Magazyn Employer Branding Q3 2015

Numer 3(10)/2015
ISSN:2300-6684
ZWOŁAJ
KUMPLI
EBW ŚWIECIE
SOCIAL MEDIÓW
NIEKONWNECJONALNIE
O SZACUNKU

SPIS TREŚCI
Wiadomości
Co polskie firmy wiedzą
o corporate wellness
eb według...
Długie związki z Capgemini
Poradnik
Strategia EB – czy twoja organizacja
na pewno jest na nią gotowa?
Employer branding w świecie
social mediów
Employer branding – to się
naprawdę opłaca
Zwołaj kumpli
Daj się zobaczyć
#instaEB
case studies
Kapsuła Niesamowitości
Jak zostać Dev Knightem – onboarding
z podręcznika
Niekonwencjonalnie o szacunku
Sportowa integracja
Jak Grupa Żywiec zdobyła
zainteresowanie Ygreków
z wizytą u...
Zjeżdżalnia i podłogi z dna oceanów
13
18
35 4
6
10
13
16
18
22
26
28
32
35
38
42
46

Ani się obejrzeliśmy, a naszemu Magazynowi stuknął mały jubileusz. Tak, tak –
sami nie wierząc, że tak szybko minęło nam 2,5 roku pracy – oddajemy w Wasze
ręce już dziesiąte wydanie MEB-u! To dla mnie okazja, żeby podziękować tym,
bez których Magazyn w ogóle by nie powstał – ekipie MJCC i wszystkim Auto-
rom, którzy zgodzili się podzielić się z nami spojrzeniem na branżę i doświadcze-
niami w prowadzeniu działań employer brandingowych. Wierzę, że m.in. dzięki
Wam EB-owa poprzeczka w Polsce ciągle idzie w górę.
W tym numerze wiele miejsca poświęciliśmy wewnętrznym aspektom EB. Po-
kazujemy m.in. dwa fantastyczne – i niestandardowe – przykłady działań anga-
żujących pracowników w trudne procesy: diagnozy EVP (o tym rozmawialiśmy
z Arnaud Saintemarie z Luxoftu) i promocji kultury szacunku (o tym opowiedzia-
ła nam Donata Wiatrowska z Grupy Pracuj). Nie zapomnieliśmy też o budowaniu
marki na zewnątrz – na uczelnie zaglądamy z Grupą Żywiec, odkrywamy moż-
liwości Instagrama, bierzemy pod lupę programy polecania pracowników. A na
deser – zjeżdżamy na recepcję Dentsu Aegis.
Poza tym startuje rok akademicki, więc lada chwila widzimy się na uczelniach.
Jeśli chcecie pochwalić się własnymi działaniami albo po prostu porozmawiać
o employer brandingu, szukajcie nas na targach i konferencjach. Albo po prostu
do nas napiszcie, bo zawsze jest dobry czas, żeby zacząć się starać o to, by być
lepszym pracodawcą.
Anna Mikulska
Employer Branding Director & Partner, MJCC
Wszystkie materiały znajdujące się w Magazynie EB
są chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na
cytowanie i publikowanie treści zawartych w Magazy-
nie wyłącznie w celach niekomercyjnych, pod warun-
kiem podania źródła wraz z linkiem do elektronicznej
wersji Magazynu. Treści nie mogą być opracowywane
i zmieniane bez wiedzy redakcji. W Magazynie wyko-
rzystano zdjęcia z Shutterstock.com i fotografie będą-
ce własnością opisywanych firm.
Wydawca:
MJCC
ul. Stępińska 22/30
00-739 Warszawa
www.mjcc.pl
mjcc@mjcc.pl
Kontakt:
magazyn@employerbranding.pl
Redakcja:
Anna Cichy
Adrian Juchimiuk
Anna Mikulska
Lidia Robakowska
Izabela Rzepka
Aneta Tur
Szymon Wojtas
Ewa Żurowska
Projekt i skład: Maria Daszczuk
Korekta: Małgorzata Ruszkowska
Drodzy
EB-owcy!

4
Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
Co polskie firmy wiedzą
o corporate wellness
Pojęcie corporate wellness nie doczekało się jeszcze
oficjalnego polskiego tłumaczenia. Wyrażenie od-
nosi się do programów mających na celu poprawę
stanu zdrowia i samopoczucia pracowników (a cza-
sem także ich rodzin). Firmy również na tym zyskują
– corporate wellness oznacza zredukowanie kosztów
wynikających z absencji i wzrost wydajności.
Co to oznacza w praktyce? Dla większości pra-
codawców dbanie o ergonomię miejsca pracy,
badania profilaktyczne czy elastyczne godziny
w biurze (w ramach zachowania WLB). Niektórzy
wspominają też o programach dojazdu rowerami
do firmy, siłowniach czy opiece nad dziećmi, inni
stawiają na dodatkowe wolne dni albo wsparcie
środowiskowe, takie jak np. automaty ze zdrową
żywnością czy zakazy palenia. Coraz częściej po-
jawiają się też maile czy plakaty uświadamiające
i szkolenia ze zdrowego stylu życia, a nawet całe
dni poświęcone zdrowiu. – Pracodawcy oferują też
dostęp do masażu w miejscu pracy, strefy chillout
Polska jest jedynym europejskim krajem, dla którego opracowano raport na temat corporate wellness (CW). W badaniu wzięło
udział 60 polskich firm z różnych branż, takich jak produkcja, handel czy usługi. Wyniki pokazują, że jedynie 3% z nich ma w pełni
wdrożoną strategię corporate wellness, a kolejne 10% jest w trakcie jej wprowadzania. Na świecie jest to odpowiednio: 29% i 31%.
Wyniki raportu przedstawiono 11 września w Warszawie podczas konferencji Corporate Wellness.
z wygodnymi leżankami, stół do gry w piłkarzy-
ki czy gry online – wyjaśnia Adam Hok, promotor
corporate wellness, odpowiedzialny za powstanie
polskiego raportu „Working Well”.
– Największy problem mieliśmy z przekonaniem
pracowników do wzięcia udziału w programach
związanych z CW. Większość z nich uważała, że
są zdrowi, więc tego nie potrzebują – wspomina
Aleksandra Leśniańska, członek zarządu i CEE &
Poland HR Director w Shell Polska. Wyniki badania
potwierdzają, że trudno zachęcić pracowników do
udziału w kampaniach prozdrowotnych. Uważają
oni, że nie mają na to wystarczająco czasu (74%)
lub motywacji do długoterminowej zmiany nawy-
ków (54%). – W Shell rozwiązaniem było zapro-
ponowanie wachlarza możliwości, od dnia sportu
po firmową książkę kucharską – mówi Aleksandra
Leśniańska. Shell Polska prowadzi działania zwią-
zane z promocją zdrowia od pięciu lat. Zaczynali
od małych rzeczy, takich jak np. częstowanie na
spotkaniach zdrowymi przekąskami zamiast –
standardowo – słodyczami. Teraz proponują m.in.
programy antystresowe i wspomagające w rzu-
caniu palenia.
Przedsiębiorstwa motywują do brania udziału
w działaniach prozdrowotnych także poprzez do-
płacanie do karnetów na siłownię czy basen, drob-
ne upominki albo dodatki finansowe. Co ciekawe, nie
do końca wiadomo, kto ma odpowiadać za obszar
CW. Większość korporacji decyduje się na oddanie
go w ręce działu HR, ale w Polsce aż 23% zatrudnia
zewnętrznych dostawców (na świecie jest to 11%).
– Moim zdaniem w perspektywie kilku lat, aby fir-
my mogły pozyskiwać i zatrzymywać najlepszych
pracowników na rynku, dbanie o aspekt równo-
wagi w życiu osobistym i zawodowym oraz profi-
laktyka zdrowia będą równie ważne jak możliwości
rozwoju, szkolenia i dobre wynagrodzenie w prze-
szłości – twierdzi Adam Hok. [LR]

TWOJE NOWE ŹRÓDŁO WIEDZY O MARKACH PRACODAWCY
JUŻ WKRÓTCE!
employerbrandingpl employerbrandplwww.employerbranding.pl

6
Funkcjonujecie na niezwykle konkurencyjnym
rynku pracy – Kraków, Katowice i Wrocław to
miasta, w których działa wiele firm z branży,
więc walka o kandydatów jest zacięta. Jak so-
bie z tym radzicie?
Rzeczywiście rynek jest coraz trudniejszy, zwłasz-
cza krakowski, bo pojawia się tu coraz więcej firm
z naszego sektora. Przede wszystkim staramy się,
aby nasze działania wyróżniały się na tle tego, co
robią pozostali pracodawcy. Dzięki temu, że je-
steśmy w Polsce długo, mamy dokładnie spre-
cyzowane grupy docelowe i wiemy, do kogo
chcemy kierować naszą komunikację. Ponadto
przez lata udało nam się wypracować trwałe
relacje z różnymi organizacjami, dla których
jesteśmy już sprawdzonym partnerem. Budu-
jemy u kandydatów świadomość, że to Capge-
mini jest firmą pierwszego wyboru, do której
warto wysyłać aplikacje i w której można się
rozwijać.
Byliście jednymi z pierwszych w branży w Polsce,
zaczynaliście od stosunkowo prostych procesów,
więc wokół firmy narosło wiele stereotypów. Czy
ciągle odczuwacie skutki opinii, które powstały
w tamtym czasie?
Szczególnie na forach internetowych nadal można
się spotkać z opiniami, że Capgemini jest firmą dla
osób, które dopiero zaczynają swoją karierę. Ow-
szem, mamy stanowiska dla osób bez doświadcze-
nia, np. wymagające głównie znajomości języków
Do których grup docelowych najtrudniej dotrzeć? Jak zachęcić pracowników do angażowania się w działania employer brandin-
gowe oraz co zapewnia spójność działań komunikacyjnych? – o tym i o innych aspektach pracy EB-owca opowiada Magdalena
Dorożyńska, Employer Branding Lead z Capgemini.
DŁugie
związki
z capgemini

7
obcych, ale uważam, że to nasz atut. Dzięki nim
dajemy szansę zdobycia kwalifikacji zawodowych
kandydatom, którzy dopiero wkraczają w życie
zawodowe. Jednocześnie oferujemy coraz więcej
specjalistycznych stanowisk. Nasze role w obszarze
BPO (business process outsourcing) czy IS (infra-
structure services) wymagają doświadczenia i kon-
kretnej wiedzy. Aby przełamać stereotyp firmy dla
początkujących, prezentujemy naszych ekspertów
na zewnątrz, udzielamy wywiadów w magazynach,
organizujemy spotkania branżowe. Na naszym pro-
filu na Facebooku prowadzimy cykl „10 lat z Capge-
mini”, w którym pokazujemy ścieżkę kariery osób,
które u nas zaczynały swoją pracę, a obecnie za-
rządzają zespołami liczącymi po 300-500 osób.
No właśnie, podejmujecie działania skiero-
wane zarówno do studentów i absolwentów,
jak i kandydatów z doświadczeniem. Którą
z tych grup uważasz za trudniejszą?
Zdecydowanie trudniej jest dotrzeć do profesjo-
nalistów. Wypracowanie skutecznych form do-
tarcia do specjalistów jest sporym wyzwaniem,
ponieważ nie ma zbyt wielu punktów, w których
są zrzeszeni, jak np. studenci. Dlatego sami orga-
nizujemy dla nich spotkania, takie jak np. IT T@lki
skierowane do programistów, którzy nie są ak-
tywni na rynku, nie szukają w danym momencie
nowego miejsca pracy. Podczas takich wydarzeń
specjaliści mogą się dzielić wiedzą, a my może-
my budować swój wizerunek ekspertów na ryn-
ku. To pomaga nawiązywać relacje i rekrutować
w dłuższym okresie.
Kampania skierowana do kandydatów ze znajomością języków obcych z wykorzystaniem dosłownych tłumaczeń polskich powiedzeń.

Tego typu działania prowadzicie z kilku loka-
lizacji (Kraków, Katowice, Wrocław, Opole,
Warszawa) – jak zapewniacie ich spójność?
Przede wszystkim mamy wspólną strategię ko-
munikacji i employer brandingu dla całej firmy.
Opracowywane plany marketingowe poszczegól-
nych działów są z nią zgodne, a ponieważ diabeł
tkwi w szczegółach, jesteśmy w stałych kontak-
tach operacyjnych w ramach zespołu EB i PR.
Na to wszystko wpływ ma także to, co jest
wypracowywane w organizacji globalnie. Jak
bardzo was to ogranicza?
Są pewne wytyczne, których należy przestrze-
gać, ponieważ zatrudniając ponad 180 tysięcy
osób na całym świecie, musimy mieć spójny
wizerunek. Oznacza to jednak także korzyści
dla nas. Raz w miesiącu mamy np. konferencję
z globalnymi EB-owcami i wymieniamy się in-
formacjami o tym, jak wyglądają działania dla
poszczególnych lokalizacji. Nie mamy natomiast
globalnej strategii, tylko wypracowaliśmy ją so-
bie lokalnie i jest ona dostosowana do polskich
realiów. Nie ma też przeciwwskazań do przepro-
wadzania oryginalnych kampanii, jak np. ostat-
nia „Poczuj miętę do Capgemini”.
Działacie na dużą skalę. Ile osób jest zaanga-
żowanych? Czy jest to tylko dział HR?
Działamy w obrębie struktur HR, ale jesteśmy
oddzielnym działem, który zajmuje się wyłącz-
nie employer brandingiem. Wspierają nas prak-
tycznie wszyscy pracownicy firmy, ponieważ
bez zaangażowania osób z biznesu nasze dzia-
łania nie byłyby możliwe. Wsparcie biznesu jest
dla nas istotne, dlatego że ludzie zatrudnieni
przy projektach znają rynek, wiedzą dokładnie,
kogo szukamy, i pomagają nam sprecyzować
grupy docelowe komunikacji. Obecność pra-
cowników poszczególnych działów jest kluczo-
wa zwłaszcza na targach pracy, gdzie ich wie-
dza i doświadczenie są najcenniejsze podczas
rozmów ze studentami.
Jak promujecie działania employer brandin-
gowe wśród pracowników?
W Capgemini funkcjonuje tzw. EB Community,
które działa na naszej wewnętrznej platfor-
8
Kampania „Poczuj miętę do Capgemini” rozpoczęła się od działań wewnętrznych.

mie. To tam umieszczamy informacje o akcjach,
w które można się zaangażować. Mamy też cy-
kliczne spotkania z menedżerami, podczas któ-
rych opowiadamy, gdzie pracownicy mogą się
udzielać. W naszej firmie rozumiemy, że najbar-
dziej wiarygodnym źródłem informacji o firmie
są jej pracownicy, i zależy nam na tym, żeby
skorzystać z ich pomocy w budowaniu marki
pracodawcy.
Z których działań jesteś najbardziej dumna?
Udział w Katowice Business Run jest dla mnie
szczególnym powodem do dumy, bo poza bu-
dowaniem marki pracodawcy mamy szansę po-
móc osobom z niepełnosprawnościami. Razem
z Fundacją Jaśka Meli „Poza Horyzonty” współ-
organizujemy to wydarzenie, co wymaga od nas
dużego nakładu pracy, ale jednocześnie przynosi
sporo satysfakcji.
Jak mierzycie skuteczność waszych działań?
Przede wszystkim mamy świadomość, że budo-
wanie marki pracodawcy jest działaniem długo-
falowym, więc nie zawsze oczekujemy zwrotu
„tu i teraz”. Ale oczywiście sprawdzamy skutecz-
ność swoich działań. Pierwszym wykorzysty-
wanym przez nas wskaźnikiem jest to, ile osób
wysyła do nas CV, ile z nich jest włączanych do
procesu rekrutacji i ile udaje się zatrudnić. Zwra-
camy też uwagę na to, czy rzeczywista grupa
docelowa była spójna z tym, co sobie wcześniej
określiliśmy. Podczas wydarzeń wewnętrznych i
zewnętrznych przeprowadzamy także ankiety,
w których pytamy o opinię na temat naszych
9
Magdalena Dorożyńska
Employer Branding Lead, Capgemini
W Capgemini pracuje od ponad czterech lat. Jest absol-
wentką Akademii Górniczo-Hutniczej na kierunku socjolo-
gia. Obecnie odpowiada za działania employer brandingo-
we dla oddziałów Capgemini Business Process Outsouricing
i Infrastruture Services w Krakowie, Katowicach i Opolu.
Fanpage na Facebooku pokazuje, jak pracownicy wspólnie
spędzają czas, również poza biurem.
działań. Szukamy również wskaźników odno-
szących się do ich treści – czy niosły przekaz,
który zdefiniowaliśmy w naszej strategii. W ten
sposób upewniamy się, że przyciągamy do firmy
odpowiednich ludzi.
Zdradź na koniec, skąd ty osobiście czerpiesz
inspiracje, dzięki którym tworzysz kolejne
działania EB.
Inspirujące są konferencje i spotkania branżowe,
które są okazją do poznania osób z branży i wy-
miany doświadczeń. Poza tym część wiedzy czerpię
z nowych mediów, zwłaszcza z Facebooka, na któ-
rym jest masa informacji o nowych trendach, cie-
kawych wydarzeniach czy konkursach. To wszystko
warto wykorzystywać i adaptować po to, żeby le-
piej docierać do kandydatów.

10
Strategia EBCzy Twoja organizacja
na pewno jest na nią gotowa?
W połowie czerwca opublikowaliśmy pierwszy z serii ebooków
poświęconych budowaniu marki pracodawcy, dotyczący
strategii EB (ebook jest ciągle dostępny na naszej stronie).
Dzielimy się w nim naszym doświadczeniem i podpowiada-
my, jak zabrać się do pracy nad strategią, jakie kroki trzeba
uwzględnić, i wreszcie – jak zmierzyć nasze działania. Stwo-
rzyliśmy go, bo wierzymy, że każda firma powinna mieć
strategię EB. Nie poruszyliśmy w nim jednak jednej kwe-
stii – a mianowicie tego, czy każda organizacja jest na taką
strategię gotowa…
Strategia to dokument, który nie tylko określa kierunki
działania, wyznacza cele i sposoby ich osiągnięcia, ale
również podsumowuje wcześniejsze aktywności i diagno-
zuje stan bieżący. W przypadku strategii employer bran-
dingowej nie da się też oddzielić tego, co się dzieje na
zewnątrz, od wnętrza organizacji. Employer branding to
przecież nie tylko marketing rekrutacyjny skierowany do
potencjalnych kandydatów. To również (a może przede
wszystkim) troska o obecnych pracowników i działania
mające na celu poprawę środowiska pracy. Dlatego two-
rząc strategię EB, zawsze musimy rozpatrywać obie per-
spektywy równocześnie.
Jako konsultant uczestniczyłem w wielu projektach, któ-
rych celem było opracowanie strategii, i każdy z nich był
inny. Niektóre szybko posuwały się naprzód, w innych
prace szły wolniej; w jednych niezbędne informacje dosta-
waliśmy niemal od ręki, a czasami proces ich uzyskiwania
trwał i trwał. Bazując na tych doświadczeniach, zacząłem
się zastanawiać, co było kluczem do sukcesu, a co powo-
dowało, że projekty stawały się trudniejsze do realizacji.
Byłem ciekaw, czy znajdę jakiś wspólny mianownik. Okaza-
ła się nim gotowość organizacji do opracowania strategii…
Brzmi banalnie? Na pierwszy rzut oka tak. Ale im dłużej
przyglądałem się projektom, tym lepiej rozumiałem, że na
opracowanie strategii musi być gotowa cała organizacja.
Jak sprawdzić, czy tak jest?

11
Niestety z doświadczenia wiem, że w wielu or-
ganizacjach ten wstępny etap potrafi wygenero-
wać wiele problemów. Żyjemy w kulturze sukce-
su i według wielu to jego osiągnięcie definiuje
to, kim jesteśmy. Dlatego lubimy mówić o tym,
co dobre, i o tym, co się udało, a porażki i sła-
be strony stają się często tematem tabu. Taka
postawa często oznacza również niechęć do do-
datkowych badań, gdyż zwiększają one ryzyko,
że pojawią się niewygodne twarde dane, stojące
w sprzeczności np. z obiegową (oczywiście pozy-
tywną) opinią na temat konkretnych aspektów
funkcjonowania firmy. W przypadku pracy nad
strategią takie podejście może skutecznie utrud-
niać analizę niewygodnych danych czy obszarów,
a nawet zupełnie ją blokować, mimo że bywa to
kluczowe. Brak możliwości przeprowadzenia peł-
nych badań sprawia, że strategia jest uboższa
i niepełna.
Czy twoja organizacja jest otwarta
na informacje zwrotne?
Jedną kwestią jest dostęp do niezbędnych da-
nych i możliwość przeprowadzenia niezbęd-
nych badań i analiz, a zupełnie czymś innym
otwartość na feedback i wnioski z nich pły-
nące. Nie tylko lubimy mówić o tym, co dobre
(zwłaszcza jeśli się do tego przyczyniliśmy),
ale również słuchać, gdy nas chwalą. Gorzej,
gdy istnieje ryzyko, że ktoś może wytknąć błę-
dy czy uchybienia. Jest to szczególnie istotne,
gdy może to nastąpić nie w cztery oczy, ale na
forum (w proces przygotowania strategii bar-
dzo często zaangażowani są przedstawiciele
kilku działów, pracujący na różnych szczeblach
organizacji). Bywa to trudne i budzi duży opór.
Tymczasem przy współpracy z klientem zama-
wiającym strategię, ważna jest otwartość na
feedback – zarówno ten pozytywny, jak i ne-
gatywny.
Czy twoja organizacja jest gotowa na
zmiany?
Odważyliście się spojrzeć w lustro i wysłuchać
feedbacku? Świetnie. Niestety to, że wiemy, co
działa, a co nie, co było dobre, a co można po-
prawić, nie oznacza jeszcze końca pracy. Nic
nie naprawi się (a tym bardziej nie stworzy od
podstaw) samo.
Pracując dłuższy czas wewnątrz organizacji, prze-
stajemy zauważać niektóre rzeczy, które wyma-
gają reorganizacji czy udoskonalenia. Tymczasem
wiele usprawnień można wprowadzić stosunkowo
bezboleśnie, gdyż nie wymagają one dużego za-
angażowania czasu czy środków. Wystarczy (tyl-
ko, ale i aż) stanąć z boku i krytycznie ocenić to,
co się dzieje dookoła.
Czy twoja organizacja JEST gotowa
spojrzeć w lustro?
Opracowanie strategii wymaga krytycznego
spojrzenia na to, co było, i na to, co jest. Ozna-
cza to konieczność dokładnego przeanalizowania
dotychczasowych działań, przyjrzenia się wielu
politykom i procedurom funkcjonującym w orga-
nizacji (np. związanym z komunikacją, zatrudnie-
niem, rekrutacją i pozostałymi obszarami mają-
cymi wpływ na markę pracodawcy) i ich oceny.
Żyjemy w kulturze sukcesu
i według wielu to jego
osiągnięcie definiuje to, kim
jesteśmy. Dlatego lubimy
mówić o tym, co dobre, i o tym,
co się udało, a porażki i słabe
strony stają się często tematem
tabu.

12
Zdarzają się też zmiany i pomysły niełatwe do
wdrożenia. Efektem prac nad strategią EB mogą
być rekomendacje dotyczące głębokich zmian
strukturalnych, polityk i procedur firmowych,
a nawet sposobu funkcjonowania wybranych
obszarów. Z doświadczenia wiem, że z różnych
powodów (czasami jest to „nie, bo nie”, cza-
sami „tyle lat to tak funkcjonowało, więc tego
nie ruszajmy”, a czasami „nie, bo poświęciliśmy
już na dany projekt zbyt dużo środków”) takie
propozycje są nie do zrealizowania. Jeśli czuje-
my (a przeważnie tak jest), że opracowywana
strategia nie ma szans na implementację, warto
wrócić do pytania o sens pracy nad nią. Nie cho-
dzi przecież o to, aby ją przygotować i schować
do szuflady, ale aby stała się ona przyczynkiem
do zmian na lepsze.
Czy twoja organizacja jest gotowa na
współpracę z zewnętrznymi konsul-
tantami?
Poprzednie pytania są uniwersalne i powinna na
nie odpowiedzieć sobie każda organizacja rozwa-
żająca opracowanie strategii EB. Zanim zdecy-
dujecie się na zewnętrzne wsparcie, musicie też
mieć pewność, że firma jest gotowa na współ-
pracę z partnerem.
Współpraca z zewnętrznymi konsultantami
może być trudna przynajmniej z dwóch powo-
dów. Po pierwsze, w wielu organizacjach istnieje
lęk przed ujawnianiem informacji wewnętrznych,
strategii biznesowych czy innych dokumentów,
mimo podpisania umów o zachowaniu poufno-
ści. Po drugie, nie w każdej organizacji panuje
kultura współpracy z zewnętrznymi dostawca-
mi. Najczęściej wynika to z przekonania, że fir-
ma może zaspokoić wszystkie potrzeby zaso-
bami wewnętrznymi, bez konieczności sięgania
po posiłki z zewnątrz. W takiej sytuacji trudno
o partnerską współpracę z kimkolwiek, a tym
bardziej z konsultantem, którego zadaniem jest
m.in. wyznaczenie kierunków działania i zapro-
ponowanie zmian. Jeśli czujecie, że taka właśnie
jest wasza organizacja, to dużo lepszym roz-
wiązaniem będzie samodzielne przygotowanie
strategii. Pozwoli to nie tylko uniknąć frustracji
z powodu projektu, który toczy się inaczej, niż
Adrian Juchimiuk
Employer Branding Director & Partner, MJCC
Ekspert w obszarze employer brandingu i marketingu
rekrutacyjnego. Odpowiada m.in. za planowanie i pro-
wadzenie kampanii rekrutacyjnych oraz organizację
wydarzeń rekrutacyjnych dla klientów agencji. Praco-
wał dla takich firm, jak Danone, Grupa Citi, Hochland,
Jerónimo Martins, Kraft Foods, Saint-Gobain czy UBS.
Autor licznych publikacji na temat budowania wizerun-
ku pracodawcy oraz współautor bloga poświęconego
tej tematyce. Trener Akademii Employer Brandingu.
chciałyby tego obie strony, ale również zaosz-
czędzić (często niemałe) środki finansowe.
Jeśli na którekolwiek z powyższych pytań od-
powiedzieliście przecząco, zastanówcie się dwa
razy, czy strategia EB (i każda inna również) to
na pewno to, czego w danej chwili potrzebuje-
cie. Może lepiej sobie szczerze powiedzieć, że po-
trzebujecie konkretnego rozwiązania lub narzę-
dzia (np. kampanii promocyjnej), które zrealizują
określone cele i odpowiedzą na bieżące potrzeby,
a nie pracy nad całościową strategią? Stare po-
rzekadło mówi „nic na siłę”, dlatego jeśli czuje-
my, że nie jesteśmy gotowi na całą strategię, od-
puśćmy. W takim przypadku lepiej się skupić na
poprawianiu poszczególnych obszarów z osobna,
niż rzucać się z motyką na słońce.

13
Employer
branding
w świecie
social mediów
Ze statystyk zebranych przez We Are Social wynika, że w Polsce aż 13 milionów użytkowników internetu korzysta z mediów
społecznościowych. Liczba ta wzrosła o ponad milion w porównaniu z rokiem poprzednim i nic nie zapowiada, by miała ulec
zmniejszeniu w latach kolejnych. Co więcej, badania pokazują, że zdecydowana większość studentów i absolwentów poszukuje
informacji o pracodawcach online, głównie na Facebooku, LinkedIn oraz GoldenLine. Oznacza to, że osoby odpowiedzialne za bu-
dowanie marki pracodawcy nie powinny lekceważyć potencjału social mediów i muszą być gotowe na wyzwania z nimi związane.
Oto pięć najważniejszych z nich.
#1 Wybór kanału
Prowadzenie działań związanych z budowaniem
marki pracodawcy na Facebooku, GoldenLine,
YouTube czy LinkedIn wydaje się już dość oczywi-
ste. Mało kto jednak wie, że potencjalnych kandy-
datów można zainteresować marką pracodawcy
także za pośrednictwem innych mediów społecz-
nościowych, takich jak Twitter, Instagram, Periscope,
a nawet Snapchat. Nie należy jednak tworzyć na
nich firmowych profili na ślepo. Kluczowa jest zna-
jomość grupy docelowej, do której pragnie się tra-
fić ze swoim komunikatem, oraz wiedza na temat
mediów społecznościowych, z których korzysta
ona najchętniej.
Biorąc pod uwagę to, że na Twitterze aktywni są
szczególnie dziennikarze i przedstawiciele sze-
roko pojętej branży kreatywnej oraz IT, warto
spojrzeć na ten mikroblog przychylnym okiem,
gdy pragnie się pozyskać pracowników o ta-
kich specjalizacjach, oraz prowadzić tam sys-
tematyczne działania oparte na nawiązywaniu

14
interakcji w czasie rzeczywistym. Na Snapcha-
cie z kolei korzystnie jest budować pozytywny
i godny zaufania wizerunek pracodawcy, dzie-
ląc się ze swoją grupą docelową kilkusekundo-
wymi migawkami z codziennego życia firmy.
Dzięki temu już na samym wstępie zburzy się
dystans na linii pracodawca – potencjalny pra-
cownik i zachęci się tego drugiego do aplikowa-
nia na dane stanowisko. Instagram i Periscope
również – choć na różne sposoby – umożliwiają
zbliżenie się do potencjalnych pracowników za
pomocą publikowania rozmaitych zdjęć stwo-
rzonych podczas codziennej pracy lub wyjazdów
integracyjnych czy też za pośrednictwem relacji
na żywo z ważnych dla firmy wydarzeń w przy-
padku Periscope. Opcji jest mnóstwo – należy
postawić na tę właściwą.
#2 Znajomość narzędzi
Wybór odpowiedniego kanału w mediach spo-
łecznościowych pod kątem grupy docelowej
to jednak nie wszystko. Niezwykle istotna jest
znajomość dostępnych narzędzi, które pozwo-
lą prowadzić jeszcze efektywniejszą komuni-
kację i osiągać wyznaczone cele marki pra-
codawcy. Dlatego należy nieustająco trzymać
rękę na pulsie i monitorować wszelkie zmiany
oraz nowe funkcjonalności, które wprowadza-
ją dane media społecznościowe. Przydatne
w tej materii okażą się z pewnością ich blogi
firmowe oraz kanały na YouTube, które war-
to subskrybować. Dzięki pozyskanej wiedzy
możliwe będzie planowanie kolejnych działań
w danym medium społecznościowym z wyko-
rzystaniem jego nowych funkcji ze stosownym
wyprzedzeniem. Cenną wskazówką jest korzy-
stanie z social mediów w języku angielskim
(US), ponieważ z reguły umożliwia to szybszy
dostęp do nowych funkcjonalności. Ciekawym
przykładem na to jest LinkedIn, który umożli-
wia publikowanie artykułów na Pulse dopiero
po przełączeniu języka profilu na język angiel-
ski. Podobnie funkcjonuje Facebook, na któ-
rym można otrzymać dostęp do wartościowej
opcji o nazwie Audience Insights tylko w języ-
ku angielskim (US). Umożliwi nam to jeszcze
lepsze poznanie naszej grupy docelowej i jej
zainteresowań, a tym samym efektywniejsze
dopasowanie tworzonych postów i języka ko-
munikacji.
#3 Komunikacja
Zidentyfikowanie grupy docelowej oraz wybór
najlepszych kanałów socialmediowych pod jej
kątem, jak również znajomość dostępnych na-
rzędzi nie są jeszcze gwarantem zbudowania
silnej marki pracodawcy w internecie. Ogrom-
ne znaczenie mają bowiem język i styl komu-
nikacji z potencjalnymi pracownikami. Należy
się zastanowić, jakiego typu marką chce się być
w oczach potencjalnych pracowników: marką
edukatorem, która fokusuje się na dzieleniu się
wiedzą z potencjalnymi pracownikami, marką
przyjacielem, która buduje bezpośrednie relacje
oparte na zaufaniu, a może jeszcze inną mar-
ką...? Zatem zanim podejmie się jakiekolwiek
działania w mediach społecznościowych, warto
się przyjrzeć, w jaki sposób komunikują się tam
z sobą aktywni użytkownicy oraz jakiego rodza-
ju treści trafiają do nich najlepiej. W wyniku ta-
kich obserwacji można się również dowiedzieć,
kto jest tzw. influencerem w danej społeczności,
i z nim również wejść w interakcję, zyskując tym
samym zasięg dla swojej marki i zainteresowa-
nie jej ofertą.

#4 Monitoring
Systematyczne, przemyślane i spójne z celami or-
ganizacji prowadzenie działań z zakresu employer
brandingu w wybranych kanałach społecznościo-
wych może jednak nie być wystarczająco skutecz-
ne, jeżeli o danej organizacji pisze się niepochlebnie
w internecie. Bazując tylko i wyłącznie na wyszu-
kiwarce Google, nie sposób dotrzeć do wszystkich
dyskusji na temat marki. Na rynku jest jednak do-
stępnych wiele narzędzi, które umożliwią nam mo-
nitorowanie opinii o firmie na podstawie wybranych
słów kluczowych, jak na przykład Brand24 czy
Sentione. Dzięki nim można dotrzeć do wszelkich
dyskusji na temat marki w czasie rzeczywistym, jak
również zweryfikować opinie, które zostały o niej
zamieszczone w internecie nawet kilka czy kilka-
naście miesięcy temu. Wiedza pozyskana na bazie
monitoringu internetu umożliwia ponadto poznanie
prawdziwych opinii na temat danej marki obecnych
lub byłych pracowników, co z kolei może się prze-
łożyć na stworzenie jeszcze lepiej dopasowanych
pakietów społecznościowych, wdrożenie działań
z zakresu work-life-balance czy też corporate well-
ness w zależności od potrzeb danej grupy doce-
lowej. Monitoring pozwala ponadto na wykrycie
ewentualnych kryzysów w chwili ich powstania,
a tym samym na podjęcie działań w czasie rzeczy-
wistym i niedopuszczenie do ich eskalacji.
#5 Social media policy
W celu uchronienia się przed powstaniem kryzy-
sów wizerunkowych marki w mediach społeczno-
ściowych, będących wynikiem działań obecnych
pracowników, warto stworzyć w firmie dokument
zwany social media policy. Służy on nakreśleniu,
jakie treści związane z marką mogą umieszczać
pracownicy danej firmy, a jakie treści są niepo-
żądane. Historia zna przypadki w których pra-
cownicy renomowanych korporacji umieszczali
w internecie ośmieszające ją filmiki nagrywane
w siedzibie firmy czy też zdradzali w mediach
społecznościowych sekrety organizacji zwią-
zane na przykład z jej głównymi klientami. Nie
tylko temu służy jednak social media policy. Do-
kument ten pozwala również nakreślić pracow-
nikom, jakimi opiniami, np. w kwestiach religij-
nych, nie powinni się dzielić w social mediach,
jeśli mają na swoich profilach oznaczone miejsce
pracy. Pozwala to uniknąć oskarżeń danej mar-
ki o rasizm czy działanie na korzyść danej opcji
politycznej na podstawie wybranych wpisów jej
pracowników w internecie.
Dagmara Pakulska
Marketing, e-City Vision
Marketer, szkoleniowiec i HR-owiec z kilkuletnim doświad-
czeniem. Zajmuje się tworzeniem strategii dla marek, jak
również prowadzeniem ich komunikacji w mediach spo-
łecznościowych. Wśród klientów ma głównie marki z sek-
tora MŚP, ale również marki ogólnopolskie, m.in. Gruby
Benek Pizza. Jest autorką wielu prezentacji i artykułów na
rozmaitych blogach i portalach tematycznych. Jej misją jest
nawracanie na Twittera marek polskich, które wciąż nie
dostrzegają ogromnego potencjału drzemiącego w tym
medium społecznościowym. Od 2015 wykładowca na stu-
diach podyplomowych AGH.
Tak dobrnęliśmy do końca pięciu najważniej-
szych wyzwań employer brandingu związanych
z mediami społecznościowymi. Z pewnością
w kolejnych latach osoby odpowiedzialne za
budowanie wizerunku marki pracodawcy staną
przed następnymi, nie mniej trudnymi wyzwa-
niami, z którymi będzie się trzeba zmierzyć. Klu-
czem do sukcesu jest nieustanne monitorowanie
otoczenia organizacji i najnowszych trendów,
jak również systematyczne testowanie pojawia-
jących się funkcjonalności i usprawnień w wybra-
nych mediach społecznościowych. Dzięki temu
marka nie tylko będzie trzymała rękę na pulsie,
ale również dotrze ze swą komunikacją do po-
tencjalnych pracowników w sposób możliwie jak
najefektywniejszy, pozyskując tym samym no-
wych kandydatów do pracy, a docelowo warto-
ściowych pracowników.
15

Employer
Brandingto się naprawdę opłaca
NIE – 61,4%
NIE WIEM – 22,4%
TAK – 16,2%
employer branding managerowie
mierząROI działań w swoich
organizacjach?CZY
portalu Glassdoor deklaruje,
że zaaplikuje do firmy,
która aktywnie zarządza
marką pracodawcy
94%użytkowników
69%
KANDYDATÓW
NIE PRZYJĘŁOBY OFERTY
ODPRACODawCY
ozłejreputacji
NAWETGDYBYWDANYmMOMEnCIENIEMIELIPRACY
FirmyzsilnąMarką
pracodawcy otrzymują
2,5xwięcejaplikacji
wodpowiedzinaoferty
publikowane w LinkedIn
LICZBAaplikacji

Silna Marka
Pracodawcy
Może zredukować
Rotację nawet o
28%
ŹRÓDŁA
Hudson – Employer Brand Report, July 2014, strona 20
LinkedIn – Talent Brand Index
Webcast – Simple Yet Strategic Ways of Building Your Employer Brand
LinkedIn - The ROI of Talent Brand
2015 Candidate Behavior, Career Builder
Glassdoor Survey, 2014
Allegis Group Services Study, 2012
IES/Work Foundation Report
rotacjapracowników
do
50%
Wynikibiznesowe
KOSZTrekrutacji
O tyle Silna MArka
Pracodawcy może
ZredukowaĆ Koszt
Rekrutacji
83%kandydatówprzyjmie ofertę z niższym
wynagrodzeniem od firmy
z silną marką
zwiększenie poziomu
zaangażowania pracowników
o10%może
przynieść
zwiększenie zysków organizacji o
2400na pracownika rocznie
$

18
Dlaczego warto?
Program referencyjny jest korzystny zarówno dla
firmy, jak i samych zatrudnionych. Organizacja
zyskuje pracownika zaangażowanego (został po-
lecony, więc chociażby przez wzgląd na swojego
znajomego stara się nie zawieść) i lepiej dopaso-
wanego do organizacji (osoba polecająca zna za-
równo kulturę organizacyjną, jak i kandydata, któ-
rego rekomenduje, i wie, czy obie strony do siebie
pasują). Zdarza się też, że w ten sposób firma
dociera do tzw. biernego kandydata, który gdyby
nie polecenie znajomego, nie pomyślałby w ogóle
o zmianie pracy i nie zainteresował się jej ofertą.
Dzięki rekomendacjom proces rekrutacji zwykle
trwa krócej, a koszt pozyskania nowej osoby do
firmy jest niższy. Bardzo często osoba polecona
szybciej się wdraża do pracy i zostaje w organiza-
cji na dłużej.
Od czego zacząć?
Początki w większości przypadków nie są łatwe.
Dostrzeżenie potrzeby stworzenia takiego progra-
mu to jedno, zapewnienie sprawnego wdrożenia
– drugie. Ważne jest tu wypracowanie (jasnych
i możliwie prostych) zasad, co powinno odbywać się
w zespole projektowym złożonym z przedstawicie-
li różnych działów, przekonanie osób decyzyjnych
i wyznaczenie osoby lub zespołu odpowiedzialnych
za bieżące funkcjonowanie programu – jego wpro-
wadzenie, monitorowanie i ulepszanie. Bez osoby
czy osób, które będą wśród swoich obowiązków
miały stałą promocję i rozwój programu, jego
wdrożenie mija się z celem.
Program można też rozpocząć od pilotażu do-
tyczącego rekrutacji do jednego z działów, na
przykład takiego, w którym z różnych względów
są problemy z pozyskaniem odpowiednich kandy-
datów (jak IT w banku, które przez specjalistów
bez doświadczeń w branży finansowej nie jest
postrzegane jako ciekawe). Tego typu test pokaże
zwołaj Kumpli,czyli o programach polecania
pracowników słów kilka1
Według badania przeprowadzonego w maju 2015 roku przez Smashfly2
32% zatrudnionych w ciągu ostatnich 12 miesięcy to osoby
polecone przez pracowników. Wiele firm od lat z sukcesami prowadzi programy referencyjne, w wielu jednak polecenia odbywają się
w sposób nieformalny – na zasadzie dobrej chęci i zaangażowania pracownika, bez żadnych gratyfikacji. Zainteresowanie pracowni-
ków tym tematem oraz dobre statystyki powodują, że coraz więcej firm decyduje się na sformalizowanie procesu polecania nowych
kandydatów. W końcu nikt tak dobrze nie zarekomenduje firmy jak osoba, która w niej pracuje.
1
Tytuł artykułu odnosi się do jednego z haseł wykorzystywanych
do promocji programu referencyjnego w Wolters Kluwer
2
Raport „Beyond Employees: Employee Referral Program Redefined”

19
nam, czy polecanie pracowników cieszy się zain-
teresowaniem, ale także pozwoli ulepszyć całość
przed objęciem projektem wszystkich rekrutacji
prowadzonych w organizacji.
Im prościej, tym lepiej
Zasady programu polecania pracowników mogą
być różne, ale im są prostsze, tym lepsze – pra-
cownicy nie powinni (i nie będą!) poświęcać dużo
czasu na wgryzanie się w instrukcje i regulaminy.
Program może być adresowany wyłącznie do
obecnych pracowników, ale można też rozszerzyć
go na inne grupy, na przykład osoby, które zo-
stały już zaofertowane, ale są jeszcze w okresie
wypowiedzenia w poprzedniej firmie i dołączą do
organizacji dopiero za jakiś czas. Według danych
Smashfly 43% firm, które posiadają program re-
ferralowy, otworzyło go także na osoby spoza or-
ganizacji – byłych pracowników, klientów, dostaw-
ców i innych partnerów2
. W Polsce również są już
pojedyncze przypadki takich projektów, w których
każdy może polecić pracownika z danego obszaru,
niezależnie od tego, w jakiej firmie pracuje.
Dobry program powinien być dostępny dla
wszystkich pracowników – od najniższego stano-
wiska do najwyższego szczebla menedżerskiego.
Może dotyczyć każdej rekrutacji lub tylko tych,
które są szczególnie trudne (np. na wysokie sta-
nowiska albo do obszaru, w którym jest niewielu
specjalistów na rynku). Pracodawca może tak-
że ustalić zasadę, że każde ogłoszenie biorące
udział w programie referencyjnym przez kilka
pierwszych dni będzie opublikowane wyłącznie
wewnątrz organizacji. Da to czas pracownikom na
polecenie kandydata, a firmie – szansę uniknięcia
kosztów zewnętrznej promocji. Są też organiza-
cje, które dają możliwość polecenia znajomego
nawet wtedy, kiedy nie prowadzą rekrutacji na
odpowiednie stanowisko. Taka osoba trafia wte-
dy do ogólnej puli kandydatów.
Wynagradzaj zaangażowanie
Przy ustalaniu ram programu referencyjnego bar-
dzo ważne jest przemyślenie zasad oraz formy
wynagradzania pracowników polecających kandy-
datów. Gratyfikacja może być pieniężna lub poza-
finansowa. Przed ustaleniem kwoty wynagrodze-
nia czy wartości nagrody rzeczowej warto zrobić
przegląd rynku i sprawdzić, jak to wygląda w in-
nych firmach, szczególnie u konkurencji.
Istotny jest też moment, w którym pracownik otrzy-
ma gratyfikację za polecenie kandydata. Zazwyczaj,
aby zabezpieczyć interes pracodawcy i mieć pew-
ność, że osoba polecana zwiąże się z organizacją
na dłużej, firmy wypłacają wynagrodzenie po pew-
nym czasie, np. po przepracowanych przez nową
osobę trzech miesiącach (spotykane są też dłuższe
okresy, np. sześć miesięcy). Niektórzy pracodawcy
stosują nagrody dwustopniowe – pierwszą część
przekazują w momencie zatrudnienia, a drugą – po
okresie próbnym nowego pracownika.
Planując program, trzeba też myśleć o kwestiach
technicznych związanych ze sposobem polecania
kandydatów. Dużo zależy tutaj od skali rekrutacji.
Organizacjom, które rekrutują masowo, opłaca się
zainwestować w specjalny program, który ułatwi
pracownikom rekomendowanie kandydatów, a re-
kruterom – zarządzanie bazą zgłoszonych osób.
Natomiast firmom, które mają kilkanaście czy kil-
kadziesiąt rekrutacji rocznie, w zupełności wystar-
czy skrzynka mailowa i baza w Excelu.

20
Mów o nim głośno
Po ustaleniu zasad czas na przedstawienie projek-
tu pracownikom. Przydatne będzie hasło promo-
cyjne oraz materiały graficzne, które – zamiesz-
czone w firmowym intranecie czy rozwieszone
w biurze w pomieszczeniach wspólnych – zwrócą
uwagę pracowników i zachęcą ich do poznania
szczegółów programu.
O czym pracownicy muszą dowiedzieć się już na
początku? Przede wszystkim w jakim celu pro-
gram referencyjny powstał, na jakich zasadach
funkcjonuje i dlaczego warto się w niego zaanga-
żować. Oddzielną kwestią jest informowanie pra-
cowników o tym, kogo szukamy; zarówno o profilu
kandydata, jak i konkretnych rekrutacjach prowa-
dzonych w danym momencie. Bez przekazywania
pracownikom takich informacji żaden program,
nawet z najatrakcyjniejszymi nagrodami, nie ma
szans powodzenia.
Przydatne są także materiały dotyczące organi-
zacji, które pracownicy mogą przesłać znajomym
– nie tylko treść ogłoszenia, ale także najważniej-
sze informacje o pracodawcy, przebiegu procesu
rekrutacyjnego w przypadku osoby rekomendo-
wanej przez pracownika itp.
Wyzwaniem w komunikacji z pracownikami bywa
przekonanie ich, że brak doświadczenia w obszarze
rekrutacji nie przeszkadza im polecać odpowiednich
kandydatów do pracy w firmie. Warto im uświado-
mić, że zadaniem pracowników jest polecenie oso-
by, która spełnia wymagania formalne (np. w przy-
padku programisty JAVA – kandydat zna ten język
i ma określone doświadczenie) oraz pasuje do kul-
tury organizacyjnej, ale to rekruter oraz menedżer
zatrudniający w ostatecznym rozrachunku odpo-
wiadają za to, które osoby są zatrudniane w firmie.
Bądź w kontakcie!
Pracownik, który poleca swojego znajomego,
z jednej strony ręczy za niego, ale z drugiej za fir-
mę, do której zaprasza. Dlatego tak ważne jest,
żeby od samego początku pracodawca pokazał
się z dobrej strony. To, że kontakt ze strony firmy
powinien być nawiązany z każdym kandydatem,
to oczywista oczywistość. W sytuacji idealnej
kontakt z kandydatem powinien nastąpić w ciągu
24–48 godzin. Po każdym etapie procesu rekru-
tacyjnego należy też przekazywać kandydatowi
wiadomość dotyczącą jego statusu. Dodatkowym
plusem będzie udzielenie mu pełnej informacji
zwrotnej, szczególnie w przypadku, kiedy firma
nie zdecyduje się na współpracę. Szczególne po-
traktowanie kandydata z polecenia pomoże pra-
cownikowi, który go zarekomendował, a innych,
którzy jeszcze się zastanawiają, czy warto wziąć

21
udział w programie, może do tego zmotywować.
Przy przekazywaniu informacji zwrotnej trzeba też
pamiętać o pracowniku, który zaangażował się
w rekrutację – ważne jest, żeby wiedział, jak poto-
czyły się losy polecanej przez niego osoby, oczy-
wiście z zachowaniem tajemnicy rekrutacji.
Nie tylko pieniądze
Pracownik, który wie, w jaki sposób jego zaanga-
żowanie i wkład w rekrutację zostaną docenione,
chętniej angażuje się w polecanie swoich znajo-
mych do pracy. Utarło się, że wynagrodzenie za
skuteczne polecenie pracownika przekazywane
jest w formie pieniężnej – robi tak zdecydowana
większość firm, bo aż 86%2
. Ale nie musi to być
regułą. Pracodawca może zaproponować nagrody
rzeczowe (np. voucher na kolację w ekskluzywnej
restauracji czy weekend w SPA), dodatkowe dni
urlopowe lub wspólny lunch z prezesem. Myśląc
o programie, warto zapytać potencjalnych uczest-
ników, z jakiej formy gratyfikacji i jej wartości byli-
by najbardziej zadowoleni.
przedstawianiu nowego pracownika, list od prezesa
lub menedżera zatrudniającego, podziękowanie na
forum podczas spotkania wszystkich pracowników.
Do programu można także wstrzyknąć elementy
grywalizacji. Przykładowo, za każdą poleconą oso-
bę spełniającą kryteria pracownik otrzymuje punkt,
kolejne zaś – za zatrudnienie tej osoby i jej przejście
przez okres próbny. Punkty są sumowane na koniec
kwartału lub półrocza, a pracownik, który uzyskał
ich najwięcej, otrzymuje nagrodę.
Powiedz: sprawdzam
Czego nie możesz zmierzyć, tym nie możesz za-
rządzać. Dotyczy to także programu referralo-
wego. Przygotowując statystyki, zacznij od licz-
by osób, które wzięły udział w projekcie. Już to
mówi wiele o tym, czy pracownicy są zadowole-
ni ze swojej pracy i firmy. Kolejne mierniki, które
możesz śledzić, to liczba poleconych osób oraz
procent zatrudnionych z polecenia w stosunku
do wszystkich zatrudnionych osób w danym
okresie. Policzalny jest także koszt zatrudnienia
pracownika w ramach programu poleceń w sto-
sunku do kosztu pozyskania osób za pomocą in-
nych kanałów.
Twarde liczby to jednak nie wszystko. Istotna jest
także jakość polecanych osób, którą możesz ocenić
podczas procesu rekrutacyjnego. Warto ją porów-
nać z poziomem aplikacji z innych źródeł i zoba-
czyć, jak do firmy trafiają najlepsi kandydaci. Innym
miernikiem jakościowym może być też ocena rocz-
na kandydatów rekomendowanych w porównaniu
z pracownikami zrekrutowanymi z innych źródeł.
Co zrobić, jeśli statystyki lub jakość kandydatów
polecanych są słabe? Pomoże krytyczne spojrze-
nie na program, począwszy od jego regulaminu,
poprzez promocję, a skończywszy na gratyfika-
cjach. Trzeba być jednak gotowym na to, że nie
wszystkie rekomendacje będą trafione. Nie wszy-
scy też będą od początku podchodzili z entuzja-
zmem i ufnością do programu, dlatego ważna jest
jego promocja, także poprzez pokazywanie suk-
cesów – osób, które skutecznie poleciły nowych
pracowników. I cierpliwość w przekonywaniu do
zaangażowania się w działania rekrutacyjne.
Aneta Tur
Employer Branding Manager, MJCC
Employer brandingiem zajmuje się od 2008 r. Pracowała
m.in. w Nestlé i ING Banku Śląskim, gdzie odpowiadała za
budowanie wizerunku pracodawcy wśród studentów i ab-
solwentów oraz koordynację programów ambasadorskich.
W MJCC jest odpowiedzialna za opracowywanie i koordy-
nację kampanii komunikacyjnych skierowanych do różnych
grup kandydatów dla firm z branży finansowej, BPO/SSC
i FMCG. Angażuje się także w realizację projektów badaw-
czych oraz tworzenie strategii EB.
Pracownik, który wie, w jaki
sposób jego zaangażowanie
i wkład w rekrutację zostaną
docenione, chętniej angażuje się
w polecanie swoich znajomych
do pracy.
Bonusem może być także publiczne uznanie i podzię-
kowanie pracownikowi za zaangażowanie się w życie
firmy. Formy uhonorowania mogą być różne – wy-
mienienie z imienia i nazwiska osób polecających przy

Daj się
zobaczyć– włącz Instagram do swoich działań
employer brandingowych
Komunikaty marketingowe coraz częściej są skierowane głównie do ludzi młodych. Trudno się temu dziwić. W ostatnich latach rynek
konsumencki zdominowało pokolenie urodzone w latach 90. XX wieku i w pierwszej dekadzie obecnego stulecia – tzw. millenialsi.
Nie inaczej dzieje się też na rynku pracy. Nastąpił moment, w którym wszyscy musimy nauczyć się dostosowywać nasze treści do
nowych odbiorców i wykorzystywać ich narzędzia. Jednym z nich jest Instagram, który – jak pokazują przykłady – z powodzeniem
można zastosować do działań employer brandingowych.
Liczby
Zgodnie z badaniami przeprowadzonymi przez
TNS Polska na potrzeby raportu „Polska jest Mobi”
w maju 2015 smartfonizacja, czyli świadome ko-
rzystanie z urządzeń mobilnych (smartfonów
i tabletów), w Polsce wynosiła 58%. W grupie
wiekowej 20–29 lat smartfona posiadało 88% ba-
danych, a w grupie 15–19 – aż 91%.
13 mln Polaków ma profil w social mediach. Z tego
9,2 mln użytkowników korzysta z nich mobilnie na
co dzień, spędzając w internecie średnio niemal
dwie godziny dziennie. Ta popularność daje pole
do popisu nie tylko działom marketingowym, ale
również HR-owym, których obecność w sieci i ser-
wisach społecznościowych jest coraz bardziej wi-
doczna.
Podstawy Instagrama
Instagram to serwis społecznościowy służą-
cy do dzielenia się zdjęciami i krótkimi filmami
trwającymi nie dłużej niż 15 sekund. Działa na
bazie aplikacji mobilnej. Za pomocą przeglądarki
użytkownik może jedynie skomentować i polu-
bić zdjęcie lub skorzystać z wyszukiwarki.
22

Do niedawna instagramowe treści można było okre-
ślić w dwóch słowach: kwadrat i filtry. O ile te ostat-
nie wciąż są wyróżnikiem serwisu, o tyle kwadrato-
we zdjęcia już niekoniecznie. Od początku września
użytkownicy mają możliwość dodawania zdjęć i fil-
mów prostokątnych w pionowej i poziomej orien-
tacji. W mniej więcej tym samym czasie w serwisie
pojawiła się też zapowiedź wprowadzenia reklam.
Teraz, podobnie jak na Facebooku, możemy tam
się natknąć na posty sponsorowane przeznaczone
dla różnych grup odbiorców. Jako pierwsza w Pol-
sce z nowej funkcji skorzystała marka McDonald’s.
Warto dodać, że na Instagramie zasięg organiczny
sięga nawet 100%! Dla porównania, na Facebooku
bezpłatnie dotrzemy do około 3% użytkowników.
Jeśli Twoja firma jeszcze nie posiada konta na In-
stagramie lub masz wrażenie, że potencjał tego
serwisu nie jest przez Ciebie w pełni wykorzysty-
wany w budowaniu marki pracodawcy, zapoznaj
się z poniższymi poradami.
Zobacz, jak robią to inni
W Polsce jest kilka firm, którym warto się szcze-
gólnie przyjrzeć pod względem ich aktywności
w serwisie. Polecam profile m.in.: Comarch, EY,
Avon czy Capgemini. Śledzenie ich działań pomo-
Przykład zdjęcia oryginalnego i z zastosowanym filtrem [fot.: arch. autora]
23

że wypracować własną strategię. Jeśli chcesz
wiedzieć, czy konkurencja korzysta już z In-
stagrama, wystarczy wpisać w wyszukiwarce
Google: „nazwa firmy Instagram”, a informacja
na ten temat wyświetli się w wynikach wyszu-
kiwania.
11 polubień
To magiczna bariera, od której widoczna jest
łączna liczba polubień, a nie nazwy poszcze-
gólnych użytkowników, którym spodobało się
zdjęcie. O wiele łatwiej jest podwoić liczbę po-
lubień, mając ich co najmniej 11, niż dojść do
tej liczby. Analogicznym przykładem może być
konto na LinkedIn posiadające powyżej 500
połączeń – każdy chciałby, aby jego profil też
tak się prezentował. W osiągnięciu 11 polubień
na pewno pomogą hashtagi.
Hashtagi
Są ważnym elementem publikowanych postów.
Odpowiednio dobierając hashtagi, można do-
trzeć do szerokiej grupy odbiorców. Pamiętaj,
że w poście możesz ich dodać maksymalnie 30.
Większa liczba sprawi, że post zostanie opubli-
kowany bez żadnego z nich.
W przypadku działań związanych z employer
brandingiem warto umieszczać hashtagi typu
#nazwafirmy, #kariera #praca #miasto #dziel-
nica, czyli takie, które pozwalają na łatwe do-
tarcie do firmowego profilu przez potencjalnych
kandydatów lub mieszkańców miasta zaintere-
sowanych pracą w danym przedsiębiorstwie.
Drugi typ hashtagów, który warto wziąć pod uwa-
gę, to takie, które opisują post i to, co znajduje się
na zdjęciu. Za ich pomocą możesz z powodzeniem
promować kulturę organizacyjną firmy oraz war-
tości zawarte w EVP. Jeśli nie wiesz, jakie hashta-
gi wykorzystać, z pomocą mogą Ci przyjść strony
typu: tagsforlikes.com czy top-hashtags.com/in-
stagram. Takie oznaczenia wpisów nie przełożą się
raczej bezpośrednio na realizację celów employer
brandingowych, ale pomogą w zdobyciu polubień.
Zdjęcia
Zdjęcie biurka, krzesła, kubka z kawą czy hali pro-
dukcyjnej może się wydać niezbyt interesujące,
ale jeśli dodasz do tego odpowiedni filtr i ciekawy
opis, masz większą szansę na sukces! Dlatego nie
bój się eksperymentować. Rób zdjęcia, baw się fil-
trami, rozjaśniaj, zmieniaj nasycenie, dodaj winietę
lub stwórz kolaż. Ograniczeniem jest jedynie Twoja
wyobraźnia. Zobaczysz, jak bardzo zdjęcie po kilku
zmianach może się różnić od oryginału. Pamiętaj,
że im ciekawsza forma fotografii, tym lepszy efekt
w postaci polubień, komentarzy i nowych obser-
wujących.
Zbuduj społeczność, która będzie Cię
obserwować
Nie ma złotego środka, który sprawi, że w kilka dni
profil będzie miał setki obserwujących, a działania
zmierzające do budowania społeczności równie
często okazują się strzałem w dziesiątkę jak totalną
klapą. Podobnie jak w przypadku zdjęć – trzeba eks-
perymentować. Korzystaj np. z wyszukiwarki i bądź
aktywny na innych kontach – komentuj, zostawiaj
24
Przykład zdjęcia oryginalnego i z zastosowanym filtrem [fot.: arch. autora]

25
polubienia, dodawaj profile do obserwowanych.
Jak wyszukać tych, których warto obserwować?
Zacznij od sprawdzenia poniższych metod:
• wyszukiwanie po lokalizacji;
• wyszukiwanie po hashtagu (np. #miasto lub
hashtagi bezpośrednio związane z branżą lub ob-
szarem, do którego poszukujesz pracowników);
• wyszukiwanie pracowników, zaprzyjaźnionych
firm oraz ich personelu;
Oprócz tego, oczywiście, musisz tworzyć ciekawy
content (z odpowiednimi hashtagami!) i wspierać
go dodatkowymi publikacjami na Facebooku czy
Twitterze.
Pracownicy ambasadorami marki!
Obecność w mediach społecznościowych ma na
celu przede wszystkim dotarcie do potencjalnych
kandydatów. Nie zapominaj jednak o aktualnych
członkach zespołu! Pokaż na zewnątrz to, co jest
wyróżnikiem firmy, a jednocześnie nie jest objęte
firmowym tabu. Pracownik miesiąca, dobra kawa,
stół do ping-ponga czy pączki z okazji tłustego
czwartku – wszystko to jest ważne również dla
pracowników, którzy chętnie będą wchodzić w in-
terakcję z publikowanymi postami. Dobra komu-
nikacja z pracownikami i dbałość o popularyzację
hashtaga z nazwą firmy sprawią, że będzie on co-
raz częściej używany przez pracowników.
Dodatkowo post pracownika odnoszący się bez-
pośrednio do atmosfery w pracy można za pomo-
cą aplikacji zewnętrznej (np. Repost for Instagram)
umieścić na profilu przedsiębiorstwa. Takie działa-
nie zadowoli pracownika, a firmę wyręczy w two-
rzeniu contentu.
Interakcje
Żaden serwis społecznościowy nie może istnieć bez
interakcji. Instragram nie jest wyjątkiem. Jeśli marka
jest aktywna, może liczyć na wzajemność ze strony
użytkowników. Uczestnicząc w dyskusjach, pokazu-
jemy siebie. Zróbmy to z jak najlepszej strony!
Trendy
Instagram jest też świetnym narzędziem do real-ti-
me marketingu. Jakiś temat jest modny? Należy to
wykorzystać. Twoje możliwości jako pracodawcy są
w tym zakresie nieco ograniczone, ale nic nie stoi
na przeszkodzie, żeby przygotować wpisy z okazji
Światowego Dnia bez Papierosa, Business Runu czy
Międzynarodowego Dnia… Pluszowego Misia. Jeśli na
czasie jest #matura, czemu nie ogłosić, że maturzyści
z piątką z chemii są dla firmy cenni jak złoto. A może
powiązać #wakacje z #staż i #stażwFIRMA? Zwięk-
sza to szanse dotarcia do nowych użytkowników.
Publikacja zdjęć w innych serwisach
społecznościowych
Jeśli aktywnie korzystasz z Facebooka czy Twitte-
ra, rozważ udostępnienie zdjęć również tam. Moż-
na to zrobić jednym kliknięciem za pośrednictwem
aplikacji. Takie działanie skłoni część obserwują-
cych z pozostałych serwisów do śledzenia Twoich
poczynań także na Instagramie.
Konkursy
Hashtag #konkurs to prawdziwy magnes przy-
ciągający obserwujących. Jeśli firma posiada ga-
dżety – powerbanki, długopisy, smycze, kubki itd.,
znajdzie się spora grupa chętnych, żeby o nie za-
walczyć. Zasady konkursów na Instagramie mu-
szą być proste, ale angażujące. Możemy zaprosić
użytkowników do udostępniania naszych zdjęć lub
robienia własnych, a także tworzenia kreatyw-
nych opisów z użyciem firmowych hashtagów.
Taki konkurs to dobra metoda, żeby przyciągnąć
większe audytorium, któremu później będziemy
mogli przekazać istotne z naszego punktu widze-
nia treści, np. ogłoszenie o zbliżających się sta-
żach i praktykach.
Powyższe przykłady można by mnożyć, ale jestem
pewien, że te dziesięć porad to dobry punkt wyjścia
do rozpoczęcia działań employer brandingowych
na Instagramie. Warto pamiętać, że media społecz-
nościowe są polem do popisu dla wszelkich działań
kreatywnych. Tu wciąż liczą się nowe pomysły, dla-
tego każdy powinien znaleźć własny rozpoznawal-
ny styl obecności w nich. Często przyjdzie nam się
uczyć przez eksperymentowanie, ale uważna anali-
za własnych potknięć i wyciąganie z nich wniosków
pokażą, że sukces jest na wyciągnięcie ręki.
Robert Marczak
Zawodowo zajmuje się doborem działań marketingowych
i obecnością firm w internecie. Prywatnie mąż i ojciec, fan
social media, nowych technologii i sportów walki. Uzależ-
niony od kawy i Twittera.

Profil Capgemini jest spójny z ich działaniami EB na innych płaszczyznach, a jednocześnie do-
stosowany do medium.
26
EY połączył real-time marketing z promocją własnego hashtagu oraz konkursem.
Kluczem do sukcesu na Instagramie są emocje i naturalność. KPMG wykorzystuje oba te elementy
do promocji konkursu dla potencjalnych kandydatów.
#INSTAEB
Polscy pracodawcy dostrzegli już zmiany w sposobie odbio-
ru treści przez młode pokolenie i coraz śmielej wykorzystują
nowe kanały w komunikacji z potencjalnymi kandydatami.
Jednym z takich kanałów jest Instagram. Serwis stwarza
możliwości interakcji na wielu płaszczyznach. Warto spoj-
rzeć na przykłady firm, które odnalazły już wspólny język
z tamtejszą społecznością, by włączyć Instagram do swojej
strategii employer brandingowej. [AC]

Avon wykorzystał znany w serwisie motyw do prezentacji gadżetów i zaproszenia odbiorców
do programu ambasadorskiego.
27
Deloitte angażuje odbiorców, zamieszczając stworzone przez nich treści na firmowym Instagramie. Warto, by wspólne zdjęcia z eventów były pomysłowe i estetyczne, jak w przypadku Comarch.
ING Services Polska pokazuje ludzką twarz firmy poprzez zdjęcia ilustrujące przyjacielskie relacje
między pracownikami.
Wszystkie zdjęcia pochodzą z profili firm na Instagramie

Kolejne firmy z całego świata dołączają do wyścigu o ta-
lenty. Przedsiębiorstwa coraz bardziej zdają sobie sprawę
z tego, że z sobą rywalizują, by pozyskać odpowiednich
pracowników. Kluczem do sukcesów w tej rywalizacji jest
employer branding i precyzyjne zdefiniowanie wartości wy-
różniających pracodawcę. Samo ich określenie to jednak
nie wszystko – ważne jest też ich przekazanie i podtrzymy-
wanie w świadomości współpracowników oraz pozostałych
specjalistów z branży.
28
Przed takim wyzwaniem w 2014 roku stanął zespół zajmujący się em-
ployer brandingiem w Luxoft – musieliśmy znaleźć sposób, by jak najlepiej
uchwycić aktualne wartości firmy i zredefiniować Employee Value Pro-
position (EVP), czyli ofertę dla pracowników i potencjalnych kandydatów.
Wiedzieliśmy, że trudno określić w kilku słowach filozofię firmy, szcze-
gólnie że ta przybierała nowe kształty, kiedy dostosowywaliśmy się do

zmieniających się warunków rynkowych. Mieli-
śmy też świadomość, że w ślad za tym powinna
nastąpić modyfikacja EVP.
Uznaliśmy, że najlepszym rozwiązaniem będzie
spojrzenie wstecz na określone już EVP i przete-
stowanie go w kontekście przemian w organiza-
cji. Najlepszym źródłem informacji o koniecznych
zmianach byli oczywiście pracownicy, którzy mo-
gli znacząco wesprzeć działania związane z pod-
trzymaniem marki świetnego pracodawcy w do-
celowej grupie kandydatów.
Pracę rozpoczęliśmy od przyjrzenia się danym
płynącym z wykorzystywanych już przez nas na-
rzędzi marketingowych, w tym:
• ankiet dotyczących satysfakcji i zaangażowa-
nia – które są bogatym źródłem informacji, po-
zwalającym się dowiedzieć, w jak dużym stopniu
organizacja wychodzi naprzeciw oczekiwaniom
pracowników;
• informacji zwrotnych od rekruterów – osoby
związane z rekrutacją poznają wszystkich apliku-
jących do firmy jako pierwsze, więc zebrane od
nich informacje dostarczały nam wartościowej
wiedzy na temat przemian na rynku czy w po-
strzeganiu marki;
• social media – monitorowanie mediów spo-
łecznościowych pozwoliło stwierdzić, jak wiele
osób słyszało o firmie, a także zmierzyć zaan-
gażowanie pracowników i sprawdzić opinie na
temat przedsiębiorstwa. Na zebranie wartościo-
wych danych pozwalały także komentarze poja-
wiające się pod postami;
The capsule is travelling around all Luxoft offices across the globe to capture the awesome
atmosphere of our company in the year 2014. It will soon turn up at your door. Just take
photos, shoot videos, inspire each other and express your creativity! The best will be rewarded.
ARE YOU READY
TO THE CAPSULE?
#PHOTO
#FUN
#BECREATIVE
#TEAM
#MOVIE
to add your AWESOMENESS
29

• grupy fokusowe – przeprowadziliśmy takie
badanie w czasie pracy nad kampanią „Join the
A-Players”. Pozwoliło to nie tylko na zdefiniowanie
kluczowego przesłania naszej kampanii. Dzięki ba-
daniom zdefiniowaliśmy także to, co chcemy ko-
munikować w szerszej perspektywie – do wszyst-
kich kandydatów z wybranych grup docelowych;
• mniej formalne sposoby badań – w zbieraniu po-
mysłów i informacji może też pomóc luźna konwer-
sacja przy kawie czy w czasie lunchu. Takie spotka-
nia w cztery oczy okazały się świetnymi okazjami
do dzielenia się opiniami na temat firmy, a dla zespo-
łu marketingu – szybkiego wglądu w to, co myślą
pracownicy. Niestety, poznawaliśmy w ten sposób
zdanie zaledwie jednej osoby, a każdy ma własne
uprzedzenia i stereotypy, które wpływają na osąd
na temat firmy.
To już pozwalało nam pogłębić naszą wiedzę
o firmie, ale chcieliśmy przyjrzeć się naszemu
EVP jeszcze dokładniej, nie tylko po łebkach, naj-
lepiej wykorzystując kreatywną drogę dotarcia
do tego, co mogliby powiedzieć nasi współpra-
cownicy. Właśnie wtedy przyszedł nam do gło-
wy pomysł Capsule of Awesome, czyli Kapsuły
Niesamowitości.
Głównym założeniem projektu było zachęcenie
naszych talentów z całego świata do nakręcenia
filmów i uchwycenia wielu różnych momentów
z ich codziennej pracy. Podstawowymi hasła-
mi całego przedsięwzięcia były dobra zabawa,
kreatywność i relacje. Jaki był plan? Stworzyli-
śmy kapsułę – pomarańczowe, wytrzymałe pu-
30
Ilustracje: WWW Luxsoft

dełko zawierające materiały przeznaczone do
nagrywania filmów w wysokiej jakości. Pudło
zostało wysłane do naszych kolegów i koleża-
nek we wszystkich biurach. Poprosiliśmy o na-
granie życia w firmie Luxoft z ich perspektywy.
Liczyliśmy, że to pozwoli nam zobaczyć firmę
oczami pracowników i dowiedzieć się, jakie ele-
menty kultury organizacyjnej uważają oni za
najważniejsze.
Pracownicy zaangażowali się w projekt, a ich reak-
cja przeszła nasze najśmielsze oczekiwania. Kolej-
ne zespoły opowiadały o firmie i o tym, co ozna-
cza dla nich praca w Luxoft poprzez zdjęcia i filmy.
Zebraliśmy materiały, w których pracownicy po-
kazali, jak skaczą ze spadochronem, podejmują Ice
Bucket Challenge, uprawiają sporty ekstremalne,
śpiewają karaoke – zdecydowanie nie sposób tu
opowiedzieć o wszystkim, co zobaczyliśmy, prze-
glądając zawartość Kapsuły.
Naszym planem było także, by każdy, kto tworzy
z nami firmę, mógł śledzić, gdzie w danej chwili
znajduje się Kapsuła, i być aktywnym uczestni-
kiem całego projektu. Zaprojektowaliśmy więc
specjalną stronę internetową, na której wszyscy
mogli sprawdzać postępy działań, wrzucać swoje
komentarze i oglądać materiały stworzone przez
osoby z innych lokalizacji. Całe przedsięwzięcie
było także promowane na naszej stronie interne-
towej i wewnętrznym portalu – Luxtown.
Po sześciu miesiącach i pokonaniu 60 000 km,
z Polski przez Azję aż do Stanów Zjednoczonych,
Kapsuła Niesamowitości wróciła do nas z 75 GB
świetnych materiałów i wartościowych wskazó-
wek dla zespołu employer brandingowego. To,
co zobaczyliśmy po jej otworzeniu, było bardzo
pomocne dla zrozumienia transformacji naszego
EVP. Skoro zmienili się nasi pracownicy – a tym
samym grupa docelowa i to, jakich talentów po-
szukujemy na rynku – można było zdecydowanie
stwierdzić, że zmieniła się także cała firma.
Kapsuła Niesamowitości była dla naszych ludzi
okazją, by podzielić się ich spojrzeniem na firmę.
W tym przypadku pokazanie, jak rozumieją wspól-
ne wartości i jak nimi żyją na co dzień, było też
szansą na dobrą zabawę i odkrywanie nowych
pokładów ich kreatywności. Mogliśmy ich wysłu-
chać, przeanalizować to, co chcieli nam powie-
dzieć, i popatrzeć, czy organizacja zbudowała od-
powiedni przekaz – czy faktycznie mówimy o tym,
co jest dla pracowników ważne.
Wyciągnęliśmy z tego wnioski i zmieniliśmy spo-
sób przekazywania EVP – które jest przecież fun-
damentem dla komunikacji – w firmie i na rynku
zewnętrznym. Zaadaptowaliśmy je także do lokal-
nych potrzeb w poszczególnych biurach. Kluczowe
było tu upewnienie się, że udaje nam się odzwier-
ciedlać DNA firmy, a także spojrzenie na wartości
oczyma współpracowników, tak by zdefiniować
je na nowo i dzięki nim umacniać naszą pozycję
w grupie docelowej.
W Luxoft naszym celem jest stworzenie odpo-
wiedniej przestrzeni do budowania sieci kontaktów
pomiędzy talentami firmy, budowanie pozwalają-
cej na to kultury organizacyjnej, a w końcu także
wartości zwiększających zainteresowanie i po-
czucie tożsamości pracowników z marką – teraz
i w najbliższej przyszłości. Kapsuła Niesamowito-
ści okazała się świetnym sposobem na rozpoczę-
cie realizacji tego celu i utrzymanie tego kierunku.
31
Arnaud
Saintemarie
Global Employer Branding Manager,
Luxoft Poland
Jako świeżo upieczony absolwent Macquarie University
w Sydney (rocznik 2007) rozpoczął karierę w rekruta-
cji jako Staffing Consultant. Employer branding był już
wtedy w obszarze jego zainteresowań. Wszystko uda-
ło się połączyć, kiedy podjął pracę dla LinkedIn jako
Product Consultant. Jego misja polegała wówczas
na dobieraniu dla klientów takich rozwiązań z oferty
LinkedIn, które mogły się przyczynić do wzbogacenia
strategii zdobywania nowych talentów.
Jak sam mówi, dzięki temu nauczył się doceniać do-
świadczenie kandydatów; to, jaką wartość może mieć
storytelling i co to znaczy inteligentnie zarządzać ryzy-
kiem – nawet jeśli od czasu do czasu można się sparzyć.
Dzisiaj jego celem na stanowisku Global Employer Branding
Managera w firmie Luxoft jest dbanie o to, by doświad-
czenia kandydatów z nowymi technologiami, innowacjami
i rozwiązaniami cyfrowymi pozwalały też na lepsze po-
znanie marki i wyjątkowej kultury organizacyjnej.

Przyjście do firmy nowego pracownika to mo-
ment, w którym trzeba mu przekazać masę
informacji, zarówno administracyjnych, jak
i tych dotyczących kultury organizacyjnej fir-
my. Jak wygląda u was proces onboardingu?
Na bazie własnych doświadczeń zawodowych wiem,
że pracodawcy często go bagatelizują. Onboarding
sprowadza się do tego, że nowy pracownik przez
cały pierwszy, jakże ważny dla niego, dzień nudzi
się, a wręcz czuje zbędny. Wszyscy są zapracowani,
mało kto ma czas, żeby wdrożyć „nowego” w życie
firmy i pokazać mu, co i jak. W eEngine bardzo dba-
my o to, żeby nie dopuszczać do takich sytuacji.
Przede wszystkim u nas proces onboardingu ist-
nieje. Mam na myśli to, że przed pojawieniem się
nowego pracownika, już kilka dni wcześniej, przy-
gotowujemy dla niego miejsce pracy oraz pierw-
sze zadania. Dodatkowo nowy członek zespołu
dostaje firmowy kubek, a na swoim biurku znaj-
duje dedykowaną powitalną kartkę. Wszystko po
to, żeby obniżyć jego poziom stresu, bo często jest
tak, że pierwszy dzień w pracy jest bardziej prze-
rażający niż sama rozmowa kwalifikacyjna.
Dodatkowo wspiera go nasz firmowy handbook,
czyli dokument, który wprowadza pracownika
w życie firmy, pomaga w zrozumieniu jej kultu-
Jak zostać
Dev KnighteM
Onboarding z podręcznika
Mimo że podręczniki zwykle kojarzą nam się z czymś nudnym i schematycznym, powinniśmy jak najszybciej porzucić stereoty-
py wyniesione ze szkoły. O tym, jak stworzyć skuteczny podręcznik onboardingowy w nieszablonowy sposób, opowiada Maciej
Pawłowski z eEngine Software House.
32
Przede wszystkim opisaliśmy
pracę w firmie taką, jaka jest.
Bez ściemy i koloryzowania.
Podręcznik ma utwierdzać
nowego pracownika w wyborze
firmy, a nie mydlić mu oczy.

ry i organizacji pracy. Na dzień dobry, chwilę po
krótkim wprowadzeniu, każdego nowego członka
zespołu prosimy o zapoznanie się z naszym „Pod-
ręcznikiem Dev Knighta”.
Skąd pomysł, żeby przygotować ten doku-
ment w niestandardowej formie?
Wszystko zaczęło się od tego, że na początku
roku musieliśmy wydrukować nowe wizytówki.
Po krótkiej rozmowie na temat tego, jak mia-
łyby wyglądać, okazało się, że nie czujemy się
dobrze z nazwami stanowisk, które na nich
były. Sztywne korporacyjne tytuły nie paso-
wały do naszej kultury pracy, więc zaczęliśmy
się zastanawiać, jak można podejść do tematu
kreatywnie.
Koniec końców zdecydowaliśmy się nawiązać do
bliskiego naszym sercom fenomenu „Gwiezd-
nych wojen” i tak oto nasi developerzy stali się
Dev Knightami (nawiązanie do Rycerzy Jedi),
administrator sieci stał się Master Architectem
(nawiązanie do Mistrza Jedi) itd.
Ta względnie niewielka zmiana sprawiła, że za-
częliśmy się zastanawiać, jak możemy powie-
dzieć światu o tym, że pracujemy w dynamicz-
nym i zgranym zespole. W trakcie którejś firmowej
narady pojawił się temat handbooka firmy Valve.
Po jego przeczytaniu stwierdziliśmy, że działamy
w podobny sposób i też moglibyśmy wykorzystać
taki podręcznik. Od słów przeszliśmy do czynów,
„Prawdziwe innowacje rodzą się z pracy zespołowej
i z odpowiedniej kultury współpracy”
Justin Rosenstein, Co-Founder Asana
Podrecznik
Dev knighta
,
- 17 -
11 zasad
dev knighta
według Billa Gatesa
1 zasada
Życie jest niesprawiedliwe.
Przyzwyczaj się do tego!
2 zasada
Świat nie dba o twoją
samoocenę. Będzie wymagać
od Ciebie, abyś coś osiągnął
ZANIM poczujesz się dobrze z
samym sobą.
3 zasada
NIE BĘDZIESZ zarabiał kroci
zaraz po skończeniu liceum.
Nie będziesz też prezesem
z samochodem i telefonem
komórkowym dopóki na nie
nie zapracujesz.
4 zasada
Jeśli uważasz, że Twój
nauczyciel jest wymagający,
zaczekaj aż będziesz miał
szefa.
5 zasada
Praca na kuchni albo na
zmywaku nie jest poniżej
Twojej godności. Twoi
dziadkowie na takie zajęcia
mieli inne określenia. Mówili
na to SZANSA.
6 zasada
Jeśli narozrabiasz to nie jest
wina Twoich rodziców, więc
nie rozczulaj się nad swoimi
błędami tylko się na nich ucz.
7 zasada
Zanim się urodziłeś, Twoi ro-
dzice nie byli tacy nudni, jacy są
teraz. Stali się tacy, ponieważ
muszą płacić Twoje rachunki,
sprzątać Twoje rzeczy i słuchać
jaki super uważasz, że jesteś.
Zatem, nim uratujesz las desz-
czowy od pestycydów pokole-
nia Twoich rodziców, zajmij się
posprzątaniem swojego włas-
nego pokoju.
8 zasada
Twoja szkoła może jakoś
radzi sobie z wygranymi
i przegranymi, ale życie nie!
W niektórych szkołach
przestano oceniać uczniów
negatywnie i daje się im
tyle możliwości poprawek
ile tylko potrzebują. To
ma się NIJAK DO TEGO
WSZYSTKIEGO,COSPOTYKA
CIĘ W ŻYCIU!
9 zasada
Życie nie jest podzielone na
semestry. W życiu nie masz
wolnych 2 miesięcy każdego
lata i niewielu pracodawców
zainteresowanych jest po-
maganiem Ci w ODNAJDY-
WANIU SIEBIE. Zajmij się
tym sam.
10 zasada
Telewizjatoniejestprawdziwe
życie. W prawdziwym życiu
trzeba w pewnym momencie
wyjść z kafejki i iść do pracy.
11 zasada
Bądźcie mili dla szkolnych
fajtłap-możesiętakzdarzyć,
że będziecie musieli dla
jakiegoś pracować. NIEMAMYREGULAMINÓW
ZATRUDNIANIENOWYCHPRACOWNIKÓW
- 31 -
person = {
lubi_kodowac: true,
zaangazowany: true,
szuka_nowej_wiedzy: true,
dostarcza_rozwiazania: true,
lubi_pizze: true,
lubi_gokarty: true,
dzieli_sie_wiedza_z_innymi: true,
woli_grac_zespolowo_niz_w_pojedynke: true,
otwarcie_mowi_o_swoich_potrzebach: true
}
def isGoodDevKnight(person)
puts person.all? {|attr, val| val} ? ‚Zapraszamy do nas!’
: ‚Może innym razem :)’
end
isGoodDevKnight person
Idealny Dev Knight
33
„Podręcznik Dev Knighta” jest nie tylko przejrzysty, przystępny i spójny z kulturą organizacyjną eEngine Software House, ale też atrakcyjny wizualnie.

Maciej Pawłowski
Człowiek do zadań specjalnych w eEngine Software
House. Wielki miłośnik myślenia wizualnego i wykorzy-
stania go w biznesie. Lubi rozwiązywać problemy klientów
oraz usprawniać firmowe procedury. W wolnych chwilach
biega oraz projektuje gry szkoleniowe i fabularne.
czego efektem jest „Podręcznik Dev Knighta”.
Stworzenie tego dokumentu zajęło nam około
pięciu miesięcy. Finalnie nasza firma ma doku-
ment, który praktycznie nie istnieje w świadomo-
ści polskich firm, choć na Zachodzie nie jest on
niczym nadzwyczajnym.
Jakie obszary staraliście się w nim poruszyć?
Nasz handbook omawia kwestie związane z co-
dziennym życiem w firmie, opisuje też sposób,
w jaki pracujemy, oraz wartości, którymi się kie-
rujemy. Najlepsze w tego typu dokumentach jest
to, że można ująć w nich każdy aspekt działania
przedsiębiorstwa. Wszystko zależy od tego, jaka
jest dana firma. Dla przykładu, w handbookach
amerykańskich korporacji dużo miejsca poświęca
się polityce zatrudniania i zwolnień, ale też mob-
bingowi czy molestowaniu seksualnemu w pracy.
Jak staraliście się w nim pokazać kulturę or-
ganizacji?
Przede wszystkim opisaliśmy pracę w firmie taką,
jaka jest. Bez ściemy i koloryzowania. Podręcz-
nik ma utwierdzać nowego pracownika w wybo-
rze firmy, a nie mydlić mu oczy. Jesteśmy nadal
względnie niewielką firmą, która stawia przede
wszystkim na relacje między ludźmi, którzy w niej
pracują. Dlatego też chcieliśmy oddać w hand-
booku dosyć luźną atmosferę, która u nas panuje.
Mam nadzieję, że udało się to osiągnąć.
Z jakim odbiorem spotkał się wasz podręcznik
wśród nowych pracowników?
Przede wszystkim handbook jest czymś niespo-
tykanym w Polsce, więc nietrudno wywołać nim
efekt zaciekawienia. Z różnych stron, zarówno
od pracowników, jak i znajomych czy nawet ludzi
z branży HR, dostajemy informacje zwrotne, że
wykonaliśmy kawał dobrej roboty. I to procentuje.
Podręcznik jest dostępny publicznie i sporo
mówi o waszej kulturze organizacyjnej – czy
od razu zakładaliście, że będzie też elemen-
tem budowania marki firmy na zewnątrz?
Założenie było dokładnie takie, jak mó-
wisz. Jesteśmy firmą z sektora IT. Tego typu
przedsiębiorstwa nie mają dzisiaj kłopotu ze
znalezieniem klientów, tylko wartościowych
pracowników. Nasza strategia zakłada, że
handbook ma być naszym asem w rękawie,
ma pomóc przekonać kandydatów, którzy wa-
hają się, czy wybrać naszą ofertę pracy. Dużą
zaletą tego typu dokumentów jest to, że mo-
żesz w nich zawrzeć najistotniejsze informa-
cje o danej firmie, ale z perspektywy poten-
cjalnego pracownika. Warto o tym pamiętać,
szczególnie w kontekście konkurencji między
firmami o nowych ludzi.
Zdarza się, że na rozmowie rekrutacyjnej poten-
cjalny pracownik mówi wprost, że zapoznał się
z „Podręcznikiem Dev Knighta” i z chęcią praco-
wałby w takiej firmie jak nasza. Tego typu feedback
jeszcze bardziej utwierdza mnie w przekonaniu, że
stworzenie handbooka było dobrą decyzją.
Kto pracował nad jego przygotowaniem?
Zespół tworzący „Podręcznik Dev Knighta” skła-
dał się z pięciu osób. Ja zajmowałem się kwestia-
mi merytorycznymi, takimi jak koncepcja hand-
booka oraz teksty poszczególnych rozdziałów.
Moje myśli wizualizował grafik, a całość była
konsultowana jeszcze z trzema innymi osobami.
Patrząc na to, jak się sprawdza wasz pod-
ręcznik, założę się, że będzie wiele osób,
które pomyślą o tym, żeby stworzyć własny.
Co poradziłbyś tym, którzy obecnie pracują
nad procesem onboardingu?
Przede wszystkim postawiłbym na to, żeby już
pierwszego dnia nowy pracownik czuł, że to, co
robi, jest ważne i uzasadnione. Firmowy kubek
i powitalna kartka to tylko drobne elementy, które
ktoś na pewno doceni, ale jeśli nie poczuje się za-
opiekowany, to szybko o nich zapomni.
Handbook na pewno nie rozwiązuje wszystkich
problemów. To tylko narzędzie, którym firmy też
muszą potrafić się posługiwać. Nie wystarczy na-
pisać kilku górnolotnych zdań i opatrzyć ich sto-
sowną grafiką. Skostniała i nastawiona na wyniki
firma może co prawda zlecić napisanie porywają-
cego handbooka, ale raczej prędzej niż później ten
fałsz zostanie zauważony i obróci się przeciwko
pracodawcy. [AM]
„Podręcznik Dev Knighta” można przeczytać tutaj.
34

Mówienie w firmie o wartościach i zasadach bardzo często bywa nudne. Pracownicy
zawsze znajdą ciekawsze zadania niż lektura artykułów na ten temat w gazecie
firmowej czy intranecie. Grupa Pracuj postanowiła więc podejść do zagadnienia
niekonwencjonalnie. O kampanii mówiącej o jednej z wartości firmy – szacunku –
rozmawiamy z Donatą Wiatrowską, Employer Branding and Internal Communication
Specialist w Grupie Pracuj.
Dlaczego postanowili państwo przeprowa-
dzić kampanię promującą akurat tę konkretną
wartość – szacunek?
Inicjatywa wyszła tak naprawdę z wewnątrz. Od
dziewięciu lat bierzemy udział w Programie Najlepsi
Pracodawcy Aon Hewitt. Po każdej edycji badania
identyfikujemy najważniejsze obszary do poprawy
i często powołujemy grupy fokusowe składające się
z pracowników, których celem jest analiza zgłoszo-
nych problemów, przygotowanie propozycji zmian
i ich wdrożenie. Jednym z obszarów, o które pytamy
podczas badania, są nasze wartości firmowe: sza-
cunek, entuzjazm, dążenie do doskonałości, odpo-
wiedzialność i tzw. efekt W@W oraz ich wpływ na
realizację codziennych zadań. W 2013 roku pracow-
nicy zwrócili uwagę na pojawiające się zachowania
określane jako sprzeczne z jedną z wartości – wła-
śnie szacunkiem. Chodziło im o różne postawy, któ-
re pojawiają się podczas współpracy, spotkań czy
bezpośrednich kontaktów wewnątrz organizacji.
To rzeczywiście mogło być alarmujące. Jaki
był państwa pierwszy krok?
Rekomendacją grupy fokusowej, która analizowa-
ła wyniki badania Aon Hewitt, było przypomnienie
dobrych praktyk związanych z szacunkiem, któ-
re określiliśmy w firmie już jakiś czas temu. Prace
w ramach grupy projektowej rozpoczęliśmy od po-
szukiwania odpowiedzi na pytanie, co tak napraw-
dę znaczy dziś dla nas szacunek i z jakimi zacho-
waniami powinien się wiązać. Efektem tej pracy
była rewitalizacja dobrych praktyk, w ramach któ-
rej zaktualizowaliśmy i szczegółowo rozpisaliśmy
te rzeczy, na które zgadzamy się jako firma, oraz
te, na które nie ma zgody. Następnie zaczęliśmy się
zastanawiać nad tym, w jaki sposób możemy wpły-
nąć na zachowania pracowników i przypomnieć im
o tym, jak ważny jest szacunek w codziennej pracy.
I wtedy pojawił się pomysł kampanii?
Tak, dokładnie. Zależało nam na tym, żeby pracow-
nicy zastanowili się nad tym, czy zasady określo-
ne w ramach dobrych praktyk stosują na co dzień.
Przeprowadziliśmy krótki wywiad wśród pracowni-
ków i okazało się, że niemal nikt nie pamiętał, że
Niekonwencjonalnie
o szacunku
35

takie zasady zostały kiedyś spisane. Dla naszego ze-
społu od początku było jasne, że możemy zrealizo-
wać nasz cel tylko poprzez wzbudzenie ich zaintere-
sowania, a to oznaczało pójście pod prąd, zrobienie
czegoś, co będzie inne, przykuje uwagę.
Od razu pojawił się pomysł z „rozgadanymi
obrazami”?
Pomysłów było kilka. Ten z „rozgadanymi obraza-
mi”, czyli idea komentowania rzeczywistości w hu-
morystyczny sposób, za pomocą znanych obra-
zów, wyszedł ode mnie. Jestem fanką fanpage’a
na Facebooku o tej nazwie i pomyślałam, że to
fantastyczny pomysł – o pewnych rzeczach po-
wiedzieć bardzo oryginalnie. W naszej firmie pa-
nuje nieformalna komunikacja, dlatego doszliśmy
do wniosku, że to będzie najlepsza, najbardziej
zapamiętywalna forma. No i okazało się, że rze-
czywiście tak było :)
Ile osób było zaangażowanych w ten projekt?
Zespół projektowy był niewielki – liczył trzy oso-
by. Oprócz mnie była w nim jeszcze Kasia, na-
sza grafik oraz Krzysiek, kolega, który wcześniej
prowadził grupę projektową związaną z promo-
waniem szacunku. W ramach kreatywnych spo-
tkań dyskutowaliśmy, które zachowania i w jaki
sposób, chcemy skomentować.
Jak przebiegała praca nad przygotowaniem
tej kampanii?
Mieliśmy pomysł, określiliśmy, co chcemy poka-
zać, więc przeszliśmy do etapu, w którym musie-
liśmy doprecyzować, w jakiej formie to zrobić. Po-
stanowiliśmy z „gadających obrazów” zrobić naszą
własną wystawę sztuki pod nazwą „Szacunek,
szacuneczek, szacununio…”. Podzieliliśmy dobre
praktyki na pięć kategorii:
• ogólny i bezpośredni kontakt,
• otwartość i życzliwość,
• plotki i tolerancja,
• postawa i szacunek,
• spotkania,
do których dobraliśmy odpowiednie obrazy wraz
z komentarzem. I na taką wystawę zaprosiliśmy
naszych pracowników.
Czym kierowali się państwo, dobierając kon-
kretne obrazy?
Czasami było tak, że podobał nam się konkretny ob-
raz i to do niego dopasowywaliśmy hasło związane
z jedną z wymienionych przeze mnie kategorii, a cza-
sami do sytuacji szukaliśmy odpowiedniego dzieła.
Następnie do każdego z nich wymyślaliśmy zabaw-
ne komentarze, które mówiły o poszczególnych za-
sadach związanych z szacunkiem. Założyliśmy, że
w warszawskim biurze powiesimy w różnych miej-
scach pięć plakatów, a do naszych biur regionalnych,
które mają mniejszą powierzchnię, przygotujemy grafiki
36

w formie fototapet. Dodatkowo obrazy miały się po-
jawić w firmowej sieci społecznościowej, żeby każdy
z naszych pracowników mógł się spotkać z przeka-
zem, który przygotowaliśmy.
Czy ekspozycję obrazów poprzedziła kampa-
nia promocyjna?
Tak. Najpierw była zapowiedź w naszej sieci spo-
łecznościowej, gdzie mówiliśmy o tym, że pracu-
jemy nad tematem, a następnie promocja samej
wystawy. Ekspozycja ruszyła w lutym br. i została
zorganizowana tak, żeby pracownicy musieli odszu-
kać wszystkie obrazy w różnych częściach biura na
obydwu piętrach, które zajmuje nasza siedziba.
Jaka była reakcja?
Ku naszej wielkiej radości pracownicy rzeczy-
wiście byli bardzo zainteresowani tym, żeby te
obrazy znaleźć. Czytali, śmiali się i rozmawiali
między sobą – na żywo i w naszej sieci, mówili,
które obrazy najbardziej im się podobają, i gra-
tulowali pomysłu. Panowało ożywienie. W ich
rozmowach pojawiały się nie tylko oceny na-
szego pomysłu, ale – co najważniejsze – tak-
że komentarze dotyczące przesłania kampanii.
Czyli osiągnęliśmy to, na czym nam zależało –
zaczęto mówić o szacunku.
Wystawa trwała trzy tygodnie. Kiedy ściągali-
śmy nasze obrazy, bardzo szybko się okazało,
że te ulubione znalazły swoje nowe miejsca.
W oddziałach regionalnych do dziś jeszcze wi-
szą i przypominają o tym, jak ważny w kulturze
Grupy Pracuj jest szacunek. A o to właśnie nam
chodziło. [AT]
37
Donata Wiatrowska
Specjalista ds. Komunikacji Wewnętrzej
i Employer Brandingu, Grupa Pracuj
Ekspert w obszarze budowania wizerunku firm. Praktyk
z interdyscyplinarną wiedzą popartą dyplomami z za-
kresu PR-u, marketingu oraz społecznej odpowiedzial-
ności biznesu. Ma wieloletnie doświadczenie w realiza-
cji projektów komunikacyjnych dla firm z branży FMCG,
logistycznej, motoryzacyjnej i turystycznej. W Grupie
Pracuj odpowiedzialna za employer branding i komu-
nikację wewnętrzną. Wierzy w gamifikację, lubi być na
bieżąco z nowymi trendami w komunikacji. Pasjonatka
futurystycznych scenariuszy dotyczących kształtowania
miejsc, warunków i stylu pracy.

38
Sportowa
integracja,
czyli wewnętrzny
employer branding
O tym, jak sportowe zainteresowania
pracowników przekładają się na budo-
wanie zgranego zespołu, zarówno w pra-
cy, jak i poza nią, opowiada Aleksandra
Piwowarczyk, dyrektor personalna kra-
kowskiego VSoftu.
Skąd pomysł, aby stworzyć firmowe teamy
sportowe i brać udział w zawodach?
Jesteśmy otwarci na różne formy aktywności.
Nowi pracownicy są o tym informowani w pierw-
szych dniach pracy, już podczas szkoleń wprowa-
dzających. Karta MultiSport, którą również ofe-
rujemy, wspiera głównie indywidualną i rodzinną
aktywność sportową, natomiast nasi pracownicy
chcieli się integrować grupowo, więc zrodził sięZdjęcie z archiwum VSoft

39
pomysł stworzenia tematycznych zespołów. Chęć
udziału w zawodach i reprezentowania w nich
VSoftu pojawiła się później, dość spontanicznie.
Czy wśród pracowników przeważają osoby,
które miały już do czynienia ze sportem, czy
są to głównie amatorzy, chcący po prostu ak-
tywnie spędzać czas?
Wielu naszych pracowników lubi spędzać czas
aktywnie, zarówno czynnie uprawiając sport, jak
i bardzo aktywnie kibicując. Są wśród nas oso-
by, które kiedyś profesjonalnie trenowały skoki
narciarskie, piłkę nożną, siatkówkę czy taniec to-
warzyski, ale także amatorzy narciarstwa, nurko-
wania, windsurfingu, skoków spadochronowych,
pilotażu, biegów górskich, sztuk walki czy pły-
wania.
VSoft to firma IT – stereotypowo specjalistów
z tej branży nie postrzega się jako specjalnie
aktywnych. Nie mają państwo problemu, aby
skompletować drużyny?
My skutecznie przełamujemy ten stereotyp. Spe-
cjalista od IT to nie tylko geek przesiadujący ca-
łymi dniami przed komputerem. Do aktywnych
form spędzania wolnego czasu nikogo nie trzeba
specjalnie namawiać. Wieści szybko się rozno-
szą, a pracownicy, którzy działają w konkretnym
teamie, chętnie opowiadają innym o swoich spor-
towych zmaganiach. Pomaga też moda na zdro-
wy styl życia. Jedni traktują to jak dobrą zabawę,
inni chcą sprawdzić swoje możliwości, a jeszcze
inni lubią rywalizować. Wszystkich łączy jednak
zamiłowanie do sportu.
Które teamy działają najprężniej i osiągają
największe sukcesy?
Najdłużej działa VSoft Bike Team, który – je-
żeli tylko pozwala na to pogoda – organizuje
rowerowe wyprawy krajoznawcze, a w tym
roku reprezentuje nas drużynowo na wyści-
gach z serii Bike Maraton 2015. Z kolei VSoft
Football Team powstał z inicjatywy pracowni-
ków interesujących się piłką nożną. Obecnie
zawodnicy trenują raz w tygodniu, a od 2012
Raz do roku odbywa się spotkanie
organizacyjne opiekunów
wszystkich zespołów, podczas
którego przygotowujemy
harmonogram zawodów, w których
chcielibyśmy wystartować.
Zdjęcie z archiwum VSoft

40
roku grają w Biznes Lidze. VSoft Sailing Team
każdego roku pływa pod banderą firmy w rega-
tach branżowych. W tym roku zdobył piąte miej-
sce na XX Międzynarodowych Żeglarskich Mi-
strzostwach Polski Branży Teleinformatycznej IT
Cup w Starych Sadach. Oprócz tego członkowie
załogi spotykają się rekreacyjnie na krakowskich
Bagrach. W firmie od dawna mamy sporą gru-
pę miłośników motocykli, naturalną koleją rzeczy
było więc stworzenie zespołu VSoft Motor Team.
W 2014 roku nasza drużyna zdobyła szóste miej-
sce w Spartan Race, więc w tym roku z udzia-
łem osób, którym nie straszne krew, pot i łzy,
zadebiutował VSoft Extreme Team, który dzielnie
walczył zarówno w Spartan Race, jak i w Runma-
geddonie (cykliczne mordercze biegi z przeszko-
dami – przyp. red.). Sukces i zdobycie miejsca na
podium nie są w tym wszystkim najważniejsze –
liczy się przede wszystkim dobra wspólna zabawa.
Integracja sportowa wpływa na relacje pracow-
ników. Czy widzą państwo, jak przekłada się
ona na ich pracę przy wspólnych projektach?
Wspólne aktywności sportowe to przede wszyst-
kim wspaniała integracja, nie tylko w gronie na-
szych sportowców. Osoby, które nie uczestniczą
w zawodach, chętnie kibicują i również są częścią
zespołu. Pracownicy mają okazję poznać się, nie
tylko w relacjach związanych z pracą, ale i poza nią.
Przekłada się to oczywiście na pracę w projektach
– są bardziej zgrani, mogą na sobie polegać, chęt-
niej z sobą współpracują, co ma wpływ na efekty
pracy i chęć podejmowania nowych wyzwań.
Czy widzą państwo inne korzyści ze wspólne-
go zaangażowania pracowników w aktywno-
ści sportowe?
Zdecydowanie tak! W ten sposób wspólnie tworzy-
my markę pracodawcy, który jest otwarty na nowe
wyzwania i wspiera inicjatywy pracowników, którzy
z kolei stają się naszymi ambasadorami i budują au-
tentyczny wizerunek VSoftu, trenując i rywalizując
w zawodach. Zawodnicy startują w specjalnie zapro-
jektowanych przez naszego grafika strojach z logo-
typem firmy, dostosowanych do różnych dyscyplin.
Chętnie chwalą się również zdjęciami i publikują cie-
kawe informacje, nie tylko z zawodów. Wiadomości
związane z wyjazdami zamieszczamy w intranecie,
a także na firmowym Facebooku, aby wszyscy mogli
na bieżąco śledzić poczynania naszych zawodników.
Mamy więc interesujące treści do naszej komunikacji
– zarówno wewnętrznej, jak i zewnętrznej.
Czy sport był istotnym elementem integrowa-
nia pracowników od początku istnienia firmy?
Pomysł tworzenia grup sportowych nie pojawił się
od razu. Na początku istnienia firmy się nie znali-
śmy, nie wiedzieliśmy, jakie kto ma zainteresowa-
nia. Myśl o tym dojrzewała stopniowo: początko-
wo chęć spędzania wspólnego czasu w aktywny

Aleksandra Piwowarczyk
Dyrektor personalna w VSoft SA
Odpowiedzialna za kształtowanie i wdrażanie działań
w zakresie polityki personalnej oraz komunikacji wewnętrz-
nej. Związana z branżą HR od 14 lat, wcześniej pracowa-
ła w Grupie Onet.pl SA i Leroy Merlin sp. z o.o. Specjalista
w dziedzinie budowania kultury organizacji, projektowania
i implementacji zasad oraz narzędzi zarządzania kapitałem
ludzkim. Absolwentka socjologii oraz studiów podyplomo-
wych zarządzania zasobami ludzkimi.
VSoft SA to polska spółka akcyjna, która od 20 lat projek-
tuje i wdraża autorskie oprogramowanie, a także świadczy
usługi doradcze. Specjalizuje się w tworzeniu rozwiązań IT
dla sektora finansowego i przedsiębiorstw.
sposób pojawiała się głównie podczas wyjazdów
integracyjnych. Chętnych było coraz więcej, poja-
wiały się kolejne pomysły na dyscypliny, w których
można by się zmierzyć, i wtedy zaczęliśmy się za-
stanawiać, jak wykorzystać ten potencjał. Dopiero
po jakimś czasie sformalizowaliśmy funkcjonowanie
naszych teamów i odpowiednio je nazwaliśmy.
Jak wygląda logistyka sportowych aktywno-
ści i kto nad nią panuje?
Inicjatywa tworzenia teamów wychodzi od samych
pracowników: działania każdej grupy koordynuje wy-
znaczony opiekun i jeżeli ktoś chce dołączyć, zgła-
41
sza się właśnie do niego. Grupy dysponują własnymi
skrzynkami mailowymi, dzięki którym jej członkowie
sprawnie się z sobą komunikują, organizując wypa-
dy, zawody i turnieje, dzielą się ciekawostkami albo
wymieniają zdjęciami z wyjazdów.
Jeżeli w firmie pojawia się inicjatywa utworzenia no-
wego zespołu lub wzięcia udziału w jakimś wyda-
rzeniu, zainteresowani zgłaszają się do mnie. Usta-
lamy wtedy, co i w jakim zakresie będziemy robić
pod auspicjami VSoftu, pod warunkiem że chętnych
do aktywnego udziału jest przynajmniej czworo. Tak
było w przypadku tegorocznego startu na dystan-
sie olimpijskim w Triathlonie IT w Powidzu – zebrała
się grupa zapaleńców chętnych do udziału, a jeden
z nich ostatecznie stanął nawet na podium.
Raz do roku odbywa się spotkanie organizacyjne
opiekunów wszystkich zespołów, podczas któ-
rego przygotowujemy harmonogram zawodów,
w których chcielibyśmy wystartować, a także or-
ganizujemy i udostępniamy kalendarz wydarzeń
sportowych, by każdy zainteresowany mógł za-
planować swój czas i wziąć w nich udział.
Czy pracownicy mogą liczyć na wsparcie fi-
nansowe od firmy?
Oczywiście! Podczas spotkania opiekunów teamów
wspólnie decydujemy o tym, co będzie dofi-
nansowywane w ramach budżetu firmowe-
go, a co pracownicy opłacą z własnych środ-
ków. Możliwości finansowania poszczególnych
teamów określa co roku ustalany przez zarząd
budżet. Inicjatywy wychodzące od naszych pra-
cowników są zawsze mile widziane. Obserwując
zaangażowanie pracowników i ich starania, je-
steśmy przekonani, że warto – stąd też wsparcie
ze strony firmy. Najbardziej jednak cieszy to, że
wspólnie znaleźliśmy łączący nas mianownik.
Śmiało można powiedzieć, że jest to jeden z po-
wodów, dzięki któremu silnie identyfikujemy się
z firmą. [EŻ]
Jedni traktują to jak dobrą za-
bawę, inni chcą sprawdzić swoje
możliwości, a jeszcze inni – lubią
rywalizować. Wszystkich łączy
jednak zamiłowanie do sportu.

42
Jak Grupa Żywiec zdobyła
zainteresowanie
Ygreków
Co piją piwosze, a co biromaniacy? Jaką techniką nalewać piwo? Gdzie ukryto tajny
składnik cieszyńskiej receptury? Jaką strategię wybrać, żeby sprzedać najwięcej
trunku? – na te pytania znają już odpowiedzi studenci, którzy uczestniczyli w projektach
Grupy Żywiec. Skąd się biorą tak oryginalne pomysły i jakie umiejętności sprawdzają?
Rozmawialiśmy o tym z Wioletą Wąsik, Talent Managerem w Grupie Żywiec.
Działania promujące pracę w Grupie Żywiec
wyróżniają się na tle aktywności innych firm.
Co Państwa motywuje do tego, aby tworzyć
innowacyjne projekty dla młodych ludzi?
Grupą docelową naszych działań są studenci
i absolwenci z maksymalnie dwuletnim doświad-
czeniem, ponieważ w tym samym czasie prowa-
dzimy rekrutację takich osób na praktyki letnie
oraz program menedżerski. Chcemy zachęcać do
pracy z nami i budować wizerunek pracodaw-
cy, ale motywacją do tworzenia projektów dla
młodych ludzi jest też to, że jako Grupa Żywiec
posiadamy cenną wiedzę biznesową i chcemy ją
przekazywać nowym pokoleniom.
Jaki profil kandydata odpowiada Grupie Żywiec?
Z jakich kierunków rekrutują państwo studentów?
Nie ograniczamy się do wąskiego spektrum uczel-
ni czy kierunków. W przypadku rekrutacji osób na
praktyki zwracamy uwagę na aktywność w kołach
i organizacjach studenckich oraz na to, czym kan-
dydaci zajmowali się poza nauką. Ważne jest dla
nas również samo zainteresowanie branżą, z któ-
rą kandydat wiąże przyszłość. Konieczna jest też
umiejętność pracy w grupie, ponieważ praktykanci
większość projektów wykonują w zespołach.
Idealny kandydat do naszego programu menedżer-
skiego powinien posiadać cechy lidera, być odważny,
samodzielny i odpowiedzialny. Z racji tego, że przy
niektórych projektach współpracujemy z między-
narodowym zespołem, sprawdzamy również znajo-
mość języka angielskiego. Każde międzynarodowe
doświadczenie, jak np. Erasmus, jest dla nas atutem.
Zawsze też podkreślamy, że praca w Grupie Żywiec
jest dla nas pasją i chcielibyśmy, żeby osoby, które
do nas przyjdą, lubiły to, co robią, tak samo jak my.
Zorganizowali państwo w swojej siedzibie
dzień otwarty dla studentów. Impreza cieszyła
się ogromnym zainteresowaniem. Z jakich źró-
deł studenci dowiadywali się o wydarzeniu?
Rzeczywiście, do udziału w dniu otwartym zgłosiło
się ponad 500 osób. Była to spora liczba, biorąc pod

Magazyn Employer Branding Q3 2015

Magazyn Employer Branding Q3 2015

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Magazyn Employer Branding Q3 2015

Similar to Magazyn Employer Branding Q3 2015 (20)

Magazyn Employer Branding Q3 2015