Human Resource - građen na prirodnim principima
•
1 like•836 views
Storyliwing.com i Hrast011 (Aleksandar Šakić) kreirali su platformu za razvoj HR sektora koja u osnovi ima ugrađene prirodne principe. Nov ugao gledanja na širinu značaja HR danas u poslovanju. Cilj platforme je uspostavljanje razvojne međuzavisnosti sa HR sektorom na jedinstven, jednostavan i organizovan način.
Recommended
Recommended
More Related Content
Similar to Human Resource - građen na prirodnim principima
Similar to Human Resource - građen na prirodnim principima (20)
More from Aleksandar Saša Grbović
Recently uploaded
Recently uploaded (15)
Human Resource - građen na prirodnim principima
- 1. KREIRANO IZ PRINCIPA HUMAN RESOURCE
- 3. HUMAN RESOURCE PRIRODNI PRINCIPI ▸ Čovek je prirodno i društveno biće i na njegov razvoj utiču principi i pravila. ▸ Principi koji su osnova razvoja čoveka definisala i implementirala je sama Priroda: ▸ Međuzavisnost ▸ Jedinstvenost ▸ Jednostavnost ▸ Organizovanost ▸ četiri dimenzije u kojima svaki čovek treba da se razvije lično i vrednosno. ▸ Human Resource vrednosno definisan na osnovu prirodnih principa predstavlja potreban uslov za razvoj i ostvarivanje čoveka u poslovnom okruženju gde kao takav poštovanjem poslovnih pravila utiče na ostvarivanje ciljeva. ▸ Zato želimo da ukažemo na širinu Human Resource kao platforme izgrađene na prirodnim principa.
- 5. HUMAN RESOURCE HUMAN & RESPONSIBILITY ▸ Međuzavisnost između ljudi (zaposlenih) i skupa odgovornosti definisanih biznis modelom a ne samo procesima i procedura vodi ka jedinstvenosti, jednostavnosti i organizovanosti. ▸ Znak ekvivalentnosti između reči govori o ostvarivanje u kojem produktivnosti nije zamenjena sa zauzetošću kao kada je taj odnos u zavisnom obliku. ▸ Responsibility je deo B.R.A.N.D. metodologije i zauzimaju ključno drugo mesto. Bez jasno definisanih odgovornosti prema kompaniji, prema klijentima, prema zaposlenima, prema tržištu, prema okruženju, prema svim učesnicima u biznis modelu, nema željenih rezultata. ▸ U biznis modelu, HUMAN je ključni resurs koji treba inspirisati i usmeriti kao ličnom i profesionalnom ostvarenju. ▸ Bez odgovornosti nema ni ljudskosti.
- 7. HUMAN RESOURCE HABITS & RELATIONSHIPS ▸ Svima je poznato da su navike jedan od ključnih faktora na osnovu kojih možemo da govorimo o uspehu i neuspehu. Navike direktno utiču na produktivnost, razumevanje, ostvarivanje ciljeva, razvoj. ▸ Svaka kompanija treba da ima svoju mapu dobrih i loših navika, ne postoje samo dobre navike, niti samo loše. Naravno, pod obavezno, analiza postojanja loših navika i kreiranja znanja i planiranja uz adekvatan fokus da uvođenju novih dobrih navika. ▸ Human Resource odeljenje treba krene upravo od pravljenja mape dobrih i loših navika u okruženju. ▸ Šta god radili u poslovnom ili bilo kom drugom okruženju uvek je prisutna ravan odnosa prema tome. ▸ Navike & Odnosi pružaju prostor za razvoj jedinstvenosti i jednostavnosti.
- 9. HUMAN RESOURCE HANDLE & REASONABLE ▸ Nekome od vas će upasti u oko reč “rukovanje” umesto “rukovođenja” kao deo platforme koja predstavlja širinu i značaj ljudskih resursa. ▸ Ako posmatramo ljudske resurse kao alat koji ima upotrebnu vrednost, onda je obaveza da sa njim rukujemo sa pažnjom i upotrebom u pravom i vrednosnom trenutku. ▸ Takođe “rukovati” ima jedinstvenu vezu sa “upravljanjem”. ▸ Razumnost je potrebna na obe strane. Da znamo za šta nam služi alat, čemu taj alat može da doprinese, da ga razumno koristimo da bi sačuvali njegovu upotrebnu vrednost. Sa druge strane alat treba da bude razuman o njegovoj jedinstvenosti i upotrebnoj vrednosti za kompaniju.
- 11. HUMAN RESOURCE HARMONIZE & RECOMMENDABLE ▸ Harmonija je nešto čemu svaka kompanija teži. Da bude u harmoniji i interno i eksterno. ▸ Kada posmatramo internu harmoniju, zadatak je da kreiramo kompanijski “vibe”. Metafora sa muzikom i harmonijom je očigledan. Ako zaposleni ne znaju dobro svoje instrumente i ne umeju da ih koriste niti da prepoznaju ulogu njihovog instrumenta u celom kompanijskom bendu kao oblik podrške u pravom trenutku kada treba da daju ritam, onda dobijamo kakofoniju a ne harmoniju koja je prijatna za uši. ▸ Harmonija bez kvalitetnog dirigenta (menadžmenta) ne može da nastane bez obzira kvalitet članova benda. ▸ Preporučljivost je u stvari ekonomija iskustva usled harmonije. ▸ Danas bi to mogli da direktno vežemo za trend koji se zove “employer branding”, jer dobar interni vibe se čuje i van kompanije. ▸ “ Možda ja sviram činelu u kompanijskom bendu ali sam deo kreiranja vibe-a kompanije”.
- 13. HUMAN RESOURCE HARD WORKING & RESULTS ▸ Kada su kompanijski ciljevi u pitanju, možemo ih definisati korišćenjem prirodnih principa i tada imamo: ▸ “Cilj je uspostavljanje pozitivne društvene i ekonomske međuzavisnosti sa svim ključnim partnerima i tržištem, koji ostvarujemo jedinstvenom strategijom i fokusom na jednostavnosti u organizaciji. “ ▸ HW ne sme biti veći od RE, jer to znači da dolazi do sagorevanja i loše primene principa i uvođenja pravila koja nisu jednostavna i u funkciji ostvarivanja rezultata. ▸ Balans je ono čemu treba težiti. Jedna od ključnih stvari kada je u pitanju “hard working” zove se “naoštrena testera”, jer možemo raditi naporno i sa tupom testerom ali će rezultati biti veoma loši, dok će svi biti veoma umorni. ▸ Glavna energija tog balansa je “usmeravanje vremena” da bi rezultat napornog rada bio adekvatan.
- 14. HEAD & RAPTUROUS
- 15. HUMAN RESOURCE HEAD & RAPTUROUS ▸ Postoje tri oblika vođstva. Lično vođstvo. Vođstvo menadžera. Vođstvo lidera. ▸ Postoje kompanije koje razvijaju sva tri oblika i tako dobijaju 3D model koji je rezultat njihove međuzavisnosti. ▸ Možda najbolja rečenica koja objašnjava ova dva pojma glasi: On je takav direktor da sam spreman da radim za njega džabe, a koji to nikako ne bi dozvolio”. ▸ Ushićenost je nešto što dolazi posle nekoliko faza koje su u stvari reakcija na oblike vođstva. ▸ Te faze su: Hm, interesantno. Obrve gore. Wow efekat.
- 17. HUMAN RESOURCE HIGHLIGHT & RATIONAL ▸ Istaknutost. Kako to posvećeno zvuči. ▸ Naravno, istaknutost ima svoju vrednost ako je definisana kao cilj, a ne samo kao želja. ▸ Dakle, SMARTER jasno napisan. ▸ Istaknutost se uočava u okruženju i usmerava ka transferu znanja i iskustva ka ostalima u krugu delovanja kompanije. ▸ Racionalnost je naravno tu da Istaknutost ne postane samo proces hranjenja ega i zapisivanja želja. ▸ Racionalnost je obostrana. I kod onih koji zadaju istaknutost i kod onih koji ostvaruju istaknutost. Bez nje istaknutost nikada ne bi postala cilj sa skupom vrednosti.
- 18. HONOR & RESPECT
- 19. HUMAN RESOURCE HONOR & RESPECT ▸ Obostrano poštovanje. ▸ To nije samo win-win opcija, već mnogo više od toga. To je prostor za definisanje zajedničkih ciljeva u funkciji razvoja kompanije. ▸ To je preduslov dobrih odnosa u okruženju. ▸ Poštovanje je preduslov razumevanja, stvaranja, posvećenosti i ostvarenosti. ▸ Poštovanje, ništa manje!
- 20. HOPE & RADIANT
- 21. HUMAN RESOURCE HOPE & RADIANT ▸ Predstavlja međuzavisni odnos između NADE i VERE. ▸ Nije dobro ako postoji više NADE a manje VERE. To direktno ukazuje na postojanje BRIGA. ▸ Nije dobro ako postoji više VERE a manje NADE. To direktno ukazuje na postojanje RAZOČARENJA. ▸ Mnogi bi danas to objasnili rečenicom: “Kako zračiš tako i privlačiš” ▸ Fokus je na tome da se izbegnu BRIGA i RAZOČARENJE kao oblici negativnog zračenja.
- 22. HOW & REMARKABLE
- 23. HUMAN RESOURCE HOW & REMARKABLE ▸ Kada pitate zaposlene da vam navedu pet stvari u kojima su dobri, sigurno će navesti pet opštih oblasti u kojim misle da su dobri. ▸ Međutim kada se postavi pitanje: Navedite tri stvari u kojima ste izuzetni? nastaje muk, neverica, pad energije i slična stanja, gde eventualno dobijete jednu stvar u kojoj misle da su izuzetni. Obično je to ista stvar koju su naveli i da su u njoj dobri. ▸ Kompanija treba da teži izuzetnosti. Tačnije, da zna u čemu su to zaposleni dobri i kako da krenu na put izuzetnosti. ▸ Svaka kompanija može da napravi listu stvari u kojima je dobra i da izabere bar jednu u kojoj će postati izuzetna.
- 25. HUMAN RESOURCE HARVEST & REWARDING ▸ Kako sejemo tako i žanjemo. ▸ Poštovanje “Zakona njive” je ključ za ostvarivanje ciljeva i dobijanja adekvatne nagrade. ▸ Seljak najbolje zna odnos između onog što je ostvario svojom žetvom i kolika će njegova nagrada biti za to. ▸ Kada kompanija samo misli na žetvu, onda zaposleni ulaze u ulogu žrtve jer nema adekvatne nagrade za postignute rezultate. ▸ Isto tako, kada je zaposlen samo u modelu “imam nagradu, biću posvećen rezultatu” vodi ka tome da žetva zakasni. ▸ Fokus menadžmenta: Svaki prinos treba da izazove ponos kod svih učesnika. ▸ Fokus zaposlenog: Biti posvećen sejanju danas, da bi sutra imalo šta da se žanje.
- 27. HUMAN RESOURCE HIGH & REALIZABLE ▸ Visoko a Ostvarivo. ▸ Koliko ćemo uvis da skočimo zavisi od naše spremnost za skok. ▸ Dobra procena odnosa između visine zadatka i njegove ostvarivosti vodi uspehu. ▸ Dobra analitika je ključ postavke kvalitetnih i visokih ciljeva koji su ostvarivi. ▸ Ostvarivost je iskustvena kategorija. ▸ Zadavanje visokih ciljeva često može da bude čist san, koji na javi ne može da se desi ako nije posmatrano iz ugla ostvarivosti.
- 28. HIRE & RESOURCE
- 29. HUMAN RESOURCE HIRE & RESOURCE ▸ Angažovanje ljudskih resursa je deo modela “biti pa imati”, dok je upravljanje ljudskim resursima deo modela “imati pa biti”. ▸ Angažovanje i usmeravanje su preduslov pravilnog korišćenja ljudskih resursa u cilju ostvarivanja poslovnih rezultata. ▸ Velika je razlika između “angažovanja stručnjaka” i “upravljanja stručnjakom”. ▸ Kod angažovanja dobija se strategija posvećenosti. U glavnoj ulozi je glagol “BITI”. ▸ Kod upravljanja dobija se izlazna strategija. U glavnoj ulozi je glagol “IMATI”.
- 30. LJUDSKI RESURSI SU OBNOVLJIV IZVOR ENERGIJE POTREBNE ZA OSTVARIVANJE POSLOVNIH CILJEVA I OČUVANJE PRIRODE KOMPANIJE. TEXT
- 31. WWW.STORYLIWING.COM & HRAST 011 hvala na usmerenosti vremena