startupie nie realizujemy z góry założonego planu biznesowego tylko skupiamy się na znalezieniu działającego modelu.\n\n
- startup to nie firma, idąc nawet dalej - startup nie jest mini wersją firmy. W startupie nie wiele wiemy o naszych klientach, nie znamy do końca rynku, nie wiem jak promować i sprzedawać nasz produkt.\nw konsekwencji, startupy to takie tymczasowe organizacje, które tworzymy w celu poszukiwania. To czego startup poszukuje musi być powtarzalne. To znaczy, występować zarówno dziś, jutro jak i za tydzień. Dodatkowo to coś musi być skalowalne co oznacza, jeżeli wyłożymy jedną złotówkę to dostaniemy więcej niż tą złotówkę z powrotem. To czego poszukuje startup to model biznesowy. Wbrew ogólnemu przekonaniu w startupie nie realizujemy z góry założonego planu biznesowego tylko skupiamy się na znalezieniu działającego modelu.\n\n
- startup to nie firma, idąc nawet dalej - startup nie jest mini wersją firmy. W startupie nie wiele wiemy o naszych klientach, nie znamy do końca rynku, nie wiem jak promować i sprzedawać nasz produkt.\nw konsekwencji, startupy to takie tymczasowe organizacje, które tworzymy w celu poszukiwania. To czego startup poszukuje musi być powtarzalne. To znaczy, występować zarówno dziś, jutro jak i za tydzień. Dodatkowo to coś musi być skalowalne co oznacza, jeżeli wyłożymy jedną złotówkę to dostaniemy więcej niż tą złotówkę z powrotem. To czego poszukuje startup to model biznesowy. Wbrew ogólnemu przekonaniu w startupie nie realizujemy z góry założonego planu biznesowego tylko skupiamy się na znalezieniu działającego modelu.\n\n
- startup to nie firma, idąc nawet dalej - startup nie jest mini wersją firmy. W startupie nie wiele wiemy o naszych klientach, nie znamy do końca rynku, nie wiem jak promować i sprzedawać nasz produkt.\nw konsekwencji, startupy to takie tymczasowe organizacje, które tworzymy w celu poszukiwania. To czego startup poszukuje musi być powtarzalne. To znaczy, występować zarówno dziś, jutro jak i za tydzień. Dodatkowo to coś musi być skalowalne co oznacza, jeżeli wyłożymy jedną złotówkę to dostaniemy więcej niż tą złotówkę z powrotem. To czego poszukuje startup to model biznesowy. Wbrew ogólnemu przekonaniu w startupie nie realizujemy z góry założonego planu biznesowego tylko skupiamy się na znalezieniu działającego modelu.\n\n
- Posiadanie startupu stało się ostanio czymś w rodzaju mody. Na prawo i lewo słyszymy, że ktoś buduje nowy startup. Jednak pytanie, które warto sobie zadać to czy każdy projekt możemy i powinniśmy nazywać startupem?\n
- W jednym z artykułów przeczytałem ostatnio że posiadanie serwisu, aplikacji czy gry nie jest tożsame z byciem startupem, tak jak ubieranie skórzanego kostiumu nie czyni nas batmanem.\n\n
- Co zatem odróżnia jedne startupy od drugich. Steve Blank wyróżnia dwa typy startupów “małe biznesy” i “skalowalne startupy”. Blank twierdzi, że małe biznesy to głównie biznesy zorientowane wokół usług gdzie przedsiębiorcy definiują sukces jako godziwe wynagrodzenie dla właścicieli i rzadko aspirują do zdominowania jakiejś branży lub stworzenia biznesu o obrotach powyżej 100 milionów USD. Z drugiej strony skalowalne startupy są z reguły wytworem przedsiębiorców technologicznych, którzy zaczynają firmę wierząc, że ich wizja zmieni świat a w efekcie ich firma będzie przynosiła setki a może nawet miliardy dolarów w przychodach. Sukces skalowalnych startupów jest praktycznie nie możliwy bez wsparcia inwestorów.\n\n
- Co zatem odróżnia jedne startupy od drugich. Steve Blank wyróżnia dwa typy startupów “małe biznesy” i “skalowalne startupy”. Blank twierdzi, że małe biznesy to głównie biznesy zorientowane wokół usług gdzie przedsiębiorcy definiują sukces jako godziwe wynagrodzenie dla właścicieli i rzadko aspirują do zdominowania jakiejś branży lub stworzenia biznesu o obrotach powyżej 100 milionów USD. Z drugiej strony skalowalne startupy są z reguły wytworem przedsiębiorców technologicznych, którzy zaczynają firmę wierząc, że ich wizja zmieni świat a w efekcie ich firma będzie przynosiła setki a może nawet miliardy dolarów w przychodach. Sukces skalowalnych startupów jest praktycznie nie możliwy bez wsparcia inwestorów.\n\n
- Co zatem odróżnia jedne startupy od drugich. Steve Blank wyróżnia dwa typy startupów “małe biznesy” i “skalowalne startupy”. Blank twierdzi, że małe biznesy to głównie biznesy zorientowane wokół usług gdzie przedsiębiorcy definiują sukces jako godziwe wynagrodzenie dla właścicieli i rzadko aspirują do zdominowania jakiejś branży lub stworzenia biznesu o obrotach powyżej 100 milionów USD. Z drugiej strony skalowalne startupy są z reguły wytworem przedsiębiorców technologicznych, którzy zaczynają firmę wierząc, że ich wizja zmieni świat a w efekcie ich firma będzie przynosiła setki a może nawet miliardy dolarów w przychodach. Sukces skalowalnych startupów jest praktycznie nie możliwy bez wsparcia inwestorów.\n\n
- Co zatem odróżnia jedne startupy od drugich. Steve Blank wyróżnia dwa typy startupów “małe biznesy” i “skalowalne startupy”. Blank twierdzi, że małe biznesy to głównie biznesy zorientowane wokół usług gdzie przedsiębiorcy definiują sukces jako godziwe wynagrodzenie dla właścicieli i rzadko aspirują do zdominowania jakiejś branży lub stworzenia biznesu o obrotach powyżej 100 milionów USD. Z drugiej strony skalowalne startupy są z reguły wytworem przedsiębiorców technologicznych, którzy zaczynają firmę wierząc, że ich wizja zmieni świat a w efekcie ich firma będzie przynosiła setki a może nawet miliardy dolarów w przychodach. Sukces skalowalnych startupów jest praktycznie nie możliwy bez wsparcia inwestorów.\n\n
- Warto sobie uzmysłowić, że nie wszystkie startupy są skalowalnymi startupami.\n
- Kreowane przez media startupy takie jak na przykład Facebook są zdecydowanie wyjątkami a nie regułą. Internet stworzył podłoże do budowania skalowalnych startupów, jednak na każdego Facebooka przypada setki tysięcy małych biznesów, które funkcjonują w sieci, całkiem dobrze sobie radzą ale nigdy nie staną się skalowalnymi startupami.\n\n
- To co odróżnia skalowalny startup od małego biznesu to:\n\nwizja stojąca za przedsiębiorcą, czasem szalona i wyprzedzająca wszelkie trendy\nosobiste cele founderów, którzy przekonani o swojej wizją chcę zmienić świat\nwielkość rynku docelowego, która umożliwia budowanie wartości idącej w setki a czasem nawet miliardy dolarów\nwykorzystywanie customer i agile developmentu w poszukiwaniu modelu biznesowego\nnajlepsi z możliwych founderzy i pierwsi pracownicy\noraz pasja\n\n
- To co odróżnia skalowalny startup od małego biznesu to:\n\nwizja stojąca za przedsiębiorcą, czasem szalona i wyprzedzająca wszelkie trendy\nosobiste cele founderów, którzy przekonani o swojej wizją chcę zmienić świat\nwielkość rynku docelowego, która umożliwia budowanie wartości idącej w setki a czasem nawet miliardy dolarów\nwykorzystywanie customer i agile developmentu w poszukiwaniu modelu biznesowego\nnajlepsi z możliwych founderzy i pierwsi pracownicy\noraz pasja\n\n
- To co odróżnia skalowalny startup od małego biznesu to:\n\nwizja stojąca za przedsiębiorcą, czasem szalona i wyprzedzająca wszelkie trendy\nosobiste cele founderów, którzy przekonani o swojej wizją chcę zmienić świat\nwielkość rynku docelowego, która umożliwia budowanie wartości idącej w setki a czasem nawet miliardy dolarów\nwykorzystywanie customer i agile developmentu w poszukiwaniu modelu biznesowego\nnajlepsi z możliwych founderzy i pierwsi pracownicy\noraz pasja\n\n
- To co odróżnia skalowalny startup od małego biznesu to:\n\nwizja stojąca za przedsiębiorcą, czasem szalona i wyprzedzająca wszelkie trendy\nosobiste cele founderów, którzy przekonani o swojej wizją chcę zmienić świat\nwielkość rynku docelowego, która umożliwia budowanie wartości idącej w setki a czasem nawet miliardy dolarów\nwykorzystywanie customer i agile developmentu w poszukiwaniu modelu biznesowego\nnajlepsi z możliwych founderzy i pierwsi pracownicy\noraz pasja\n\n
- To co odróżnia skalowalny startup od małego biznesu to:\n\nwizja stojąca za przedsiębiorcą, czasem szalona i wyprzedzająca wszelkie trendy\nosobiste cele founderów, którzy przekonani o swojej wizją chcę zmienić świat\nwielkość rynku docelowego, która umożliwia budowanie wartości idącej w setki a czasem nawet miliardy dolarów\nwykorzystywanie customer i agile developmentu w poszukiwaniu modelu biznesowego\nnajlepsi z możliwych founderzy i pierwsi pracownicy\noraz pasja\n\n
- To co odróżnia skalowalny startup od małego biznesu to:\n\nwizja stojąca za przedsiębiorcą, czasem szalona i wyprzedzająca wszelkie trendy\nosobiste cele founderów, którzy przekonani o swojej wizją chcę zmienić świat\nwielkość rynku docelowego, która umożliwia budowanie wartości idącej w setki a czasem nawet miliardy dolarów\nwykorzystywanie customer i agile developmentu w poszukiwaniu modelu biznesowego\nnajlepsi z możliwych founderzy i pierwsi pracownicy\noraz pasja\n\n
- Jeżeli popatrzymy na branżę startupową to każdy kto buduje skalowalny startup musi być trochę szalony ponieważ, że 9/10 starupów upada.\n\n
- Jeżeli popatrzymy na branżę startupową to każdy kto buduje skalowalny startup musi być trochę szalony ponieważ, że 9/10 starupów upada.\n\n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- W przekonaniu wielu osób startupy upadają ponieważ nie byly w stanie zbudować dobrego produktu, kiedy tak naprawdę większość startupów upada ponieważ nie było w stanie zbudować rynku dla swojego produktu.\n\n
- Skoro wyzwaniem dla każdego startupu nie jest produkt a klienci to czy istnieje sposób aby najpierw znaleźć klientów, później zbudować produkt dla tych klientów, a następnie stworzyć firmę? Jest i tym właśnie zajmuje się Customer Development.\n
- \n
- Często founderzy są pod tak wielkim wrażeniem genialności swojego pomysłu, że stanowczo zakładają iż wystarczy go tylko zbudować a masy klientów zaczną ustawiać się w długich kolejkach aby go kupować.\n\n
- O ile takie podejście działa w niektórych przypadkach (Apple)\n
- to dla większości startupów, takie myślenie kończy się porażką. Najczęściej jest tak, że nikogo nie obchodzi nasz produkt.\n
- Zaczynamy się zastanawiać co jest nie tak i wtedy większość startupów zaczyna budować kolejne funkcjonalności bazując na przekonaniu że nikt go nie kupuje ponieważ czegoś w nim brakuje.\n
- Z reguły takie podejście również nie działa.\n
- \n
- Dzieje się tak, ponieważ startupy nie rozmawiają ze swoimi klientami i budują produkty, których nikt nie potrzebuje. Jeżeli popatrzymy na klasyczne podejście do budowania produktów to z reguły zaczynamy od pewnego konceptu, następnie powstaje produkt, trafia do testów, usuwane są błędy i produkt trafia do klientów. Ten klasyczny model jest dobrym narzędziem dla istniejących firm, które posiadają już klientów, znają rynek, wiedzą jakich funkcjonalności oczekują klienci. \n
- Dzieje się tak, ponieważ startupy nie rozmawiają ze swoimi klientami i budują produkty, których nikt nie potrzebuje. Jeżeli popatrzymy na klasyczne podejście do budowania produktów to z reguły zaczynamy od pewnego konceptu, następnie powstaje produkt, trafia do testów, usuwane są błędy i produkt trafia do klientów. Ten klasyczny model jest dobrym narzędziem dla istniejących firm, które posiadają już klientów, znają rynek, wiedzą jakich funkcjonalności oczekują klienci. \n
- Dzieje się tak, ponieważ startupy nie rozmawiają ze swoimi klientami i budują produkty, których nikt nie potrzebuje. Jeżeli popatrzymy na klasyczne podejście do budowania produktów to z reguły zaczynamy od pewnego konceptu, następnie powstaje produkt, trafia do testów, usuwane są błędy i produkt trafia do klientów. Ten klasyczny model jest dobrym narzędziem dla istniejących firm, które posiadają już klientów, znają rynek, wiedzą jakich funkcjonalności oczekują klienci. \n
- Dzieje się tak, ponieważ startupy nie rozmawiają ze swoimi klientami i budują produkty, których nikt nie potrzebuje. Jeżeli popatrzymy na klasyczne podejście do budowania produktów to z reguły zaczynamy od pewnego konceptu, następnie powstaje produkt, trafia do testów, usuwane są błędy i produkt trafia do klientów. Ten klasyczny model jest dobrym narzędziem dla istniejących firm, które posiadają już klientów, znają rynek, wiedzą jakich funkcjonalności oczekują klienci. \n
- Dzieje się tak, ponieważ startupy nie rozmawiają ze swoimi klientami i budują produkty, których nikt nie potrzebuje. Jeżeli popatrzymy na klasyczne podejście do budowania produktów to z reguły zaczynamy od pewnego konceptu, następnie powstaje produkt, trafia do testów, usuwane są błędy i produkt trafia do klientów. Ten klasyczny model jest dobrym narzędziem dla istniejących firm, które posiadają już klientów, znają rynek, wiedzą jakich funkcjonalności oczekują klienci. \n
- W przypadku startupu ten model jest nie wystarczający, ponieważ poza kilkoma wyjątkami, startup nie zna swoich klientów, wie niewiele o rynku, na którym będzie funkcjonował a co do produktu ma tylko swoje założenia czego by klienci oczekiwali. Pomimo tego wiele startupów wykorzystuje ten klasyczny model do budowy produktów, poszukiwania klientów, planowania sprzedaży czy przychodów. Jak powiedzieliśmy sobie wcześniej - startup to pewien eksperyment gdzie większość założeń będzie wielokrotnie testowana i weryfikowana, aż do momentu znalezienia odpowiedniego modelu biznesowego.\n\n
- Stąd startup powinien wesprzeć proces rozwoju produktu procesem rozwoju rynku/klientów. Model customer development’u identyfikuje wszystkie czynności związane z klientami i dzieli je na cztery - łatwe do zrozumienia kroki\n\nCustomer discovery - w pierwszym kroku skupiamy się na zdefiniowaniu wizji naszego produktu i wypracowaniu serii hipotez dotyczących modelu biznesowego. Celem customer discovery jest stworzenie planu, według którego będziemy zderzali nasze hipotezy z reakcjami klientów aby zamienić je w fakty.\n\nCustomer validation - w tym kroku naszym zadaniem jest testowanie modelu biznesowego aby znaleźć taki, który jest powtarzalny i skalowalny. Jeżeli nasz model nie spełnia tych dwóch założeń musimy wrócić do customer discovery i powtórzyć pracę z naszymi klientami.\n\nCustomer creation - dopiero w kroku trzecim przechodzimy do egzekucji przetestowanego i zweryfikowanego modelu biznesowego. W tym momencie powinniśmy skupić się na znaczącym zwiększaniu liczby naszych klientów w oparciu o ustalony lejek konwersyjny.\n\nCompany creation - dochodzimy do etapu, w którym rozpoczynamy proces transformacji naszej organizacji ze startup’u w firmę skupioną na egzekucji zweryfikowanego modelu biznesowego.\n\nPierwsze dwa kroki skupiają się na poszukiwaniu modelu biznesowego. Natomiast kroki trzy i cztery mają nam pomóc w realizacji modelu biznesowego, który został wypracowany, przetestowany i zweryfikowany w pierwszych dwóch krokach.\n\nPodstawowym założeniem modelu Customer Developmentu jest, powtarzalność każdego kroku sugerująca itteracyjność i poszukiwanie odpowiedniej drogi. Nieprzewidywalność startupu jest z góry założona.\n
- Stąd startup powinien wesprzeć proces rozwoju produktu procesem rozwoju rynku/klientów. Model customer development’u identyfikuje wszystkie czynności związane z klientami i dzieli je na cztery - łatwe do zrozumienia kroki\n\nCustomer discovery - w pierwszym kroku skupiamy się na zdefiniowaniu wizji naszego produktu i wypracowaniu serii hipotez dotyczących modelu biznesowego. Celem customer discovery jest stworzenie planu, według którego będziemy zderzali nasze hipotezy z reakcjami klientów aby zamienić je w fakty.\n\nCustomer validation - w tym kroku naszym zadaniem jest testowanie modelu biznesowego aby znaleźć taki, który jest powtarzalny i skalowalny. Jeżeli nasz model nie spełnia tych dwóch założeń musimy wrócić do customer discovery i powtórzyć pracę z naszymi klientami.\n\nCustomer creation - dopiero w kroku trzecim przechodzimy do egzekucji przetestowanego i zweryfikowanego modelu biznesowego. W tym momencie powinniśmy skupić się na znaczącym zwiększaniu liczby naszych klientów w oparciu o ustalony lejek konwersyjny.\n\nCompany creation - dochodzimy do etapu, w którym rozpoczynamy proces transformacji naszej organizacji ze startup’u w firmę skupioną na egzekucji zweryfikowanego modelu biznesowego.\n\nPierwsze dwa kroki skupiają się na poszukiwaniu modelu biznesowego. Natomiast kroki trzy i cztery mają nam pomóc w realizacji modelu biznesowego, który został wypracowany, przetestowany i zweryfikowany w pierwszych dwóch krokach.\n\nPodstawowym założeniem modelu Customer Developmentu jest, powtarzalność każdego kroku sugerująca itteracyjność i poszukiwanie odpowiedniej drogi. Nieprzewidywalność startupu jest z góry założona.\n
- Stąd startup powinien wesprzeć proces rozwoju produktu procesem rozwoju rynku/klientów. Model customer development’u identyfikuje wszystkie czynności związane z klientami i dzieli je na cztery - łatwe do zrozumienia kroki\n\nCustomer discovery - w pierwszym kroku skupiamy się na zdefiniowaniu wizji naszego produktu i wypracowaniu serii hipotez dotyczących modelu biznesowego. Celem customer discovery jest stworzenie planu, według którego będziemy zderzali nasze hipotezy z reakcjami klientów aby zamienić je w fakty.\n\nCustomer validation - w tym kroku naszym zadaniem jest testowanie modelu biznesowego aby znaleźć taki, który jest powtarzalny i skalowalny. Jeżeli nasz model nie spełnia tych dwóch założeń musimy wrócić do customer discovery i powtórzyć pracę z naszymi klientami.\n\nCustomer creation - dopiero w kroku trzecim przechodzimy do egzekucji przetestowanego i zweryfikowanego modelu biznesowego. W tym momencie powinniśmy skupić się na znaczącym zwiększaniu liczby naszych klientów w oparciu o ustalony lejek konwersyjny.\n\nCompany creation - dochodzimy do etapu, w którym rozpoczynamy proces transformacji naszej organizacji ze startup’u w firmę skupioną na egzekucji zweryfikowanego modelu biznesowego.\n\nPierwsze dwa kroki skupiają się na poszukiwaniu modelu biznesowego. Natomiast kroki trzy i cztery mają nam pomóc w realizacji modelu biznesowego, który został wypracowany, przetestowany i zweryfikowany w pierwszych dwóch krokach.\n\nPodstawowym założeniem modelu Customer Developmentu jest, powtarzalność każdego kroku sugerująca itteracyjność i poszukiwanie odpowiedniej drogi. Nieprzewidywalność startupu jest z góry założona.\n
- Stąd startup powinien wesprzeć proces rozwoju produktu procesem rozwoju rynku/klientów. Model customer development’u identyfikuje wszystkie czynności związane z klientami i dzieli je na cztery - łatwe do zrozumienia kroki\n\nCustomer discovery - w pierwszym kroku skupiamy się na zdefiniowaniu wizji naszego produktu i wypracowaniu serii hipotez dotyczących modelu biznesowego. Celem customer discovery jest stworzenie planu, według którego będziemy zderzali nasze hipotezy z reakcjami klientów aby zamienić je w fakty.\n\nCustomer validation - w tym kroku naszym zadaniem jest testowanie modelu biznesowego aby znaleźć taki, który jest powtarzalny i skalowalny. Jeżeli nasz model nie spełnia tych dwóch założeń musimy wrócić do customer discovery i powtórzyć pracę z naszymi klientami.\n\nCustomer creation - dopiero w kroku trzecim przechodzimy do egzekucji przetestowanego i zweryfikowanego modelu biznesowego. W tym momencie powinniśmy skupić się na znaczącym zwiększaniu liczby naszych klientów w oparciu o ustalony lejek konwersyjny.\n\nCompany creation - dochodzimy do etapu, w którym rozpoczynamy proces transformacji naszej organizacji ze startup’u w firmę skupioną na egzekucji zweryfikowanego modelu biznesowego.\n\nPierwsze dwa kroki skupiają się na poszukiwaniu modelu biznesowego. Natomiast kroki trzy i cztery mają nam pomóc w realizacji modelu biznesowego, który został wypracowany, przetestowany i zweryfikowany w pierwszych dwóch krokach.\n\nPodstawowym założeniem modelu Customer Developmentu jest, powtarzalność każdego kroku sugerująca itteracyjność i poszukiwanie odpowiedniej drogi. Nieprzewidywalność startupu jest z góry założona.\n
- Stąd startup powinien wesprzeć proces rozwoju produktu procesem rozwoju rynku/klientów. Model customer development’u identyfikuje wszystkie czynności związane z klientami i dzieli je na cztery - łatwe do zrozumienia kroki\n\nCustomer discovery - w pierwszym kroku skupiamy się na zdefiniowaniu wizji naszego produktu i wypracowaniu serii hipotez dotyczących modelu biznesowego. Celem customer discovery jest stworzenie planu, według którego będziemy zderzali nasze hipotezy z reakcjami klientów aby zamienić je w fakty.\n\nCustomer validation - w tym kroku naszym zadaniem jest testowanie modelu biznesowego aby znaleźć taki, który jest powtarzalny i skalowalny. Jeżeli nasz model nie spełnia tych dwóch założeń musimy wrócić do customer discovery i powtórzyć pracę z naszymi klientami.\n\nCustomer creation - dopiero w kroku trzecim przechodzimy do egzekucji przetestowanego i zweryfikowanego modelu biznesowego. W tym momencie powinniśmy skupić się na znaczącym zwiększaniu liczby naszych klientów w oparciu o ustalony lejek konwersyjny.\n\nCompany creation - dochodzimy do etapu, w którym rozpoczynamy proces transformacji naszej organizacji ze startup’u w firmę skupioną na egzekucji zweryfikowanego modelu biznesowego.\n\nPierwsze dwa kroki skupiają się na poszukiwaniu modelu biznesowego. Natomiast kroki trzy i cztery mają nam pomóc w realizacji modelu biznesowego, który został wypracowany, przetestowany i zweryfikowany w pierwszych dwóch krokach.\n\nPodstawowym założeniem modelu Customer Developmentu jest, powtarzalność każdego kroku sugerująca itteracyjność i poszukiwanie odpowiedniej drogi. Nieprzewidywalność startupu jest z góry założona.\n
- Stąd startup powinien wesprzeć proces rozwoju produktu procesem rozwoju rynku/klientów. Model customer development’u identyfikuje wszystkie czynności związane z klientami i dzieli je na cztery - łatwe do zrozumienia kroki\n\nCustomer discovery - w pierwszym kroku skupiamy się na zdefiniowaniu wizji naszego produktu i wypracowaniu serii hipotez dotyczących modelu biznesowego. Celem customer discovery jest stworzenie planu, według którego będziemy zderzali nasze hipotezy z reakcjami klientów aby zamienić je w fakty.\n\nCustomer validation - w tym kroku naszym zadaniem jest testowanie modelu biznesowego aby znaleźć taki, który jest powtarzalny i skalowalny. Jeżeli nasz model nie spełnia tych dwóch założeń musimy wrócić do customer discovery i powtórzyć pracę z naszymi klientami.\n\nCustomer creation - dopiero w kroku trzecim przechodzimy do egzekucji przetestowanego i zweryfikowanego modelu biznesowego. W tym momencie powinniśmy skupić się na znaczącym zwiększaniu liczby naszych klientów w oparciu o ustalony lejek konwersyjny.\n\nCompany creation - dochodzimy do etapu, w którym rozpoczynamy proces transformacji naszej organizacji ze startup’u w firmę skupioną na egzekucji zweryfikowanego modelu biznesowego.\n\nPierwsze dwa kroki skupiają się na poszukiwaniu modelu biznesowego. Natomiast kroki trzy i cztery mają nam pomóc w realizacji modelu biznesowego, który został wypracowany, przetestowany i zweryfikowany w pierwszych dwóch krokach.\n\nPodstawowym założeniem modelu Customer Developmentu jest, powtarzalność każdego kroku sugerująca itteracyjność i poszukiwanie odpowiedniej drogi. Nieprzewidywalność startupu jest z góry założona.\n
- Nie ma się co oszukiwać - zanim zbudujemy dużą firmę, będziemy błądzili, czasem nawet wielokrotnie zanim osiągniemy sukces. Customer Development mocno podkreśla aby kwestionować każde kluczowe założenie naszego biznesu.\n
- Każdy founder powinien być maksymalnie skupiony na szybkiej walidacji założonego modelu biznesowego nieustannie sprawdzając czy klienci zachowują się zgodnie z założonym modelem.\n\n
- Każdy founder powinien być maksymalnie skupiony na szybkiej walidacji założonego modelu biznesowego nieustannie sprawdzając czy klienci zachowują się zgodnie z założonym modelem.\n\n
- Jeżeli chcemy wykorzystać Customer Development aby zwiększyć szansę na sukces naszego startupu powinniśmy zacząć od poznania naszych klientów.\n
- Brant Cooper w swoim przewodniku po Customer Development podzielił ten pierwszy etap na 8 kroków, które mają nam pomóc wygenerować hipotezę product-market fit.\n\n
- \n
- Proces customer discovery zaczynamy od zdefiniowania hipotez dotyczących naszych klientów, problemów z jakimi się borykają oraz rozwiązania, które chcielibyśmy tym klientom zaoferować. Formułując C-P-S dla naszego startupu powinniśmy być precyzyjni unikając ogólników. Hipoteza C-P-S powinna być sformułowana w taki sposób aby była zrozumiała przede wszystkim dla naszych potencjalnych klientów bez dodatkowego tłumaczenia. Jest jeszcze dodatkowa zaleta formułowania hipotez C-P-S - ponieważ stanowią one dobry materiał na pitch przed inwestorami.\n\n
- \n
- Jeżeli zdefiniowaliśmy już kilka hipotez dotyczących C-P-S możemy przejść dalej i zastanowić się nad modelem biznesowym. Naszym celem na tym etapie jest dokumentacja wszystkich założeń niezbędnych do zbudowania, promocji i sprzedaży naszego produktu zidentyfikowanym grupom klientów. Dokumentacja powinna skupiać się na trzech obszarach:\n\nBiznes\nProdukt\nLejek\n\n
- Do dokumentacji naszych założeń biznesowych możemy wykorzystać Business Model Canvas - narzędzie proponowane przez Alexa Osterwaldera.\n\nPodobnie jak w przypadku słowa startup - hasło model biznesowy jest różnie rozumiane. Czym właściwie jest ten model biznesowy? Co mamy na myśli kiedy mówimy o naszym modelu biznesowym? Alex Osterwalder definiuje model biznesowy jako opis racjonalnego uzasadnienia sposóbu w jaki organizacja wytwarza dostarcza i uchwyca wartość. Upraszczając można powiedzieć że model biznesowy to opis sposobu w jaki nasz startup wytwarza i dostarcza wartość swoim klientom generując dla siebie przychody. Potocznie mówiąc o modelu biznesowym odnosimy się tylko do sposobu zarabiania na naszym biznesie - czyli monetyzacji. Takie wąskie spojrzenie na model biznesowy pomija szereg kluczowych elementów budujących cały obraz przedsięwzięcia. Zobaczmy zatem z czego składa się model biznesowy.\n
- \n
- Zaproponowany przez Osterwaldera języki opisywania modelu businesowego poprzez Business Model Canvas  pozwala w łatwy sposób, wypisać na jednej kartce kluczowe elementy tworzące nasz model biznesowy. Ta niezwykle prosta technika daje nam potężne narzędzie, za pomocą którego możemy zobaczyć z lotu ptaka co nie działa w naszym modelu, gdzie możemy spodziewać się największych ryzyk. \n\n
- Celem naszego MVP jest uchwycenie tych kluczowych funkcjonalności, które rozwiązują problem wybranego segmentu klientów. Zamiast od razu budować cały produkt możemy najpierw zbudować minimalną wersję produktu a następnie na podstawie wywiadów z klientami wprowadzać dodatkowe funkcjonalności. Rozpowszechnienie się Internetu spowodowało znaczące obniżenie kosztów developmentu co sprawia że, teraz każdą aplikację możemy  nieustannie update’ować w oparciu o informacje od użytkowników i rynku. Największym błędem popełnianym przez startupy jest budowanie wielu funkcjonalności bez sprawdzenia rynku. Zamiast dodawać kolejnych elementow do pierwszej wersji produktu, którą pokażemy naszym klientom, powinniśmy je odejmować aby ta pierwsza wersja produktu była prosta i zrozumiała dla naszego targetu.\n\n
- Celem naszego MVP jest uchwycenie tych kluczowych funkcjonalności, które rozwiązują problem wybranego segmentu klientów. Zamiast od razu budować cały produkt możemy najpierw zbudować minimalną wersję produktu a następnie na podstawie wywiadów z klientami wprowadzać dodatkowe funkcjonalności. Rozpowszechnienie się Internetu spowodowało znaczące obniżenie kosztów developmentu co sprawia że, teraz każdą aplikację możemy  nieustannie update’ować w oparciu o informacje od użytkowników i rynku. Największym błędem popełnianym przez startupy jest budowanie wielu funkcjonalności bez sprawdzenia rynku. Zamiast dodawać kolejnych elementow do pierwszej wersji produktu, którą pokażemy naszym klientom, powinniśmy je odejmować aby ta pierwsza wersja produktu była prosta i zrozumiała dla naszego targetu.\n\n
- Celem naszego MVP jest uchwycenie tych kluczowych funkcjonalności, które rozwiązują problem wybranego segmentu klientów. Zamiast od razu budować cały produkt możemy najpierw zbudować minimalną wersję produktu a następnie na podstawie wywiadów z klientami wprowadzać dodatkowe funkcjonalności. Rozpowszechnienie się Internetu spowodowało znaczące obniżenie kosztów developmentu co sprawia że, teraz każdą aplikację możemy  nieustannie update’ować w oparciu o informacje od użytkowników i rynku. Największym błędem popełnianym przez startupy jest budowanie wielu funkcjonalności bez sprawdzenia rynku. Zamiast dodawać kolejnych elementow do pierwszej wersji produktu, którą pokażemy naszym klientom, powinniśmy je odejmować aby ta pierwsza wersja produktu była prosta i zrozumiała dla naszego targetu.\n\n
- Celem naszego MVP jest uchwycenie tych kluczowych funkcjonalności, które rozwiązują problem wybranego segmentu klientów. Zamiast od razu budować cały produkt możemy najpierw zbudować minimalną wersję produktu a następnie na podstawie wywiadów z klientami wprowadzać dodatkowe funkcjonalności. Rozpowszechnienie się Internetu spowodowało znaczące obniżenie kosztów developmentu co sprawia że, teraz każdą aplikację możemy  nieustannie update’ować w oparciu o informacje od użytkowników i rynku. Największym błędem popełnianym przez startupy jest budowanie wielu funkcjonalności bez sprawdzenia rynku. Zamiast dodawać kolejnych elementow do pierwszej wersji produktu, którą pokażemy naszym klientom, powinniśmy je odejmować aby ta pierwsza wersja produktu była prosta i zrozumiała dla naszego targetu.\n\n
- Celem naszego MVP jest uchwycenie tych kluczowych funkcjonalności, które rozwiązują problem wybranego segmentu klientów. Zamiast od razu budować cały produkt możemy najpierw zbudować minimalną wersję produktu a następnie na podstawie wywiadów z klientami wprowadzać dodatkowe funkcjonalności. Rozpowszechnienie się Internetu spowodowało znaczące obniżenie kosztów developmentu co sprawia że, teraz każdą aplikację możemy  nieustannie update’ować w oparciu o informacje od użytkowników i rynku. Największym błędem popełnianym przez startupy jest budowanie wielu funkcjonalności bez sprawdzenia rynku. Zamiast dodawać kolejnych elementow do pierwszej wersji produktu, którą pokażemy naszym klientom, powinniśmy je odejmować aby ta pierwsza wersja produktu była prosta i zrozumiała dla naszego targetu.\n\n
- Ostatnim elementem nad, którym musimy się skupić przy hipotetyzowaniu naszego modelu biznesowego jest opis drogi jaką przychodzi potencjalny klient zanim stanie się naszym zadowolonym płacącym klientem. Zaczynając od końca naszym celem jest generowanie przychodów, które pochodzą od klientów którzy nam płacą. Ci klienci biorą się z większej grupy potencjalnych klientów, którzy wchodzą w interakcję z naszym produktem. Ponieważ, nie wszyscy potencjalni klienci zamienią się w płacących klientów, musimy dbać o to aby w interakcję z naszym produktem wchodziło jak najwięcej osób, dzięki działaniom promocyjnym które wykonujemy. Aby obniżyć koszty promocji powinniśmy tak zaprojektować nasz produkt aby każdy klient, który wejdzie w interakcję z produktem wygenerował dodatkowego klienta. Proces ten określamy mianem lejka. Celem lejka jest odzwierciedlenie i opisanie wszystkich kroków od np. wejścia na naszą stronę do momentu kiedy użytkownik zaczyna nam płacić. W ustawianiu i analizowaniu lejka możemy wykorzystać kilka usług. W celu monitorowania naszego lejka powinniśmy od samego początku wybrać kilka kluczowych metryk, które będą dawały nam feedback jak nam idzie. Dobór tych metryk musi odzwierciedlać wybrany model biznesowy. Nie ma sensu przesadzać i analizować wszystkiego na tym etapie. Metryki powinny odpowiadać następującym etapom przez, które przechodzi klient.\n
- Ostatnim elementem nad, którym musimy się skupić przy hipotetyzowaniu naszego modelu biznesowego jest opis drogi jaką przychodzi potencjalny klient zanim stanie się naszym zadowolonym płacącym klientem. Zaczynając od końca naszym celem jest generowanie przychodów, które pochodzą od klientów którzy nam płacą. Ci klienci biorą się z większej grupy potencjalnych klientów, którzy wchodzą w interakcję z naszym produktem. Ponieważ, nie wszyscy potencjalni klienci zamienią się w płacących klientów, musimy dbać o to aby w interakcję z naszym produktem wchodziło jak najwięcej osób, dzięki działaniom promocyjnym które wykonujemy. Aby obniżyć koszty promocji powinniśmy tak zaprojektować nasz produkt aby każdy klient, który wejdzie w interakcję z produktem wygenerował dodatkowego klienta. Proces ten określamy mianem lejka. Celem lejka jest odzwierciedlenie i opisanie wszystkich kroków od np. wejścia na naszą stronę do momentu kiedy użytkownik zaczyna nam płacić. W ustawianiu i analizowaniu lejka możemy wykorzystać kilka usług. W celu monitorowania naszego lejka powinniśmy od samego początku wybrać kilka kluczowych metryk, które będą dawały nam feedback jak nam idzie. Dobór tych metryk musi odzwierciedlać wybrany model biznesowy. Nie ma sensu przesadzać i analizować wszystkiego na tym etapie. Metryki powinny odpowiadać następującym etapom przez, które przechodzi klient.\n
- Ostatnim elementem nad, którym musimy się skupić przy hipotetyzowaniu naszego modelu biznesowego jest opis drogi jaką przychodzi potencjalny klient zanim stanie się naszym zadowolonym płacącym klientem. Zaczynając od końca naszym celem jest generowanie przychodów, które pochodzą od klientów którzy nam płacą. Ci klienci biorą się z większej grupy potencjalnych klientów, którzy wchodzą w interakcję z naszym produktem. Ponieważ, nie wszyscy potencjalni klienci zamienią się w płacących klientów, musimy dbać o to aby w interakcję z naszym produktem wchodziło jak najwięcej osób, dzięki działaniom promocyjnym które wykonujemy. Aby obniżyć koszty promocji powinniśmy tak zaprojektować nasz produkt aby każdy klient, który wejdzie w interakcję z produktem wygenerował dodatkowego klienta. Proces ten określamy mianem lejka. Celem lejka jest odzwierciedlenie i opisanie wszystkich kroków od np. wejścia na naszą stronę do momentu kiedy użytkownik zaczyna nam płacić. W ustawianiu i analizowaniu lejka możemy wykorzystać kilka usług. W celu monitorowania naszego lejka powinniśmy od samego początku wybrać kilka kluczowych metryk, które będą dawały nam feedback jak nam idzie. Dobór tych metryk musi odzwierciedlać wybrany model biznesowy. Nie ma sensu przesadzać i analizować wszystkiego na tym etapie. Metryki powinny odpowiadać następującym etapom przez, które przechodzi klient.\n
- Ostatnim elementem nad, którym musimy się skupić przy hipotetyzowaniu naszego modelu biznesowego jest opis drogi jaką przychodzi potencjalny klient zanim stanie się naszym zadowolonym płacącym klientem. Zaczynając od końca naszym celem jest generowanie przychodów, które pochodzą od klientów którzy nam płacą. Ci klienci biorą się z większej grupy potencjalnych klientów, którzy wchodzą w interakcję z naszym produktem. Ponieważ, nie wszyscy potencjalni klienci zamienią się w płacących klientów, musimy dbać o to aby w interakcję z naszym produktem wchodziło jak najwięcej osób, dzięki działaniom promocyjnym które wykonujemy. Aby obniżyć koszty promocji powinniśmy tak zaprojektować nasz produkt aby każdy klient, który wejdzie w interakcję z produktem wygenerował dodatkowego klienta. Proces ten określamy mianem lejka. Celem lejka jest odzwierciedlenie i opisanie wszystkich kroków od np. wejścia na naszą stronę do momentu kiedy użytkownik zaczyna nam płacić. W ustawianiu i analizowaniu lejka możemy wykorzystać kilka usług. W celu monitorowania naszego lejka powinniśmy od samego początku wybrać kilka kluczowych metryk, które będą dawały nam feedback jak nam idzie. Dobór tych metryk musi odzwierciedlać wybrany model biznesowy. Nie ma sensu przesadzać i analizować wszystkiego na tym etapie. Metryki powinny odpowiadać następującym etapom przez, które przechodzi klient.\n
- Ostatnim elementem nad, którym musimy się skupić przy hipotetyzowaniu naszego modelu biznesowego jest opis drogi jaką przychodzi potencjalny klient zanim stanie się naszym zadowolonym płacącym klientem. Zaczynając od końca naszym celem jest generowanie przychodów, które pochodzą od klientów którzy nam płacą. Ci klienci biorą się z większej grupy potencjalnych klientów, którzy wchodzą w interakcję z naszym produktem. Ponieważ, nie wszyscy potencjalni klienci zamienią się w płacących klientów, musimy dbać o to aby w interakcję z naszym produktem wchodziło jak najwięcej osób, dzięki działaniom promocyjnym które wykonujemy. Aby obniżyć koszty promocji powinniśmy tak zaprojektować nasz produkt aby każdy klient, który wejdzie w interakcję z produktem wygenerował dodatkowego klienta. Proces ten określamy mianem lejka. Celem lejka jest odzwierciedlenie i opisanie wszystkich kroków od np. wejścia na naszą stronę do momentu kiedy użytkownik zaczyna nam płacić. W ustawianiu i analizowaniu lejka możemy wykorzystać kilka usług. W celu monitorowania naszego lejka powinniśmy od samego początku wybrać kilka kluczowych metryk, które będą dawały nam feedback jak nam idzie. Dobór tych metryk musi odzwierciedlać wybrany model biznesowy. Nie ma sensu przesadzać i analizować wszystkiego na tym etapie. Metryki powinny odpowiadać następującym etapom przez, które przechodzi klient.\n
- Ostatnim elementem nad, którym musimy się skupić przy hipotetyzowaniu naszego modelu biznesowego jest opis drogi jaką przychodzi potencjalny klient zanim stanie się naszym zadowolonym płacącym klientem. Zaczynając od końca naszym celem jest generowanie przychodów, które pochodzą od klientów którzy nam płacą. Ci klienci biorą się z większej grupy potencjalnych klientów, którzy wchodzą w interakcję z naszym produktem. Ponieważ, nie wszyscy potencjalni klienci zamienią się w płacących klientów, musimy dbać o to aby w interakcję z naszym produktem wchodziło jak najwięcej osób, dzięki działaniom promocyjnym które wykonujemy. Aby obniżyć koszty promocji powinniśmy tak zaprojektować nasz produkt aby każdy klient, który wejdzie w interakcję z produktem wygenerował dodatkowego klienta. Proces ten określamy mianem lejka. Celem lejka jest odzwierciedlenie i opisanie wszystkich kroków od np. wejścia na naszą stronę do momentu kiedy użytkownik zaczyna nam płacić. W ustawianiu i analizowaniu lejka możemy wykorzystać kilka usług. W celu monitorowania naszego lejka powinniśmy od samego początku wybrać kilka kluczowych metryk, które będą dawały nam feedback jak nam idzie. Dobór tych metryk musi odzwierciedlać wybrany model biznesowy. Nie ma sensu przesadzać i analizować wszystkiego na tym etapie. Metryki powinny odpowiadać następującym etapom przez, które przechodzi klient.\n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- Sformułowaliśmy nasze założenia, teraz jest czas aby się zastanowić z kim możemy o nich porozmawiać i od kogo możemy wyciągnąć najwięcej informacji aby zamienić nasze hipotezy na fakty. Ponieważ opisaliśmy wcześniej jakie segmenty klientów chcemy zaadresować, powinniśmy znaleźć osoby jak najlepiej spełniające te założenia. Powinniśmy zgromadzić na tyle dużą grupę osób aby móc swobodnie przeprowadzić kilkadziesiąt wywiadów. Budowanie listy osób możemy zacząć od rodziny, znajomych ale nie zapominajmy o dostępnych nam narzędziach takich jak Facebook, LinkedIn czy Goldenline.\n
- \n
- Jednym z naszych najtrudniejszych zadań jest faktyczne wyjście na zewnątrz i porozmawianie z potencjalnymi klientami. Jedyne co mamy na tym etapie to spisane założenia i obawę, czy nasz produkt będzie komukolwiek potrzebny. Musimy sobie uświadomić, że niczego nie ryzykujemy, w najgorszym wypadku usłyszymy że nasz produkt jest do dupy i że nikt tego nie kupi.\n\nAby wejść w interakcję z naszymi potencjalnymi klientami możemy wykorzystać kilka narzędzi. Telefon, email, ankieta, spotkanie. Jeżeli nie znamy takich osób, niestety będziemy musieli przezwyciężyć nasz naturalny strach i odezwać się do nieznajomych.\n\n
- \n
- Kiedy opowiadamy o problemie powinniśmy obserwować reakcję klienta - czy identyfikuje się z problemem, czy potwierdza że taki problem istnieje, naszym celem jest to aby się otworzył i przedstawił nam swoją perspektywę w odniesieniu do tego problemu. Rozmowa powinna naturalnie wskazać czy klient korzysta z konkurencyjnego rozwiązania, czy sam rozwiązuje ten problem czy może stosuje jakieś prowizoryczne rozwiązanie. Jeżeli wszystko pójdzie dobrze, powinniśmy płynnie przejść do naszego rozwiązania.\n\nOpowiadając o naszym rozwiązaniu powinniśmy mieć przygotowany pitch, który przedstawia dużą wizję rozwiązania a nie sprzedaje poszczególnych funkcjonalności. Przedstawiamy główny wyróżnik i sposób zaadresowania problemu. Znowu obserwujemy reakcję klienta. Najprawdopodniej będzie zadawał pytania. Na te pytania powinniśmy zwrócić szczególną uwagę. Czy wynikają one z niezrozumienia proponowanego rozwiązania, czy zmierzają do poznania większej liczby szczegółów. Jeżeli mamy do czynienia z tym pierwszym, to oznacza że musimy jeszcze popracować nad naszą prezentacją. Jeżeli to drugie to zdaliśmy jeden z większych testów.\n\nPodczas naszych wywiadów powinniśmy jeszcze wyłapać czy rozwiązanie które proponujemy w odniesieniu do punktu bólu klienta jest odczytywane jako witamina C czy Ibuprom Max. Jednym słowem czy klient reaguje na nasze rozwiązanie stwierdzeniem fajnie by było coś takiego mieć, czy stwierdzeniem muszę to mieć.\n\nZ tyłu głowy powinniśmy cały czas pamiętać o przychodach. Jeżeli pod koniec wywiadu nasz klient spyta - a to ja musiałbym za to płacić. To oznacza, że straciliśmy czas. Warto stosunkowo wcześnie powiedzieć o cenach i badać reakcję klienta.\n\nPo zakończonym wywiadzie pamiętajmy również o utrzymaniu dalszej relacji, wysyłając np. maila z podziękowaniem za feedback.\n\n
- Kiedy opowiadamy o problemie powinniśmy obserwować reakcję klienta - czy identyfikuje się z problemem, czy potwierdza że taki problem istnieje, naszym celem jest to aby się otworzył i przedstawił nam swoją perspektywę w odniesieniu do tego problemu. Rozmowa powinna naturalnie wskazać czy klient korzysta z konkurencyjnego rozwiązania, czy sam rozwiązuje ten problem czy może stosuje jakieś prowizoryczne rozwiązanie. Jeżeli wszystko pójdzie dobrze, powinniśmy płynnie przejść do naszego rozwiązania.\n\nOpowiadając o naszym rozwiązaniu powinniśmy mieć przygotowany pitch, który przedstawia dużą wizję rozwiązania a nie sprzedaje poszczególnych funkcjonalności. Przedstawiamy główny wyróżnik i sposób zaadresowania problemu. Znowu obserwujemy reakcję klienta. Najprawdopodniej będzie zadawał pytania. Na te pytania powinniśmy zwrócić szczególną uwagę. Czy wynikają one z niezrozumienia proponowanego rozwiązania, czy zmierzają do poznania większej liczby szczegółów. Jeżeli mamy do czynienia z tym pierwszym, to oznacza że musimy jeszcze popracować nad naszą prezentacją. Jeżeli to drugie to zdaliśmy jeden z większych testów.\n\nPodczas naszych wywiadów powinniśmy jeszcze wyłapać czy rozwiązanie które proponujemy w odniesieniu do punktu bólu klienta jest odczytywane jako witamina C czy Ibuprom Max. Jednym słowem czy klient reaguje na nasze rozwiązanie stwierdzeniem fajnie by było coś takiego mieć, czy stwierdzeniem muszę to mieć.\n\nZ tyłu głowy powinniśmy cały czas pamiętać o przychodach. Jeżeli pod koniec wywiadu nasz klient spyta - a to ja musiałbym za to płacić. To oznacza, że straciliśmy czas. Warto stosunkowo wcześnie powiedzieć o cenach i badać reakcję klienta.\n\nPo zakończonym wywiadzie pamiętajmy również o utrzymaniu dalszej relacji, wysyłając np. maila z podziękowaniem za feedback.\n\n
- Kiedy opowiadamy o problemie powinniśmy obserwować reakcję klienta - czy identyfikuje się z problemem, czy potwierdza że taki problem istnieje, naszym celem jest to aby się otworzył i przedstawił nam swoją perspektywę w odniesieniu do tego problemu. Rozmowa powinna naturalnie wskazać czy klient korzysta z konkurencyjnego rozwiązania, czy sam rozwiązuje ten problem czy może stosuje jakieś prowizoryczne rozwiązanie. Jeżeli wszystko pójdzie dobrze, powinniśmy płynnie przejść do naszego rozwiązania.\n\nOpowiadając o naszym rozwiązaniu powinniśmy mieć przygotowany pitch, który przedstawia dużą wizję rozwiązania a nie sprzedaje poszczególnych funkcjonalności. Przedstawiamy główny wyróżnik i sposób zaadresowania problemu. Znowu obserwujemy reakcję klienta. Najprawdopodniej będzie zadawał pytania. Na te pytania powinniśmy zwrócić szczególną uwagę. Czy wynikają one z niezrozumienia proponowanego rozwiązania, czy zmierzają do poznania większej liczby szczegółów. Jeżeli mamy do czynienia z tym pierwszym, to oznacza że musimy jeszcze popracować nad naszą prezentacją. Jeżeli to drugie to zdaliśmy jeden z większych testów.\n\nPodczas naszych wywiadów powinniśmy jeszcze wyłapać czy rozwiązanie które proponujemy w odniesieniu do punktu bólu klienta jest odczytywane jako witamina C czy Ibuprom Max. Jednym słowem czy klient reaguje na nasze rozwiązanie stwierdzeniem fajnie by było coś takiego mieć, czy stwierdzeniem muszę to mieć.\n\nZ tyłu głowy powinniśmy cały czas pamiętać o przychodach. Jeżeli pod koniec wywiadu nasz klient spyta - a to ja musiałbym za to płacić. To oznacza, że straciliśmy czas. Warto stosunkowo wcześnie powiedzieć o cenach i badać reakcję klienta.\n\nPo zakończonym wywiadzie pamiętajmy również o utrzymaniu dalszej relacji, wysyłając np. maila z podziękowaniem za feedback.\n\n
- Kiedy opowiadamy o problemie powinniśmy obserwować reakcję klienta - czy identyfikuje się z problemem, czy potwierdza że taki problem istnieje, naszym celem jest to aby się otworzył i przedstawił nam swoją perspektywę w odniesieniu do tego problemu. Rozmowa powinna naturalnie wskazać czy klient korzysta z konkurencyjnego rozwiązania, czy sam rozwiązuje ten problem czy może stosuje jakieś prowizoryczne rozwiązanie. Jeżeli wszystko pójdzie dobrze, powinniśmy płynnie przejść do naszego rozwiązania.\n\nOpowiadając o naszym rozwiązaniu powinniśmy mieć przygotowany pitch, który przedstawia dużą wizję rozwiązania a nie sprzedaje poszczególnych funkcjonalności. Przedstawiamy główny wyróżnik i sposób zaadresowania problemu. Znowu obserwujemy reakcję klienta. Najprawdopodniej będzie zadawał pytania. Na te pytania powinniśmy zwrócić szczególną uwagę. Czy wynikają one z niezrozumienia proponowanego rozwiązania, czy zmierzają do poznania większej liczby szczegółów. Jeżeli mamy do czynienia z tym pierwszym, to oznacza że musimy jeszcze popracować nad naszą prezentacją. Jeżeli to drugie to zdaliśmy jeden z większych testów.\n\nPodczas naszych wywiadów powinniśmy jeszcze wyłapać czy rozwiązanie które proponujemy w odniesieniu do punktu bólu klienta jest odczytywane jako witamina C czy Ibuprom Max. Jednym słowem czy klient reaguje na nasze rozwiązanie stwierdzeniem fajnie by było coś takiego mieć, czy stwierdzeniem muszę to mieć.\n\nZ tyłu głowy powinniśmy cały czas pamiętać o przychodach. Jeżeli pod koniec wywiadu nasz klient spyta - a to ja musiałbym za to płacić. To oznacza, że straciliśmy czas. Warto stosunkowo wcześnie powiedzieć o cenach i badać reakcję klienta.\n\nPo zakończonym wywiadzie pamiętajmy również o utrzymaniu dalszej relacji, wysyłając np. maila z podziękowaniem za feedback.\n\n
- Kiedy opowiadamy o problemie powinniśmy obserwować reakcję klienta - czy identyfikuje się z problemem, czy potwierdza że taki problem istnieje, naszym celem jest to aby się otworzył i przedstawił nam swoją perspektywę w odniesieniu do tego problemu. Rozmowa powinna naturalnie wskazać czy klient korzysta z konkurencyjnego rozwiązania, czy sam rozwiązuje ten problem czy może stosuje jakieś prowizoryczne rozwiązanie. Jeżeli wszystko pójdzie dobrze, powinniśmy płynnie przejść do naszego rozwiązania.\n\nOpowiadając o naszym rozwiązaniu powinniśmy mieć przygotowany pitch, który przedstawia dużą wizję rozwiązania a nie sprzedaje poszczególnych funkcjonalności. Przedstawiamy główny wyróżnik i sposób zaadresowania problemu. Znowu obserwujemy reakcję klienta. Najprawdopodniej będzie zadawał pytania. Na te pytania powinniśmy zwrócić szczególną uwagę. Czy wynikają one z niezrozumienia proponowanego rozwiązania, czy zmierzają do poznania większej liczby szczegółów. Jeżeli mamy do czynienia z tym pierwszym, to oznacza że musimy jeszcze popracować nad naszą prezentacją. Jeżeli to drugie to zdaliśmy jeden z większych testów.\n\nPodczas naszych wywiadów powinniśmy jeszcze wyłapać czy rozwiązanie które proponujemy w odniesieniu do punktu bólu klienta jest odczytywane jako witamina C czy Ibuprom Max. Jednym słowem czy klient reaguje na nasze rozwiązanie stwierdzeniem fajnie by było coś takiego mieć, czy stwierdzeniem muszę to mieć.\n\nZ tyłu głowy powinniśmy cały czas pamiętać o przychodach. Jeżeli pod koniec wywiadu nasz klient spyta - a to ja musiałbym za to płacić. To oznacza, że straciliśmy czas. Warto stosunkowo wcześnie powiedzieć o cenach i badać reakcję klienta.\n\nPo zakończonym wywiadzie pamiętajmy również o utrzymaniu dalszej relacji, wysyłając np. maila z podziękowaniem za feedback.\n\n
- \n
- Mówi o tym, że nasze wywiady powinny potwierdzić core value proposition, które odpowiada na problem zidentyfikowany w wybranym segmencie klientów. Natomiast w drugim podejściu do wywiadów zbieramy i potwierdzamy listę core funkcjonalności produktu, które kliencie muszą mieć.\n\n
- Mówi o tym, że nasze wywiady powinny potwierdzić core value proposition, które odpowiada na problem zidentyfikowany w wybranym segmencie klientów. Natomiast w drugim podejściu do wywiadów zbieramy i potwierdzamy listę core funkcjonalności produktu, które kliencie muszą mieć.\n\n
- \n
- Na tym etapie mamy już mocno ziterowane C-P-S i podejrzenia, że istnieje realny rynek na nasz produkt. Znaleźliźmy zatem Problem-Solution Fit i mamy mocną, przetestowaną hipotezę co do segmentu rynku. Podczas wywiadów znaleźliśmy early adopters, z którymi pracujemy nad produktem. Ten krok jest głównie skoncentrowany na pracy nad MVP i iterowaniu produktu. To też moment aby próbować wypracować wstępny pricing.\n\n
- \n
- Kończy fazę customer discovery - do opuszczenia tej fazy jesteśmy gotowi wtedy kiedy mamy silną hipotezę  Product-Market Fit na podstawie tego czego się nauczyliśmy oraz posiadamy reprezentatywny MVP. Product Market Fit według Marca Andreessena, któremu przypisuje się to stwierdzenie, nazywamy sytuację kiedy jesteśmy na dobrym rynku z produktem, który jest w stanie zaspokoic ten rynek. Kiedykolwiek słyszymy o startupie, któremu się udało - słyszymy o startupie, który osiągnął product-market fit.\n\n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n