Jak wspierać biznes w rozwoju wykładniczym i rozwoju Agile/Lean organizacji? Jak redefiniują HR organizacje rozwijające innowacyjne podejście?

1. Reinvent HR
Jak zwiększyć wartość HR dla biznesu w
dobie dynamicznych zmian na rynku
Bartosz Janowicz, PROINNOVATE
14 września 2016

2. Bartek Janowicz
Ø Od
07.
2015
Product
Ownerem
w
„DobryPracodawca.pl”
Ø Założyciel
PROINNOVATE
“Ustartupowiamy
korporacje
i
ukorporacyjniamy
startupy”
Ø Od
ponad
18
lat
dzielę
się
wiedzą
(kreatywność,
praca
zespołowa,
leadership,
przedsiębiorczość)
oraz
facylituję
pracę
zespołów
(IAF
-­‐
Cer[fied
Professional
Facilitator)
Ø Do
2014
r.
HR
w
korporacjach
(HRM,
HRBP,
HR
T&D)
Ø Współorganizator
inicjatywy
ReInventHR

3. 1. Kontekst
rynkowy
-­‐
dynamiczne
zmiany
na
rynku
2. Kontekst
organizacyjny
-­‐
czynniki
rozwoju
organizacji
3. Kontekst
społeczny
i
Hrowy
4. Przykłady
organizacji,
które
zaczęły
mieć
bardziej
Agile/
Lean
HR
Agenda

4. Średni
cykl
życia
firmy
na
liście
firm
S&P
500
zmalał
z
67
lat
(w
latach
1920’)
do
15
lat
w
2014
r.
Kontekst rynkowy J
Źródło: Exponential Organizations, Salim Ismail, Yuri van Geest, Michael S. Malone

5. Zmiany technologii v. zmiany organizacji
wykładniczo
liniowo
wzrost
czas
Postęp
technologii
rośnie
wykładniczo
Wg.
Singularity
University
firmy
rosnące
wykładniczo
mogą
na
10x
lepsze
rezultaty
niż
firmy
tradycyjnie
rosnące
a
zdecydowana
większość
organizacji
wciąż
zmienia
się
linearnie

6. Największy
na
świecie
operator
taxi
bez
posiadania
taksówek
Największy
na
świecie
dostawca
zamieszkania
bez
posiadania
mieszkań
Największa
na
świecie
firma
telekomunikacyjna
bez
infrastruktury
telco
Najbardziej
popularna
firma
branży
medialnej
nie
tworząca
kontentu
Najwięksi
dostawcy
sopware’u,
którzy
prawie
nie
tworzą
swoich
aplikacji
Za:
IBM
for
entrepreneurs
Najszybciej
rosnący
bank,
który
nie
dysponuje
aktualnie
pieniędzmi
10x lepiej

7. Czynniki
istotne
dla
rozwoju
organizacji
w
dobie
dynamicznych
zmian

8. DLACZEGO?
JAK?
CO?
MTP
(massive
transforma[ve
purpose)
Wielki,
transformacyjny
cel
istnienia
organizacji
Najważniejszy cel - MTP
chcemy
kwes*onować
status
quo

9. Duża
liczba
pracowników
=
mała
zwinność
organizacji.
Zastanów
się
jakie
zadania
można
oddać
kontraktorom.
+
1. Kadra na żądanie

10. Buduj
społeczność
ludzi
kreatywnych,
otwartych
i
chcących
działać
razem
2. Społeczność i rynek masowy

11. Korzystaj
z
rozwiązań
sztucznych
inteligencji
• Machine
Learning
• Deep
Learning
Redukcja
2,55
mld
$
i
85
mln
mil
rocznie
przez
55k
ciężarówek
3. Algorytmy

12. 4. Dostęp do aktywów, a nie ich posiadanie

13. Wynajem
lub
współdzielenie
aktywów
zamiast
posiadania,
np.:
• Cloud
Compu[ng
• Hackerspaces
&
Makerspace
4. Dostęp do aktywów, a nie ich posiadanie

14. Grywalizacja
wiąże
klientów
i
pozwala
usprawnić
procesy
Claim
Predic[on
Challenge
5. Angażowanie użytkowników

15. Automatyzacja
przetwarzania
danych
zmniejsza
koszt
rozwoju
usług
6. Interfejsy

16. 7. Dashboardy – pomiar wskaźników

17. Lean
Startup
jako
metoda
ciągłego
weryfikowania
nowych
pomysłów
biznesowych
oraz
procesów.
8. Eksperymentowanie

18. • płaska
struktura
• samoorganizujące
się
zespołu
• brak
centralnego
nadzoru
9. Autonomia

19. Pracownicy
potrzebują
narzędzi
współpracy
(dzielenia
się
plikami,
wiki,
zarządzania
zadaniami,
komunikacji,
udziału
w
świecie
wirtualnym,
etc)
10. Technologie społecznościowe

20. I
D
E
A
S
S
C
A
L
E
1.
Kadra
na
żądanie
(Staff
on
demand)
2.
Społeczność
i
rynek
masowy
(Community
&
Crowd)
3.
Algorytmy
5.
Zaangażowanie
(Engagement)
4.
Dostęp
do
aktywów,
nie
posiadanie
(Leveraging
assets)
6.
Interfejsy
7.
Dashboardy
8.
Eksperymentowanie
10.
Technologie
społecznościowe
9.
Autonomia
MTP
Wyższy,
aspiracyjny
cel
istnienia
organizacji
Firmy rosnące wykładniczo

21. Agile = zwinność

22. Lean = szczupłość w wykorzystaniu zasobów
Buduj
Ucz
się
Mierz

23. Decyzja firmy
wykładniczo
liniowo
wzrost
czas
Czy
chcecie
rosnąć
liniowo
i
powoli
tracić
rynek?
Czy
jednak
podejmiecie
kroki
w
kierunku
wsparcia
biznesu
w
przyroście
wykładniczym?

24. Kontekst bardziej ludzki i HRowy J
Mix
generacji
• Baby
Boomers:
„Pracują
po
to,
żeby
przetrwać”
• X:
„Żyją
po
to,
żeby
pracować”
• Y:
„Pracują
po
to,
żeby
żyć”

25. Czy jesteśmy gotowi na Y?
Żródło: Raport Deloitte The new digital world of work 2016

26. Na co stawiać w zarządzaniu ludźmi, by nadążyć?
1. Zaangażowanie
2. Przywództwo
i
kultura
organizacyjna
3. Innowacje
i
uczenie
się
4. Struktura
i
zespoły
5. Rola
HR
Zaangażowanie
Przywództwo
i
kultura
Innowacje
i
uczenie
Struktura
i
zespoły
Rola
HR

27. 1. Zaangażowanie
Wszyscy
byli
kiedyś
pracownikami
tej
firmy
Zaangażowanie
Przywództwo
i
kultura
Innowacje
i
uczenie
Struktura
i
zespoły
Rola
HR

28. 1. Zaangażowanie
Zaangażowani
w
pełni
Zaangażowani
+/-­‐
Niezaangażowani
w
pełni
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
Źródło:
Badania
dla
USA
wg
Instytutu
Gallupa
2013
Zaangażowanie
Przywództwo
i
kultura
Innowacje
i
uczenie
Struktura
i
zespoły
Rola
HR

29. 1. Zaangażowanie
Źródło:
AON,
2015
Trends
in
Global
Employee
Engagement
Zaangażowanie
Przywództwo
i
kultura
Innowacje
i
uczenie
Struktura
i
zespoły
Rola
HR

30. 2. Przywództwo i kultura organizacyjna
Zaangażowanie
Przywództwo
i
kultura
Innowacje
i
uczenie
Struktura
i
zespoły
Rola
HR

31. 2. Przywództwo i kultura organizacyjna
• Dystans
między
przełożonym,
a
pracownikiem
• Nieograniczona
władza
i
ego
szefa
• Wymagane
posłuszeństwo
• Deficyt
poczucia
odpowiedzialności
–
zamiast
tego
są
instrukcje
i
standardy
• Bierność
lub
reaktywność
• Oczekiwanie
opieki
(większa
koncentracja
na
bezpieczeństwie
i
przynależności
niż
wolności)
• Podwójna
etyka
• „Kontrola
najlepszą
formą
zaufania”
• Równanie
do
średniej
„Pan
na
Folwarku”
Zaangażowanie
Przywództwo
i
kultura
Innowacje
i
uczenie
Struktura
i
zespoły
Rola
HR

32. 2. Przywództwo i kultura organizacyjna

33. Deklaratywna
otwartość
na
pomysły
ludzi
Zaangażowanie
Przywództwo
i
kultura
Innowacje
i
uczenie
Struktura
i
zespoły
Rola
HR
3. Innowacje i uczenie się

34. 3. Innowacje i uczenie się
Lojalni
pracownicy
korporacji
Liderzy
innowacji
1. Bezpieczeństwo
2. Uznanie
…..
11.
Wpływ
i
władza
13.
Kontrola
1. Autonomia
2. Wpływ
i
władza
….
….
13.
Bezpieczeństwo
Badania
prof.
Timothy
Butler
z
Career
Leader
na
27000
osobach
I
Zaangażowanie
Przywództwo
i
kultura
Innowacje
i
uczenie
Struktura
i
zespoły
Rola
HR

35. 4. Struktura i praca zespołowa
„My”
kontra
„oni”
„My”
CZY
Zaangażowanie
Przywództwo
i
kultura
Innowacje
i
uczenie
Struktura
i
zespoły
Rola
HR

36. 5. Rola HR?
• To
strażnik
biurokracji
• „Jedna
polityka
dla
wszystkich”
• Bariera
w
wdrażaniu
szybkich
zmian
• Nie
myślą
biznesowo
• Bliżej
im
do
menedżerów,
a
nie
pracowników
• Projektowo
nie
zawsze
„dowożą”)
• A
„kadry”
można
wyoutsource’ować
Zaangażowanie
Przywództwo
i
kultura
Innowacje
i
uczenie
Struktura
i
zespoły
Rola
HR

37. No na logikę
Kogo
nam
brakuje
coraz
bardziej?
27%
kandydatów
twierdzi,
że
pracodawca
dba
o
relacje
z
kandydatami,
pracodawców
twierdzi,
że
dba
o
relacje
z
wszystkimi
kandydatami
75%
kandydatów
twierdzi,
że
pracodawcy
nie
dbają
o
relacje
z
kandydatami
64%
I
jak
budujemy
zaangażowanie
kandydatów
na
początku?
Źródło:
Raport
Candidate
Experience,
erecruiter.pl,
2016

38. Jak
zwiększyć
wartość
HR
dla
biznesu,
gdy
rynek
galopuje?
Jak
zadbać
o
szczęście
w
pracy
dojrzałych
pracowników?
+
=
Jak
stworzyć
organizację
bardziej
Agile/Lean?

39. Organizacje,
które
zaczęły
mieć
bardziej
Agile/Lean
HR

40. Plemię
1
(tribe
1)
Squad
1
Squad
2
Squad
3
Squad
4
Chapter
A
Chapter
B
Tribe
Lead
Agile
Coach
+
Guilds
(the
same
chapters
from
different
tribes)
Plemiennie nie silosowo

41. • Mocna
selekcja
kandydatów
• Urlopy
-­‐
Bierz
ile
uważasz
• Brak
procesu
ocen
-­‐
zamiast
tego
rozmowy
menedżer
–
pracownik
oraz
nieformalne
360
stopni
• Brak
programów
naprawczych
• Szybkie
rozstawanie
się
z
ludźmi
o
niewystarczającymi
kwalifikacjami
• Wynagradzanie
–
tylko
pensja,
rynkowe
• Zachęcanie
do
chodzenia
na
rozmowy
rekrutacyjne
Dojrzali ludzie i dojrzałe procesy

42. • Kluczowy
proces
rekrutacji
• Brak
hierarchii,
nawet
CEO
nie
jest
szefem
• Odpowiedzialność
przed
klientem
• Decydujesz
sam
w
którym
projekcie
bierzesz
udział
• Akceptacja
pomyłek
–
źródło
nauki
• Peer-­‐to-­‐peer
feedback,
roczny
potem
ranking
• Miejsce
w
rankingu
wiąże
się
z
wynagrodzeniem
• Rozwój
T-­‐shaped
preferowany
Samozarządzalni

43. Feedback na bieżąco, nie proces oceny rocznej

44. HR od „uszczęśliwiania” pracowników
• Struktura
plemienna
• Samoorganizujące
się
zespoły
(Scrum)
• Brak
opisów
stanowisk
i
modelu
kompetencji
• Za
rekrutację
odpowiedzialny
zespół
• „Happiness
Index”
co
8
tygodni
zamiast
formalnego
badania
opinii
pracowniczych
• One2One
lidera
z
członkiem
zamiast
procesu
oceny
• Funkcja
lidera
„na
próbę”
–
szkolenia
i
po
3
m-­‐
cach
feedback
ludzi
• Rozwinięta
analityka
HRowa

45. Przykład
popełniania
błędów
„Piaskownica”
-­‐
ekosystem
Rozwój
umiejętności
Narzędzia
i
procesy
Ciągłe
doskonalenie
ekosystemu
Coaching/mentoring
Wsparcie
Sponsora
Postaw na innowacyjność w organizacji

46. h‚ps://www.youtube.com/watch?v=dhykajX16KM
Jak zacząć wdrażać innowacje w korporacji
Jeśli
chcecie
zobaczyć
jak
Benne‚
Blank
rozpoczynał
uczyć
ludzi
w
organizacji
bycia
Agile/
Lean,
korzystając
z
metody
Lean
Startup
–
to
zobaczcie
załączony
link.
Szczerze
polecam!
Znam
osobiście
człowieka,
jego
doświadczenia
i
to
co
pokazuje
faktycznie
zrobił
w
Intuit

47. Przestań
kopiować
najlepsze
praktyki
zarządzania
personelem
innych
przedsiębiorstw.
Zbuduj
własne,
zgodnie
z
dużym
celem
organizacji,
traktując
pracowników
jak
dojrzałych
ludzi.
Pa‚y
McCord,
ex
HRD
w
Ne„lix

48. reInventHR
#1
Sourcing,
rekrutacja
i
selekcja
22
września,
Warszawa,
Google
Campus,
godz.
18
reInvent
HR#2
planowany
jest
na
19.10

49. Bartek
Janowicz
Tel.:
+48
604
647-­‐317
bartek@proinnovate.pl
h‚ps://www.facebook.com/bartek.janowicz75
h‚ps://pl.linkedin.com/in/bartekjanowicz
h‚ps://twi‚er.com/BartoszJanowicz
Dzięki!
Zapraszam
do
kontaktu
J