Shobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr., profile picture
Uploaded byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
7,238 views

PELATIHAN HR Management For NON-HR

Dokumen ini membahas pentingnya manajemen sumber daya manusia (MSDM) sebagai strategi dalam organisasi, menggarisbawahi bahwa manusia adalah aset berharga yang harus dikelola dengan baik untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Terdapat perbedaan antara manajemen personalia dan MSDM, terutama dalam pendekatan holistik dan integrasi antara strategi bisnis dan sumber daya manusia. Selain itu, tantangan yang dihadapi perusahaan di masa depan menuntut pengelolaan SDM yang lebih baik untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi dalam lingkungan global yang semakin kompleks.

Embed presentation

1 / 108
2 / 108
3 / 108
Most read
4 / 108
5 / 108
6 / 108
7 / 108
8 / 108
9 / 108
10 / 108
11 / 108
12 / 108
13 / 108
14 / 108
15 / 108
16 / 108
17 / 108
18 / 108
19 / 108
20 / 108
21 / 108
22 / 108
23 / 108
24 / 108
25 / 108
26 / 108
27 / 108
28 / 108
29 / 108
30 / 108
31 / 108
32 / 108
33 / 108
34 / 108
35 / 108
36 / 108
37 / 108
38 / 108
39 / 108
40 / 108
41 / 108
42 / 108
43 / 108
44 / 108
45 / 108
46 / 108
47 / 108
48 / 108
49 / 108
50 / 108
51 / 108
52 / 108
53 / 108
54 / 108
55 / 108
56 / 108
57 / 108
58 / 108
59 / 108
60 / 108
61 / 108
62 / 108
63 / 108
64 / 108
65 / 108
66 / 108
67 / 108
68 / 108
69 / 108
70 / 108
71 / 108
72 / 108
73 / 108
Most read
74 / 108
75 / 108
76 / 108
77 / 108
Most read
78 / 108
79 / 108
80 / 108
81 / 108
82 / 108
83 / 108
84 / 108
85 / 108
86 / 108
87 / 108
88 / 108
89 / 108
90 / 108
91 / 108
92 / 108
93 / 108
94 / 108
95 / 108
96 / 108
97 / 108
98 / 108
99 / 108
100 / 108
101 / 108
102 / 108
103 / 108
104 / 108
105 / 108
106 / 108
107 / 108
108 / 108
Human Resources Mgt For Non-HR People By M. Shobrie H.W., SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
Konsep Dasar Manajemen
Kenapa butuh MSDM? Manusia adalah aset yang paling berharga dalam organisasi; kekuatan organisasi yang tidak bisa „dijiplak‟ oleh pesaing Perlu pengelolaan khusus terhadap manusia agar memiliki daya saing yang kuat (Competitive Advantage)
 Kenapa butuh MSDM? Banyak isu baru tentang manusia dan organisasi; “Penguranganpegawai(Downsizing); keanekaragamanpekerja(Diversity); perubahantempatkerja; teknologibaru; sempitnyalapanganpekerjaan; kurangnya tenagahandal; desainorganisasiyang baru; globalisasi; tuntutanpelayananprima dan standard etika kerja yang tinggi”
Pergeseran istilah SDMManajemen Personalia Manajemen Sumber Daya Manusia / Human Resource Management (HRM) “Terma Personalia cenderung berkonotasi pada hal-hal yang sifatnya ringan, orientasi pada kesejahteraan pegawai semata, dan hanya berdimensi aktivitas operasional”_ (Inkson: 2008)
  Pergeseran istilah SDM Istilah “Human Resource” (Sumber DayaManusia) adalah sebuah metafora untukorang yang bekerja dalam organisasiManusia adalah aset atau modal kapitalyang paling berharga dan sumber utamapenghasil daya bersaing
Antara Manajemen Personalia dan Manajemen SDM Persamaan 1) Sama-sama bermuara dari strategi bisnis 2) Manajer lini bertanggung jawab untuk mengelola pegawai 3) Respek pada tiap individu dan berusaha memenuhi kebutuhannya 4) Bersama-sama menyelaraskan kemampuan pegawai dengan kebutuhan organisasi (The right people in and for the right jobs) Perbedaan 1) MSDM lebih menekankan pada penyelarasan strategi dan integrasi 2) MSDM didasarkan pada filsafat manajemen bisnis 3) MSDM lebih mengedepankan manajemen budaya dan pencapaian komitmen 4) MSDM lebih menekankan peranan manajer lini sebagai pihak pelaksana kebijakan SDM
Antara Manajemen Personalia dan Manajemen SDM Persamaan 5) Melakukan seleksi, analisa kompetensi, manajemen kinerja, training and development, serta teknik reward manajemen 6) Membangun proses komunikasi dan partisipasi dalam sistem relasi pegawai Perbedaan 5) MSDM adalah sebuah pendekatan yang holistik tentang bisnis 6) Praktisi MSDM diharapkan menjadi partner bisnis daripada sebagai administrator personalia 7) MSDM memperlakukan pegawai sebagai aset, bukan biaya
Gagasan baru tentang istilah Kata Sumber Daya ialah sebuah perantarayang digunakan untuk mencapai tujuan Sumber Daya merupakan objek pasif yang dimanfaatkan oleh pihak lain Jika manusia adalah sumber daya, maka manusia sama dengan peralatan furniture atau komputer Nyatanya, manusia punya hak untuk aktif dan bebas berkreasi
     Gagasan baru tentang istilah Mungkin ... Human Resource Management (HRM) Knowledge Management Expertise Management Talent Management Human Partnership Management (HPM) Employment Partnership Management(EPM)
Definisi MSDM Proses mengatur manusia dalam organisasi Pendekatan strategik dan koheren dalam mengatur aset organisasi yang paling bernilai Kapitalisasi manusia Mengacu pada kebijakan, praktek dan sistem yang mempengaruhi perilaku, sikap dan kinerja pegawai
Pelaksana MSDM ...? Departemen Human Resource Manajer Lini atau Operasi “Tergantung dari besar kecilnya organisasi dan paradigma atau pemahaman yang berbeda-beda tentang wewenang pengelolaan pegawai”
Aktivitas MSDM ... (1) Analisa pekerjaan Perencanaan SDM Rekruitmen dan seleksi Manajemen kinerja Pelatihan dan pengembangan SDM Perencanaan karier dan motivasi kepegawaian
Aktivitas MSDM ... (2) Compensation dan benefits (Sistem penggajian) Hubungan industri Program jaminan kesehatan dan keamanan Manajemen keanekaragaman pegawai
   Kategori Aktivitas MSDM Aktivitas Transaksional Pembayaran administrasi, HRIS (Human Resource information systems), pelayanan pegawai Aktivitas Tradisional Manajemen kinerja, recruitmen, seleksi, relasi industri Aktivitas Transformasional Knowledge management, perubahan budaya, pengembangan SDM, perubahan strategi bisnis
“Sekilas Ulasan MSDM” Mathis and Jackson (2005), Human ResourceManagement
Proses MSDM Perencanaan SDM Penilaian kinerja (Performance Appraisal) Pengembangan karier dekruitmen Rekruitmen Seleksi Identifikasi dan pemilihan kompetensi pegawai Penyelarasan skill dan pengetahuan pegawai Pelatihan Orientasi kepegawaian Sistem penggajian Relasi industri yang kondusif Muncul Pegawai yang kompeten dan high- performer untuk masa jangka panjang
Rupiah dan kerja MSDM Aktivitas Rekruitmen dan Seleksi Sistem Penggajian dan Benefits Pengembangan SDM Jaminan Kesehatan dan Keamanan Relasi Industri Jenis Pengeluaran Periklanan dan biaya administrasi Gaji pegawai dan premium asuransi Biaya pelatihan dan tarif konsultan pelatihan Biaya kecelakaan, ganti rugi pegawai dan asuransi Bolos kerja (Absenteeism) dan tingginya persentasi keluar masuk pegawai (Turnover)
Peran HR profesional (1) Pakar administrasi Pembela hak pegawai (Employee Champion) Agen perubahan Rekan strategi bisnis ______Ulrich (1997)
Peran HR profesional (2)
Pakar Administrasi Manajer SDM harus bisa: Mengatur urusan kepegawaian di setiap proses aktivitas organisasi Mengupayakan efisiensi dan efektivitas dalam setiap urusan administrasi pegawai
Pembela hak pegawai Manajer SDM harus bisa: Memenuhi kebutuhan pegawai Menjadi „suara‟ pegawai di setiap pengambilan keputusan manajerial Adil dan menjunjung etika moral Meyakinkan pegawai bahwa aspirasi mereka telah diperhatikan
Agen Perubahan Manajer SDM harus bisa: Mengelola perubahan Memimpin perubahan di dalam fungsi SDM dengan mengembangkan komunikasi problem-solving dan skill mempengaruhi orang Menghargai proses penciptaan, sharing dan penyebaran pengetahuan
Rekan strategi bisnis Manajer SDM harus bisa: Mengasah naluri bisnis Mempraktekkan falsafah orientasi terhadap pelanggan (Customer oriented) Siaga dengan kompetisi bisnis
Kompetensi HR profesional Evaluasi Benefits Audit Sistem Penggajian Manajemen Strategik Pengembangan Organisasi Manajemen Data Hubungan Industri Hukum Legal Analitis, Mengambil keputusan berdasar fakta Manajemen Perubahan Keanekaragaman Counselling Pengembangan pegawai Taken from (The Conference Board, 1990)
Sebuah Otokritik ...? MSDM bersifat optimistik tetapi berupa konsep yang ambigius. Ia hanyalah “Hype and Hope” (Guest: 1991) Janji MSDM terlalu banyak ketimbang yang telah dicapainya Terlalu komprehensif dan sulit dipraktekkan; „hyperbole and rhetoric of human resource management‟ (Gratton et al: 1999)
27 SUMBER DAYA MANUSIA Semua daya yang dimiliki oleh setiap individuFisik–tampilan fisik (appearance) Mental: semangat, skill (keterampilan) dan kepiawaian moral dan kepribadian, kecerdasan, perilaku, pengalaman, dsb. Skill Hard skill dan soft skill
28 CIPTA RASA KARSA
29 KOGNITIF AFEKTIF PSIKO-MOTORIK
30 ORGANISASI YG UNGGGUL DLM BERSAING SUASANA ORGANISASI YANG KONDUSIF STRATEGI YANG JITU SDM YANG BAIK
31 SDM SEBAGAI SARANA KEUNGGULAN BERSAINGOrganisasi, bersaing secara efektif untuk menghadapi masa yang akan datangPersaingan yang terjadi sekarang dan masa yang akan datang diatasi dengan persaingan di bidang pengelolaan SDM. Dilihat dari sudut pandang strategi, SDM haruslah diperlakukan sebagai core competence.
32 SDM YANG BAIK FLEKSIBEL MOTIVASITINGGI PIAWAI
33 FUNGSI PENGELOLAAN SDM : 1.Perencanaan, 2.Pengadaan kebutuhan pekerja (karyawan), 3.Pelatihan dan pengembangan, 4.Penilaian kinerja, kompensasi, dan… 5.Hubungan indistrial (pemeliharaan) dengan tujuan untuk mencapai kepen- tingan individu (karyawan), konsumen, dan perusahaan.
34Menurut Noe (Human Resource Management, 2000) mendefinisikan MSDM sebagai: kebijakan, praktik, dan sistem yang mempengaruhi perilaku, sikap, dan prestasi karyawan. 34
35 TANTANGAN PERUSAHAANTantangan yang dihadapi oleh perusahaan dalam dekade mendatang mengharuskan perusahaan berkonsentrasi pada masalah SDM. Tantangan tersebut adalah: –theglobal Challenge, –memenuhi kebutuhan stakeholder,dan –sistem kerja yang semakin canggih
36 5 Tantangan yang mengharuskan Perusahaan Mengembangkan Kapabilitas Baru(Dave Ulrich ) 1.globalisasi, 2.profitabilitas melalui pertumbuhan, 3.teknologi, 4.intellectual capital, dan 5.perubahan (change, change, and more change).
37 David B. Jemison menggambarkansecaralebihtepatketerkaitanantarapengelolaanSDM denganstrategi.
38 Studi organisasi dalam konteks berkaitan dengan lingkungannnya. Studi tindakan manajerial (managerial action) dalam konteks organisasi. Studi dan pengembangan metode untuk memperbaiki kerjasama stratejik antara kapabilitas organisasi dengan lingkungannya. Kontribusiadministrative behaviorterhadapmanajemenstratejikadalah :
39 4 Cara Perusahaan dalam mencapai Keprimaan(excellence) : 1.HRDharus menjadi partner dengan manajer senior dan manajer lini dalam implementasi strategi (strategy execution), membantu menggerakkan planningdari ruang pertemuan ke pasar. 2.HRDharus ahli dalam pengorganisasian menyelesaikan pekerjaan, efisiensi administratif, untuk menjamin bahwa biaya-biaya terkurangi tanpamengurangi kualitas.
40 3. HR harus menjadi suatu championbagi pegawai secara bersemangat menampilkan perhatian mereka kepada senior managementpada saat yang sama bekerja untuk meningkatkan kontribusi pegawaikomitmen karyawan terhadap organisasi dan kemampuan mereka menyajikan suatu hasil. 4. HR harus menjadi agen transformasi yang continuous membentuk proses dan budaya secara bersama-sama memperbaiki kapasitas organisasi untuk berubah.
41 Untuk mencapai tujuan, sebuah organisasi tidak hanya membutuhkan sumberdaya saja 3 sumberdayayang diperlukan organisasi : 1.sumber daya manusia, 2.sumber daya keuangan, 3.sumber daya fisik. Ditambah kategori keempat yaitu sumberdaya teknologi seperti paten dalam proses produksi
42 Pergeseran dalam Manajemen SDM Berfokus pada administrasi Berfokus pada strategi Reaktif Proaktif MSDM terpisah dan terisolasi dari misi perusahaan MSDM merupakan bagian kunci dari misi perusahaan Berfokus pada produksi Berfokus pada pelayanan Fungsi organisasi berdasarkan kewenangan secara garis vertikal Proses dasar organisasi: Umumnya berdasarkan tanggung jawab sosial. Tim korporatyang terdiri dari para ahli Menganggap manusia sebagai biaya Menganggap manusia sebagai investasi(human capital) FUNGSI TRADISIONIL SDM MUNCULNYA PRAKTIK SDM
43 Tekanan pada manajemen stratejikFungsi SDM harus direncanakan, diorganisasi, dan dievaluasi dengan mendasarkan pada kontribusi SDM pada pencapaian tujuan perusahaan. Para profesionalis manajemen SDM membutuhkan kualifikasi tambahan, yaitu: 1.Business Capabilities : Profesional SDM membutuhkan bisnis perusahaan secara keseluruhan, konsekuensi-nya, mereka harus memahami aspek ekonomi dan keuangan. 2. State of the Art HRM Practices : Profesional SDM akan menjadi seorang ahli di bidang perilaku manusia. 3. Management of Change Process : Profesional SDM harus memiliki kemampuan dalam memahami dan mengelola setiap perubahan (organisasional) yang terjadi.
44 Kompetensi-kompetensi yang harus dimiliki SDM yang ProfesionalBusinessCapabilities: Financial, Strategic, Technological Managing Change Processes: Diagnosis, Influence, Con- tracting, Problem sol- ving, Relationship, Communi- cation Human Resources: Staffing, Development, Appraisal, Reward, Organi- zation Planning ,Communication
45 MENGELOLA SDM MENGHADAPI PERSAINGANKE DEPAN
46 Kegiatan mengelola karyawan, kebijakan dan praktek yang sekarang dapat digunakan perusahaan, Kegiatan mengelola kekuatan-kekuatan perubahan (seperti tehnologi, restrukturisasi bisnis, masalah hukum dan sosial) yang harus ditelaah organisasi supaya dapat memosisikan dirinya dalam menghadapi kedepan.
47 Menggunakan SDM untuk bersaing dalam Menghadapi keDepan (abad 21): Jack Creighton dan Herb Kelleher : SDM berperan besar untuk unggul dalam persainganJack Welch, CEO GE Company: Satu-satunya cara kami untuk dapat berkompetisi adalah dengan menggunakan SDM (karyawan). Budaya perusahaan yang memotivasi, memberdayakan dan mendidik karyawan merupakan sesuatu yang dapat membuahkan hasil mengagumkan.
48Robert J Eaton, CEO, Chrysler Corp: Kendala terbesar yang dihadapi perusahaan dalam menghadapi persaingan global adalah terbatasnya SDMdan bukan terbatas modal. Floris A Maljers, CEO Unilever NV; Bila anda memerhatikan sumber-sumber keunggulan kompetitif/bersaing yang dapat diperbaharui selama dekade terakhir, satu- satunya yang bisa bertahan adalah kualitas SDMyang bekerja di perusahaan. 48
49 Kebutuhan untuk Bersaing dan untuk Keberhasilan Organisasi : Perusahaan membutuhkan kemampuan karyawan dalam menghadapi kompetisi ke depan. Peneletian terakhir menunjukkan bahwa perusahaan yang mengelola SDM-nya secara efektif,memiliki: tingkat profitabilitas yang tinggi, penjualan tahunan per karyawan yang tinggi, nilai pasar yang tinggi, pertumbuhan laba per saham yang tinggi. (Lester C. Thurow).
50Manajemen SDM yang efektif dapat memenuhi kebutuhan karyawan dalam beberapa cara, antara lain, perusahaan menyediakan keamanan kerja, lebih banyak peluang pekerjaan/karier, dan gaji yang lebih baik.
51 Meraih KeunggulanBersaing: Perusahaan yang ingin meraih keunggulan bersaing salah satunya bisa melalui pemanfaatan SDM yang inovatifdan mempunyai motivasi yang tinggi untuk berkembang. Jenis keunggulan kompetitif yang bisa bertahan lama adalah: (1) karyawan yang dipilih dengan pertimbangan kompetensi, (2) bermotivasi tinggi, dan (3) bertekad memberikan kepuasan konsumen.
52 H.R. STAKEHOLDERsMasyarakat: •Kepatuhan hukum •Tanggung jawab sosial •Praktik manajemen etisMitra Strategis: •Pemasok, JointVentur, •Serikat pekerja •PelangganOrganisasi: •Produktivitas •Laba •Kelangsungan hidupKaryawan: •Perlakuan adil •Kepuasan •Pemberdayaan •Kesehatan-keselamatanPelanggan: •Kualitas pelayanan •Kualitas produk •Kecepatan dan respon •Biaya rendah •InovasiPemegang saham-Investor: •Return pemegang saham •Return atas penjualan •Return atas aktiva •Return atas investasi Human Resources Management
53 Konteks Pengelolaan SDM kedepan (di abad 21) 1. Arena Globalisasi Cara mengelola SDM sangat beraneka ragam, karena pasar internasional semakin terbuka, perusahaan- perusahaan menemukan peluang pasar internasional, mereka harus mempelajari praktek-praktek SDM yang berbeda. 2. Keanekaragaman TenagaKerja Keanekaragaman menyediakan lingkungan yang lebih kaya, berbagai macam sudut pandang, dan produktivitas yang lebih besar. Dan yang tidak kalah penting, menjadikan tempat kerja menarik dan menyenangkan.
54 3. Kelompok dan kelompok kerja Pendekatan berdasarkan kelompok dapat meningkatkan inovasi, memperbaiki kualitas, dan memperpendek waktu yang dibutuhkan untuk mengubah ide menjadi produk yang tersedia di pasar. Proses pembentukan kelompok: 1. Forming 2. Storming 3. Norming 4. WorkingDalammengorganisasi kelompok, karyawan harus dipilih, dinilai, dikompensasi, dan dilatih dengan cara yang mencerminkan hubungan baik yang berkembang diantara karyawan yang bekerja bersama.
55 Membedakan Karakteristik bagi Perusahaan yang Sukses/Berhasil Yang membedakan perusahaan yang berhasil dalam mencapai sasaran pengelolaan SDM adalah kapasitas untuk memilih dan melaksanakan kegiatan, kebijakan, dan praktek SDM yang dikehendaki. Hal ini diperlukan: 1.keahlian tehnikaldan 2.analisis yang sistematis.
56Keahlian TeknikalMengelola manusia secara efektif memerlukan pengetahuan tehnikal yang tersedia dengan cara yang sistematis dan penuh dengan pertimbangan. Perusahaan dapat membedakan dengan perusahaan lain dengan lebih kompeten secara tehnik dibandingkan dengan lainnya. Karena adanya kondisi yang terus berubah dan pengetahuan tehnikal telah diciptakan oleh para pakar, kita tidak hanya mengharapkan bahwa hanya pengetahuan saja yang menjadi dasar efektifnya MSDM. 56
57 Analisis sistematis Perusahaan yang efektif mengambil manfaatdari kebijakan dan praktik SDM dengan secara sistematis.
58 4 Karakteristik Pendekatan Sistimatis 1.Mencakup pertimbangan bagaimana praktek khusus dalam mengelola karyawan dapat mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan dalam bekerja di berbagai jabatan. ▓Kebijakan dan praktek SDM yang konsisten serta terkoordinasi dengan lainnya, dapat dikomunikasi-kan dalam pesan yang sama kepada semua karyawan. ▓Sistem penilaian kinerja yang mengevaluasi karyawan atas dasar pencapaian sasaran kerja, dan yang dipadukan dengan sistem kompensasi yang memberikan penghargaan karyawan atas dasar yang sama akan memberikan kepuasan kerja yang tinggi.
59 2. Memerhatikan keunikan karakteristik perusahaan, seperti: ▓sejarah perusahaan, ▓sasaran manajemen puncak, ▓strategi yang ingin digunakan, ▓budaya perusahaan, ▓ukuran dan struktur perusahaan, ▓teknologi yang digunakan. 3. Pendekatan sistematis memerhatikan aspek lingkungan yang terus-menerus berubah.
60 4.Agar efektif, praktek SDM harus pekaterhadap perubahan ekonomi secara umum dan perubahan pasar kerja pada khususnya, tindakan pesaing dan mitra strategis, serta aspek legal dan peraturan. 5. Oleh karena itu, pihak manajemen harus mempertimbangkan unsur internal dan eksternal ketika memilih bagaimana mengelola SDM suatu perusahaan, dan tidak bisa memilih satu cara terbaik untuk diterapkan di semua perusahaan.
61 6. Proses trial and errorharus dikendalikan dengan informasi dan data dari awal sampai akhir. Informasi dan data dikumpulkan sebelum perubahan dilakukan dan digunakan untuk memutuskan perubahan apa yang harus dilakukan, pengawasan berlanjut selama proses perubahan agar memudahkan penyesuaian, dan setelah perubahan dilakukan, datanya digunakan untuk menilai akibat yang telah diprakirakan dan yang tidak diprakirakan. Dengan kata lain, pendekatan sistematis memastikan bahwa organisasi dan karyawan belajar dari kesalahan dan keberhasilan.
K U A L I T A S KEHIDUPAN KERJA ( Q.W.L )
PENENTU KESUKSESAN ORGANISASI (PERUSAHAAN)
LingkunganLuar •Persaingan •Demografi AktivitasSDM lain •PerencanaanSDM •Rekrutmen& Seleksi •Pelatihan& Pengembangan •Hubungandengan SerikatPekerja •Industrial Relation LingkunganDalam •Teknologiyang ada / yang dipakai •StrukturOrganisasi Program- program K u a l it a s Kehidupankerja Program- program ProduktivitasKeterlibatan(GKM- QCC) DesainPekerjaanKepastianKerjaStrukturOrganisasi OtomatisasiSosialisasiFlexiTime TUJUAN •Kontroldiri •Kepuasankerja •Partisipasi •RespekDiri •Kinerja TUJUAN •Kinerja meningkat •Absent menurun •Perputaran(TO) TenagaKerja menurunKUALITAS KEHIDUPAN KERJA & PRODUKTIVITAS
KUALITAS KEHIDUPAN KERJA ( Quality of Work Life ) UpayauntukmenciptakanSuasanaKehidupanKerja, secaraFisik& Psikologik didalamOrganisasisedemikianrupasehinggaKondusifagar Para KaryawanMampumemberikanKontribusi SeoptimalMungkinkepadaOrganisasi
PENINGKATAN KUALITAS KEHIDUPAN KERJA MELALUI “KETERLIBATAN (involvement)” Cara untukMenimbulkan INVOLVEMENTsalahsatunyaadalahdengan membentukTeam GKM (Gugus Kendali Mutu-QCC), dimanasetiapKelompok terdiri dari8hingga10Orang, yang diminta untuk Merancang Cara Kerja, Mengevaluasi Cara Kerja, sertauntukMemecahkan Masalah2yang dihadapi
PARTISIPASI & KENDALANYA CARA PARTISIPASI KENDALAUMUM Analisis Jabatan &Desain Pekerjaan Frekuensi Perubahan ygterbatas Rekrutmen &Seleksi Aturan &Prosedur ygterlalu ketat K o m p e n s a s I Resistensi dariTop Management PenilaianPrestasiKerja(Kinerja) Resistensi Manajemen diLevelmenengah Pelatihan &Pengembangan Ketersediaandan Akses Informasiyang terbatas Kesehatan& Keselamatan Kerja(K3) Ketidaksediaan untukBerubah Hak & Tanggung-jawabKaryawan Personil SDM yg kurangProaktif
DESAIN PEKERJAAN( JOB DESIGN ) RancanganPekerjaan(Job Design) dapatdilakukandenganCara : 1.Scientific Method 2.Individual Contemporary 3.Team Contemporary 4.Ergonomic
SCIENTIFIC METHOD KEUNGGULAN KELEMAHAN 1.Dapat digunakan sebagaiAlatuntukPrediksi 2.Lebih Jelas 3.Menjamin “The Right Man on The Right Place” 1.MembuatJenuh 2.Dapat Mengakibatkan “Absenteeism” & “LaborTurnover”yang Tinggi serta“Sabotage”
INDIVIDUAL CONTEMPORARY KEUNGGULAN KELEMAHAN 1.Memenuhi Kebutuhan & Tanggung-jawab 2.Membuka Peluang untuk Berkembang 3.Meningkatkan Kualitas EtikadanMoral 4.“Labor Turnover”rendah 1.Menimbulkan Masalah dibidangRutinitas 2.Peningkatan Kebutuhan Skill mengakibatkan Tuntutan Kenaikan Gaji 3.Tidak mungkin untuk Pekerjaan2yang sulit untukdiperkaya 4.Tidak semuaorang bisamenerima rotasi jabatan
TEAM CONTEMPORARY KEUNGGULAN KELEMAHAN 1.Menimbulkan Interaksi Sosial yang sangatintens 2.Menimbulkan Dukungan SosialPara Pekerja 3.Mengurangi Masalah “Absenteeism” 1.Sulit bagi Orang yang SukarBerinteraksi 2.Memerlukan Pelatihan HubunganAntarManu- sia(Interpersonal Skills) 3.Adakalanya Kelompok Tidak Lebih Baik dari- pada Orang (individu) yang Paling Lemah
ERGONOMIC KEUNGGULAN KELEMAHAN 1.Menjamin “The Right Man on The Right Place” 2.Mengatasi kendala Fisik 3.Memungkinkan SuatuPekerjaan dapatdiakses oleh Banyak Orang 1.Bila akan Mendesain UlangsuatuPekerjaan Biayanya akanMahal 2.Pengubahan Pekerjaan sering Terkendala oleh Struktur Organisasi
PRODUKTIVITASKemampuanKaryawandalammelakukanPekerjaanyang menjadiTanggungjawabnyasecaraEfisien& Efektif
Jaminan yang diharapkan olehPekerja dari Pemberi Kerja terhadap Perlindungan Status Pekerjaandari berbagai Perlakuan yang Tidak Adil HAK-HAK KARYAWAN
Lingkungan Dalam Preferensidari Top ManagementAktivitas MSDMlainnya 1.Pelatihan & Pengembangan 2.Penilaian Kinerja(PA) 3.HubunganManajemen-SPLingkungan Luar 1.Peraturan 2.PesaingHak-hak Karyawan yangBerkaitan dengan Kepastian Pekerjaan 1.Pembubaran yangDapat Diperkirakan 2.Pembubaran yangTak DapatDiperkirakanHak-hak Karyawan yangBerkaitan dengan Pekerjaan 1.Privacy &PersonalRecord Accessibility2. Kerjasama(teamwork) 3. Pemberitahuan tentangPembubaran Maksud & Tujuan 1.Menarik Calon-calonKaryawanyang Baik 2.MempertahankanParaKaryawan yang Baik3. Mengurangi Biaya LegalSKEMA HAK-HAK KARYAWAN
76
Competency Framework77 Competency Kombinasi keahlian, pengetahuan dan kemampuan yang merupakan dasar bagi keberhasilan organisasi, kinerja individu, dan kontribusinya pada seluruh aspek organisasi NOTESCompetency-based model akan bermanfaat pada organisasi yang memandang pekerja sebagai contributor dan partnerbukan sebagai input
Pentingnya Kompetensi 78 Kompetensi adalah alat yang penting bagi pekerja dan bagi perencanaan keberhasilan. Mengidentifikasi kapabilitas, sikap, dan atribut yang diperlukan untuk kebutuhan staffingsaat ini dan masa datang sesuai dengan perubahan prioritas dan strategi perusahaan Memfokuskan upaya pengembangan SDM pada meminimalisir kesenjangan antara kapabilitas yang dibutuhkan dengan yang ada
Tiga Komponen Kompetensi79 Core (Inti) Kompetensi yang penting untuk pencapaian strategi. Apa yang harus dimiliki untuk menjalankan strategi organisasi dan mencapai tujuan organisasi Business Knowledge (perilaku, teknik, leadership) Kompetensi yang diterapkan pada level fungsional Kompetensi yang diperlukan untuk berhasil dalam fungsi atau jabatannya
Dua Jenis Kompetensi80 Hard Competenciesadalah kompetensi yang berasal dari karakteristik yang sifatnya esensial, misalnya, pengetahuan dan keahlian dasar yang secara minimal harus dimiliki pemangku jabatan tertentu sehingga mampu melaksanakan setiap tugasnya dengan baik. Soft Competencies(core competencies/core personality) adalah karakteristik individu yang berasal dari dalam diri manusia yang sulit dilihat, sehingga pengembangannya pun lebih sulit. Karena itu hasilnya pun tidak bisa dilihat dalam jangka pendek, tetapi justru akan berdampak dalam jangka panjang. Pengembangan motivasi, sikap, nilai-nilai, konsep diri, adalah unsur-unsur yang antara lain ada dalam soft competencies.
Tiga Jenis Kompetensi81 1. Essential Competencies (Kompetensi Dasar) -Sebagai fondasi dari pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan oleh setiap pemegang jabatan -Dapat dikembangkan melalui pelatihan -Relatif mudah diidentifikasi
82 2.Differentiating Competencies(Kompetensi Khusus) membedakan kinerja superior dari rata-rata kinerja. Ini meliputi self concept, sifat, dan motivasi dan meskipun sulit dikembangkan dapat menentukan keberhasilan jangka panjang. Dengan metodologi pengembangan kompetensi yang valid, manajer dapat menentukan, mengukur dan memberi imbalan untuk kompetensi ini. Tiga Jenis Kompetensi
83 3. Strategic Competencies (Kompetensi Strategis) meliputi kompetensi inti dari organisasi. Cenderung memfokuskan pada kapabilitas organisasi dan meliputi kompetensi yang akan menghasilkan keunggulan bersaing (mis: innovation, speed, service, technology). Tiga Jenis Kompetensi
Kompetensi Organisasi & Kompetensi inti 84 Kompetensi inti dapat berupa analisis yang didasarkan pada organisasi, individu, dan sumber daya Kompetensi inti pekerja : merupakan kompetensi dasar yang penting untuk keberhasilan kinerja suatu jabatan pada tingkat tertentu dari hirarki organisasi Kompetensi inti organisasi adalah :melihat kompetensi internal dimana organisasi dinilai kurang, sangat baik, lebih baik dari pada pesaing, dan dimana kita akan mengembangkan dan menggunakannya untuk bersaing dan mencapai tujuan strategis perusahaan
Apa itu Competitive Advantage ? 85 Kompetensi yang Membedakan Apa-apa yang Anda bisa Lakukan sementara Orang lain Tidak Bisa Apa-apa yang Anda Miliki sementara Orang Lain tidak Punya
Kompetensi Organisasi sbg Competitive Advantage 86 • Analogidenganindividual skill : –Perbedaansetiappegawaihanyadalamhalkeahlian (skill) nya saja • Key Difference : kompetensi seharusnyaadalahlebihdari penjumlahan seluruhskill pegawai. –Pegawaiyang ahlimemiliki“bargaining power” –Untukmenjadikompetensiorganisasi, individuyang samaharuslebihbernilaididalamperusahaandibandingkandenganditempatlain
Strategy & Competitive Advantage87 Competitive advantage adalah sesuatu yang membuat perusahaan memperoleh posisi di atas pesaing dalam hal menarik konsumen dan mempertahankan dirinya dalam persaingan
Tantangan dalam Competitive Advantage 88 1. Membangun Keunggulan 2. Mengembangkan Keunggulan 3. Mengorganisir Kunggulan 4. Mempertahankan Keunggulan 5. Memperbaharui Keunggulan
Rute2Menuju Competitive Advantage 89 •Quality •Superior customer service •Achieving lower costs •Better geographic location •Technical expertise •Supply chain management •Brand image / reputation Sumber Daya yang menjadikan Beda : • Entitlements• Acquisitions & developmentsInformasi yang menjadikan Beda : • Education & research• InsightsRelationship yang menjadikan Beda : • Markets• Logistics and stakeholders
Karakteristik Kompetensi 90 Nilai-nilai Peranan Sosial Konsep Diri Ciri-ciri Motif Kemahiran Pengetahuan Perlu untuk melaksanakan tugas dengan baik tetapi tidak memadai Ciri-ciri yang membedakan seseorang yang berhasil Mudah untuk dilihat, diukur dan dibangun Sukar untuk dilihat dan dibangun
91 Competencies FactorsPersonal Attributes •Tingkat Energy •Etika •Keberanian / Moral •Percaya diri •Ketahanan terhadap Stress CompetenciesKnowledge •Sistem kekuasaan •Distribusi •FinanceSkills •Komunikasi •Problem Solving •AnalysisBehaviors •Teamwork •Leadership •Customer FocusMotives, Gaya Personal, Traits, Attitudes Peran/tugasyang berhubungan Denganpengetahuandan keahlian TraitsAtribut yang menyebabkan seseorang berperilaku dengan cara tertentuPerilaku penting
Apa itu Model Kompetensi ? 92 Sebuah daftar mengenai identifikasi kelompok kompetensi yang menunjukkan pekerja yang berhasil pada posisinya
Manfaat Model Kompetensi 93 Kompetensi digunakan untuk memfokuskan diri Si Organisasi pada sesuatu yang benar-benar penting serta bagaimana membuat Para SDM berhasil mencapainya Kompetensi sangat dibutuhkan organisasi sebagai kendaraan untuk melakukan perubahan
94 Meningkatkan Kinerja Memfokuskan pada organizational culture dan values Mengkomunikasikan business strategy ke seluruh organisasi Memfokuskan pekerja pada hasil Memberikan kerangka bagi pengintegrasian praktek SDM yang “evolutionary”, bukan yang “revolutionary” Manfaat Model Kompetensi
KomponenDasarModel Kompetensi 95 CompetenciesSuccessionPlanningRewardsWorkDesignRecruitment PerformanceManagement Training & Development Notes Semua komponen dihubungkan dengan filosofi HRM
96 Succession Planning Penting pada saat menggunakan model kompetensi kepemimpinan Meliputi mekanisme coaching dan mentoring Menggunakan teknologi untuk mengikuti perubahan demografis dan kebutuhan organsiasiKomponenDasarModel Kompetensi
97 Recruitment Penarikan pegawai dilakukan berbasis kompetensi organisasi Mengidentifikasi kebutuhan dan memberikan insentif dimana diinginkan oleh target Misalnya apa yang akan menarik orang ke dalam organisasi ? Remuneration, pekerjaan yang menantang dan menarik,lingkungan kerja, kemampuan bekerja di area internasional, mobility, melayani kepentingan publik dngan memberikan kontribusi pada kebaikan masyarakat, dll. KomponenDasarModel Kompetensi
98 Performance Management Didasarkan pada tujuan organisasi dan personal Memberikan pengukuran yang penting dari kinerja SDM yang dihubungkan dengan kompetensi Memfokuskan pada pengembangan SDM dan telah berubah menjadi mekanisme untuk menghargai perilaku dan sikap yang penting : Meliputicompensation, training, career development, multiple-level feedback and programs, termasuk 360 degree feedback mechanisms Peningkatan imbalandidasarkan pada kontribusi, bukan pada kepemilikanKomponenDasarModel Kompetensi
99 Training & Development Pengembangan didasarkan pada pemahaman mengenai bisnis Pelatihan keahlian yang bersifat tradisional gigabungkan dengan program pengembangan kompetensi Pengembangan kepemimpinan difokuskan pada peningkatan kompetensi Work Design Kompetensi sesuai dengan model desain kerja yang flat dan horizontalKomponenDasarModel Kompetensi
100 Contoh Competency Model Manajer Pemasaran Leadership Kemampuan untuk mempengaruhi dan memotivasi bawahan, bekerja bersama untuk mengembangkan sasaran dan memimpin melalui lingkungan yang berubah Coaching & Developing Kemampuan untuk secara efektif memberikan bimbingan /coach kepada bawahan sehingga mereka bekerja secara optimal,menngungkit kekkuatan dan pengetahuan individuKompetensi UmumSales RepresentativesInsightKemampuan menganalisis dan engevaluasi situasi dan orang, mengembangkan perhatian Technical Expertise Menerapkan pengetahuan dengan efektif, mengikuti wilayah profesional/ teknis dan menggunakan tpengetahuan pada wilayah kerjanya dan memahami akibatnya pada wilayah lainInfluenceMendorong dan memimpin kearah solusi, yang menunjukkan pemikiran kelompok. Perlu negosiasi untuk hasil yang diterima bersama Business Development Kemampuan untuk membnagun dan memelihara hubungan baik dengan klien, sales team, dalam hubungannya dengan upaya memenuhi kebutuhan dan merespon mereka. Achievement Orientation Kemampuan untuk membuat sesuatu terjadi dalam hubungannya dengan pencapaian tujuan organisasi. Innovation Kemampuan untuk secara konstan meningkatkan efektifitas organsiasi dan kinerja penjualan dengan memberikan ide, melaukan sesuatu yang baru, untuk mencapai hasil positif Teamwork Kemmapuan untuk berkolaborasi dengan orang lain, memberikan kontribusi pada tim, membantu membangun komitmen dan keberanian pada semua anggota dalam semangat kerjasama dan akuntabilitas bersama Organization and Planning Membuat tujuan operasional, mengembangkan rencana untuk menterjemahkan tujuan jangka panjang menjadi kerangka acuan pengembangan rencana operasional
Sistem SDM Berbasis Kompetensi 101 Menjadi landasan untuk semua penerapan manajemen SDM Seperangkat proses yang terintegrasi Berhubungan dengan/dan mendukung strategi bisnis, visi dan misi perusahaan Cukup fleksibel untuk berubah sesuai dengan perubahan secara prioritas
SARAN PRAKTIS UNTUK PENERAPAN KOMPETENSI 102
CHECKLIST UNTUK PROYEK KOMPETENSI  ORIENTASI & PLANNING  PENGEMBANGAN KOMPETENSI  MENGEMBANGKAN APLIKASI/ALAT 103
ORIENTASI DAN PLANNING Orientasi awal mengenai kompetensi Merencanakan pertemuan dengan kelompok manajemen dan serikat pekerja (SP) untuk penerapannya Menentukan kesiapan SDM Survey iklim kerja Observasi Memberikan sesi orientasi pada seluruh bagian Membuat komite khusus untuk menangani proyek ini 104
MENGEMBANGKAN KOMPETENSI Mendeskripsikan jabatan ke profil jabatan dan memastikan klasifikasinya tepat Memberikan sesi penjelasan untuk masing- masing jabatan Mengorganisir pengumpulan data dan/atau mengembangkan model dan acuannya 105
APPLICATIONS/TOOLS 106 Profil Jabatan Penilaian Kinerja Vacancy Announcements Interview mengenai Perilaku Pengembangan Karyawan : Training Program Career Path Perencanaan Karier Aturan mengenai Kompensasi
107 Are You Ready for CBHRM?
PELATIHAN HR Management For NON-HR

More Related Content

PPTX
Human Resorces Development Blueprint
byDr. Andi Chaidir, S.Si, MBA, Ph.D., CCEO (prov)
 
PPT
Hr strategy
bySofyan Nardi Saputra
 
PDF
Developing Competencies for Talent Management
bySeta Wicaksana
 
PDF
Sistem/ Manajemen karir/ Talenta - Career/ Talent Management System
byUtaryana,..Agregata Training dan Konsultan HR
 
PPSX
Industrial Relation in Indonesia
bySeta Wicaksana
 
PDF
Competencies of HR as A Business Partner for Organizational Agility Champion
bySeta Wicaksana
 
PDF
Succession Planning: A Story of Your Talent
bySeta Wicaksana
 
PDF
Human capital management
bySeta Wicaksana
 
Human Resorces Development Blueprint
byDr. Andi Chaidir, S.Si, MBA, Ph.D., CCEO (prov)
 
Hr strategy
bySofyan Nardi Saputra
 
Developing Competencies for Talent Management
bySeta Wicaksana
 
Sistem/ Manajemen karir/ Talenta - Career/ Talent Management System
byUtaryana,..Agregata Training dan Konsultan HR
 
Industrial Relation in Indonesia
bySeta Wicaksana
 
Competencies of HR as A Business Partner for Organizational Agility Champion
bySeta Wicaksana
 
Succession Planning: A Story of Your Talent
bySeta Wicaksana
 
Human capital management
bySeta Wicaksana
 

What's hot

PDF
HR People Development
byYuda Mahendra Asmara
 
PDF
Talent Management Based Competency
bySeta Wicaksana
 
PPTX
Menilai Kompetensi dengan Metode Assessment Center
byYodhia Antariksa
 
PPSX
Training for trainers module
bySeta Wicaksana
 
PPTX
Manpower Planning dan Workload Analysis
byYodhia Antariksa
 
PDF
Teknik Penyusunan Kompetensi
byBukik Psikologi
 
PDF
ANALISA PEKERJAAN (JOB ANALYSIS)
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
PPTX
Cara Menyusun Sistem Talent management and Strategy
byYodhia Antariksa
 
PDF
Kamus dan matriks kompetensi
byPrimadona Listrik
 
PPT
High performance leadership
byUjang Gumilar
 
PDF
Workload Analysis Analisa Beban Kerja
byHRD Forum
 
PPTX
Developing matrix competency
byP. Dibyagung
 
PPSX
Perhitungan Workload Analysis
bySeta Wicaksana
 
PDF
08 pola & jalur karir
byWahyu Tri Wulandari
 
PDF
TRAINING OF TRAINERS (TOT)
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
PDF
Man Power Analysis & Workload Analysis
byTraining HR Value Consult
 
PDF
Strategic Role of HCM - Industrial Relation
bySeta Wicaksana
 
PPT
15 Kompetensi Model Spencer
byade_fauji
 
PDF
Suggestion system (ss) 2016
byMuhyi Maulana
 
PDF
Analisa Beban Kerja Workload analysis
byYuda Mahendra Asmara
 
HR People Development
byYuda Mahendra Asmara
 
Talent Management Based Competency
bySeta Wicaksana
 
Menilai Kompetensi dengan Metode Assessment Center
byYodhia Antariksa
 
Training for trainers module
bySeta Wicaksana
 
Manpower Planning dan Workload Analysis
byYodhia Antariksa
 
Teknik Penyusunan Kompetensi
byBukik Psikologi
 
ANALISA PEKERJAAN (JOB ANALYSIS)
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
Cara Menyusun Sistem Talent management and Strategy
byYodhia Antariksa
 
Kamus dan matriks kompetensi
byPrimadona Listrik
 
High performance leadership
byUjang Gumilar
 
Workload Analysis Analisa Beban Kerja
byHRD Forum
 
Developing matrix competency
byP. Dibyagung
 
Perhitungan Workload Analysis
bySeta Wicaksana
 
08 pola & jalur karir
byWahyu Tri Wulandari
 
TRAINING OF TRAINERS (TOT)
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
Man Power Analysis & Workload Analysis
byTraining HR Value Consult
 
Strategic Role of HCM - Industrial Relation
bySeta Wicaksana
 
15 Kompetensi Model Spencer
byade_fauji
 
Suggestion system (ss) 2016
byMuhyi Maulana
 
Analisa Beban Kerja Workload analysis
byYuda Mahendra Asmara
 

Similar to PELATIHAN HR Management For NON-HR

PDF
Pelatihan Manajemen SDM Lengkap
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
PDF
Pelatihan Manajemen SDM Lengkap
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
DOCX
MAKALAH MANAJEMEN SDM STTRATEGIK
byilhamfendriana
 
PPT
Bahan Ajar_1.ppt
byHartataMarta
 
PPT
MSDM-Hani Handoko.ppt
byPTTIGAPERSADANUSANTA
 
PPT
sumber daya manusia untuk memajukan bisnis
byDwiMulyono15
 
PPT
Manajemen Sumber Daya Manusia
byiyandri tiluk wahyono
 
PPT
Materi Ekonomoi tentang Manajemen sumber daya manusia
byDheebaBenny
 
PPT
MSDM-Hani Handoko(2).ppteeeeeeeeeeeeeeeee
byRIDWANNOBELINDO1
 
PPT
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Sektor Publik
byvirmannsyah
 
DOCX
MANAJEMEN SDM STRATEGIK
byApriana37
 
DOCX
MANAJEMEN SDM STRATEGIK
byApriana37
 
PDF
Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM).pdf
byRamadani Saputra
 
PPT
1. Manajemen Sumber Daya Manusia.ppt
byLordRioDenTedjo
 
PDF
Pertemuan 11. Manajemen Sumber Daya Manusia.pdf
byfyutika
 
PPTX
MSDM pertemuan 1, manajemen sdm peran dan fungsinya
bySamuelJulius11
 
PDF
Konsep dasar manajemen SDM
byAun Falestien Faletehan
 
PPTX
Management Human Resources Management II.pptx
byYanuarSuryaPutra
 
PPT
Review Management Human Capital Building
byMuhammadYusuf58440
 
PPT
01-02.-Management-SDM.ppt...............................
byIneMariane1
 
Pelatihan Manajemen SDM Lengkap
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
Pelatihan Manajemen SDM Lengkap
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
MAKALAH MANAJEMEN SDM STTRATEGIK
byilhamfendriana
 
Bahan Ajar_1.ppt
byHartataMarta
 
MSDM-Hani Handoko.ppt
byPTTIGAPERSADANUSANTA
 
sumber daya manusia untuk memajukan bisnis
byDwiMulyono15
 
Manajemen Sumber Daya Manusia
byiyandri tiluk wahyono
 
Materi Ekonomoi tentang Manajemen sumber daya manusia
byDheebaBenny
 
MSDM-Hani Handoko(2).ppteeeeeeeeeeeeeeeee
byRIDWANNOBELINDO1
 
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Sektor Publik
byvirmannsyah
 
MANAJEMEN SDM STRATEGIK
byApriana37
 
MANAJEMEN SDM STRATEGIK
byApriana37
 
Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM).pdf
byRamadani Saputra
 
1. Manajemen Sumber Daya Manusia.ppt
byLordRioDenTedjo
 
Pertemuan 11. Manajemen Sumber Daya Manusia.pdf
byfyutika
 
MSDM pertemuan 1, manajemen sdm peran dan fungsinya
bySamuelJulius11
 
Konsep dasar manajemen SDM
byAun Falestien Faletehan
 
Management Human Resources Management II.pptx
byYanuarSuryaPutra
 
Review Management Human Capital Building
byMuhammadYusuf58440
 
01-02.-Management-SDM.ppt...............................
byIneMariane1
 

More from Shobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.

PDF
Test Kepribadian Lewat Gambar
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
PDF
Forever Life Management
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
PDF
Manajemen Kehidupan Sepanjang Masa
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
PDF
Manajemen Kehidupan Sepanjang Masa
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
PDF
Contoh Perjajnjian Kerja Tetap Bilingual ( 2 Bahasa )
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
PDF
Contoh Perjanjian Kerja Kontrak Bilingual (2 Bahasa)
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
PDF
Contoh Perjajnjian Kerja Tetap ( 2 Bahasa )
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
PDF
Contoh Perjanjian Kerja Kontrak ( 2 Bahasa )
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
PDF
CONTOH JOBDES LENGKAP UNTUK PERUSAHAAN
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
PDF
CONTOH JOBDES LENGKAP
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
PDF
TRAINING FOR TRAINERS
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
PDF
TEKNIK PRESENTASI EFEKTIF DAN MEMUKAU
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
PDF
TEKNIK PRESENTASI YANG EFEKTIF
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
PDF
THE POWER OF LEARNING
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
PDF
TIME MANAGEMENT
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
PDF
TOTAL CHANGE MANAGEMENT
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
PDF
TEKNIK PRESENTASI
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
PDF
Teknik Meningkatkan Penjualan Anda
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
PDF
Strategi Membangun Bisnis & Presentasi Bisnis
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
PDF
Runtuhnya Teori Evolusi Darwin Hanya Dengan 20 Pertanyaan
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
Test Kepribadian Lewat Gambar
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
Forever Life Management
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
Manajemen Kehidupan Sepanjang Masa
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
Manajemen Kehidupan Sepanjang Masa
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
Contoh Perjajnjian Kerja Tetap Bilingual ( 2 Bahasa )
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
Contoh Perjanjian Kerja Kontrak Bilingual (2 Bahasa)
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
Contoh Perjajnjian Kerja Tetap ( 2 Bahasa )
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
Contoh Perjanjian Kerja Kontrak ( 2 Bahasa )
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
CONTOH JOBDES LENGKAP UNTUK PERUSAHAAN
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
CONTOH JOBDES LENGKAP
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
TRAINING FOR TRAINERS
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
TEKNIK PRESENTASI EFEKTIF DAN MEMUKAU
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
TEKNIK PRESENTASI YANG EFEKTIF
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
THE POWER OF LEARNING
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
TIME MANAGEMENT
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
TOTAL CHANGE MANAGEMENT
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
TEKNIK PRESENTASI
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
Teknik Meningkatkan Penjualan Anda
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
Strategi Membangun Bisnis & Presentasi Bisnis
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
Runtuhnya Teori Evolusi Darwin Hanya Dengan 20 Pertanyaan
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 

PELATIHAN HR Management For NON-HR

  • 1.
    Human Resources Mgt For Non-HR People By M. Shobrie H.W., SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
  • 2.
  • 3.
    Kenapa butuh MSDM? Manusia adalah aset yang paling berharga dalam organisasi; kekuatan organisasi yang tidak bisa „dijiplak‟ oleh pesaing Perlu pengelolaan khusus terhadap manusia agar memiliki daya saing yang kuat (Competitive Advantage)
  • 4.
     Kenapa butuhMSDM? Banyak isu baru tentang manusia dan organisasi; “Penguranganpegawai(Downsizing); keanekaragamanpekerja(Diversity); perubahantempatkerja; teknologibaru; sempitnyalapanganpekerjaan; kurangnya tenagahandal; desainorganisasiyang baru; globalisasi; tuntutanpelayananprima dan standard etika kerja yang tinggi”
  • 5.
    Pergeseran istilah SDMManajemenPersonalia Manajemen Sumber Daya Manusia / Human Resource Management (HRM) “Terma Personalia cenderung berkonotasi pada hal-hal yang sifatnya ringan, orientasi pada kesejahteraan pegawai semata, dan hanya berdimensi aktivitas operasional”_ (Inkson: 2008)
  • 6.
      Pergeseranistilah SDM Istilah “Human Resource” (Sumber DayaManusia) adalah sebuah metafora untukorang yang bekerja dalam organisasiManusia adalah aset atau modal kapitalyang paling berharga dan sumber utamapenghasil daya bersaing
  • 7.
    Antara Manajemen Personaliadan Manajemen SDM Persamaan 1) Sama-sama bermuara dari strategi bisnis 2) Manajer lini bertanggung jawab untuk mengelola pegawai 3) Respek pada tiap individu dan berusaha memenuhi kebutuhannya 4) Bersama-sama menyelaraskan kemampuan pegawai dengan kebutuhan organisasi (The right people in and for the right jobs) Perbedaan 1) MSDM lebih menekankan pada penyelarasan strategi dan integrasi 2) MSDM didasarkan pada filsafat manajemen bisnis 3) MSDM lebih mengedepankan manajemen budaya dan pencapaian komitmen 4) MSDM lebih menekankan peranan manajer lini sebagai pihak pelaksana kebijakan SDM
  • 8.
    Antara Manajemen Personaliadan Manajemen SDM Persamaan 5) Melakukan seleksi, analisa kompetensi, manajemen kinerja, training and development, serta teknik reward manajemen 6) Membangun proses komunikasi dan partisipasi dalam sistem relasi pegawai Perbedaan 5) MSDM adalah sebuah pendekatan yang holistik tentang bisnis 6) Praktisi MSDM diharapkan menjadi partner bisnis daripada sebagai administrator personalia 7) MSDM memperlakukan pegawai sebagai aset, bukan biaya
  • 9.
    Gagasan baru tentangistilah Kata Sumber Daya ialah sebuah perantarayang digunakan untuk mencapai tujuan Sumber Daya merupakan objek pasif yang dimanfaatkan oleh pihak lain Jika manusia adalah sumber daya, maka manusia sama dengan peralatan furniture atau komputer Nyatanya, manusia punya hak untuk aktif dan bebas berkreasi
  • 10.
         Gagasan baru tentang istilah Mungkin ... Human Resource Management (HRM) Knowledge Management Expertise Management Talent Management Human Partnership Management (HPM) Employment Partnership Management(EPM)
  • 11.
    Definisi MSDM Prosesmengatur manusia dalam organisasi Pendekatan strategik dan koheren dalam mengatur aset organisasi yang paling bernilai Kapitalisasi manusia Mengacu pada kebijakan, praktek dan sistem yang mempengaruhi perilaku, sikap dan kinerja pegawai
  • 12.
    Pelaksana MSDM ...? Departemen Human Resource Manajer Lini atau Operasi “Tergantung dari besar kecilnya organisasi dan paradigma atau pemahaman yang berbeda-beda tentang wewenang pengelolaan pegawai”
  • 13.
    Aktivitas MSDM ...(1) Analisa pekerjaan Perencanaan SDM Rekruitmen dan seleksi Manajemen kinerja Pelatihan dan pengembangan SDM Perencanaan karier dan motivasi kepegawaian
  • 14.
    Aktivitas MSDM ...(2) Compensation dan benefits (Sistem penggajian) Hubungan industri Program jaminan kesehatan dan keamanan Manajemen keanekaragaman pegawai
  • 15.
       Kategori Aktivitas MSDM Aktivitas Transaksional Pembayaran administrasi, HRIS (Human Resource information systems), pelayanan pegawai Aktivitas Tradisional Manajemen kinerja, recruitmen, seleksi, relasi industri Aktivitas Transformasional Knowledge management, perubahan budaya, pengembangan SDM, perubahan strategi bisnis
  • 16.
    “Sekilas Ulasan MSDM”Mathis and Jackson (2005), Human ResourceManagement
  • 17.
    Proses MSDM PerencanaanSDM Penilaian kinerja (Performance Appraisal) Pengembangan karier dekruitmen Rekruitmen Seleksi Identifikasi dan pemilihan kompetensi pegawai Penyelarasan skill dan pengetahuan pegawai Pelatihan Orientasi kepegawaian Sistem penggajian Relasi industri yang kondusif Muncul Pegawai yang kompeten dan high- performer untuk masa jangka panjang
  • 18.
    Rupiah dan kerjaMSDM Aktivitas Rekruitmen dan Seleksi Sistem Penggajian dan Benefits Pengembangan SDM Jaminan Kesehatan dan Keamanan Relasi Industri Jenis Pengeluaran Periklanan dan biaya administrasi Gaji pegawai dan premium asuransi Biaya pelatihan dan tarif konsultan pelatihan Biaya kecelakaan, ganti rugi pegawai dan asuransi Bolos kerja (Absenteeism) dan tingginya persentasi keluar masuk pegawai (Turnover)
  • 19.
    Peran HR profesional(1) Pakar administrasi Pembela hak pegawai (Employee Champion) Agen perubahan Rekan strategi bisnis ______Ulrich (1997)
  • 20.
  • 21.
    Pakar Administrasi ManajerSDM harus bisa: Mengatur urusan kepegawaian di setiap proses aktivitas organisasi Mengupayakan efisiensi dan efektivitas dalam setiap urusan administrasi pegawai
  • 22.
    Pembela hak pegawai Manajer SDM harus bisa: Memenuhi kebutuhan pegawai Menjadi „suara‟ pegawai di setiap pengambilan keputusan manajerial Adil dan menjunjung etika moral Meyakinkan pegawai bahwa aspirasi mereka telah diperhatikan
  • 23.
    Agen Perubahan ManajerSDM harus bisa: Mengelola perubahan Memimpin perubahan di dalam fungsi SDM dengan mengembangkan komunikasi problem-solving dan skill mempengaruhi orang Menghargai proses penciptaan, sharing dan penyebaran pengetahuan
  • 24.
    Rekan strategi bisnis Manajer SDM harus bisa: Mengasah naluri bisnis Mempraktekkan falsafah orientasi terhadap pelanggan (Customer oriented) Siaga dengan kompetisi bisnis
  • 25.
    Kompetensi HR profesional Evaluasi Benefits Audit Sistem Penggajian Manajemen Strategik Pengembangan Organisasi Manajemen Data Hubungan Industri Hukum Legal Analitis, Mengambil keputusan berdasar fakta Manajemen Perubahan Keanekaragaman Counselling Pengembangan pegawai Taken from (The Conference Board, 1990)
  • 26.
    Sebuah Otokritik ...? MSDM bersifat optimistik tetapi berupa konsep yang ambigius. Ia hanyalah “Hype and Hope” (Guest: 1991) Janji MSDM terlalu banyak ketimbang yang telah dicapainya Terlalu komprehensif dan sulit dipraktekkan; „hyperbole and rhetoric of human resource management‟ (Gratton et al: 1999)
  • 27.
    27 SUMBER DAYAMANUSIA Semua daya yang dimiliki oleh setiap individuFisik–tampilan fisik (appearance) Mental: semangat, skill (keterampilan) dan kepiawaian moral dan kepribadian, kecerdasan, perilaku, pengalaman, dsb. Skill Hard skill dan soft skill
  • 28.
  • 29.
    29 KOGNITIF AFEKTIF PSIKO-MOTORIK
  • 30.
    30 ORGANISASI YGUNGGGUL DLM BERSAING SUASANA ORGANISASI YANG KONDUSIF STRATEGI YANG JITU SDM YANG BAIK
  • 31.
    31 SDM SEBAGAISARANA KEUNGGULAN BERSAINGOrganisasi, bersaing secara efektif untuk menghadapi masa yang akan datangPersaingan yang terjadi sekarang dan masa yang akan datang diatasi dengan persaingan di bidang pengelolaan SDM. Dilihat dari sudut pandang strategi, SDM haruslah diperlakukan sebagai core competence.
  • 32.
    32 SDM YANGBAIK FLEKSIBEL MOTIVASITINGGI PIAWAI
  • 33.
    33 FUNGSI PENGELOLAANSDM : 1.Perencanaan, 2.Pengadaan kebutuhan pekerja (karyawan), 3.Pelatihan dan pengembangan, 4.Penilaian kinerja, kompensasi, dan… 5.Hubungan indistrial (pemeliharaan) dengan tujuan untuk mencapai kepen- tingan individu (karyawan), konsumen, dan perusahaan.
  • 34.
    34Menurut Noe (HumanResource Management, 2000) mendefinisikan MSDM sebagai: kebijakan, praktik, dan sistem yang mempengaruhi perilaku, sikap, dan prestasi karyawan. 34
  • 35.
    35 TANTANGAN PERUSAHAANTantanganyang dihadapi oleh perusahaan dalam dekade mendatang mengharuskan perusahaan berkonsentrasi pada masalah SDM. Tantangan tersebut adalah: –theglobal Challenge, –memenuhi kebutuhan stakeholder,dan –sistem kerja yang semakin canggih
  • 36.
    36 5 Tantanganyang mengharuskan Perusahaan Mengembangkan Kapabilitas Baru(Dave Ulrich ) 1.globalisasi, 2.profitabilitas melalui pertumbuhan, 3.teknologi, 4.intellectual capital, dan 5.perubahan (change, change, and more change).
  • 37.
    37 David B.Jemison menggambarkansecaralebihtepatketerkaitanantarapengelolaanSDM denganstrategi.
  • 38.
    38 Studi organisasidalam konteks berkaitan dengan lingkungannnya. Studi tindakan manajerial (managerial action) dalam konteks organisasi. Studi dan pengembangan metode untuk memperbaiki kerjasama stratejik antara kapabilitas organisasi dengan lingkungannya. Kontribusiadministrative behaviorterhadapmanajemenstratejikadalah :
  • 39.
    39 4 CaraPerusahaan dalam mencapai Keprimaan(excellence) : 1.HRDharus menjadi partner dengan manajer senior dan manajer lini dalam implementasi strategi (strategy execution), membantu menggerakkan planningdari ruang pertemuan ke pasar. 2.HRDharus ahli dalam pengorganisasian menyelesaikan pekerjaan, efisiensi administratif, untuk menjamin bahwa biaya-biaya terkurangi tanpamengurangi kualitas.
  • 40.
    40 3. HRharus menjadi suatu championbagi pegawai secara bersemangat menampilkan perhatian mereka kepada senior managementpada saat yang sama bekerja untuk meningkatkan kontribusi pegawaikomitmen karyawan terhadap organisasi dan kemampuan mereka menyajikan suatu hasil. 4. HR harus menjadi agen transformasi yang continuous membentuk proses dan budaya secara bersama-sama memperbaiki kapasitas organisasi untuk berubah.
  • 41.
    41 Untuk mencapaitujuan, sebuah organisasi tidak hanya membutuhkan sumberdaya saja 3 sumberdayayang diperlukan organisasi : 1.sumber daya manusia, 2.sumber daya keuangan, 3.sumber daya fisik. Ditambah kategori keempat yaitu sumberdaya teknologi seperti paten dalam proses produksi
  • 42.
    42 Pergeseran dalamManajemen SDM Berfokus pada administrasi Berfokus pada strategi Reaktif Proaktif MSDM terpisah dan terisolasi dari misi perusahaan MSDM merupakan bagian kunci dari misi perusahaan Berfokus pada produksi Berfokus pada pelayanan Fungsi organisasi berdasarkan kewenangan secara garis vertikal Proses dasar organisasi: Umumnya berdasarkan tanggung jawab sosial. Tim korporatyang terdiri dari para ahli Menganggap manusia sebagai biaya Menganggap manusia sebagai investasi(human capital) FUNGSI TRADISIONIL SDM MUNCULNYA PRAKTIK SDM
  • 43.
    43 Tekanan padamanajemen stratejikFungsi SDM harus direncanakan, diorganisasi, dan dievaluasi dengan mendasarkan pada kontribusi SDM pada pencapaian tujuan perusahaan. Para profesionalis manajemen SDM membutuhkan kualifikasi tambahan, yaitu: 1.Business Capabilities : Profesional SDM membutuhkan bisnis perusahaan secara keseluruhan, konsekuensi-nya, mereka harus memahami aspek ekonomi dan keuangan. 2. State of the Art HRM Practices : Profesional SDM akan menjadi seorang ahli di bidang perilaku manusia. 3. Management of Change Process : Profesional SDM harus memiliki kemampuan dalam memahami dan mengelola setiap perubahan (organisasional) yang terjadi.
  • 44.
    44 Kompetensi-kompetensi yangharus dimiliki SDM yang ProfesionalBusinessCapabilities: Financial, Strategic, Technological Managing Change Processes: Diagnosis, Influence, Con- tracting, Problem sol- ving, Relationship, Communi- cation Human Resources: Staffing, Development, Appraisal, Reward, Organi- zation Planning ,Communication
  • 45.
    45 MENGELOLA SDMMENGHADAPI PERSAINGANKE DEPAN
  • 46.
    46 Kegiatan mengelolakaryawan, kebijakan dan praktek yang sekarang dapat digunakan perusahaan, Kegiatan mengelola kekuatan-kekuatan perubahan (seperti tehnologi, restrukturisasi bisnis, masalah hukum dan sosial) yang harus ditelaah organisasi supaya dapat memosisikan dirinya dalam menghadapi kedepan.
  • 47.
    47 Menggunakan SDMuntuk bersaing dalam Menghadapi keDepan (abad 21): Jack Creighton dan Herb Kelleher : SDM berperan besar untuk unggul dalam persainganJack Welch, CEO GE Company: Satu-satunya cara kami untuk dapat berkompetisi adalah dengan menggunakan SDM (karyawan). Budaya perusahaan yang memotivasi, memberdayakan dan mendidik karyawan merupakan sesuatu yang dapat membuahkan hasil mengagumkan.
  • 48.
    48Robert J Eaton,CEO, Chrysler Corp: Kendala terbesar yang dihadapi perusahaan dalam menghadapi persaingan global adalah terbatasnya SDMdan bukan terbatas modal. Floris A Maljers, CEO Unilever NV; Bila anda memerhatikan sumber-sumber keunggulan kompetitif/bersaing yang dapat diperbaharui selama dekade terakhir, satu- satunya yang bisa bertahan adalah kualitas SDMyang bekerja di perusahaan. 48
  • 49.
    49 Kebutuhan untukBersaing dan untuk Keberhasilan Organisasi : Perusahaan membutuhkan kemampuan karyawan dalam menghadapi kompetisi ke depan. Peneletian terakhir menunjukkan bahwa perusahaan yang mengelola SDM-nya secara efektif,memiliki: tingkat profitabilitas yang tinggi, penjualan tahunan per karyawan yang tinggi, nilai pasar yang tinggi, pertumbuhan laba per saham yang tinggi. (Lester C. Thurow).
  • 50.
    50Manajemen SDM yangefektif dapat memenuhi kebutuhan karyawan dalam beberapa cara, antara lain, perusahaan menyediakan keamanan kerja, lebih banyak peluang pekerjaan/karier, dan gaji yang lebih baik.
  • 51.
    51 Meraih KeunggulanBersaing:Perusahaan yang ingin meraih keunggulan bersaing salah satunya bisa melalui pemanfaatan SDM yang inovatifdan mempunyai motivasi yang tinggi untuk berkembang. Jenis keunggulan kompetitif yang bisa bertahan lama adalah: (1) karyawan yang dipilih dengan pertimbangan kompetensi, (2) bermotivasi tinggi, dan (3) bertekad memberikan kepuasan konsumen.
  • 52.
    52 H.R. STAKEHOLDERsMasyarakat: •Kepatuhan hukum •Tanggung jawab sosial •Praktik manajemen etisMitra Strategis: •Pemasok, JointVentur, •Serikat pekerja •PelangganOrganisasi: •Produktivitas •Laba •Kelangsungan hidupKaryawan: •Perlakuan adil •Kepuasan •Pemberdayaan •Kesehatan-keselamatanPelanggan: •Kualitas pelayanan •Kualitas produk •Kecepatan dan respon •Biaya rendah •InovasiPemegang saham-Investor: •Return pemegang saham •Return atas penjualan •Return atas aktiva •Return atas investasi Human Resources Management
  • 53.
    53 Konteks PengelolaanSDM kedepan (di abad 21) 1. Arena Globalisasi Cara mengelola SDM sangat beraneka ragam, karena pasar internasional semakin terbuka, perusahaan- perusahaan menemukan peluang pasar internasional, mereka harus mempelajari praktek-praktek SDM yang berbeda. 2. Keanekaragaman TenagaKerja Keanekaragaman menyediakan lingkungan yang lebih kaya, berbagai macam sudut pandang, dan produktivitas yang lebih besar. Dan yang tidak kalah penting, menjadikan tempat kerja menarik dan menyenangkan.
  • 54.
    54 3. Kelompokdan kelompok kerja Pendekatan berdasarkan kelompok dapat meningkatkan inovasi, memperbaiki kualitas, dan memperpendek waktu yang dibutuhkan untuk mengubah ide menjadi produk yang tersedia di pasar. Proses pembentukan kelompok: 1. Forming 2. Storming 3. Norming 4. WorkingDalammengorganisasi kelompok, karyawan harus dipilih, dinilai, dikompensasi, dan dilatih dengan cara yang mencerminkan hubungan baik yang berkembang diantara karyawan yang bekerja bersama.
  • 55.
    55 Membedakan Karakteristikbagi Perusahaan yang Sukses/Berhasil Yang membedakan perusahaan yang berhasil dalam mencapai sasaran pengelolaan SDM adalah kapasitas untuk memilih dan melaksanakan kegiatan, kebijakan, dan praktek SDM yang dikehendaki. Hal ini diperlukan: 1.keahlian tehnikaldan 2.analisis yang sistematis.
  • 56.
    56Keahlian TeknikalMengelola manusiasecara efektif memerlukan pengetahuan tehnikal yang tersedia dengan cara yang sistematis dan penuh dengan pertimbangan. Perusahaan dapat membedakan dengan perusahaan lain dengan lebih kompeten secara tehnik dibandingkan dengan lainnya. Karena adanya kondisi yang terus berubah dan pengetahuan tehnikal telah diciptakan oleh para pakar, kita tidak hanya mengharapkan bahwa hanya pengetahuan saja yang menjadi dasar efektifnya MSDM. 56
  • 57.
    57 Analisis sistematis Perusahaan yang efektif mengambil manfaatdari kebijakan dan praktik SDM dengan secara sistematis.
  • 58.
    58 4 KarakteristikPendekatan Sistimatis 1.Mencakup pertimbangan bagaimana praktek khusus dalam mengelola karyawan dapat mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan dalam bekerja di berbagai jabatan. ▓Kebijakan dan praktek SDM yang konsisten serta terkoordinasi dengan lainnya, dapat dikomunikasi-kan dalam pesan yang sama kepada semua karyawan. ▓Sistem penilaian kinerja yang mengevaluasi karyawan atas dasar pencapaian sasaran kerja, dan yang dipadukan dengan sistem kompensasi yang memberikan penghargaan karyawan atas dasar yang sama akan memberikan kepuasan kerja yang tinggi.
  • 59.
    59 2. Memerhatikankeunikan karakteristik perusahaan, seperti: ▓sejarah perusahaan, ▓sasaran manajemen puncak, ▓strategi yang ingin digunakan, ▓budaya perusahaan, ▓ukuran dan struktur perusahaan, ▓teknologi yang digunakan. 3. Pendekatan sistematis memerhatikan aspek lingkungan yang terus-menerus berubah.
  • 60.
    60 4.Agar efektif,praktek SDM harus pekaterhadap perubahan ekonomi secara umum dan perubahan pasar kerja pada khususnya, tindakan pesaing dan mitra strategis, serta aspek legal dan peraturan. 5. Oleh karena itu, pihak manajemen harus mempertimbangkan unsur internal dan eksternal ketika memilih bagaimana mengelola SDM suatu perusahaan, dan tidak bisa memilih satu cara terbaik untuk diterapkan di semua perusahaan.
  • 61.
    61 6. Prosestrial and errorharus dikendalikan dengan informasi dan data dari awal sampai akhir. Informasi dan data dikumpulkan sebelum perubahan dilakukan dan digunakan untuk memutuskan perubahan apa yang harus dilakukan, pengawasan berlanjut selama proses perubahan agar memudahkan penyesuaian, dan setelah perubahan dilakukan, datanya digunakan untuk menilai akibat yang telah diprakirakan dan yang tidak diprakirakan. Dengan kata lain, pendekatan sistematis memastikan bahwa organisasi dan karyawan belajar dari kesalahan dan keberhasilan.
  • 62.
    K U AL I T A S KEHIDUPAN KERJA ( Q.W.L )
  • 63.
  • 64.
    LingkunganLuar •Persaingan •Demografi AktivitasSDM lain •PerencanaanSDM •Rekrutmen& Seleksi •Pelatihan& Pengembangan •Hubungandengan SerikatPekerja •Industrial Relation LingkunganDalam •Teknologiyang ada / yang dipakai •StrukturOrganisasi Program- program K u a l it a s Kehidupankerja Program- program ProduktivitasKeterlibatan(GKM- QCC) DesainPekerjaanKepastianKerjaStrukturOrganisasi OtomatisasiSosialisasiFlexiTime TUJUAN •Kontroldiri •Kepuasankerja •Partisipasi •RespekDiri •Kinerja TUJUAN •Kinerja meningkat •Absent menurun •Perputaran(TO) TenagaKerja menurunKUALITAS KEHIDUPAN KERJA & PRODUKTIVITAS
  • 65.
    KUALITAS KEHIDUPAN KERJA ( Quality of Work Life ) UpayauntukmenciptakanSuasanaKehidupanKerja, secaraFisik& Psikologik didalamOrganisasisedemikianrupasehinggaKondusifagar Para KaryawanMampumemberikanKontribusi SeoptimalMungkinkepadaOrganisasi
  • 66.
    PENINGKATAN KUALITAS KEHIDUPANKERJA MELALUI “KETERLIBATAN (involvement)” Cara untukMenimbulkan INVOLVEMENTsalahsatunyaadalahdengan membentukTeam GKM (Gugus Kendali Mutu-QCC), dimanasetiapKelompok terdiri dari8hingga10Orang, yang diminta untuk Merancang Cara Kerja, Mengevaluasi Cara Kerja, sertauntukMemecahkan Masalah2yang dihadapi
  • 67.
    PARTISIPASI & KENDALANYA CARA PARTISIPASI KENDALAUMUM Analisis Jabatan &Desain Pekerjaan Frekuensi Perubahan ygterbatas Rekrutmen &Seleksi Aturan &Prosedur ygterlalu ketat K o m p e n s a s I Resistensi dariTop Management PenilaianPrestasiKerja(Kinerja) Resistensi Manajemen diLevelmenengah Pelatihan &Pengembangan Ketersediaandan Akses Informasiyang terbatas Kesehatan& Keselamatan Kerja(K3) Ketidaksediaan untukBerubah Hak & Tanggung-jawabKaryawan Personil SDM yg kurangProaktif
  • 68.
    DESAIN PEKERJAAN( JOBDESIGN ) RancanganPekerjaan(Job Design) dapatdilakukandenganCara : 1.Scientific Method 2.Individual Contemporary 3.Team Contemporary 4.Ergonomic
  • 69.
    SCIENTIFIC METHOD KEUNGGULAN KELEMAHAN 1.Dapat digunakan sebagaiAlatuntukPrediksi 2.Lebih Jelas 3.Menjamin “The Right Man on The Right Place” 1.MembuatJenuh 2.Dapat Mengakibatkan “Absenteeism” & “LaborTurnover”yang Tinggi serta“Sabotage”
  • 70.
    INDIVIDUAL CONTEMPORARY KEUNGGULAN KELEMAHAN 1.Memenuhi Kebutuhan & Tanggung-jawab 2.Membuka Peluang untuk Berkembang 3.Meningkatkan Kualitas EtikadanMoral 4.“Labor Turnover”rendah 1.Menimbulkan Masalah dibidangRutinitas 2.Peningkatan Kebutuhan Skill mengakibatkan Tuntutan Kenaikan Gaji 3.Tidak mungkin untuk Pekerjaan2yang sulit untukdiperkaya 4.Tidak semuaorang bisamenerima rotasi jabatan
  • 71.
    TEAM CONTEMPORARY KEUNGGULAN KELEMAHAN 1.Menimbulkan Interaksi Sosial yang sangatintens 2.Menimbulkan Dukungan SosialPara Pekerja 3.Mengurangi Masalah “Absenteeism” 1.Sulit bagi Orang yang SukarBerinteraksi 2.Memerlukan Pelatihan HubunganAntarManu- sia(Interpersonal Skills) 3.Adakalanya Kelompok Tidak Lebih Baik dari- pada Orang (individu) yang Paling Lemah
  • 72.
    ERGONOMIC KEUNGGULAN KELEMAHAN 1.Menjamin “The Right Man on The Right Place” 2.Mengatasi kendala Fisik 3.Memungkinkan SuatuPekerjaan dapatdiakses oleh Banyak Orang 1.Bila akan Mendesain UlangsuatuPekerjaan Biayanya akanMahal 2.Pengubahan Pekerjaan sering Terkendala oleh Struktur Organisasi
  • 73.
  • 74.
    Jaminan yang diharapkan olehPekerja dari Pemberi Kerja terhadap Perlindungan Status Pekerjaandari berbagai Perlakuan yang Tidak Adil HAK-HAK KARYAWAN
  • 75.
    Lingkungan Dalam Preferensidari Top ManagementAktivitas MSDMlainnya 1.Pelatihan & Pengembangan 2.Penilaian Kinerja(PA) 3.HubunganManajemen-SPLingkungan Luar 1.Peraturan 2.PesaingHak-hak Karyawan yangBerkaitan dengan Kepastian Pekerjaan 1.Pembubaran yangDapat Diperkirakan 2.Pembubaran yangTak DapatDiperkirakanHak-hak Karyawan yangBerkaitan dengan Pekerjaan 1.Privacy &PersonalRecord Accessibility2. Kerjasama(teamwork) 3. Pemberitahuan tentangPembubaran Maksud & Tujuan 1.Menarik Calon-calonKaryawanyang Baik 2.MempertahankanParaKaryawan yang Baik3. Mengurangi Biaya LegalSKEMA HAK-HAK KARYAWAN
  • 76.
  • 77.
    Competency Framework77 Competency Kombinasi keahlian, pengetahuan dan kemampuan yang merupakan dasar bagi keberhasilan organisasi, kinerja individu, dan kontribusinya pada seluruh aspek organisasi NOTESCompetency-based model akan bermanfaat pada organisasi yang memandang pekerja sebagai contributor dan partnerbukan sebagai input
  • 78.
    Pentingnya Kompetensi 78 Kompetensi adalah alat yang penting bagi pekerja dan bagi perencanaan keberhasilan. Mengidentifikasi kapabilitas, sikap, dan atribut yang diperlukan untuk kebutuhan staffingsaat ini dan masa datang sesuai dengan perubahan prioritas dan strategi perusahaan Memfokuskan upaya pengembangan SDM pada meminimalisir kesenjangan antara kapabilitas yang dibutuhkan dengan yang ada
  • 79.
    Tiga Komponen Kompetensi79 Core (Inti) Kompetensi yang penting untuk pencapaian strategi. Apa yang harus dimiliki untuk menjalankan strategi organisasi dan mencapai tujuan organisasi Business Knowledge (perilaku, teknik, leadership) Kompetensi yang diterapkan pada level fungsional Kompetensi yang diperlukan untuk berhasil dalam fungsi atau jabatannya
  • 80.
    Dua Jenis Kompetensi80 Hard Competenciesadalah kompetensi yang berasal dari karakteristik yang sifatnya esensial, misalnya, pengetahuan dan keahlian dasar yang secara minimal harus dimiliki pemangku jabatan tertentu sehingga mampu melaksanakan setiap tugasnya dengan baik. Soft Competencies(core competencies/core personality) adalah karakteristik individu yang berasal dari dalam diri manusia yang sulit dilihat, sehingga pengembangannya pun lebih sulit. Karena itu hasilnya pun tidak bisa dilihat dalam jangka pendek, tetapi justru akan berdampak dalam jangka panjang. Pengembangan motivasi, sikap, nilai-nilai, konsep diri, adalah unsur-unsur yang antara lain ada dalam soft competencies.
  • 81.
    Tiga Jenis Kompetensi81 1. Essential Competencies (Kompetensi Dasar) -Sebagai fondasi dari pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan oleh setiap pemegang jabatan -Dapat dikembangkan melalui pelatihan -Relatif mudah diidentifikasi
  • 82.
    82 2.Differentiating Competencies(KompetensiKhusus) membedakan kinerja superior dari rata-rata kinerja. Ini meliputi self concept, sifat, dan motivasi dan meskipun sulit dikembangkan dapat menentukan keberhasilan jangka panjang. Dengan metodologi pengembangan kompetensi yang valid, manajer dapat menentukan, mengukur dan memberi imbalan untuk kompetensi ini. Tiga Jenis Kompetensi
  • 83.
    83 3. StrategicCompetencies (Kompetensi Strategis) meliputi kompetensi inti dari organisasi. Cenderung memfokuskan pada kapabilitas organisasi dan meliputi kompetensi yang akan menghasilkan keunggulan bersaing (mis: innovation, speed, service, technology). Tiga Jenis Kompetensi
  • 84.
    Kompetensi Organisasi &Kompetensi inti 84 Kompetensi inti dapat berupa analisis yang didasarkan pada organisasi, individu, dan sumber daya Kompetensi inti pekerja : merupakan kompetensi dasar yang penting untuk keberhasilan kinerja suatu jabatan pada tingkat tertentu dari hirarki organisasi Kompetensi inti organisasi adalah :melihat kompetensi internal dimana organisasi dinilai kurang, sangat baik, lebih baik dari pada pesaing, dan dimana kita akan mengembangkan dan menggunakannya untuk bersaing dan mencapai tujuan strategis perusahaan
  • 85.
    Apa itu CompetitiveAdvantage ? 85 Kompetensi yang Membedakan Apa-apa yang Anda bisa Lakukan sementara Orang lain Tidak Bisa Apa-apa yang Anda Miliki sementara Orang Lain tidak Punya
  • 86.
    Kompetensi Organisasi sbgCompetitive Advantage 86 • Analogidenganindividual skill : –Perbedaansetiappegawaihanyadalamhalkeahlian (skill) nya saja • Key Difference : kompetensi seharusnyaadalahlebihdari penjumlahan seluruhskill pegawai. –Pegawaiyang ahlimemiliki“bargaining power” –Untukmenjadikompetensiorganisasi, individuyang samaharuslebihbernilaididalamperusahaandibandingkandenganditempatlain
  • 87.
    Strategy & CompetitiveAdvantage87 Competitive advantage adalah sesuatu yang membuat perusahaan memperoleh posisi di atas pesaing dalam hal menarik konsumen dan mempertahankan dirinya dalam persaingan
  • 88.
    Tantangan dalam CompetitiveAdvantage 88 1. Membangun Keunggulan 2. Mengembangkan Keunggulan 3. Mengorganisir Kunggulan 4. Mempertahankan Keunggulan 5. Memperbaharui Keunggulan
  • 89.
    Rute2Menuju Competitive Advantage 89 •Quality •Superior customer service •Achieving lower costs •Better geographic location •Technical expertise •Supply chain management •Brand image / reputation Sumber Daya yang menjadikan Beda : • Entitlements• Acquisitions & developmentsInformasi yang menjadikan Beda : • Education & research• InsightsRelationship yang menjadikan Beda : • Markets• Logistics and stakeholders
  • 90.
    Karakteristik Kompetensi 90 Nilai-nilai Peranan Sosial Konsep Diri Ciri-ciri Motif Kemahiran Pengetahuan Perlu untuk melaksanakan tugas dengan baik tetapi tidak memadai Ciri-ciri yang membedakan seseorang yang berhasil Mudah untuk dilihat, diukur dan dibangun Sukar untuk dilihat dan dibangun
  • 91.
    91 Competencies FactorsPersonalAttributes •Tingkat Energy •Etika •Keberanian / Moral •Percaya diri •Ketahanan terhadap Stress CompetenciesKnowledge •Sistem kekuasaan •Distribusi •FinanceSkills •Komunikasi •Problem Solving •AnalysisBehaviors •Teamwork •Leadership •Customer FocusMotives, Gaya Personal, Traits, Attitudes Peran/tugasyang berhubungan Denganpengetahuandan keahlian TraitsAtribut yang menyebabkan seseorang berperilaku dengan cara tertentuPerilaku penting
  • 92.
    Apa itu ModelKompetensi ? 92 Sebuah daftar mengenai identifikasi kelompok kompetensi yang menunjukkan pekerja yang berhasil pada posisinya
  • 93.
    Manfaat Model Kompetensi 93 Kompetensi digunakan untuk memfokuskan diri Si Organisasi pada sesuatu yang benar-benar penting serta bagaimana membuat Para SDM berhasil mencapainya Kompetensi sangat dibutuhkan organisasi sebagai kendaraan untuk melakukan perubahan
  • 94.
    94 Meningkatkan Kinerja Memfokuskan pada organizational culture dan values Mengkomunikasikan business strategy ke seluruh organisasi Memfokuskan pekerja pada hasil Memberikan kerangka bagi pengintegrasian praktek SDM yang “evolutionary”, bukan yang “revolutionary” Manfaat Model Kompetensi
  • 95.
    KomponenDasarModel Kompetensi 95 CompetenciesSuccessionPlanningRewardsWorkDesignRecruitment PerformanceManagement Training & Development Notes Semua komponen dihubungkan dengan filosofi HRM
  • 96.
    96 Succession Planning Penting pada saat menggunakan model kompetensi kepemimpinan Meliputi mekanisme coaching dan mentoring Menggunakan teknologi untuk mengikuti perubahan demografis dan kebutuhan organsiasiKomponenDasarModel Kompetensi
  • 97.
    97 Recruitment Penarikanpegawai dilakukan berbasis kompetensi organisasi Mengidentifikasi kebutuhan dan memberikan insentif dimana diinginkan oleh target Misalnya apa yang akan menarik orang ke dalam organisasi ? Remuneration, pekerjaan yang menantang dan menarik,lingkungan kerja, kemampuan bekerja di area internasional, mobility, melayani kepentingan publik dngan memberikan kontribusi pada kebaikan masyarakat, dll. KomponenDasarModel Kompetensi
  • 98.
    98 Performance Management Didasarkan pada tujuan organisasi dan personal Memberikan pengukuran yang penting dari kinerja SDM yang dihubungkan dengan kompetensi Memfokuskan pada pengembangan SDM dan telah berubah menjadi mekanisme untuk menghargai perilaku dan sikap yang penting : Meliputicompensation, training, career development, multiple-level feedback and programs, termasuk 360 degree feedback mechanisms Peningkatan imbalandidasarkan pada kontribusi, bukan pada kepemilikanKomponenDasarModel Kompetensi
  • 99.
    99 Training &Development Pengembangan didasarkan pada pemahaman mengenai bisnis Pelatihan keahlian yang bersifat tradisional gigabungkan dengan program pengembangan kompetensi Pengembangan kepemimpinan difokuskan pada peningkatan kompetensi Work Design Kompetensi sesuai dengan model desain kerja yang flat dan horizontalKomponenDasarModel Kompetensi
  • 100.
    100 Contoh CompetencyModel Manajer Pemasaran Leadership Kemampuan untuk mempengaruhi dan memotivasi bawahan, bekerja bersama untuk mengembangkan sasaran dan memimpin melalui lingkungan yang berubah Coaching & Developing Kemampuan untuk secara efektif memberikan bimbingan /coach kepada bawahan sehingga mereka bekerja secara optimal,menngungkit kekkuatan dan pengetahuan individuKompetensi UmumSales RepresentativesInsightKemampuan menganalisis dan engevaluasi situasi dan orang, mengembangkan perhatian Technical Expertise Menerapkan pengetahuan dengan efektif, mengikuti wilayah profesional/ teknis dan menggunakan tpengetahuan pada wilayah kerjanya dan memahami akibatnya pada wilayah lainInfluenceMendorong dan memimpin kearah solusi, yang menunjukkan pemikiran kelompok. Perlu negosiasi untuk hasil yang diterima bersama Business Development Kemampuan untuk membnagun dan memelihara hubungan baik dengan klien, sales team, dalam hubungannya dengan upaya memenuhi kebutuhan dan merespon mereka. Achievement Orientation Kemampuan untuk membuat sesuatu terjadi dalam hubungannya dengan pencapaian tujuan organisasi. Innovation Kemampuan untuk secara konstan meningkatkan efektifitas organsiasi dan kinerja penjualan dengan memberikan ide, melaukan sesuatu yang baru, untuk mencapai hasil positif Teamwork Kemmapuan untuk berkolaborasi dengan orang lain, memberikan kontribusi pada tim, membantu membangun komitmen dan keberanian pada semua anggota dalam semangat kerjasama dan akuntabilitas bersama Organization and Planning Membuat tujuan operasional, mengembangkan rencana untuk menterjemahkan tujuan jangka panjang menjadi kerangka acuan pengembangan rencana operasional
  • 101.
    Sistem SDM BerbasisKompetensi 101 Menjadi landasan untuk semua penerapan manajemen SDM Seperangkat proses yang terintegrasi Berhubungan dengan/dan mendukung strategi bisnis, visi dan misi perusahaan Cukup fleksibel untuk berubah sesuai dengan perubahan secara prioritas
  • 102.
    SARAN PRAKTIS UNTUKPENERAPAN KOMPETENSI 102
  • 103.
    CHECKLIST UNTUK PROYEK KOMPETENSI  ORIENTASI & PLANNING  PENGEMBANGAN KOMPETENSI  MENGEMBANGKAN APLIKASI/ALAT 103
  • 104.
    ORIENTASI DAN PLANNING Orientasi awal mengenai kompetensi Merencanakan pertemuan dengan kelompok manajemen dan serikat pekerja (SP) untuk penerapannya Menentukan kesiapan SDM Survey iklim kerja Observasi Memberikan sesi orientasi pada seluruh bagian Membuat komite khusus untuk menangani proyek ini 104
  • 105.
    MENGEMBANGKAN KOMPETENSI Mendeskripsikanjabatan ke profil jabatan dan memastikan klasifikasinya tepat Memberikan sesi penjelasan untuk masing- masing jabatan Mengorganisir pengumpulan data dan/atau mengembangkan model dan acuannya 105
  • 106.
    APPLICATIONS/TOOLS 106 ProfilJabatan Penilaian Kinerja Vacancy Announcements Interview mengenai Perilaku Pengembangan Karyawan : Training Program Career Path Perencanaan Karier Aturan mengenai Kompensasi
  • 107.
    107 Are YouReady for CBHRM?