1. Inditex berhasil membangun keunggulan bisnis fashion melalui jaringan Zara dengan lebih dari 3.000 outlet di 64 negara dan 63.000 karyawan. 2. Inditex kemudian melakukan diversifikasi dengan membangun tujuh merek outlet fashion lainnya dengan menerapkan strategi improvement berkelanjutan. 3. Untuk membangun bisnis baru Zara Home, Inditex perlu melakukan perbaikan terobosan, mengembangkan kapabilitas operasi, dan m

1. 0
Operations Strategy
Case Study: Inditex. Zara and Beyond
Ali Yudhi Hartanto - 1206185053
Azhar Harris - 1206185356
Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia
Jakarta, 2013

2. 1
Sinopsis Kasus
Pada tahun 1963 Amancio Ortega Gaona mulai mendirikan perusahaan garmen
pakaian yang memproduksi piyama wanita dan produk lingerie untuk grosir. Pada
tahun 1975, setelah satu pelanggan membatalkan pesanan besar, maka
perusahaan kemudian membuka outled ritel di La Corufia Spanyol. Toko Zara
kemudian menjadi sangat populer dan selama 10 tahun berikutnya, toko Zara dibuka
di semua kota besar Spanyol
Struktur perusahaan inditex diciptakan pada tahun 1985 dan pada bulan Desember
1988, Inditex membuka toko pertama di luar negeri, yaitu di porto, Portugal,
kemudian New York pada tahun 1989 dan paris pada tahun 1990.
Saat ini, Inditex, memiliki delapan format bisnis yang berbeda, dengan 63.000
karyawan dan lebih dari 3.000 toko di 64 negara.
Zara kemudian menjadi salah satu pemain utama dalam industri fashion global.
Selama semester pertama tahun 2006, omset Zara telah tumbuh sebesar 23 persen
menjadi $ 3.746 juta dan laba bersih tumbuh sebesar 20 persen menjadi $ 295 juta.
Kondisi ini sangat signifikan, mengingat persaingan global dan kondisi yang sangat
menantang di banyak pasar-pasar utamanya, Zara mampu meningkat penjualan
sebesar 5%, dibandingkan dengan hanya 0,5% untuk competitor utama meraka H &
M - Zara merupakan divisi Inditex terbesar yang pada tahun 2006 saja telah memiliki
990 outled di 63 negara dan mampu menyumbang 65 persen dari total penjualan
Inditex.
Identifikasi Masalah
Setelah inditex sukses membangun supply chain produk garmen dengan merek
utamanya Zara dengan 63.000 karyawan dan 3000 outlet di 64 negara, maka Inditex
kemudian mulai melakukan diversifikasi jaringan outlet produk garmen seperti
skhuaban (149 stores dengan target children’s fashion), pull and bear (427 stores
dengan strategi causal style untuk kaum muda), Massimo dutti (369 stores; dengan
penawaran higher quality design), bershka (368 stores; more fashionable design),
stradivarius (263 stores; khusus wanita), oysho (154 stores, menjual lingerie dan
underwear).
Pertama, bagaimana Inditex membangun operation strategy, mengelola
berbagai merek outletnya agar dapat bersinergi dengan jaringan supply chain
yang telah ada, kemudian bagaimana Inditex menerapkan strategic
improvement-nya.
Kedua, dengan bebagai keunggulan operation strategy yang dimilikinya, bagaimana
Inditex dapat membangun ‘Zara Home’ yang merupakan first - non garmen
format (yang memiliki focus bisnis pada the home furnishing market), dapatkah
Inditex melanjutkan komitmen bersama berupa 'fashion dengan harga yang
terjangkau' dan mengadopsi model serupa untuk ’Zara Home’ dengan melakukan
kontrol yang cepat dari rantai suplainya.

3. 2
Teori Pendukung
Siklus strategic improvement terdiri dari tiga unsur direct, develop and deploy.
Direct, posisi pasar dimaksudkan perusahaan adalah pengaruh besar pada
bagaimana fungsi operasi membangun sumber daya dan proses, hal yang
terpenting adalah menentukan arah dari perbaikan yang akan dilakukan. Bahkan
tingkat mikro, upaya peningkatan yang dilakukan karyawan harus mencerminkan
arah strategis yang dituju perusahaan.
Develop, pada dasarnya merupakan proses pembelajaran, dalam fungsi operasi
sumber daya dan proses semakin mudah untuk dipahami dan dikembangkan dari
waktu ke waktu sehingga pada akhirnya untuk membangun kemampuan operasi.
Deploy. Kemampuan operasi perlu dimanfaatkan untuk membesarkan pasar
perusahaan. Kemampuan ini memungkinkan perusahaan menentukan berbagai
posisi pasar yang potensial dan kemungkinan perusahaan ingin mengadopsi. Tapi
hal ini akan tergantung pada seberapa efektif kemampuan operasi diartikulasikan
dan dipromosikan dalam organisasi.
Analisa Permasalahan
Masalah 1:
Bagaimana Inditex membangun operation startegy, mengelola berbagai merek
outletnya agar dapat bersinergi dengan jaringan supply chain yang telah ada,
kemudian bagaimana Inditex menerapkan strategic improvement-nya.
Inditex telah membuktikan kemampuannya untuk menjadi pemain utama dalam
bisnis fashion dunia. Pertumbuhan salah satu jaringan fashion nya, Zara selama
semester pertama tahun 2006 telah tumbuh sebesar 23 persen dari menjadi $ 3.746
juta dan laba bersih tumbuh sebesar 20 persen menjadi $ 295 juta. Sebagai
pembanding, zara mampu meningkat penjualan sebesar 5%, dibandingkan dengan
hanya 0,5% untuk competitor utama meraka.
Dari sisi operasional, zara merupakan telah memiliki 990 outled di 63 negara dan
mampu menyumbang 65 persen dari total penjualan Inditex. Sebagai group, inditex
telah memiliki delapan format bisnis yang berbeda dengan total 63.000 karyawan
dengan lebih dari 3.000 toko di 64 negara.
Dalam membangun jaringan supply chain-nya, inditex, dalam hal ini jaringan Zara
mempunyai filosofi ‘Five fingers touching the factory and five touching the customer’,
filosofi ini yang dikemudian hari mampu membuktikan zara memiliki keunggulan.
Zara mampu menyediakan fashion terkini pada harga yang terjangkau dikarenakan
zara mampu mengontrol keseluruhan jaringan supply chain produk fashionnya dari
manufacturing, retailing, design, purchasing dan logistic.

4. 3
Aspek retailing
Zara membangun jaringan outlet pada lokasi yang sangat strategis, zara
membangun seluruh design outlet dengan terpusat oleh petugas zara di la coruna
dengan flying teamnya. Dalam membangun design ruang, zara sangat
memperhatikan traffic dan layout agar customer merasa nyaman berbelanja.
Low inventory menjadi hal crusial, zara memanage inventory dengan berbagai hal
seperti :
 Zara hanya menyediakan Inventory sebesar 15% – 20% pre-seasons inventory
commitments, sementara competitor inventory sebesar 45% - 60%.
 Namun, zara mampu menyediakan 40% - 50% in-seasons inventory
commitments sementara competitor hanya mampu sebesar 20%.
 Dengan inventory yang sangat rendah dan cepat berganti, hal ini mampu
memaksa konsumen untuk segera membeli product yang diinginkan sehingga
zara mampu menikmati average product fetches sebesar 85%.
 Zara menetapkan remunerasi dengan mengkombinasikan salary dengan bonus
dari penjualan di outletnya. Bahkan zara menetapkan mengukur performance
bagi para managernya dengan melihat keterkaitannya dengan sales forecasts
dan sales growth.
Design
Zara mengeluarkan produst fashionnya setelah mengalami berbagai prosess yang
melibatkan designers, market specialists dan buyers. Mereka bertanggungjawab
untuk menyeleksi 10.000 jenis fashion dari sekitar 40.000 design yang dihasilkan.
Tim ini juga mampu untuk bekerja mengeluarkan design fashion untuk musim yang
akan datang secara simultan dan berkelanjutan sekaligus juga menangani design
musim fashion yang sedang berlangsung.
Designer bertanggungjawab untuk mendesign product, menentukan produksi dan
penjualan sekaligus expektasi profit.
Market specialist bertanggungjawab mengkomunikasikan product dengan outlet-
outled tertentu.
Buyers bertanggungjawab untuk planning procurement, production requirements,
monitored warehouse inventory, produksi di manufacturing Inditex atau supplier dan
mengelola shortage dan over supply.
Production
Zara manufactures dikelola sebagai unit yang juga menghasilkan profit. Sebagian
besar manufacturing berlokasi di La Caruna complex di spanyol, 63% berlokasi di
eropa dan 33% di asia.
Inditex juga memabangun vertical integration kearah hulu (Up Stream), dengan
mambangun perusahaan-perusahaan yang mensupply kebutuhan bahan baku
inditex.

5. 4
Hanya sebesar 4 % dari kapasitas produksi inditex yang dilakukan outsourcing.
Logistic
Inditex membangun system logistic yang responsive dengan mengandalkan pada
factor speed. Armada logistic inditex mampu untuk memenuhi pemesanan ke eropa
dalam 24 jam, 48 jam ke amerika dan maksimum 72 jam ke asia. Armada distribusi
zara memiliki jadwal yang teratur untuk mendistribusikan product ke seluruh eropa.
Distribution centre Zara sebagian besar dibangun di La Caruna dan Zaragosa dan
telah menggunakan up to date automated system.
Zara juga membangun distribution centre di brazil, argentina dan mexico untuk
mengantisipasi pernedaan seasons dan kendala jarak yang jauh.
Nigel Slack and Michael Lewis, Operations Strategy, 3rd Edition, © Nigel Slack and Michael Lewis 2012
Slide 7.2
Decision areas
Capacity Supply
Network
MarketcompetitivenessProcess
Technology
Resource usage
Development
and Organisation
(Operations development
and improvement)
Issues include,
• Big radical improvement
projects, or small, continuous
improvements.
• Performance measurement
used for setting the direction
of improvement.
• Benchmarking against other
operators.
• Prioritising improvements.
• Learning and enhancing
process knowledge through
control.
• Expectations on, and
contributions from, the
operations function.
Quality
Performance
objectives
Dependability
Speed
Flexibility
Cost
Improvement strategy
Dengan filosofi ‘Five fingers touching the factory and five touching the customer’,
Inditex membangun supply chainnya sebagai berikut :
 Capacity dibangun agar dapat memenuhi dan menyediakan 40% - 50% in
seasons inventory commitments. Designer, market specialists dan buyers
membuat system sedemikian rupa agar responsive terhadap demand.
 Supply network dilakukan vertical integrations baik sisi up stream dan down
stream.
 Process technologi.
Pada akhirnya inditex memiliki market competitiveness dari sisi operation strategy
berupa speed, dependability, flexibility dan seluruhnya dengan cost rendah.
Competitive advantage pada aspek resources yang telah dimiliki oleh Inditex dapat
dimanfaatkan untuk mengembangakan bisnis fashion dari Inditex.

6. 5
Nigel Slack and Michael Lewis, Operations Strategy, 3rd Edition, © Nigel Slack and Michael Lewis 2012
Slide 7.3
Intended
market
position
Market
strategy
Operations Resources Market Requirements
Operation’s
capabilities
DEVELOP operations
capabilities through
learning
Operation’s
resources
and
processes
DIRECT performance
and prioritisation
Market
potential
DEPLOY operation’s
contribution
The Strategic
Operations
Improvement
Cycle
Proses strategic improvement yang telah dilakukan Inditex dalam membangun
diversifikasi outletnya adalah dengan cara :
1. Deploy, Kemampuan operasi dimanfaatkan untuk membesarkan pasar
perusahaan. Setelah memiliki system operasi yang handal dan memiliki market
competitiveness, maka Inditex menjadi mudah untuk menduplikasikan dan
mengelola proses serupa pada berbagai brand yang akan dibangun (skhuaban,
pull and bear, Massimo dutti, bershka, stradivarius, dan oysho).
2. Continuous improvement, Inditex melakukan continuous improvement untuk
menjaga keunggulan competitivenessnya. Strategy yang dilakukan dengan cara :
Continuous improvement aspect
Effect Long term and long lasting but endramatic
Pace Small steps
Time frame Continuous and incremental
Change Gradual and constant
Involvement Everybody
Approach Collectivism, group efforts, system approach
Stimulus Collective know how and state of the art
Risks Spread – many projects simultaneously
Practical
requirement
Requires little investment but great effort to
maintain it
Effort orientation People
Evaluation criteria Process and effort for better results
3. Zara menetapkan dan mengukur performance bagi para managernya.

7. 6
Masalah 2:
Bagaimana Inditex dapat membangun ‘Zara Home’ yang merupakan first - non
garmen format, dapatkah Inditex melanjutkan komitmen bersama berupa
'fashion dengan harga yang terjangkau' dan mengadopsi model serupa untuk
’Zara Home’ dengan melakukan kontrol yang cepat dari rantai suplainya.
Zara home memiliki kesamaan concept bisnis dengan divisi Inditex sebelumnya
(garment dan fashion) berupa zara home dengan concept 'fashion dengan harga
yang terjangkau'. Namun, product yang dijual tetaplah berbeda dengan fashion,
perbedaan tersebut antara lain :
 Product yang dijual memiliki space yang lebih besar.
 Seasonalnya berbeda dengan fashion, product home appliance dan
meubelair memiliki seasonal tahunan.
 Produksi manufacturing dari product zara home memiliki waktu yang lebih
lama dari fashion.
 Inditex belum memiliki factory untuk memproduksi produk zara home. Area
capacity dan supply network yang dimiliki oleh Inditex sebelumnya sangat
berbeda dalam hal rupa dan bentuk dengan garmen and fashion
Dapat adanya perbedaan tersebut, dapat diasumsikan bahwa zara home harus
melakukan set up lagi proses operasinya dan menjaga inventory level agar tidak
stock out dan over supply menjadi lebih kompleks.
Proses strategic improvement yang telah dilakukan Inditex dalam membangun Zara
Home adalah dengan cara :
1. Breakthrough improvement
Dari aspek decision area resources usage, maka inditex hanya mempunyai
aspek process technology dan proses development dan organization.
Dalam hal ini maka inditex akan melakukan breakthrough improvement
dengan berbagai aspek penunjangnya seperti :
Breakthrough improvement aspect
Effect Short term but dramatic
Pace Big steps
Time frame Intermittent and non incremental
Change Abrupt and volatile
Involvement Select a few ‘champions’
Approach Individualism, individual ideas and efforts
Stimulus Technological breakthrough, new inventions,new
theories
Risks Concentrate – all eggs in one basket
Practical
requirement
Require large invenstment but little effort to maintain it
Effort orientation Technology
Evaluation criteria Results for profit

8. 7
2. Develop operation’s capabilities through learning
Develop, Inditex menyusun, membangun dan melakukan proses
pembelajaran dari waktu ke waktu sehingga pada akhirnya untuk memiliki
kapabilitas dan supply chain untuk membangun kemampuan operasi.
Membangun operasi strategis yang dilakukan juga memperhatikan :
 Issues include,
 Benchmarking against other operators.
 Prioritising improvements.
 Learning and enhancing process knowledge through control.
 Expectations on, and contributions from, the operations function.
3. dan deploy operation’s contribution.
Setelah kapabilitas, supply chain, proses technology dan proses
improvemennya handal, maka Inditex dapat men-deploy resourcesnya untuk
zara home.
4. Performance measurement used for setting the direction of improvement.
Inditex dapat menyusun zara home performance dengan bantuan balanced
scorecard, finance performance, customer performance, internal process
performance dan learning and growth performance.
Nigel Slack and Michael Lewis, Operations Strategy, 3rd Edition, © Nigel Slack and Michael Lewis 2012
Slide 7.27
Customer performance
measures
To achieve strategic
impact how should we
be viewed by
customers?
Financial performance
measures
To achieve strategic impact
how should we be viewed by
shareholders?
Internal process
performance measures
To achieve strategic impact
what aspects of
performance should
business process excel at?
Learning and growth
performance measures
To achieve strategic
impact how will we build
capabilities over time?
Overall
strategic
objectives
The measures used in the balanced scorecard

9. 8
Kesimpulan dan Saran
Kesimpulan
 Proses strategic improvement yang telah dilakukan Inditex dalam membangun
diversifikasi outletnya adalah dengan cara deploy, continuous improvement, dan
menetapkan dan mengukur performance bagi para managernya.
 Proses strategic improvement yang telah dilakukan Inditex dalam membangun
Zara Home adalah dengan cara breakthrough improvement, develop operation’s
capabilities through learning, deploy operation’s contribution dan performance
measurement used for setting the direction of improvement dengan
menggunakan balanced scorecard
Saran
 Inditex dapat membangun outlet baru untuk ‘muslim fashion’ yang menyasar
market timur tengah, afrika utara dan asia tenggara.
 Inditex dapat membangun supply chain di wilayah amerika selatan.
 Selalu melakukan continuous improvement, menetapkan dan mengukur
performance bagi para managernya untuk menjamin keberhasilan.
Lessons Learned
 Proses strategic improvement merupakan suatu keharusan agar organisasi dapat
terus meningkatkan dan mempertahankan ‘competitive advantagenya’.
 Pemilihan strategic improvement; direct, develop dan deploy dilakukan dengan
memperhatikan operations resources yang dimilki dan market requirement-nya.
 Target kinerja (Performance) harus didefinisikan secara jelas, ditetapkan pada
setiap divisi/level (vertical maupun horizontal), terukur dan dievaluasi untuk dapat
ditentukan pencapaiannya.
 Balanced scorecard merupakan salah satu tools yang dapat digunakan untuk
mencapai tujuan dari strategic improvement.