Cooaching vestine za menadzere

1. COACHING
VEŠTINE
MENADŽERE
D E J A N Ž I V K O V I Ć
Z A
I N T E G R A T I V A , N O V I S A D

2. Šta je coaching?
Menadžer kao coach
GROW coaching model
Coffe break coaching
Dodatna pitanja
Neophodne veštine za uspešan coaching rad
1.
2.
3.
4.
5.
6.
SADRŽAJ

3. Edukacijomkroz grupneiindividualnetreninge(onlineiuživo)
Lifeibusinesscoaching-om
Psihološkimsavetovanjemipsihoterapijom
Objavljivanjemknjigaizoblastipsihologije
Objavljivanjembesplatnihelektronskihknjiga
Mi smo porodična firma koju vode dva psihologa, Dejan Živković i Biljana
Rašković-Živković.
Zanaspsihologijajevišenegozanimanje,višeodposla.Onajenašaljubavi
zatoželimodasasvimapodelimokorisnaipraktičnaznanjaizpsihologije.
Radimo i sa kompanijama i sa pojedincima, a sve u skladu sa njihovim
potrebamaiciljevima.
Bavimose:
Putemovoglinkamožetevidetikatalognašihtreninga:Katalog
Zavišeinformacije,posetitenašsajt:www.psiholognovisad.rs
Možete nam i pisati na: office@psiholognovisad.rs ili nas pozvati
na0691979530.
O NAMA

4. Primenacoaching-auposlovnomokruženju
Šta:Kakoprimeniticoachinguradu?
Zakoga:Zamenadžere,zazaposleneuljudskimresursima,kaoiza
sveostalekoji želedarazvijusvojeveštineradasaljudima.
Kako: Putem Zoom aplikacije (trening se sastoji od 3 susreta u
trajanjuod2sata).
Kada:22.i29.marti5.april(od18do20h).
Štajoš:Sviučesnicidobijajuipodveindividualnecoachingsesije.
Višeinformacijaiprijaveputemnašegsajtapsiholognovisad.rs
TRENING U NAJAVI

5. Šta je coaching?

6. Psihološko savetovanje niti psihoterapija. Coaching je pre
svega usmeren na budućnost, a u određenoj meri i na
sadašnjost. Coaching ne bi trebao da se bavi ''ozbiljnim''
emocionalnim problemima, kao i temama koje zadiru u sferu
psihološkogsavetovanjaipsihoterapije.
Trening.Tokomtreninga(uglavnomgrupnog)kojiseodržavaju
u vidu seminara, radionica ili predavanja, trener prenosi svoje
znanjeučesnicimatreninga.Tokomcoaching-a,kojijeuvelikoj
merinedirektivan,coachvećideovremenapostavljapitanjai
nedelisvojeznanjesaklijentom,nitimudajesavete.
Mentorskirad.Mentorprenosisvojeiskustvosvomštićeniku,
coachtoneradi.Coachčakinemorabitiizisteprofesijekao
njegovklijent,važnojesamodajeedukovanzacoachingrad.
Coaching je kod nas proteklih godina, a na Zapadu i decenija,
veoma popularan termin, a koji je zbog nedovoljnog znanja o
samomcoaching-u,čestonalošemglasu.
Napočetku,dadefinišemoštacoachingnije.
Caoachingnije:
06

7. Konsalting. Coach nije neko ko dolazi da sa svojom
ekspertizom reši probleme klijentu. Coach je tu da pomogne
klijentudaonsamrešisvojeproblemeiostvarisvojeciljeve.
Guru (izam?). Coach nikako nije guru niti sme da bude guru.
Coach ne prenosi svoje znanje i uvide na one sa kojima radi i
oni nisu tu da bi ga ''slušali''. Često ljudi mešaju, naročito life
coach-eve, sa guruima. Najbolji primer toga je sledeća šaljiva
izreka ''Ko nije slušao babu, sada sluša life coach-a.''. Life
coach, niti bilo kakav drugi coach (o tim razlikama ćemo
''pričati''kasnije)nije neko ko ljude uči to tome kako treba
dažive!
S druge strane, razni ljudi sebe nazivaju raznim coach-evima i na
različite načine rade, često bez edukacije ili uz edukaciju koja je
''upitna'', tako da nije ni čudo da ljudi imaju predrasude u vezi
coaching-a. Napomenuo bih i da je ključno da se ljudi koji se rade
coachingbavetemamakojesuzacoachingidane zalazeuoblast
mentalnogzdravlja.
07

8. Definisanje coaching-a
Na prethodnim stranama smo naveli šta sve nije
coaching, a sada ćemo probati da razjasnimo šta jeste
coaching.
Termin coaching je termin iz engleskog jezika i
podrazumeva sportski trening, odnosno rad sportskog
trenera sa svojim igračima (coach znači sportski
trener). Tako da, s jedne strane coaching možemo
definisati kao primenu ''trenerskog'', odnosno
''razvojnog'' rada u različitim sferama života. Ono što je
ključno ovde napomenuti jeste da većina coaching
pravaca podrazumevaju nedirektivan pristup u radu sa
klijentima, što pre svega podrazumeva odsustvo
davanja saveta, dok sportski trener savete daje.
Šta je onda coaching?
Coaching je pre svega razgovor između coach-a i
njegovog klijenta. Ali, to nije bilo kakav razgovor već
podrazumeva postojanje određene strukture i
metodologije. Ključni alat coach-a je postavljanje
pitanja i slušanje i tu je dosta sličan psihološkom
savetovanju, jer i u psihološkom savetovanju nema
puno savetovanja (odnosno davanja saveta).
08

9. Pomoći osobi da ostvari željenu promenu i da
ostvari svoje ciljeve.
Kroz coaching mi pružamo podršku klijentu da
postane ono što želi da postane.
Kroz coaching klijent razvija svoju samosvesnost,
donosi kvalitetne odluke i ostvaruje promene.
"Coach-evi pomažu ljudima da razmišljaju efikasnije i
bolje."
''Coaching je razgovor koji je prilagođen klijentu sa
ciljem da osnaži klijenta kako bi on/ona ostvario
svoje ciljeve tako što će misliti i postupati na
adekvatniji i efikasniji način.''
''Coaching je kreativni partnerski odnos između
coach-a i klijenta koji za cilj ima da maksimizuje lični
i profesionalni potencijal klijenta.''
Suština coaching-a je sledeće:
John Whitmore, u knjizi ''Trening za postizanje
učinkovitosti'' navodi sledeću definiciju coachinga:
''Trening (coaching) je oslobađanje potencijala neke
osobe kako bi se maksimizirala njegova efikasnost. On
im pomaže da uče, umesto da ih podučava.''.
S druge strane, Julia Stewart, navodi sledeće definicije:
09

10. Možda najsveobuhvatniju definiciju coaching-a i
njegove svrhe daje Jackie Arnold u knjizi ''Coaching
Skills for Leaders in the Workplace'':
''Coaching je proces čija je svrha da ohrabri i pruži
podršku osobi da ostvari svoj cilj ili da razvije određenu
veštinu. Fokus coaching-a je na osobi sa kojom coach
radi (klijentom u nedostatku adekvatnije reči na našem
jeziku). Coach koristi intervencije da bi pomogao
klijentu da napreduje i da preuzme odgovornost za
sopstvene odluke i postupke. Iako coach ne mora da
bude ekspert u oblasti u kojoj se ''nalazi'' klijent, coach-
evi su profesionalci koji su edukovani iz odgovarajućih
metodologija koje im pomažu da rade efikasno sa
svojim klijentima, a u cilju njihovog razvoja i promene na
bolje.''
.
10

11. Coach je pre svega edukovan da se bavi coaching-
om
Coach postavlja smislena pitanja i sluša klijenta
Coach daje fidbek klijentu i pomaže mu da razvije
samosvesnost
Coach se empatiše sa klijentom i trudi se da razume
njegove stavove, razmišljanje, emocije i postupke
Coach vodi klijenta kroz definisan proces, ali je
odgovornost za promenu na klijentu
Coach pored pitanja, kao alat može koristiti i
različite dodatne vežbe, upitnike, domaće zadatke i
sl.
Coach je neko ko je partner klijentu i kome se klijent
''obavezuje'' da će uraditi ono što je tokom coaching
sesije dogovoreno. Ovo je jedna od važnijih dobiti
koje klijenti imaju jer kada se obavežemo nekom da
ćemo raditi na ostvarenju određenog cilja i redovno
mu ''podnosimo izveštaj'' o napretku, onda se šansa
za ostvarenje tog cilja značajno povećava
Coach se u svom radu fokusira na budućnost i na
sadašnjost, jer mu je prevashodni cilj da pomogne
klijentu da ostvari svoje ciljeve
Coach ne daje savete, već pomaže klijentu da sam
reši svoje probleme. Coach nije guru (čak ni Lajf
coach nije guru :)
Imajući u vidu navedene definicije, hajde da vidimo šta
coach radi.
11

12. Nisu sigurni u kom pravcu treba njihova karijera da
se razvija
Treba im podrška u donošenju određene odluke
Imaju problema/izazova u poslu
Žele da razviju određene veštine i kompetencije
Žele da da unaprede odnose sa njima bliskim ljudima
Pod stresom su
Imaju problema sa motivacijom
...
Zbog čega ljudi dolaze na coaching?
Ljudi se javljaju coach-u iz raznoraznih razloga:
Nekada se dešava da se ljudi radije obrate coach-u a ne
psihoterapeutu i to pre svega zbog još uvek postojeće
stigme koja pogađa ljude koji idu na psihoterapiju. U
određenim situacijama, rezultat coaching sesije može
biti i to da klijent odluči da potraži (i) podršku
psihoterapeuta.
12

13. Vrste coaching-a

14. Pre svega, coaching se može podeliti na životni (life) i
poslovni (business) coaching.
Na životni coaching dolaze pojedinci koji rade na
temama koje su njima značajne.
Na poslovni coaching dolaze ljudi koji su upućeni od
svoje firme, tj. firma je naručilac posla i angažuje
eksternog (ili internog) coach-a da radi sa zaposlenim
na već predefinisane teme. U tom slučaju i ciljevi su
uglavnom unapred određeni i očekuje se da ih coach i
zaposleni ostvare tokom zajedničkog rada.
U domen poslovnog coaching-a spada i rad menadžera
sa svojim saradnicima, pri kome menadžer ima i ulogu
coach-a. Ovaj vid coaching-a je primarna tema i fokus
našeg ebooka.
Za detaljniju podelu coaching-a, možete posetiti ovaj
website: td.org
14

15. Menadžer kao coach

16. Zašto primenjivati coaching u radu?
Coaching je od strane brojnih kompanija prepoznat kao
značajan alat za rast i razvoj potencijala zaposlenih.
Organizuje se ili uz pomoć internih coach-eva (najčešće
iz sektora za ljudske resurse) ili uz pomoć eksternih, a
neretko ulogu coach-a preuzimaju i sami menadžeri.
Coaching, za razliku od većine drugih metoda za razvoj
zaposlenih (grupne obuke, samostalno učenje, webinari
i sl.), je u potpunosti fokusiran na pojedinca i njegove
potrebe. Odnos između coach-a i zaposlenog je sam po
sebi veliki izvor podrške. Kroz njega, ne samo da se
unapređuje radni učinak zaposlenog i razvija se njegov
potencijal, već se i radi na razvoju samosvesnosti i
samostalnosti zaposlenog jer je tokom coaching-a
zaposleni taj na kome je odgovornost za promenu - za
preduzimanje akcije i ostvarivanje ciljeva.
Coaching zaposlenima pomaže da osveste sopstvene
snage, ali i da uče na svojim greškama. Može pozitivno
uticati na motivaciju zaposlenih, a kada je menadžer u
ulozi coach-a, onda daje potpuno novi kvalitet
njegovom rukovođenju, ali i odnosu sa njegovim
saradnicima.
Coaching podrazumeva i poverljivost u radu, tako da
zaposleni sa svojim coach-om može da uspostavi blizak
odnos baziran na obostranom poverenju i poštovanju.
16

17. Zašto menadžer da bude i coach?
John Whitmore navodi da menadžeri imaju dva osnovna
zadatka. Prvi je da ostvare rezultat koji se od njih
očekuje, a drugi je da razvijaju svoje ljude. Tu dolazimo
do još jedne sličnosti sa sportskim treningom - i treneri
u sportu imaju (uglavnom) dva osnovna zadatka,
rezultat i razvoj.
U poslu, neophodno je da pravi lider u sebi ima dve
uloge - ulogu menadžera i ulogu coach-a. Uloga
menadžera podrazumeva direktivniji pristup, usmeren
na zadatke i ciljeve. Uglavnom najbolji rezultat
ostvaruje u momentima krize, kada zaposleni nema
iskustva (u radu generalno ili sa trenutnim zadatkom) ili
kada lider nema poverenja u sposobnost zaposlenog.
Coaching je najefikasniji kada se koristi u razvojne
svrhe - kada imate tim kompetentnih profesionalaca
koji već ostvaruju zavidan rezultat. U takvom slučaju,
njima od lidera nije potrebno komandovanje već pre
svega podrška i usmerenje.
17

18. Fleksibilnost lidera
Menadžer, ako želi da bude pravi lider, mora da bude
fleksibilan u svom pristupu i da, kao što smo već ranije
naveli, bude sposoban da ima više uloga, odnosno da
koristi više stilova rukovođenja.
Jedan od najpoznatijih modela je definisao Danijel
Goleman sa svojim saradnicima u knjizi "Primal
Leadership". Goleman ističe sledeće: ''Mnogi menadžeri
pogrešno smatraju da je način (stil) na koji vode svoje
ljude baziran na ličnosti lidera, a ne stvar strateškog
izbora i veštine. Stoga, oni biraju svoj stil u skladu sa
sopstvenim temperamentom, umesto da odaberu stil
koji će biti najviše u skladu sa datom situacijom.''.
Na osnovu istraživanja čiju je ciljnu grupu činilo skoro
20.000 menadžera, Goleman i njegovi saradnici su
detektovali šest različitih liderskih stilova. Četiri stila
stvaraju pozitivnu emocionalnu klimu na radom mestu
(rezonantski su) i radi se o: vizionarskom, afilijativnom,
demokratskom i coaching stilu. Preostala dva kvare
emocionalnu klimu i trebaju biti korišćeni retko i samo u
određenim situacijama: tempo-diktirajući stil i
komandujući stil. U nastavku ebook-a možete naći
prikaz svih 6 stilova, a više informacija o značaju
emocionalne inteligencije za uspešno liderstvo možete
naći u našem ebook-u ''Emocionalna inteligencija u
liderstvu''.
18

19. 22
VIZIONARSKI STIL

20. 20
Vizionar lider postavlja ciljeve tima, ali ne i način na
koji će taj cilj biti ostvaren – ostavlja prostora
ljudima da budu inovativni, da eksperimentišu i da
preduzimaju proračunati rizik. Iskrenost u odnosu sa
članovima tima je veoma važna za ovaj tip lidera jer
ako ljudi pomisle da je on neiskren, svi njegovi napori
padaju u vodu. Pored toga, empatija je ključna za
uspeh ovog lidera - sposobnost da se oseti šta drugi
osećaju i razumeju njihove perspektive, pomaže
lideru da artikuliše zaista inspirativnu viziju.
Kako lider radi: Mobiliše ljude da slede viziju.
Karakteristična fraza: “Pođite sa mnom”.
Ključne kompetencije: Samopouzdanje, empatija,
katalizator promene.
Kada je stil najefikasniji: Kada promene zahtevaju
novu viziju ili kada je potreban jasan pravac.
Generalni uticaj na klimu u timu/organizaciji:
Najsnažnije pozitivan.

21. 22
AFILIJATIVNI STIL

22. 22
Afilijativnog lidera pre svega interesuju međuljudski
odnosi u timu; on je posvećen izgradnji harmonične
atmosfere i saradnje. Neguje prijateljske odnose (što
ne znači da im je prijatelj privatno) sa članovima svog
tima. Kada su lideri afilijativni, oni se fokusiraju na
emocionalne potrebe svojih saradnika koristeći pre
svega empatiju. Mnogi lideri koji koriste ovaj stil,
kombinuju ga sa vizionarskim stilom. Kroz vizionarski
stil oni pokreću ljude, postavljaju misiju, određuju
standarde i očekivanja (vode svojim primerom) i
pokazuju ljudima kako njihov rad doprinosi ostvarenju
ciljeva organizacije/tima. Kada se ova dva stila
’’nađu’’ u jednom lideru, onda imamo veoma moćnu
kombinaciju. S druge strane, jasno je da ovaj stil bez
primese ostalih stilova, samo po sebi ne može na
duže staze biti korišćen ako želite da ostvarite bilo
kakav rezultat, to jest da ’’obavite posao’’.
Kako lider radi: Kreira harmoniju i kreira emocionalne
granice.
Karakteristična fraza: “Pre svega ljudi”.
Ključne kompetencije: Empatija, građenje odnosa,
komunikacija.
Kada je stil najefikasniji: Kada treba popraviti
međuljudske odnose i motivisati ljude tokom
stresnih okolnosti.
Generalni uticaj na klimu u timu/organizaciji:
Pozitivan.

23. 22

24. 24
Uspešan demokratski lider, svoj uspeh bazira na
sledećim sposobnostima: timskom radu i saradnji,
rešavanju konflikata i uticaju. Demokratski lideri su
sjajni za saradnju i imaju veoma dobre veštine
(aktivnog) slušanja. Veoma dobro znaju kako da reše
konflikte i da stvore harmoniju u timu. U njihovom
liderskom repertoaru empatija takođe ima važnu
ulogu. Demokratski stil vam najviše može biti od
koristi kada niste sigurni kojim putem da krenete i
kada vam trebaju ideje od strane sposobnih
saradnika.
Kako lider radi: Gradi konsenzus kroz uključivanje
zaposlenih.
Karakteristična fraza: “Šta ti misliš?”.
Ključne kompetencije: Saradnja, rad u timu,
komunikacija.
Kada je stil najefikasniji: Kada je potrebno dobiti
pristanak ili dostići konsenzus, ili dobijanje inputa od
kvalitetnih zaposlenih.
Generalni uticaj na klimu u timu/organizaciji:
Pozitivan.

25. 22
COACHING STIL

26. 26
Lider koji je ’’jak’’ u ovom stilu je dobar deo svog
vremena usmeren na rad jedan na jedan sa svojim
saradnicima. Pomaže im da otkriju svoje vrline i
mane, i rade na svom razvoju kao ličnom tako i
profesionalnom. Da bi bio uspešan, ovakav lider mora
da bude dobar mentor, da ume da podučava i razvija
druge, a to nije moguće bez empatije i emocionalne
samosvesnosti. Ovaj stil je veoma koristan u
organizacijama koje neguju dugoročni razvoj
zaposlenih.
Kako lider radi: Razvija ljude za budućnost.
Karakteristična fraza: “Pokušaj ovo”.
Ključne kompetencije: Podsticanje razvoja kod
drugih, empatija, samosvesnost.
Kada je stil najefikasniji: Kada je potrebno pomoći
zaposlenima da pokažu šta znaju ili da razviju svoja
znanja i veštine.
Generalni uticaj na klimu u timu/organizaciji:
Pozitivan.

27. 22
TEMPO DIKTIRAJUĆI STIL

28. 28
Ovaj stil vođenja mora biti primenjivan samo u
određenim situacijama da bi bio efikasan. Na prvi
pogled, ovaj stil deluje sasvim odgovarajuće. Ovakav
lider je model za visoku radnu uspešnost. Postavlja i
pred sebe i pred druge visoke standarde. Opsednut je
naporima da posao obavlja kvalitetnije i brže i
efikasno primećuje (ili odstranjuje) ljude koji nisu
dobri u svom poslu. Ali, ako je ovaj stil jedini stil koji
lider poseduje, on se lideru može pre ili kasnije vratiti
kao bumerang – može imati loš uticaj na moral ljudi
jer oni mogu imati osećaj da su konstantno pod
pritiskom ili da lider nema dovoljno poverenja u
njihove sposobnosti. Osnova za ovaj stil su želja za
uspehom (koja se poklapa sa konstantnim
unapređenjem rada) i inicijativa u cilju iskorišćavanja
prilika. Ali, ovakav lider, ako nema empatije, neće
primetiti negativne posledice koje njegov pristup
ostavlja na ljude. Ovaj stil, u kombinaciji sa
vizionarskim i afilijativnim daje najbolje rezultate.
Kako lider radi: Postavlja visoke standarde.
Karakteristična fraza: “Radi kao što ja radim, sada!”
Ključne kompetencije: Od poverenja, vodi do cilja,
ima inicijativu.
Kada je stil najefikasniji: Kada se treba doći do
brzih rezultata uz pomoć visoko motivisanog i
kompetentnog tima
Generalni uticaj na klimu u timu/organizaciji:
Negativan.

29. KOMANDUJUĆI STIL

30. 30
Komandujući lider zahteva automatsku poslušnost i
ne trudi se da objašnjava razloge svojih naređenja.
Ako njegovi saradnici ne ispoštuju njegova naređenja
on koristi pretnje kao sredstvo motivisanja. Ovakav
tip lidera voli da ima sve pod kontrolom i stalno
nadgleda svoje ljude. Od svih liderskih stilova, ovaj
stil je najmanje efikasan. Samo se pitajte kakav
uticaj može da ima ovakav lider na emocionalnu klimu
organizacije ili tima. S obzirom da se negativne
emocije najbrže šire odozgo ka dole, lider koji
zastrašuje i koji nema empatije može da ’’zarazi’’
svačije raspoloženje. Njegovi postupci kvare
entuzijazam i ponos i uništavaju zadovoljstvo
poslom. Međutim, ovaj stil je podesan, ali uz naglasak
da ga je potrebno veoma pažljivo koristiti, u kriznim
situacijama kada treba brzo napraviti zaokret u
poslovanju, a rezonancu ostvaruje tako što ublažuje
strahove kroz davanje jasnih smernica u
nepredviđenim situacijama.
Da bi ovaj stil ikada bio korišćen na pravi način lider
mora da ume da utiče na druge, mora biti usmeren na
rezultat i da ima razvijenu inicijativu. Takođe, kao
balans, ovakav lider mora da ima veoma razvijenu
samosvesnost, veoma vešt mora da bude kako u
upravljanju sopstvenim emocijama tako i u
empatisanju sa drugima. Bez ovih sposobnosti,
ovakav lider se samo diktator i ništa više.

31. 31
Kako lider radi: Zahteva momentalno povinovanje,
saglasnost.
Karakteristična fraza: “Radi šta ti ja kažem”.
Ključne kompetencije: Usmeren na postignuće,
inicijativa, samokontrola.
Kada je stil najefikasniji: U krizi, kada je potrebno
da se brzo napravi kompletan zaokret u poslovanju, ili
u radu sa problematičnim zaposlenima.
Generalni uticaj na klimu u timu/organizaciji:
Negativan.

32. Aktivno slušanje
Postavljanje adekvatnih pitanja
Davanje efikasnog fidbeka
Empatija, odnosno razumevanje emocija, stavova i
ponašanja sagovornika
Šta je potrebno da bi menadžer bio uspešan
coach?
Pre svega potrebno je da veruje u to da ljudi mogu da se
promene i da mogu da razviju svoje potencijale.
Potrebno je da veruje u to da ljudi žele da budu bolji i
uspešni na svom poslu.
Pored toga, odnos poverenja i poštovanja je neophodan
ako menadžer želi da se bavi razvojem svojih saradnika,
jer bez tog odnosa, pravi coaching rad nije moguć.
Ključne veštine su:
Važno je i da je menadžer strpljiv, jer coaching
podrazumeva da zaposleni sam dođe do rešenja
problema, a to duže da traje od procesa davanja saveta
ili naređivanja.
I da ne zaboravimo - s obzirom da je coaching alat za
razvoj zaposlenih, važno je da je menadžer siguran u
sebe i svoju poziciju, jer ako to nije slučaj, onda neće
biti sklon da razvija svoje ljude. Ako nije siguran,
okruživaće se samo onima koji ne mogu da ga ugroze, a
sve one sa potencijalom će onemogućiti da taj isti
potencijal razviju.
32

33. Slušate bez osuđivanja
Slušate strpljivo
Ostvarujete adekvatan kontakt očima i u potpunosti
posvećujete vašu pažnju sagovorniku
Postavljate pitanja u cilju ''izvlačenja'' znanja iz
sagovornika
Pomažete im da samostalno reše problem uz pomoć
njihovih znanja i veština
Pružate im podršku da sami donesu odluku
Vaš prvi coaching razgovor
Zašto razgovor? Zato što idealno da coaching postane
način komunikacije sa saradnicima - umesto da govorite
ljudima šta da rade, da ih prvo pitate šta oni misle, koja
je njihova ideja ili predlog. Naravno, coaching nećete
raditi sa svakim pojedincem i u svakoj situaciji, ali kao
što je već navedeno, coaching jeste jedan od vaših
alata, koji vas čini kompletnim liderom.
Što se tiče vašeg prvog coaching razgovora, trebate da
radite samo ono što (verovatno) već umete da radite:
33

34. Razvijaju svoje potencijale
Razvijaju svoje samopouzdanje
Razvijaju svoju samostalnost
Razvijaju svoju samosvesnost
Preuzimaju veću odgovornost za svoj rad
Stiče veću lojalnost zaposlenih jer radi na njihovom
razvoju
Razvija svoje saradnike i radi na obezbeđivanju
budućnosti svoga tima i kompanije
Dobija samostalnije saradnike (a ne one koji samo
čekaju da im se kaže šta da rade)
Pomaže zaposlenima da otkriju svoje neotkrivene
talente
Dobiti od coaching-a
Ovakvim radom, i menadžer i članovi njegovog tima
imaju brojne dobiti.
Zaposleni:
Menadžer:
34

35. Razlika između mentorisanja i coaching-a
Verujem da se pitate koja je razlika između uloge
mentora i uloge coach-a? Ključni cilj im je isti - razvoj
zaposlenih, a menadžer može obe uloge da obavlja. Ali,
razlike postoje.
Mentor ima direktivniji pristup i njegov zadatak je da
daje savete zaposlenom, kao i da sa njim deli sopstveno
iskustvo i da ga direktno usmerava i podučava.
S druge strane, coach ne daje savete već pomaže
zaposlenom da sam nađe rešenje problema. Coach
postavlja pitanja i aktivno sluša i trudi se da coaching
razgovor izgleda kao razgovor ravnopravnih
sagovornika.
Menadžer sam može da bira odgovarajuću ulogu u
skladu sa situacijom i sa samim zaposlenim. Čak, na
kraju coaching razgovora, ako zaposleni nikako ne može
sam da dođe do rešenja, menadžer može na osnovu
svog iskustva da ponudi moguća rešenja, ali je na
zaposlenom da sam odabere koje od ponuđenih rešenja
će primeniti. Na taj način zaposleni preuzima
odgovornost i za uspeh i za neuspeh, ali se i osnažuje
za buduće samostalno rešavanje problema.
35

36. Vreme i teme za coaching
Coaching se prevashodno ne koristi kada osoba nema
neophodnih znanja i veština. Npr. nećete raditi coaching
sa osobom koja se prvi put u životu susreće sa radom u
PowerPoint-u, već ćete ga podučavati ili poslati na
kurs.
Vreme je takođe važan faktor. Ako imate kratke rokove
ili ako ste u krizi, onda coaching nije primenjiv, već je
važno da budete direktivni i da ''preuzmete stvari u
svoje ruke''.
Kada ljudi steknu više iskustva (znanja i veština), onda
je coaching adekvatniji način rada. Coaching je efikasan
i za teme kao što su ''blokade'' u radu, problemi sa
stavom ili motivacijom, problemi sa samopouzdanjem,
rešavanje akutnih problema...
Kada želite da se određenom zaposlenom posvetite jer
vam je cilj da mu pomognete da razvije svoj potencijal,
onda je coaching najbolje rešenje.
36

37. GROW coaching model

38. Pitanja imaju moć da nas podstaknu na razmišljanje,
da nađemo odgovore u koje verujemo i da nas
podstaknu da preduzmemo akciju.
Pitanja redefinišu odnos između ljudi. Kada dajemo
savet i rešavamo problem druge osobe mi
zauzimamo ulogu eksperta i zbog znanja imamo
superiorniju poziciju. S druge strane, kada
postavljamo pitanja - mi imamo ravnopravan odnos.
Pitanja podrazumevaju da se svi odgovori već nalaze
u osobi i da ona sama može najbolje da dođe do
rešenja.
Sada smo došli do ključnog dela ovog ebook-a, jer ćete
ovde biti upoznati sa najpoznatijom coaching
metodologijom koja je veoma korisna baš za menadžere
koji žele da rade coaching sa svojim saradnicima.
Ključni alat u ovom, a i u svim ostalim coaching
modelima jesu pitanja. A zašto pitanja, a ne davanje
saveta i podučavanje, pitate se vi? U knjizi Coaching
Questions, Tony Stoltzfus je verovatno dao najbolje
odgovore na to pitanje:
38

39. Kada ljudi daju odgovore na pitanja i sami dođu do
odluke, onda su i motivisaniji i posvećeniji da tu
odluku sprovedu i u praksi.
Postavljanje pitanja osnažuje ljude i pomaže im da
steknu veće samopouzdanje.
Postavljanje pitanja podstiče ljude da preuzmu
inicijativu. S jedne strane, ako čoveku kažete ''Uradi
to i to.'' vi ste preuzeli inicijativu u svoje ruke. S
druge strane, ako ga pitate ''Šta možeš da uradiš
povodom toga?'', vi mu dajete priliku da on bude taj
koji ima inicijativu i da bude aktivan akter u
rešavanju problema.
Kada nekome postavljamo pitanja mi mu šaljemo
poruku da ga cenimo, da nam je stalo do njega i da
verujemo u njega.
39

40. Faze GROW modela

41. Goals (Ciljevi)
Reality (Trenutno stanje)
Options (Moguća rešenja, odnosno opcije)
Will (Volja, odnosno šta će osoba konkretno uraditi)
GROW model je akronim od:
Ovaj model je orginalno razvijen od strane business
coach-eva Graham Alexander-a, Alan Fine-a, i John
Whitmore-a. Model je u stvari sled pitanja koje coach
postavlja svom sagovorniku tokom coaching razgovora.
Dobar način da se sagleda GROW model jeste da se
setite kako planirate neko putovanje. Prvo odlučite gde
želite da idete (Cilj), a onda utvrdite gde se trenutno
nalazite, odnosno koja vam je polazna tačka (trenutna
situacija). Zatim sagledavate različite mogućnosti za
stizanje do cilja (moguća rešenja). Na kraju pravite plan
akcije (volja), proveravate da li ste dovoljno posvećeni
odabranoj opciji i kako ćete prevazići eventualne
prepreke koje se mogu naći na vašem putu.
Detaljni pregled modela možete naći u već spominjanoj
knjizi ''Trening za postizanje učinkovitosti'', a mi ćemo u
nastavku ebook-a ukratko predstaviti suštinu GROW
modela, kao i preporučena pitanja za svaku fazu
modela.
41

42. Ciljevi

43. Ciljevi
GROW počinje sa krajem, odnosno sa onim šta
zaposleni želi da postigne. Na primer, član tima vam se
obratio sa problemom u vezi samopouzdanja i to
samopouzdanja u komunikaciji sa teškim menadžerima
u vašoj kompaniji.
Cilj može biti vezan i za vaš razgovor (Šta želiš da
dobiješ od ovog razgovora?), kao i za samo rešenje
situacije (''Koji je tvoj cilj u vezi samopouzdanja?''). Cilj
može biti definisan i kao promena koju zaposleni želi da
ostvari, odnosno kao rezultat promene.
Cilj se postavlja pre opisa trenutnog stanja i to iz više
razloga. Prvi je da se osećaj vlasništva nad procesom
prebaci ''u ruke'' zaposlenog jer on sam određuje šta
želi da postigne. Drugi je da bi se u startu radilo na
motivaciji zaposlenog, a ne da se odmah bavimo
problemima i preprekama.
Idealno je da ti ciljevi budu SMART ciljevi
(specifični/konkretni, merljivi, ambiciozni, relevantni i
da imaju vremenski rok). Pored toga, ako je smisleno,
zaposleni može da postavi i dugoročan cilj u vezi teme
kojom se bavite.
43

44. Šta želite da postignete?
Koji cilj želite da ostvarite u vezi sa datom
temom/problemom?
Koji je vaš dugoročni, a koji kratkoročni cilj u vezi
ove teme?
Na šta želite da se fokusirate?
Šta želite da ostvarite, a još uvek se nije ostvarilo?
Šta želite da se desi?
Kako treba da izgleda promena?
O čemu želite danas da razgovaramo?
Koja tema je trenutno za vas najvažnija?
Kojom oblasti želite da se bavimo?
Šta bi za vas bilo najkorisnije da na ovom susretu
ostvarite?
Šta želite da dobijete od našeg razgovora?
Šta biste želeli da se desi (u vezi date teme ili
problema)?
U idealnoj situaciji, kako bi vaš problem izgledao?
Za tri meseca, kakva bi situacija (u vezi date teme ili
problema) trebala da bude?
Moguća pitanja
44

45. Trenutno stanje

46. Trenutno stanje
U ovoj fazi traži se od zaposlenog da da objektivan opis
(ne analizu uzroka!) trenutnog stanja.
Ovaj deo je važan jer često ljudi pokušavaju da reše
problem a da nisu dovoljno razumeli i uzeli u obzir
trenutnu situaciju u kojoj se nalaze. Zbog toga mogu
predvideti neku važnu informaciju koja im može biti od
koristi u procesu ostvarivanja željenog cilja.
U ovoj fazi GROW modela zaposleni će raditi i na svojoj
samosvesnosti - jer ćete mu vi pomoći (uz pomoć
pitanja) da kvalitetno sagleda trenutnu situaciju i
možda osvesti ono čega nije svestan. A bez svesnosti,
prava promena teško da je moguća.
Važno je da vi kao coach pratite priču i misaoni tok
sagovornika i da ga slušate bez osuđivanja i prekidanja,
jer ako to uradite, zaposleni neće biti spreman da
iskreno priča o problemu sa kojim se suočava.
Sem opisa situacije, možete pitati zaposlenog i da vam
opiše kako se oseća u vezi situacije, kako o njoj
razmišlja i kako ona na njega utiče.
Pitanja u ovoj fazi već mogu načeti i narednu fazu i
dovesti do potrage za mogućim rešenjima situacije.
46

47. 47
Šta vas sprečava da rešite ovaj problem?
Opišite detaljno trenutno stanje.
Šta ste do sad preduzeli? Kakvi su bili rezultati?
Šta vas je omelo da preduzmete više?
Koje prepreke vam stoje na putu?
Koliko često se ovaj problem javlja?
Kako druga osoba doživljava ovu situaciju?
Koliko ste zabrinuti u vezi toga?
Koga sve osim vas ovo pogađa?
Koliko kontrole vi imate nad problemom?
Šta je za vas najteži/najizazovniji deo ovoga?
Zbog čega vam je ovo važno?
Koliko relevantnog znanja/veština već posedujete? Šta
vam je još potrebno? Gde ćete ih naći?
Šta je pravi problem?
Koje su (ako postoje) unutrašnje prepreke ili otpori?
Ko vam sve može pružiti podršku?
Koji resursi su vam na raspolaganju?
Koliko vam je ovaj problem važan?
Kako se osećate u vezi ovog problema?
Kakav uticaj ova situacija ima na vas/vaš rad?
Koliko ste zabrinuti zbog ovog problema (od 1 do 10)?
Ako se situacije ne promeni, šta će se desiti?
Ako se situacije ne promeni, šta je najgore što se može
desiti?
Moguća pitanja

48. Moguća rešenja (opcije)

49. Moguća rešenja (opcije)
Ova faza GROW modela predstavlja u stvari
brejnstorming koji radi zaposleni uz vašu pomoć, a cilj je
da se dođe do što više mogućih rešenja ili ideja.
Akcenat je na kvantitetu, a ne na kvalitetu, tako da što
više ideja, to bolje.
Kada zaposleni izlista sva moguća rešenja, odnosno sve
moguće stvari koje može da uradi da bi ostvario svoj
cilj, onda je zadatak da proceni šta od navedenog može
da preduzme kako bi taj isti cilj ostvario.
Vi, s obzirom da ste i njegov menadžer, možete dati
svoje sugestije, ali samo u određenim situacijama i na
određeni način. Situacije mogu biti: predložena rešenja
(data od strane zaposlenog) nisu kvalitetna ili nisu
izvodljiva; zaposleni apsolutno nikako ne može sam da
smisli šta može biti rešenje problema.
Što se tiče načina, važno je da ne namećete vaše
rešenje već (ako je izvodljivo) ponudite više
mogućih/smislenih rešenja: ''Petre, viđao sam da neki
ljudi u ovakvoj situaciji urade A, dok neki urade B, a neki
čak i C. Koja od ovih opcija tebi ima najviše smisla?''. Na
ovaj način zaposleni i dalje ima odgovornost za
rešavanje problema u svojim rukama, jer ako mu vi
nametnete vaše rešenje, onda coaching niste ni morali
da radite i samo ste gubili i svoje i njegovo vreme.
49

50. 50
Šta mislite, šta možete da uradite?
Navedite barem 3 moguća rešenja.
Šta još možete da uradite?
Koje sve opcije imate?
Šta vam je ranije pomagalo u ovakvim (ili sličnim)
situacijama?
Kada biste imali idealno rešenje, kako bi ono zvučalo?
Koji savet bi vam dala najmudrija osoba koju poznajete?
Na koje načine možete pristupiti problemu?
Šta si spreman da uradiš kako bi rešio ovaj problem?
Da znate odgovor, kako bi on glasio?
Kako možete da rešite ovu situaciju?
U idealnoj situaciji, kako biste rešili problem?
Šta je najpametnije što možeš da uradiš?
Da li možda odlažeš rešenje ili imaš realan razlog da
ništa ne preduzmeš?
Na koji način možete rešiti ovaj problem tako da se više
nikada ponovo ne javi?
Koje je najjednostavnije/najbrže rešenje ove situacije?
Koja osoba bi odlično rešila ovaj problem? Šta bi
uradila?
Koga doživljavaš kao eksperta za ovu temu? Šta bi on
uradio?
Zamislite da razgovarate sa najpametnijom osobom koju
poznajete ili koje se možete setiti. Šta bi vam ona ili on
savetovali
Moguća pitanja

51. 51
Koja osoba ima ovu veštinu? (učenje po modelu)
Napravite spisak svih mogućih rešenja.
Šta treba da se desi pa da rešite ovaj problem?
Šta biste učinili da krećete iz početka?
Da li biste želeli da čujete i moj predlog/predloge?
Šta biste učinili da imate više (vremena, saradnika....)
Kada bi samo mogao da uspeš (da je neuspeh nemoguć),
šta bi uradio?
Kada bi pogledali na kraj uspešne godine, šta je ono što
je to omogućilo?
Koje resurse i snage, koje ti mogu pomoći, imaš
trenutno na raspolaganju?
Ko bi vam mogao pomoći?
Kako bi svog kolegu savetovao u ovakvoj situaciji?
Zamisli da se ujutro probudiš i da je problem rešen -
opiši kako se to desilo?

52. Volja

53. Ne kupujte cigarete.
Ne pozajmljujte cigarete od prijatelja.
VOLJA
U finalnoj fazi GROW modela, zaposleni treba da
odabere šta će konkretno uraditi na osnovu svih
mogućih opcija do kojih je došao u prethodnoj fazi.
Značaj ove faze sjajno opisuje jedna priča pod nazivom
''Priča o cigaretama''
Jedan čovek je očajnički želeo da ostavi pušenje i u
jednom momentu je naišao na oglas u novinama sa
sledećim tekstom: ''Želite da napravite pozitivnu
promenu u vašem životu? Pošaljite nam 5 funti a mi
ćemo vama poslati garantovani i instant lek protiv
pušenja.''
Čovek je bio zaintrigiran, a i smatrao je da nema šta da
izgubi jer je do sada probao do sada sve moguće opcije.
Poslao im je novac i nestrpljivo je čekao da mu lek
stigne. I posle nekoliko dana na njegovu kućnu adresu
stigla je mala koverta. Iako ga je veličina koverte na
prvi pogled razočarala, čovek ju je nestrpljivo pocepao.
Unutra se nalazila mala kartica sa sledećim rečima:
INSTRANT I GARANTOVAN LEK PROTIV PUŠENJA:
1.
2.
Naravoučenije: Sve je uzalud ako pojedinac nema volje
da preduzme akciju.
53

54. U ovoj fazi trebate pitati zaposlenog šta će konkretno
uraditi, odnosno preduzeti. Koje od ponuđenih rešenja
će odabrati? Poželjno je da zaposleni napravi mini plan
akcije i da navede kada će to uraditi (ili kojim danima će
to raditi); koje prepreke mu se mogu isprečiti na putu ka
ostvarenju cilja i šta će uraditi da bi te prepreke
prevazišao; kakva mu podrška ili resursi trebaju.
Važno je i pitati ga da proceni u kojoj meri smatra da će
sprovesti odabrano rešenje (ili kompletan plan akcije) -
i da da ocenu od 1 do 10. John Whitmore smatra da sve
ocene ispod osam zahtevaju našu posebnu pažnju i da
je neophodno otkriti šta je uzrok takve ocene.
Važno je i da se dogovorite u vezi toga kako ćete pratiti
njegov napredak, jer sada, kada je sa vama radio na toj
temi, vi ste neko kome se on neformalno (ali i formalno)
obavezuje da će preduzeti određen plan akcije. Možete
sa zaposlenim dogovoriti termin za naredni razgovor
kada će vam preneti šta je sve uradio i kakvi su bili
rezultati, a može vas obavestiti o rezultatima putem
mejla, poruke i sl.
54

55. 55
Šta ćete učiniti?
Šta ćete prvo da uradite?
Kada ćete to da uradite?
Na lestvici od 1-10 ocenite do kog stepena ste sigurni
da ćete sprovesti dogovoreno. (Ako je ocena ispod 8,
analizirajte plan akcije i proverite njegove slabe tačke.)
Zbog čega ćete baš to da uradite?
Od navedenih rešenja, koje vam je najbolje? Šta bi dalo
najbolje rezultate?
Koje od ovih rešenja vam najviše priliči/koje vam se
najviše sviđa? Zbog čega?
Kako ćete to da uradite?
Šta bi vas najviše zadovoljilo?
Na kojem od ponuđenih rešenja ćete poraditi?
Hoće li ta mera ispuniti vaš cilj?
Na koje biste prepreke mogli naći na putu? Kako ćete ih
prevazići? Zbog čega ćete do kraja istrajati?
Ko bi trebao znati za vaš plan akcije?
Kakva podrška vam je potrebna?
Kako ćete pribaviti podršku?
Kako ćemo znati da ste ostvarili vaš cilj?
Šta vas motiviše za ostvarenje ovog cilja (ove
promene)?
Koje su posledice promene?
Ako se vi promenite, kako će to uticati na vaše kolege
(vaš tim)?
Moguća pitanja

56. Coffe break coaching

57. Ako vam se čini da će vam GROW model uzeti previše
vremena, onda možete isprobati Coffe break coaching.
Kao što i sam naslov kaže, radi se o coaching razgovoru
koji traje kao pauza za kafu (a možete ga imati i tokom
same pauze za kafu).
On je koristan kada je neophodno da pomognete
zaposlenome da brzo reši problem. Efikasan je u svakoj
situaciji kada zaposleni kaže : ''Imam problem sa...''; ''U
nezgodnoj sam situaciji...''.
Gillian Jones, autorka knjige 50 Top Coaching Tools, u
vezi ovog modela navodi sledeće: ''Ovaj model je sjajan
da pomognete vašim zaposlenima da preuzmu deo
odgovornosti za sopstvenu situaciju i da im ujedno
pomogne da brzo shvate da mogu nešto da urade da bi
rešili svoj problem. Model se sastoji od sledećih koraka:
1. Zatražite od zaposlenog da vam opiše trenutnu
situaciju (problem) tako što će navesti konkretne i
korisne primere (ali i ne previše pozadinskih
informacija).
2. Zatim ga zamolite da opiše rezultat koji želi da
ostvari. Neka opiše kako bi situacija izgledala kada bi
problem bio rešen. U ovom koraku ključ je na rezultatu
koji želi da ostvari a ne na rešavanju samog problema.
57

58. 3. Neka zaposleni izlista koje se sve prepreke nalaze
između prvog i drugog koraka. Kada izlista prepreke,
onda ih rasporedite u tri grupe:
- prepreke koje se nalaze u zaposlenome (nedostatak
znanja, veština ili motivacije)
- prepreke koje se nalaze u drugima (nezadovoljni klijent
ili teški kolega)
- prepreke koje se nalaze u samoj situaciji (neadekvatni
resursi, promena rokova)
4. Zajedno uradite brainstorming u vezi toga kako
može prevazići (zaobići) svaku od ovih prepreka i koji
mogu biti naredni koraci. Ovde u stvari pričate o
mogućim rešenjima.
5. Sagledajte prednosti i mane svakog mogućeg
rešenja i neka zaposleni oceni ocenom od 1 do 10
svako predloženo rešenje u skladu sa tim u kojoj meri
rešenje može biti uspešno.
6. Kada zaposleni oceni svako moguće rešenje, neka
zaposleni, sam ili uz vašu pomoć, odabere finalno
rešenje problema.
7. Dogovorite se na kraju u vezi pristupa rešavanju
problema, konkretnih aktivnosti i vremenskog roka.
I to je to, kompletan coaching u trajanju jedne pauze za
kafu (od 5 do 15 minuta).
58

59. Dodatna pitanja

60. Usmeravaju misaoni tok od problema ka rešenju.
Pomažu da se zaposleni oseća snažnije i
konstruktivnije u vezi problema.
Fokusiraju zaposlenog na kreativnost i kreiranje
mogućnosti.
Izazivaju limitirajuća uverenja.
Podstiču akciju - da zaposleni iz ’’stanja problema’’
pređe u ’’stanje akcije’’.
Pokrivaju sve aspekte problema.
Moćna pitanja
U knjizi Co-active Coaching, moćna pitanja su
definisana na sledeći način:
Moje omiljeno pitanja je sledeće: ''Kažeš da te
aktivnost A u potpunosti psihički obuzela i da ne možeš
da se baviš sa aktivnošću B. Na koji način možeš da
radiš i A i B?''. Ovo pitanje ''volim'' jer pomaže ljudima da
na drugačiji način sagledaju stvarnosti i da izađu iz
mentalne rupe u koju su upali.
Na narednoj strani možete naći veći broj moćnih pitanja,
koja možete koristiti u svom radu, a većina se mogu
naći u knjizi Co-active Coaching.
60

61. Kako biste mogli i da budete autoritet zaposlenima,
a da pri tom sa njima imate prijateljski odnos?
Rekli ste mi šta ne želite, a sada mi kažite šta
želite?
Kako ćete znati da ste ostvarili svoj cilj?
Šta vas je sprečavalo da do sada ostvarite svoj cilj?
Šta će se desiti ako u naredna 3 meseca ne
ostvarite cilj?
Šta je najgore što se može desiti ako to uradite? A
najbolje?
Šta ste naučili iz tog iskustva?
Kada ćete srediti svoj radni prostor?
Kada biste znali da ćete sigurno uspeti, šta biste
uradili?
Kako biste kolegu savetovali da reši ovaj problem?
Zamislite da imate čarobni štapić koji može da
omogući da se javi savršeno rešenje? Kako bi to
rešenje izgledalo?
Šta možeš da naučiš od ovog problema/situacije?
Da li je potrebno da radiš više ili...
Ako to uradite, šta će se desiti?
Ako to ne uradite, šta će se desiti?
Ako to uradite, šta se neće desiti?
Ako to ne uradite, šta se neće desiti?
Pitanja inspirisana Dekartovim kvadratom:
61

62. Da li znate šta se očekuje od vas na poslu?
Da li imate sve neophodne resurse za uspešan rada?
Na poslu, da li imate priliku da svakog dana radite
ono što najbolje radite?
Da li imate osećaj da vaše kolege vas cene (ili brinu
za vas) kao osobu?
Ima li nekog na poslu ko ohrabruje vaš rast i razvoj?
Da li se na poslu vaša mišljenja i ideje uzimaju u
obzir?
Da li imate osećaj da vaš posao ima svrhu i smisla?
Da li su vaše kolege posvećene ostvarivanju
vrhunskog radnog učinka?
Da li imate dobrog prijatelja na poslu?
Da li je neko u poslednjih 6 meseci pričao o vašem
napretku na poslu?
U prošlih godinu dana, da li ste imali priliku da učite i
da se razvijate?
I još neka korisna pitanja
62

63. Neophodne veštine za uspešan coaching rad

64. Postavljanje pitanja
Verujem da vam je do sada jasno da se coaching
prevashodno sastoji od postavljanja pitanja i da su
velika većina tih pitanja otvorenog tipa. To su pitanja
koja počinju sa: kako, šta, gde, koliko, kada, ko, zbog
čega (izbegavajte zašto jer ima negativan prizvuk).
Otvorena pitanja ''otvaraju'' komunikaciju i samog
sagovornika, dok zatvorena pitanja (na koja se daje
odgovor DA ili NE) uglavnom zatvaraju komunikaciju.
Naravno, u određenim situacijama i zatvorena pitanja
mogu biti korisna - npr. kada želimo da dobijemo
potvrdu od zaposlenog (Da li je to to ili ima još nešto o
čemu želiš da pričamo?) ili kada su nam ona samo uvod
u dalja pitanja.
Važno - izbegavajte pitanja koja navode sagovornika da
da određeni odgovor. Na primer: ''Verujem da i ti misliš
da je usmerenost na klijenta ključna za uspeh na ovoj
poziciji?''. Mnogo je efikasnije da zaposlenog pitate šta
on misli šta je ključno za uspeh.
I ne zaboravite - način na koji postavljate pitanja isto
toliko je važan kao i sam sadržaj vaših pitanja. Nikada
ne smete zvučati kao islednici, niti se u vašem glasu
smeju čuti ironija, negativne emocije i sl.
64

65. Prva stvar jeste da kada druga strana priča - vi
ćutite i ne prekidate je. Šta god da osoba kaže
pustite je da završi. Kada sagovornik završi,
sačekajte barem jedan sekund pa se nadovežite ili
postavite naredno pitanje.
Budite iskreno zainteresovani za sagovornika.
Zaposleni vam treba biti važan kao i najvažniji klijent
i stoga mu morate posvetiti 100% vaše pažnje.
Vaš govor tela treba da bude otvoren, bez znakova
dominacije, zatvaranja, dosade, nestrpljivosti,
neslaganja... Nagnite se blago ka njemu, veći deo
vremena ga gledajte u oči.
Obraćajte pažnju na govor tela sagovornika, kao i na
način na koji vam kaže to što kaže. U informacijama
koje na taj način dobijete se kriju i emocije
sagovornika, a možda i ono što ne želi da vam
kaže/prizna.
Aktivno slušanje
S obzirom da se veliki deo coaching rada svodi na
postavljanje pitanja sagovorniku, druga strana medalje
jeste (aktivno) slušanje sagovornika. Ključno je da vi
kao menadžer umete sa slušate zaposlenog - doduše ne
samo kada sa njim imate coaching konverzaciju nego i
inače, ali je tokom ovakvog rada slušanje ekstremno
važno.
Kako aktivno slušati?
65

66. Parafrazirajte sagovornikove misli, osećanja,
ponašanja. Na taj način mu šaljete poruku da ga
stvarno slušate, ali mu služite i kao ''ogledalo'' i
možda će moći bolje da sam sebe razume.
Sumirajte onoga što je rekao – da bi ste mu pomogli
da objektivnije sagleda situaciju.
Neko nepisano pravilo je da coach tokom coaching
razgovora samo 30% vremena priča, a 70% vremena
sluša. Neka vam to bude smernica.
Klimajte glavom (ali umereno) i kažite po koje ''aha''
da bi ste dodatno podstakli sagovornika da priča.
Kontrolišite vaše emocije, jer u suprotnom nećete
moći da pažljivo slušate.
Ako ste pre razgovora sa zaposlenim imali neki
stresan događaj, opustite se tako što ćete se na
kratko prošetati ili duboko disati. Ne možete
aktivno slušati ako vam pola mozga nije prisutno.
66

67. Empatija
Prva stvar - empatija nije saosećanje, a verujem da je
većini od vas to prvo palo na pamet. Empatija ne znači
da vam je žao vašeg sagovornika (odnosno vašeg
zaposlenog) niti da se slažete sa njim/opraštate mu i sl.
U kontekstu coaching-a, empatija podrazumeva
razumevanje, pre svega ugla gledanja sagovornika (da
razumete kako on doživljava datu situaciju), ali i
njegovih postupaka (da razumete zbog čega je uradio to
što je uradio), kao i njegovih emocija (da razumete zbog
čega oseća to što oseća).
Da li je empatija „kada sebe zamislimo u tuđim
cipelama’’? Po Zoranu Milivojeviću nije. On to naziva
„naivnom empatijom“. Zašto to nije prava empatija? Pa
zato što ako sebe zamislimo kako bismo se osećali u
koži druge osobe, to nam samo daje odgovor na pitanje
kako bismo se mi u toj situaciji osećali, ali još uvek
nemamo odgovor na pitanje kako se ta osoba oseća u
toj situaciji.
67

68. Milivojević navodi i sledeće: ''Prava empatija je moguća
samo onda kada osoba polazi od pretpostavke da su
ljudi različiti i kada pokušava da otkrije tu različitost
drugoga. Tek kada je osoba u stanju da otkrije osnovnu
logiku drugoga, njegova uverenja o sebi, o drugima i o
svetu, ona može da zamisli da je drugi, i približno
doživeti ono što drugi doživljava. U tom smisli,
sposobnost empatije sa osobom koja oseća neko
osećanje je dobar ključ za razumevanje i dešifrovanje
ne samo njenih emocija, već i njezinog referentnog
okvira.“
Da sumiramo, empatije je veština razumevanja emocija,
razmišljanja i ponašanja drugih ljudi. Ključno je da
razumemo „ugao gledanja“ druge osobe, i da iz tog ugla
sagledamo situaciju u kojoj se ta osoba nalazi. Važno je
da tada naše sopstvene predrasude i uverenja
ostavimo po strani jer nas one ometaju da zakoračimo u
svet druge osobe. Ako se uspešno empatišemo sa
sagovornikom, onda ćemo moći da mu postavljamo bolja
pitanja i da imamo kvalitetniji odnos sa njim.
68

69. Coaching možete da radite kao kratku ciljanu
konverzaciju sa zaposlenim (čak i tokom pauze za
kafu), a možete ga raditi i na individualnom sastanku
sa zaposlenim.
GROW model vam daje strukturu za vođenje
coaching razgovora.
Coaching je pre svega pomaganje zaposlenom da
sam dođe do rešenja problema.
Coaching nije lek za sve probleme, ali jeste koristan
alat za menadžere jer im pomaže da razviju svoje
saradnike, ali i da efikasnije obave posao, kao i da
razviju samosvesnost i odgovornost zaposlenih.
Coaching kao razvojni alat se savršeno uklapa sa
treninzima i mentorskim radom i koristan je pre
svega za rad sa ljudima koji imaju već razvijene
kompetencije (ali vama niko ne brani da ga radite i
sa početnicima).
Da biste bili dobar coach, neophodno je da imate
pozitivan stav u vezi ljudi i njihovog razvoja, da
umete da aktivno slušate, da umete da postavljate
adekvatna pitanja i da umete da se empatišete sa
vašim saradnicima.
Završne ideje i preporuke
Neka moć coaching-a bude sa vama :)
69

70. Arnold,J. (2009)CoachingSkillsforLeadersintheWorkplace
Goleman,D.&Boyatzis,R.&McKee,A.(2013)PrimalLeadership
Jones,G.&Gorell,R.(2018)50TopToolsforCoaching
Milivojević,Z.(2014)Emocije
O'Connor,J&LagesA.(2007)HowCoachingWorks
Parkin,M.(2010)TalesofChange
StolzfusT. (2008)CoachingQuestions
Whitmore,J.(2006)Treningzapostizanjeučinkovitosti
Whitworth, L.,Kimsey-House,K.,Kimsey-House,H.&Sandahl
(2007)Co-ActiveCoaching
https://www.bizlife.rs/dekartov-kvadrat-neverovatno-lak-nacin-da-
donesete-tesku-odluku/
https://internationalcoachingcommunity.com/what-is-coaching
https://www.schoolofcoachingmastery.com/coaching-blog/should-
life-and-business-coaches-give-advice
https://forbesbooks.com/the-science-behind-setting-goals-and-
achieving-them/
https://www.forbes.com/sites/work-in-
progress/2012/05/01/know-when-to-manage-and-when-to-
coach/?sh=4b40fbc923be
https://www.td.org/talent-development-glossary-terms/what-is-
executive-coaching
https://www.leadershipahoy.com/the-six-leadership-styles-by-
daniel-goleman/
https://www.mindtools.com
Reference

71. BESPLATNE E-KNJIGE

72. Edukacijomkroz grupneiindividualnetreninge(onlineiuživo)
Lifeibusinesscoaching-om
Psihološkimsavetovanjemipsihoterapijom
Objavljivanjemknjigaizoblastipsihologije
Objavljivanjembesplatnihelektronskihknjiga
Mi smo porodična firma koju vode dva psihologa, Dejan Živković i Biljana
Rašković-Živković.
Zanaspsihologijajevišenegozanimanje,višeodposla.Onajenašaljubavi
zatoželimodasasvimapodelimokorisnaipraktičnaznanjaizpsihologije.
Radimo i sa kompanijama i sa pojedincima, a sve u skladu sa njihovim
potrebamaiciljevima.
Bavimose:
Putemovoglinkamožetevidetikatalognašihtreninga:Katalog
Zavišeinformacije,posetitenašsajt:www.psiholognovisad.rs
Možete nam i pisati na: office@psiholognovisad.rs ili nas pozvati na 069
1979530.
O NAMA