Hoach dinh-chien-luoc-maketing

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ- QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING GẠO
CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU AN GIANG
GIAI ĐOẠN 2004- 2010

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN SINH VIÊN THỰC HIỆN
Huỳnh Nhựt Nghĩa Phạm Thị Nguyên Phương
MSSV: DTC004639
Lớp ĐH1TC3

04/2004

Sưu t m b i: www.daihoc.com.vn

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU
I. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:................................................................................................ 1

II.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:........................................................................................ 2

III.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .............................................................................. 2

IV.PHẠM VI NGHIÊN CỨU: ......................................................................................... 3

PHẦN NỘI DUNG
Chương I:KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:

1.KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ MÔ HÌNH QỦAN TRị CHIẾN LƯỢC: ..................... 4

1.1. Khái niệm về hoạch định chiến lược:........................................................................... 4

1.2. Vai trò của quản trị chiến lược..................................................................................... 4

1.3. Mô hình quản trị chiến lược......................................................................................... 4

1.4. Các công cụ hoạch định chiến lược ............................................................................. 4

2. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP:

2.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài:.................................................................................... 6

2.2. Phân tích các yếu tố bên trong: ................................................................................... 7

2.3. Các ma trận tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng:.............................................................. 7

2.3.1.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài: .................................................................... 8

2.3.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong: ..................................................................... 8

2.4.Phân tích SWOT: ......................................................................................................... 8

2.5. Xác định mục tiêu chiến lược ..................................................................................... 9


2.6.Lựa chọn chiến lược.................................................................................................. 10

2.6.1. Chiến lược cấp công ty.......................................................................................... 10

2.6.2. Chiến lược cấp sản phẩm ...................................................................................... 12

2.7. Xác định chu kì của sản phẩm ................................................................................. 13

2.8.Phối thức Marketing.................................................................................................. 14

Chương II: TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU

GẠO CỦA CÔNG TY ANGIMEX TỪ 1999 ĐẾN 2003:

1.QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ANGIMEX:.. 16

2.NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY...................................................................................... 17

3.CƠ CẤU TỔ CHỨC .................................................................................................... 18

4. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH ............................................................... 21

5.THỊ TRƯỜNG KINH DOANH GẠO CỦA CÔNG TY TRONG CÁC NĂM VỪA
QUA.................................................................................................................................. 23

6. THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TRONG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG ................ 24

7.ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY...................................................... 26

Chương III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY

ANGIMEX GIAI ĐOẠN 2004 ĐẾN 2006:

I.PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI:............................................................... 27

1.1 Bối cảnh chung............................................................................................................ 27

1.1.1.Thuận lợi: ................................................................................................................. 27

1.1.2.Khó khăn .................................................................................................................. 27

1.2.Môi trường vĩ mô: ....................................................................................................... 27

1.2.1. Kinh tế:.................................................................................................................... 27


1.2.2. Chính trị, luật pháp: ................................................................................................ 31

1.2.3. Điều kiện tự nhiên:.................................................................................................. 32

1.2.4.Xã hội ....................................................................................................................... 33

1.2.5. Công nghệ: ............................................................................................................. .33

1.3. Môi trường vi mô: ...................................................................................................... 34

1.3.1. Người tiêu thụ: ........................................................................................................ 34

1.3.2. Người cung ứng: ..................................................................................................... 35

1.3.2.1. Người cung ứng nguyên liệu................................................................................ 35

1.3.2.2.Người cung ứng vốn ............................................................................................. 37

1.3.3. Các đối thủ cạnh tranh: ........................................................................................... 38

2.PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG: ............................................................. 42

2. 1. Marketing: ................................................................................................................. 42

2.1.1.Mua hàng.................................................................................................................. 42

2.1.2.Bán hàng .................................................................................................................. 43

2.1.3 Định giá.................................................................................................................... 45

2.1.4.Phân phối.................................................................................................................. 45

2.1.5.Chiêu thị ................................................................................................................... 45

2.2. Tài chính- Kế toán: .................................................................................................... 46

2.2.1.Về các chỉ số thanh toán........................................................................................... 46

2.2.2.Về các chỉ số đòn cân nợ.......................................................................................... 47

2.2.3.Về các chỉ số hoạt động ........................................................................................... 47

2.2.4.Về các chỉ số doanh lợi ............................................................................................ 48

2.2.5.Về các chỉ số tăng trưởng......................................................................................... 48


2. 3. Nhân sự: .................................................................................................................... 48

2.4.Văn hoá công ty .......................................................................................................... 49

2.5. Sản xuất:..................................................................................................................... 50

2.5.1.Thiết bị công nghệ.................................................................................................... 50

2.5.2.Chỉ tiêu chất lượng đối với gạo................................................................................ 51

2.5.3.Chi phí sản xuất........................................................................................................ 52

3. MA TRẬN TỔNG HỢP CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG:........................................ 53

3.1.Ma trận các yếu tố vĩ mô............................................................................................. 53

3.2.Ma trận các yếu tố vi mô............................................................................................. 55

3.3.Ma trận các yếu tố bên trong....................................................................................... 57

4.PHÂN TÍCH SWOT:................................................................................................... 58

4.1.Nhóm 1- phân chia mặt mạnh, mặt yếu ...................................................................... 58

4.2. Nhóm 2- Phân chia cơ hội, nguy cơ........................................................................... 60

4.3.Đưa các yếu tố vào ma trận SWOT ............................................................................ 60

5.XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC: .................................................................. 64

5.1.Mục tiêu ngắn hạn....................................................................................................... 64

5.1.Mục tiêu dài hạn.......................................................................................................... 65

6.LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ....................................................................................... 66

6.1.Chiến lược cấp công ty................................................................................................ 66

6.2.Chiến lược cấp sản phẩm ............................................................................................ 66

6.3.Chiến lược kết hợp ...................................................................................................... 66

7. XÁC ĐỊNH CHU KÌ CỦA SẢN PHẨM:.................................................................. 67

8.PHỐI THỨC MARKETING ...................................................................................... 68


8.1. Chiến lược sản phẩm.................................................................................................. 68

8.2.Chiến lược giá ............................................................................................................. 70

8.3.Chiến lược phân phối .................................................................................................. 72

8.4.Chiến lược chiêu thị .................................................................................................... 73

9.ƯỚC LƯỢNG HIỆU QUẢ TỪ CHIẾN LƯỢC........................................................ 75

PHẦN KẾT KUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1.KẾT LUẬN ................................................................................................................... 81

2.KIẾN NGHỊ.................................................................................................................. 82


DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ

LOẠI TÊN TRANG

BẢNG

1 Kết quả hoạt động kinh doanh 22

2 Cơ cấu thị trường tiêu thụ gạo trực tiếp 23

3 Tỉ lệ mất giá của VND so với USD 29

4 Tình tình xuất nhập khẩu của Việt Nam 30

5 Thu nhập và chi tiêu bình quân 1 người/tháng….. 35

6 Giá gạo chào bán tại một số thời điểm 41

7 Thống kê cung cầu gạo thế giới 42

8 Lượng gạo bán ra và mua vào của công ty 44

9 Các chỉ số tài chính 46

10 Lương và thu nhập của công nhân viên 49

11 Qui cách gạo xuất khẩu 52

12 Bảng kê chi phí 52

13 Tổng hợp môi trường vĩ mô 53


14 Tổng hợp môi trường vi mô 55

15 Tổng hợp môi trường bên trong 57

16 Điểm mạnh và yếu bên trong 59

17 Cơ hội và nguy cơ 60

18 Bảng giá dự kiến 71

19 Các thông số thống kê…. 76

20 Các thông số thống kê…(ước lượng) 76

21 Tỉ lệ tăng ước lượng 78

22 Bảng kết quả kinh doanh dự kiến 79

ĐỒ THỊ

1 Tỉ lệ lạm phát của Việt Nam 28

2 Giá USD so với VND 29

3 Tốc độ tăng GDP của Việt Nam 31

4 Biến động doanh thu và lợi nhuận 67

5 Phân tích mô phỏng lợi nhuận 77

SƠ ĐỒ

1 Mô hình quản trị chiến lược 5

2 Mô hình ma trận SWOT 9

3 Mô hình ma trận chiến lược chính 11


4 Mô hình ma trận Ansoff 12

5 Mô hình chi kỳ sản phẩm 13

6 Cơ cấu tổ chức của công ty ANGIMEX 20

7 Qui trình thu mua 36

8 Qui trình chế biến gạo 50

9 Ma trận SWOT 61

HÌNH Gạo Phong Lan Vàng của Tigifood 39


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CB- CNV Cán bộ- công nhân viên

XN Xí nghiệp

NM Nhà máy

SXKD Sản xuất kinh doanh

HTCL Hệ thống chất lượng

UBND Uỷ ban nhân dân

BHXH Bảo hiểm xã hội

Tr USD Triệu USD


PHẦN MỞ ĐẦU


PHẦN NỘI DUNG


PHẦN KẾT LUẬN


DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Tấn Bình- Phân tích hoạt động doanh nghiệp- Nhà xuất bản Đại
Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh- 2000.

2. Phạm Tuấn Cường- Kế hoạch kinh doanh- Nhà xuất bản Đại Học Quốc
Gia tp. Hồ Chí Minh-2001.

3. Fred R.David- Khái luận về quản trị chiến lược- Nhà xuất bản thống kê-
2000.

4. TS.Bùi Lê Hà, TS. Nguyễn Đông Phong, TS. Ngô Thị Ngọc Huyền, ThS.
Quách Thị Bửu Châu, ThS. Nguyễn Thị Dược, Ths. Nguyễn Thị Hồng
Thu- Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế- Nhà xuất bản thống kê- 2001.

5. Nguyễn Thành Hội, TS. Phan Thăng- Quản trị học- Nhà xuất bản thống
kê- 1999.

6. Niên giám thống kê- Cục thống kê tỉnh An Giang.

7. Lê Đắc Sơn- Phân tích chiến lược kinh doanh- Nhà xuất bản chính trị
quốc gia Hà Nội- 2001.

8. TS. Nguyễn Văn Sơn- Các giải pháp chiến lược nâng cao hiệu quả xuất
khẩu gạo Việt Nam- Nhà xuất bản thống kê- 2000

9. Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizell- Chiến lược và sách
lược kinh doanh- Nhà xuất bản thống kê-1997.

10. www.oryza.com.

11. www.riceonline.com


12. Các tạp chí tài chính, Nghiên cứu kinh tế, tạp chí Thương mại, thời báo
kinh tế Sài Gòn.


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING GẠO CÔNG TY ANGIMEX--GVHD:Huỳnh Nhựt Nghĩa

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:

Bước sang thế kỷ 21, Việt Nam vẫn còn là một nước nông nghiệp với cơ cấu
tổng sản phẩm nông nghiệp (năm 2003) là 39% trong tổng sản phẩm trong nước.
Trong đó, một trong những mặt hàng nông nghiệp chủ lực của Việt Nam là gạo
(đứng thứ 2 thế giới sau Thái Lan). Trong những năm gần đây, kim ngạch xuất
khẩu gạo luôn luôn tăng, năm 2001: 663,5; 2002: 725,5; 2003: 790 triệu USD1.
Tuy nhiên, gạo của Việt Nam đang bị đánh bại trên sân nhà bởi các loại gạo của
các nước trong khu vực, điển hình là gạo Thái Lan. Bên cạnh đó, mặc dù đã ký
kết các Hiệp định thương mại nhưng Việt Nam vẫn chưa có tư thế đầy đủ xâm
nhập vào thị trường nước ngoài. Mà nguyên nhân chủ yếu là do trình độ
marketing yếu kém và kỹ thuật chế biến lạc hậu nên chỉ sản xuất sản phẩm thô,
có giá trị thấp, khách hàng thế giới không ưa chuộng.

Hai vấn đề trên hầu như công ty kinh doanh gạo nào cũng gánh phải, kể cả
ANGIMEX- công ty xuất khẩu gạo hàng đầu của tỉnh An Giang (chiếm thị
phần 60%).Do đó, vấn đề đặt ra hiện nay là nâng cao năng lực cạnh tranh của sản
phẩm nông sản, điển hình là gạo, trong quá trình hội nhập. Chính vì vậy tôi chọn
đề tài “Hoạch định chiến lược Marketing gạo công ty ANGIMEX giai đoạn
2004- 2010”.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

Trong bối cảnh hiện nay mọi công ty đều cần chiến lược Marketing nhằm
giúp nhận biết những cơ hội và nắm bắt các mặt thuận lợi của cơ hội đó để vạch
ra chiến lược trên 4 lĩnh vực :sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị theo khả năng
của công ty. Do đó, mục tiêu chính của bài này là hoạch định chiến lược
Marketing một cách khả thi và phù hợp với công ty ANGIMEX, cụ thể là:

2.1.Đánh giá môi trường bên trong của công ty ANGIMEX.

2.2.Nghiên cứu các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược của công ty.

1
Nguồn: Bộ thương mại

SVTH:Phạm Thị Nguyên Phương -1-



2.3.Xem xét và lựa chọn chiến lược marketing phù hợp.

2.4.Mô tả cụ thể từng chiến lược dựa trên 4 tiêu chí: sản phẩm, giá cả, phân
phối và chiêu thị.

2.5.Ước lượng hiệu quả của chiến lược.

3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Hoạch định chiến lược Marketing bằng các phương pháp như sau:

3.1. Phương pháp thu thập số liệu:

Thu thập số liệu sơ cấp: bằng cách quan sát thực tế trong công ty, phỏng vấn
cá nhân (thường là các Cán bộ- Công nhân viên trong công ty), gởi thư điện tử,…

Thu thập số liệu thứ cấp: thu thập từ các báo cáo, tài liệu của cơ quan thực
tập, các niên giám thống kê, thông tin trên báo chí, tryền hình, internet và các
nghiên cứu trước đây.

3.2. Phương pháp so sánh, tổng hợp: So sánh một chỉ tiêu với cơ sở (chỉ
tiêu gốc) đối với các số liệu kết quả kinh doanh, các thông số thị trường, các chỉ
tiêu bình quân, các chỉ tiêu có thể so sánh khác. Điều kiện so sánh là các số liệu
phải phù hợp về không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường,
phương pháp tính toán, qui mô và điều kiện kinh doanh.

3.3. Phương pháp thống kê bằng bảng, biểu: thống kê tìm ra xu hướng hay đặc
điểm chung của các yếu tố phân tích.

3.4. Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến nhiều chuyên gia để rút ra kết
luận.

3.5. Phương pháp SWOT: tìm ra điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp,
cơ hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp. Đây là phương pháp then chốt trong
hoạch định chiến lược.

4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

- Nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 1999- 2003.




- Không gian nghiên cứu: Nội bộ công ty AnGIMEX và các xí nghiệp, cửa
hàng trực thuộc.

- Giới hạn nghiên cứu: Lĩnh vực hoạt động của công ty rất rộng nên đề tài này
chỉ chọn mặt hàng chủ lực của công ty là gạo để nghiên cứu.

- Đối tượng khảo sát: Khảo sát các yếu tố bên trong và bên ngoài của công ty
chủ yếu là các yếu tố liên quan đến hoạt động Marketing.




Chương I: KHÁI QUÁT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC

1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC:

1.1. Khái niệm về hoạch định chiến lược marketing:

Hoạch định chiến lược marketing là quá trình đánh giá môi trường và những
tiềm năng bên trong của công ty, sau đó xác định những mục tiêu dài hạn và ngắn
hạn và thực hiện kế hoạch nhằm đạt những mục tiêu này.

1.2. Vai trò của hoạch định chiến lược marketing:

Các công ty chủ yếu dựa vào tiến trình này bởi vì nó cung cấp cả những
phương hướng chung lẫn hướng dẫn riêng để tiến hành những hoạt động
marketing của họ. Không có kế hoạch chiến lược công ty sẽ gặp nhiều khó khăn
trong việc hoạch định, thực hiện và đánh giá. Ngoài ra, sự nghiên cứu chỉ ra rằng
với việc hoạch định chiến lược nhiều công ty có thể gia tăng thu nhập.

1.3. Mô hình hoạch định chiến lược marketing:

Mô hình hoạch định chiến lược maketing dựa trên mô hình quản trị chiến
lược (xem trang bên).

1.4. Các công cụ thường dùng trong hoạch định chiến lược:

- Ma trận BCG: ma trận này là một bảng được xác định qua 2 trục tọa độ là thị
phần tương đối trên sản phẩm và mức độ tăng trưởng của thị trường. Mỗi
vùng trên ma trận thể hiện vị trí của một sản phẩm đối với sản phẩm của
doanh nghiệp. Nhược điểm của ma trận này là chứa rất ít thông tin.

- Ma trận GE: cũng giống như ma trận BCG nhưng nhiều ô hơn (9 ô) thường
dùng để kết hợp với ma trận BCG để xác định vị trí của doanh nghiệp.




Thông tin phản hồi

Thực hiện
việc kểm soát
bên ngoài để Thiết lập
xác định các Thiết lập những
cơ hội và đe các mục mục tiêu
doạ chủ yếu tiêu dài hạn hàng năm

Xác định
nhiệm vụ, Phân phối Đo lường
Xét lại các nguồn và đánh giá
mục tiêu
mục tiêu tài nguyên thành tích
và chiến
kinh doanh
lược hiện
tại

Thực hiện
kiểm soát nội Lựa chọn Đề ra
bộ để nhận các chiến các
diện điểm lược để theo chính
mạnh, điểm đuổi sách
yếu

Thông tin phản hồi

Hình thành Thực thi Đánh giá
chiến lược chiến lược chiến lược

Sơ đồ 1: Mô hình quản trị chiến lược
- Ma trận SPACE: các trục trong ma trận đại diện cho 2 khía cạnh bên trong
của tổ chức: sức mạnh tài chính và lợi thế cạnh tranh và 2 khía cạnh bên
ngoài: sự ổn định của môi trường và sức mạnh của ngành. Ma trận này dùng
để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời xác định vị trí của doanh
nghiệp.




- Ma trận chiến lược chính: đây cũng là công cụ để hình thành chiến lược. Ma
trận này dựa trên 2 khía cạnh sau để đánh giá: vị trí cạnh tranh và sự tăng
trưởng của thị trường.

- Ma trận SWOT: đây là ma trận điểm mạnh ( strengths), điểm yếu
(weaknesses ), cơ hội (opporturnities), nguy cơ (threats), phần chủ yếu của
ma trận này là kết hợp các điểm nói trên thành 4 loại chiến lược: SO(điểm
mạnh- cơ hội), WO (điểm yếu- cơ hội), ST (điểm mạnh- nguy cơ), WT (điểm
yếu- nguy cơ) thông qua đánh giá môi trường của doanh nghiệp.

- Ma trận Ansoff: dùng để xác định chiến lược của sản phẩm hoặc 1 nhóm sản
phẩm dựa vào yếu tố thị trường và sản phẩm.

- Chu kỳ: đây là công cụ dành riêng cho chiến lược marketing. Công cụ này
giúp cho doanh nghiệp phán đoán xem sản phẩm của mình đang ở trong giai
đoạn nào để có định hướng marketing thích hợp.

Do điều kiện hạn hẹp nên tôi chỉ hoạch định chiến lược marketing bằng các
công cụ ma trận SWOT, ma trận chiến lược chính, ma trận Ansoff và chu kỳ sản
phẩm.

2. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP:

2.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài:

Phân tích các yếu tố bên ngoài bao gồm các yếu tố thuộc phạm vi vĩ mô như
kinh tế (lạm phát, lãi suất, tỉ giá…), chính trị luật pháp (các văn bản pháp luật,
chính sách nhà nước), điều kiện tự nhiên (thổ nhưỡng, khí hậu…), mức độ công
nghệ và các yếu tố xã hội của thị trường mục tiêu lẫn các yếu tố vi mô (tác
nghiệp) như là yếu tố người tiêu thụ, người cung ứng và các đối thủ cạnh tranh ở
thị trường mục tiêu để giúp công ty nhận biết, đánh giá cơ hội và nguy cơ ở thị
trường mục tiêu. Từ đó, công ty tổ chức phát triển chiến lược phù hợp với mục
tiêu dài hạn và thiết kế kế hoạch, chính sách phù hợp với mục tiêu ngắn hạn bằng




cách tận dụng những cơ hội từ môi trường và hạn chế những nguy cơ do môi
trường mang lại.

2.2. Phân tích các yếu tố bên trong:

Phân tích các yếu tố bên trong nhằm tìm ra điểm mạnh và yếu của doanh
nghiệp thông qua việc đánh giá các yếu tố chủ yếu của công ty như marketing, tài
chính, kế toán, nhân sự và sản xuất và cả mối quan hệ giữa các yếu tố này. Từ
điểm mạnh và điểm yếu của mình, công ty sẽ thiết lập mục tiêu kết hợp cùng với
các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài để tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm
yếu.

2.3. Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng:

Phân tích mối quan tâm của công ty đối với các yếu tố ảnh hưởng bằng các
ma trận có cấu trúc như sau:

Các yếu tố ảnh Mức độ quan Mức độ quan Tính chất Điểm cộng
hưởng trọng của yếu tố trọng của yếu tố tác động dồn
đối với ngành đối với công ty

(1) (2) (3) (4) (5)

(1) Liệt kê lần lượt các yếu tố ảnh hưởng đến ngành nói chung và công ty nói
riêng.

(2) Mức độ quan trọng: được đo lường từ 1 (thấp nhất) đến 3 (cao nhất) cho
mỗi yếu tố. Đây là mức tương ứng với mức ảnh hưởng từng yếu tố đối với
ngành.

(3) Phân loại: điểm số chạy từ 1 (thấp nhất) đến 3 (cao nhất) thể hiện mức độ
quan trọng hiện thời của mỗi yếu tố đối với công ty.

(4) Tính chất tác động: có 2 biến cố :trừ (-) yếu tố gây nên nguy cơ hay là
điểm yếu còn (+) tạo nên cơ hội hay điểm mạnh.




(5) Số điểm quan trọng: con số này được tính bằng “mức độ quan trọng ×
phân loại”, với các yếu tố có điểm âm thì công ty có chính sách hạn
chế, khắc phục, còn điểm dương thì cố gắng phát huy tuỳ theo độ lớn
của số điểm.

Cụ thể như sau:

2.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài:

Để tổng hợp mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài đối với ngành và
mức quan trọng các yếu tố này đối với công ty, tôi dùng các ma trận tổng hợp các
yếu tố bên ngoài. Từ các ma trận này cho phép công ty tóm tắt và đánh giá từng
yếu tố để có cái nhìn tổng quát mức độ ảnh hưởng từng cơ hội và nguy cơ đối với
ngành. Bên cạnh đó, ma trận còn xem xét mức độ quan tâm của công ty có tương
xứng với tầm quan trọng của các yếu tố này chưa? Từ đó công ty sẽ định hướng
chiến lược nhằm để điều chỉnh cho phù hợp.

2.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong:

Ma trận này sẽ xác định mức độ quan trọng từng yếu tố nội bộ trong tổng thể
1 công ty (xây dựng điển hình theo ngành) và đánh giá mức độ điều chỉnh cơ cấu
nội bộ của công ty có phù hợp với yêu cầu của ngành trong tình hình hiện nay
không? Từ đó công ty sẽ biết đâu là điểm mạnh, điểm yếu của mình để hoạch
định chiến lược phát huy hay hạn chế.

2.4. Phân tích SWOT:

Phân tích SWOT là đặt các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu ảnh
hưởng đến vị thế hiện tại và tương lai của doanh nghiệp trong mối quan hệ
tương tác lẫn nhau, sau đó phân tích xác định vị thế chiến lược của mỗi quan hệ.




Mặt mạnh (Strengths) Mặt yếu (Weaknesses)

Cơ hội (Opportunities) Chiến lược kết hợp SO Chiến lược kết hợp WO

Nguy cơ (Threats) Chiến lược kết hợp ST Chiến lược kết hợp WT

Sơ đồ 2: Mô hình ma trận SWOT

Trong đó:

- Chiến lược SO- chiến lược “phát triển”: kết hợp yếu tố cơ hội và điểm
mạnh cuả công ty để thực hiện bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá.

- Chiến lược WO: các mặt yếu nhiều hơn hẳn mặt mạnh nhưng bên ngoài có
các cơ hội đang chiếm ưu thế, tương ứng với tên gọi “cạnh tranh”.

- Chiến lược ST: đây là tình huống công ty dùng điều kiện mạnh mẽ bên
trong để chống lại các điều kiện cản trở bên ngoài. Chiến lược này được gọi
là chiến lược “chống đối”.

- Chiến lược WT- “Phòng thủ”:Công ty không còn đối phó được với các nguy
cơ bên ngoài, bị tước khả năng phát triển. Tình huống này công ty chỉ có 2
hướng là phá sản hay liên kết với công ty khác.

2.5. Xác định mục tiêu chiến lược:

Trước khi chọn lựa chiến lược cụ thể thì phải xác định rõ ràng mục tiêu cơ
bản của công ty xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của công ty.

2.5.1. Chức năng nhiệm vụ của công ty:

Chức năng nhiệm vụ của công ty là “mệnh đề cố định về mục đích của công
ty, phân biệt công ty với công ty khác”. Do đó, chức năng nhiệm vụ có vai trò:

- Tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của công
ty.

- Tạo điều kiện chuyển hoá phương hướng thành các mục tiêu công ty.




- Tạo điều kiện chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp
hoạt động cụ thể.

Đặc biệt đối với công ty nhà nước thì chức năng nhiệm vụ do nhà nước đề
ra.

2.5.2. Mục tiêu của công ty:

Mục tiêu công ty được lập ra từ chức năng nhiệm vụ, có tính chất cụ thể hơn
và có thể thay đổi trong giai đoạn nhất định.

Thường thì có 2 loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.

- Mục tiêu dài hạn (từ 5 năm trở lên nhưng tuỳ thuộc ngành ): định phương
hướng lớn nhưng không đi vào chi tiết hay ấn định con số cụ thể.

- Mục tiêu ngắn hạn (từ 1 đến 3 năm nhưng tuỳ thuộc ngành): chỉ đạo và hướng
dẫn cụ thể mục tiêu dài hạn của công ty.

2.6. Lựa chọn phương án chiến lược:

2.6.1. Chiến lược cấp công ty:

Lựa chọn chiến lược cấp công ty dựa trên ma trận chiến lược chính2:

Trong đó :

- Phát triển thị trường:Đưa các sản phẩm hiện có vào khu vực mới.

- Thâm nhập thị trường:Tăng thị phần cho sản phẩm hiện tại ở thị trường
hiệntại qua những nỗ lực tiếp thị.

- Phát triển sản phẩm:Tăng doanh số bằng việc cải tiến sảm phẩm hiện có

- Kết hợp về phía trước: tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà phân
phối và bán lẻ.

- Kết hợp theo chiều ngang: tìm ra quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các
đối thủ cạnh tranh.

2
Ma trận chiến lược chính:Grand Strategy Matrix

SVTH:Phạm Thị Nguyên Phương - 10 -



- Đa dạng hoá tập trung: thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau.

- Loại bớt: bán đi một chi nhánh hay một phần công ty.

- Thanh lý: bán tất cả từng phần với giá trị hữu hình.

- Đa dạng hoá theo chiều ngang: thêm vào những sản phẩm hoặc lạoi dịch vụ
liên hệ theo khách hàng hiện có.

SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG
CỦA THỊ TRƯỜNG
Góc tư II Góc tư I
1.Phát triển thị trường. 1.Phát triển thị trường.
2.Thâm nhập thị trường. 2.Thâm nhập thị trường.
3.Kết hợp theo chiều ngang. 3.Phát triển sản phẩm.
4.Loại bớt. 4.Kết hợp về phía trước.
5.Thanh lý 5.Kết hợp về phía sau.
6.Kết hợp theo chiều ngang.
VỊ TRÍ
VỊ TRÍ 7.Đa dạng hoá tập trung.
CẠNH
CẠNH Góc tư III Góc tư IV
TRANH
TRANH 1.Giảm bớt chi tiêu. 1.Đa dạng hoá tập trung.
2.Đa dạng hoá tập trung. 2.Đa dạng hoá theo chiều MẠNH
YẾU
ngang.
3.Đa dạng hoá theo chiều
ngang. 3.Đa dạng hoá liên kết.
4.Đa dạng hoá liên kết. 4.Liên doanh.
5.Loại bớt.
6.Thanh lý.
SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP
CỦA THỊ TRƯỜNG
Sơ đồ 3:Mô hình ma trận chiến lược chính

- Đa dạng hoá liên kết: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ không có sự
liên hệ.




- Liên doanh: hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì
những mục đích hợp tác.

Ngoài ra còn có chiến lược kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.

2.6.2. Chiến lược cấp sản phẩm:

Từ mục tiêu trên thì công ty tiến hành lựa chọn phương án chiến lược thích
hợp dựa trên ma trận ANSOFF:

SẢN PHẨM

MA TRẬN ANSOFF Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới

Thị trường hiện có THÂM NHẬP THỊ PHÁT TRI ỂN SẢN
THỊ TRƯỜNG

TRƯỜNG PHẨM

Thị trường mới PHÁT TRIỂN THỊ ĐA DẠNG HOÁ
TRƯỜNG

Sơ đồ 4:Mô hình ma trận Ansoff

Cụ thể:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: các nỗ lực tiếp thị nhằm tăng doanh số bán
ra của sản phẩm hiện có trên vùng thị trường hiện có.

- Chiến lược phát triển thị trường: các nỗ lực tiếp thị nhắm đến việc mở rộng
hệ thống phân phối và tìm kiếm thêm khách hàng cho sản phẩm hiện có trên
vùng thị trường mới.

- Chiến lược phát triển sản phẩm: các nổ lực tiếp thị nhằm tạo ra sản phẩm mới
hoặc sản phẩm cũ có thêm chức năng mới và bán trên vùng thị trường hiện
có.

- Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm: các nổ lực tiếp thị nhằm cả việc tạo ra sản
phẩm mới và thị trường mới.




2.7. Xác định chu kì sống của sản phẩm:

Vì mỗi sản phẩm có chu kì sống khác nhau sẽ thích hợp với chiến lược cụ thể
khác nhau nên cần phải xác định rõ ràng chu kì của sản phẩm mới tiến hành phối
thức marketing hợp lý được.

Mỗi chu kì sản phẩm có 4 giai đoạn, và mỗi giai đoạn liên hệ với doanh thu
và lợi nhuận theo sơ đồ sau:

Tiền

Doanh thu

Lợi nhuận

Tăng Trưởng thành Suy
trưởng thoái
Giới thiệu

Thời gian

Sơ đồ 5: Mô hình chu kì của sản phẩm

Khi đã xác định được sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ kết hợp với
phương án chiến lược đã lựa chọn ở trên để phối thức marketing sao cho hợp lý,
cụ thể:

- Giai đoạn giới thiệu: chi phí tiếp thị cao, chiêu thị theo cách giới thiệu sản
phẩm, phân phối thì rải rác hay co cụm, giá bán thâm nhập hay hớt váng, sản
phẩm thì đơn giản.

- Giai đoạn tăng trưởng: chi phí tiếp thị vừa phải, chiêu thị theo hướng làm
cho khách hàng yêu thích sản phẩm, đẩy mạnh mạng lưới phân phối, giá bán
theo hướng cạnh tranh, sản phẩm thì cải tiến và thêm chức năng.




- Giai đoạn trưởng thành: chi phí tiếp thị vừa phải, chiêu thị theo hướng giữ
lòng trung thành của khách hàng, đẩy mạnh mạng lưới phân phối, giá bán
cạnh tranh, sản phẩm thì đa dạng.

- Giai đoạn suy thoái: chi phí tiếp thị giảm, chiêu thị thì theo hướng nhắc nhở
khách hàng và chọn lọc kỹ lưỡng, giá bán tuỳ chọn nhưng chú ý là phải lời
nhiều, sản phẩm thì không đổi.

2.8. Phối thức marketing:

Phối thức Marketing sẽ được thiết lập dựa trên chiến lược đã chọn với 4 nhóm:

2.8.1. Sản phẩm: hoạch định các yếu tố liên quan đến chất lượng sản phẩm,
nhãn hiệu sản phẩm và bao bì sản phẩm.

2.8.2. Giá bán: hoạch định dựa trên 3 phương án cơ bản:

- Định giá thâm nhập: bán giá thấp để chiếm lĩnh thị phần cao.Sau khi đã
chiếm được vị trí đứng vững trên thị trường tuỳ theo tình hình cạnh tranh, có
thể nâng gía dần dần hoặc tiếp tục hưởng lợi do chi phí thấp.

- Định giá theo cạnh tranh: so sánh sản phẩm với sản phẩm cạnh tranh về mặt
chất lượng, tính năng, dịch vụ,… để định giá theo nguyên tắc bán giá cao
hơn. Nguyên tắc này đặc biệt được sử dụng trong trường hợp khách hàng ít
trung thành với nhãn hiệu và sản phẩm không khác biệt nhiều.

- Định giá hớt váng: ngược lại với phương án định giá thâm nhập, nhưng sau
khi qua giai đoạn giới thiệu sản phẩm thì điều chỉnh giá theo áp lực cạnh
tranh.

Ngoài ra, khi định giá công ty xem xét cả chính sách chiết khấu hỗ trợ các nhà
phân phối, chiết khấu số lượng, chiết khấu tiền mặt,..

2.8.3.Phân phối: phân phối dựa vào 6 yếu tố cơ bản:

- Kênh bán hàng gián tiếp hay trực tiếp,

- Một kênh hay nhiều kênh,




- Chiều dài kênh,

- Loại hình phân phối,

- Số lượng nhà phân phối mỗi cấp,

- Cách chọn nhà phân phối.

2.8.4.Chiêu thị: dựa trên 5 nhóm chủ yếu:

- Quảng cáo: nhằm quảng bá thông tin về sản phẩm đến khách hàng, thuyết
phục họ sử dụng sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng. Chi phí
quảng cáo thường rất tốn kém và đơn vị người nhận thông tin thường thấp
hơn loại hình khác.

- Kích thích tiêu thụ: Loại hình này rất dễ tác động diến hành vi tiêu dùng của
khách hàng, tuy nhiên không quá lạm dụng, dễ gây thành “dịch khuyến mãi”
và có khi làm giảm doanh số sau đợt khuyến mãi.

- Bán hàng trực tiếp: loại hình này tiết kiệm chí phí tốt nhất nhưng phụ thuộc
nhiều vào nhân viên bán hàng.

- Marketing trực tiếp: là hình thức kết hợp của quảng cáo, kích thích tiêu thụ và
bán hàng trực tiếp nhằm bán hàng không qua trung gian. Loại hình này có
nhược điểm là không phổ biến đối với đa số khách hàng.

- Quan hệ xã hội: có tính đại chúng như quảng cáo, nhưng thường có độ tin cậy
cao hơn vì thông tin được đưa ra gián tiếp thông qua các bài phóng sự, các
mẫu tin, các hoạt động xã hội do doanh nghiệp thực hiện hoặc tài trợ các hoạt
động văn hoá, thể thao,…




Chương II: TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY
ANGIMEX TỪ 1999 ĐẾN 2003

1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
ANGIMEX:

- Thành lập ngày 23/07/1976 theo quyết định số 73/QĐ/76 do chủ tịch UBND
tỉnh An Giang Trần Tấn Thời ký, thành lập “Công Ty Ngoại Thương An
Giang” tiền thân của “Công ty Xuất Nhập Khẩu tỉnh An Giang” ngày nay.

- Trong những năm đầu công ty chỉ làm nhiệm vụ mua và cung ứng, mua bán
uỷ thác hàng xuất nhập khẩu của công ty trong nước, hàng xuất khẩu chủ yếu
là gạo, bắp, đậu nành, mè vàng, tôm,… hàng nhập khẩu là vật tư nguyên liệu
chiếm 30% đã tạo nguồn vốn cho sản xuất nông nghiệp: urea, DAP, NPK,
thuốc trừ sâu và một số hàng tiêu dùng khác.

- 1990, công ty xây dựng nhà máy xây lúa ANGIMEX với công suất 5 tấn/ha
và các công trình phụ trợ với giá trị là 2.792.465.000 đồng. 1998, công ty
được Bộ thương mại cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp ngoài việc nhận
uỷ thác xuất nhập khẩu nước bạn còn mua bán với các nước khác như
Singapore, Nhật Bản,…

- 1991 và 1992 công ty cài tạo mặt bằng, xây dựng kho trên diện tích 1.412 m2,
lắp đặt 2 nhà máy đánh bóng gạo với công suất 4 tấn/ha, trị giá 1.480.039.000
đồng.

- 1993, công ty lắp đặt nhà máy đánh bóng gạo An Hoà, nhà máy xay lúa Nhật
trị giá 822.416.000 đồng.

- 1994, xây dựng nhà máy ANGIMEX 5, lắp đặt lò sấy nâng công suất 5
tấn/ha, lắp đặt máy đánh bóng gạo trị giá 750.762.000 đồng.




- 1995, xây dựng nhà máy ANGIMEX 2 gồm xây dựng nhà kho 180 m2, lắp
đặt máy đánh bóng gạo 5 tấn/ha, máy đánh bóng gạo ở kho Đồng Lợi và các
công trình phụ trợ trị giá 1.503.755.000 đồng. Từ năm 1990, công ty đã trang
bị 20 bộ máy vi tính và một số trang bị phục vụ cho công tác quản lý và sản
xuất kinh doanh. Để mở rộng kinh doanh, thu hút đầu tư và lao động nước
ngoài phù hợp tiềm năng lao động, đất đai, hàng năm công ty xuất khẩu đạt
40.000 tấn đến 60.000 tấn gạo và trên 30.000 tấn nông sản khác. Công ty mở
rộng liên kết trao đổi hàng hoá với tỉnh bạn để huy động hàng xuất khẩu nhất
là gạo cao cấp, hợp tác với Campuchia, Tp HCM,.. để khai thác hàng lâm sản
như gỗ, càfê, hạt điều, hạt tiêu, cao su,… Công ty tiếp nhận giao dịch và đàm
phán với công ty kinh doanh lương thực Kitoku- tháng 9/1991 Công ty liên
doanh ANGIMEX- KITOKU đã thành lập với tổng vốn đầu tư
1.000.000USD, vốn pháp định là 300.000USD mục đích là sản xuất nông sản,
sản phẩm chế biến từ bột gạo để xuất khẩu phần lớn sang thị trường Nhật
Bản. Hiện nay công ty đang liên kết với công ty may Nhà Bè, công ty mì An
Thái để thực hiện kinh doanh các hàng may mặc và mì ăn liền đạt hiệu quả
cao.

2. NHIỆM VỤ SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY:

- Nhiệm vụ chính của công ty là xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản
xuất kinh doanh và dịch vụ kể cả kế hoạch nhập khẩu trực tiếp và các kế
hoạch khác có liên quan đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh.

- Mở rộng liên doanh liên kết với các cơ sở sản xuất kinh doanh của các thành
viên kinh tế trong và ngoài nước, tăng cường hoạch toán kinh tế, nghiên cứu
thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng hàng hoá, gia tăng khối lượng
hàng xuất khẩu, mở rộng thị trường.

- Tích cực thu hút vốn lao động đầu tư nước ngoài góp phần phát triển kinh tế
đất nước. Công ty tạo nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh của mình khai
thác có hiệu quả các nguồn vốn, đảm bảo đầu tư mở rộng sản xuất đổi mới




trang thiết bị đển bù đắp chi phí tự trang trải vốn và làm nghĩa vụ nộp ngân
sách nhà nước theo luật định.

- Tuân thủ và thực hiện tốt các chế độ chính sách của nhà nước về kinh doanh
và giao dịch. Thực hiện chế độ tài sản, lao động tiền lương, BHXH, làm tốt
công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ- công nhân viên (CB- CNV).

3. CƠ CẤU TỔ CHỨC:

3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức (hình bên) :

3.2. Cơ cấu tổ chức:

Cơ cấu tổ chức của công ty là một thể thống nhất từ trên xuống dưới bao gồm
các phòng ban:

3.2.1. Ban giám đốc (3 người): là người đại diện pháp nhân của công ty, có
quyền điều hành cao nhất của công ty.

- Giám đốc: do UBND tỉnh bổ nhiệm, điều hành hoạt động của công ty theo chủ
trương chính sách và chịu trách nhiệm trước UBND tỉnh và tập thể cán bộ công
nhân viên cuả công ty. Để thực hiện trách nhiệm của mình, giám đốc đề ra dự
thảo, định hướng hoạt động và uỷ quyền cho các đơn vị chức năng thực hiện.

- Phó giám đốc là người hỗ trợ công việc cho giám đốc theo chuyên môn của
mình bằng cách đưa ra các chỉ thị hướng dẫn các bộ phận chức năng thực hiện.
Phó giám đốc do Uỷ Ban Nhân Dân tỉnh ( UBND ) bổ nhiệm, chịu trách nhiệm
trước giám đốc.

3.2.2. Phòng tổ chức hành chính (12 người):

- Thực hiện các vấn đề liên quan đến nhân sự: bố trí lao động và tiền lương, khen
thưởng kỉ luật,đào tạo và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên.

- Thực hiện quả lý công văn, thu nhận văn bản, những qui định và các thông tư
cuả cấp trên và của nhà nước để tham mưu các phòng ban có trách nhiệm thi
hành.




3.2.3. Phòng kế toán tài vụ (11 người):

- Quản lý và sử dụng vốn có hiệu quả và phù hợp với qui mô, nhiệm vụ kinh
doanh của công ty.

- Thực hiện công tác tài chính theo pháp lệnh kế toán hiện hành.

- Lập báo cáo tài chính theo niên độ kế toán.

3.2.4. Phòng kế hoạch- xuất nhập khẩu (11 người) và Chi nhánh thành phố
Hồ Chí Minh (11 người): Có nhiệm vụ chính là:

- Thu thập và phân tích thông tin làm cơ sở xây dựng kế hoạch.

- Tiếp cận thị trường làm cơ sở cho việc tổ chức bán hàng và khai thác mua
hàng.

- Soạn thảo và thực hiện các thủ tục cho việc ký kết các hợp đồng quốc tế.

- Nhận uỷ thác xuất khẩu và nhập khẩu của các đơn vị khác.

- Tham mưu cho giám đốc khi giao dịch cho các công ty nước ngoài.

3.2.5. Phòng đầu tư và phát triển (4 người): nghiên cứu và sử dụng sử dụng
nguồn vốn đầu tư một cách có hiệu quả, kiểm kê nguồn vốn đầu tư theo từng kỳ,
đề suất các kế hoạch mở rộng qui mô kinh doanh.




GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC THƯƠNG MẠI PHÓ GIÁM ĐỐC LƯƠNG THỰC

PHÒNG TỔ CHỨC- PHÒNG KẾ TOÁN- CHI NHÁNH PHÒNG ĐẦU TƯ- PHÒNG KẾ HOẠCH-
HÀNH CHÍNH TÀI VỤ TP.HCM PHÁT TRIỂN XNK

Cửa Cửa Cửa Cửa Cửa Cửa Cửa Cửa XN XN XN XN Xí
NM
hàng hàng hàng hàng hàng hàng hàng hàng chế chế chế chế nghiệp
chế
đại lý thương thương thương thương Honda Honda thương biến biến biến biến SXKD
biến
mại mại mại mại và dịch và mại lương lương lương lương bao bì
lương
số 1 số 2 số 4 huyện vụ tại Dịch huyện thực 1 thực 2 thực 3 thực 4 vận tải
thực
Tịnh Long vụ tại Châu
Châu
Biên Xuyên Châu Phú
Đốc
Đốc

Sơ đồ 6: Cơ cấu tổ chức của công ty ANGIMEX

Các đơn vị chưa thuộc diện kiểm soát bởi HTCL Các đơn vị thuộc diện kiểm soát bởi HTCL




3.2.6. Các xí nghiệp trực thuộc: chức năng chủ yếu là sản xúât, từ khâu thu
mua đến khau thành phẩm và tiêu thụ.

3.2.7. Các cửa hàng kinh doanh thương mại: thực hiện chức năng tiêu thụ
hàng hoá trong nước lẫn quốc tế.

4. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH GIAI ĐOẠN 1999-
2003: (xem bảng 1)

Doanh thu tăng điều qua các năm với tốc độ trung bình 15% trong giai đoạn
1999- 2003 trong khi lợi nhuận sau thuế tăng ít hơn (12%) nhưng cũng thấy được
mức độ tăng đồng đều giữa doanh thu và lợi nhuận.

Còn các loại chi phí thì đều tăng, trong đó tăng chủ yếu là giá vốn hàng bán
và chi phí bán hàng. Giá vốn hàng bán tăng chủ yếu là do đầu tư thêm, sửa chửa
máy móc thiết bị trong sản xuất và do sản lượng bán tăng đều.




Bảng 1: BẢNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
ĐVT: đồng
STT Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003
1 Doanh thu thuần 602.674.520.533 574.201.174.884 706.021.792.942 759.422.410.262 1.129.344.057.159
2 Gía vốn hàng bán 575.664.258.569 537.700.001.115 667.003.805.578 705.147.772.700 890.531.208.870
3 Lợi tức gộp 27.010.261.964 36.501.173.769 39.017.987.364 54.274.637.562 277.519.968
4 Chi phí bán hàng 16.095.769.168 21.987.202.181 30.402.400.027 59.067.562.268 52.943.563.313
5 Chi phí quản lý 5.652.667.432 7.432.575.965 8.721.579.486 7.150.765.943 1.129.066.537.191
6 Thu nhập tài chính 6.423.309.326 4.635.924.731 5.573.555.685 120.644.236.490
7 Chi phí tài chính 7.533.596.239 9.163.258.575 5.982.998.507 52.943.563.313
Trong đó: Lãi vay 77.052.389.024
8 Lợi nhuận hoạt dộng tài chính 978.049.334 -1.110.286.913 5.472.666.156 -409.442.822
9 Thu nhập bất thường 214.974.485 153.441.696 6.793.433.750
10 Chi phí thu nhập khác 112.950.127 34.752.487 9.381.082.053
11 Lợi nhuận bất thường 836.341.489 -47.181.818 102.024.358 118.689.209 8.059.209.001
12 Tổng lợi nhuận trước thuế 5.120.117.519 69.833.895 5.468.898.385 7.765.555.738
13 Miễn giảm thuế thu nhập 7.722.776.191
14 Thuế thu nhập phải nộp 1.638.437.606 22.346.846 1.750.047.477 2.484.977.836 1.107.295.119
15 Lợi nhuận sau thuế 3.481.679.913 5.900.000.000 5.230.000.000 5.280.577.902 7.026.116.922

(Nguồn: Công ty ANGIMEX)




5. THỊ TRƯỜNG KINH DOANH GẠO CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG
NĂM VỪA QUA:

Trong điều kiện cạnh tranh, thị trường tiêu thụ có ý nghĩa quyết định đối với
sản xuất kinh doanh, do đó tôi tiến hành khảo sát thị trường tiêu thụ hiện nay của
công ty, cụ thể như sau:

Bảng 2:CƠ CẤU THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ GẠO TRỰC TIẾP
2001 2002 2003
THỊ TRƯỜNG
Lượng (tấn) Tiền (USD) Lượng (tấn) Tiền (USD) Lượng (tấn) Tiền (USD)
Philippines 49.595,00 7.497.324,00 11.309,00 2.165.321,36 44.391,85 7.873,88
Indonesia 31.689,00 4.962.640,00 18.478,32 3.384.593,30 80.350,55 13.674,91
Singapore 8.330,00 1.215.040,00 8.843,75 1.626.872,63 14.164,78 2.430,91
New Guinea 10.100,00 1.496.900,00
Malaysia 17.838,00 2.477.591,00 17.314,00 3.178.235,00 116.614,87 20.669,01
Châu Phi 37.144,00 5.332.613,00 12.800,62 2.149.212,16 3.500,00 567,00
Poland 4.200,00 588.000,00
Ukraine 5.160,00 771.000,00 5.767,50 1.019.280,00 245,00 42,63
Neitherland 1.350,00 200.475,00
Hongkong 8.850,00 1.288.700,00
Cambodia 5.100,00 792.285,00 9.099,90 1.689.482,95 2.000,00 343,00
Australia 21,99 6,36
Canada 312,00 66,77
Tổng gạo xuất
khẩu trực tiếp 179.356,0026.622.568,00 83.613,0915.212.997,39 261.267,05 45.601,34
Nội địa 230.446,46 141.455,478 307.176,563
Tổng 409.802,46 225.068,56 568.443,61
(Nguồn: Công ty ANGIMEX)
Trong các năm qua thị trường tiêu thụ mạnh nhất là Malaysia, Philppine và
Indonesia và số lượng không nhỏ ở thị trường nội địa. Tuy nhiên tình hình xuất
khẩu sang các thị trường này sẽ không còn tthuận lợi như trước nữa khi chính
phủ Indonesia đã ban hành lệnh cấm nhập khẩu gạo tạm thời năm 2004 và có thể
tăng thuế nhập khẩu gạo 30-60%; còn Philippine tuyên bố sẽ xuất khẩu gạo vào
năm 2005; Singarore chỉ lại là một đầu mối xuất khẩu trung gian. Trong khi đó ở
Châu Phi chỉ nhập khẩu loại gạo giá rẻ mang về giá trị thấp cho công ty. Một thị
trường khá quan trọng của công ty nữa là Ukraine sẽ áp dụng thuế suất nhập




khẩu chung của EU sau khi gia nhập (cao hơn nhiều so với hiện tại). Còn các thị
trường khác thì tiêu thụ rất ít và tình hình rất manh múng. Điều quan trọng là sản
phẩm gạo của công ty chỉ bán đa số qua trung gian ở dạng bao lớn không nhãn
hiệu cho nên chưa đem lại giá trị cao và chưa khẳng định mức độ chiếm lĩnh thị
phần. Do đó yêu cầu đặt ra hiện nay đối với vấn đề thị trường của công ty là làm
sao củng cố thị trường nội địa để duy trì lượng tiêu thụ lớn, đồng thời tìm kiếm
thị trường xuất khẩu có cơ hội thu về giá trị cao.

6. THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TRONG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG:

6.1. Thuận lợi:

- An Giang là một trong những địa phương có sản lượng gạo thuộc hàng cao
nhất của Việt Nam, nguồn nguyên liệu cung ứng cho sản xuất của công ty rất
lớn và khá ổn định thông qua việc bố trí mùa vụ hợp lý, thu hoạch trải đều
trong năm.

- Công ty hoạt động có hiệu quả trong việc thu mua lúa gạo của dân, nhờ sự
quan tâm giúp đỡ tận tình của UBND tỉnh, thường vụ tỉnh uỷ, ban điều hành
và sự hỗ trợ của các ngân hàng thương mại. Đặc biệt là công ty có kinh
nghiệm trong ngành chế biến gạo xuất khẩu, công ty đã có mối quan hệ
thương mại và tạo được uy tín với khách hàng trong và ngoài nước về năng
lực kinh doanh gạo, với chất lượng ổn định và giá cả luôn phù hợp đáp ứng
nhu cầu khách hàng.

- Công ty đã tận dụng ưu thế về cơ sở vật chất đã được đầu tư trong nhiều năm
qua, có kế hoạch thu mua dự trữ hợp lý vừa quay nhanh về vốn vừa tận dụng
được thời điểm thuận lợi về giá cả thu mua và tiêu thụ.

- Năm 1998, công ty được UBND tỉnh giao đầu mối xuất khẩu gạo, trực tiếp
giao dịch hợp đồng với khách hàng, nhờ thế công ty chủ động được kế hoạch
thu mua sản xuất và tiêu thụ hàng xuất khẩu.




- Được sự hỗ trợ tích cực cho vay vốn của các Ngân Hàng Thương Mại (Gạo
chiếm 33% cơ cấu tín dụng xuất khẩu cả nước).

- Quan trọng nhất là đội ngũ CB- CNV và ban lãnh đạo của công ty luôn đoàn
kết chặt chẻ, phát huy được năng lực trí tuệ tập thể. Đặc biệt là sự khéo léo
nhạy bén và quyết đoán của ban lãnh đạo đã đưa công ty vượt qua những khó
khăn và đưa công ty đến vị trí hiện nay.

6.2. Khó khăn:

- Thị trường bị thu hẹp do các nước thực hiện chủ trương bảo hộ hạn chế nhập
khẩu, có lúc như đóng cửa.

- An Giang lại chịu ảnh hưởng nặng nề của lũ lụt, nông dân không thể dự trữ
lúa trong thời gian dài.

- Khách hàng tận dụng các cơ hội giá thấp khi vào thu hoạch và tập trung nhận
hàng với số lượng lớn nên giá lúa gạo trong nước rất dễ biến động và tạo rủi
ro cho công ty.

- Số lượng thực hiện theo hợp đồng của chính phủ quá lớn (năm 2001 hơn
16000 tấn) nhưng không có lãi vì giá xuất được ký tương đương với giá thị
trường và chậm được phân chia cho tỉnh trong thời gian chính vụ. Mặc khác,
thời gian giao hàng được phân bổ vào thời điểm không thuận lợi về giá cả
trong nước nên mặt hàng này kém sức cạnh tranh về giá.

- Có nhiều cơ chế xuất khẩu gạo trong nước và trên thế giới. Nhà nước tạo điều
kiện thông thoáng hơn cho mọi thành phần kinh tế tham gia xuất khẩu trực
tiếp kể cả doanh nghiệp tư nhân. Đồng thời cũng có sự thay về chủ trương của
các nước nhập khẩu gạo, không còn tập trung vào các đầu mối độc quyền mà
từng bước mở rộng doanh nghiệp tư nhân.Từ đó trên thị trường nhiều người
bán hơn, người mua cũng nhiều hơn, cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

- Ngành hàng kinh doanh xuất nhập khẩu ngày càng thu hẹp do thị trường xuất
khẩu không ổn định, không hấp dẫn nhà đầu tư sản xuất.




- Thường khách hàng của công ty là những nước trong khu vực, công ty chưa
thâm nhập vào thị trường lớn như Tây Âu, Úc, Mỹ,…

- Phần lớn vốn kinh doanh của công ty phải vay của ngân hàng, trong khi cơ sở
vật chất của công ty cần được nâng cấp về kho tàng thiết bị đáp ứng qui mô
sản xuất kinh doanh của công ty.

7. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY:

Từ thực tế tình hình thị trường kinh doanh gạo như thế, công ty đề ra phương
châm“ Thị trường là sống còn, chất lượng là quyết định”cụ thể như sau:

- Đa dạng hoá khách hàng, khai thác mặt hàng xuất khẩu có hiệu quả, xây
dựng các mặt hàng sản xuất để ký hợp đồng với số lượng lớn, lâu dài là điều
kiện để tăng doanh thu và lợi nhuận công ty.

- Củng cố tăng cường trang thiết bị đầu tư theo chiều sâu, hoàn thiện thiết bị
tạo sự đồng bộ tăng năng suất lao động, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật
vào công tác sản xuất kinh doanh.

- Nghiên cứu mở rộng mặt hàng kinh doanh mới phù hợp với điều kiện công
ty: kinh doanh phụ phẩm gạo, vận chuyển hàng hoá bao bì, thương mại,.. hỗ
trợ và khuyến khích cán bộ- công nhân viên (CB_CNV) tự học tập và nâng
cao trình độ chuyên môn.

- Phấn đấu hạ giá phí, xây dựng cơ cấu phí, định mức phí thích hợp, ra sức tiết
kiệm và coi đó là mục tiêu quan trọng.




Chương III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA
CÔNG TY ANGIMEX GIAI ĐOẠN 2004 ĐẾN 2010

1. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI:

1.1. Bối cảnh chung:

Việt Nam đang trên đường hội nhập nên cả môi trường kinh doanh trong
nước hay nước ngoài đều có những thuận lợi và thách thức chủ yếu nh ư sau:

1.1.1. Thuận lợi:

- Tránh được tình trạng bị phân biệt đối xử và chèn ép trong thương mại quốc
tế.

- Có khả năng giành được những ưu đãi cho các nước chậm phát triển và
chuyển đổi.

- Có điều kiện mở rộng thị trường, thu hút đầu tư, chuyển giao công nghệ.

- Nâng cao khả năng cạnh tranh và vị thế trên thị trường, định hướng phát triển
phù hợp có lợi cho nền kinh tế.

1.1.2. Khó khăn:

- Trình độ công nghệ thấp và năng lực cạnh tranh yếu.

- Các khuôn khổ pháp lý chưa phù hợp với thông lệ quốc tế.

1.2. Môi trường vĩ mô:

1.2.1. Kinh tế:

a.Lạm phát:

Ta có đồ thị 1 biểu diển lạm phát của Việt Nam như sau:




20
Ti le lam phat
15

10

5

0
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Nam Viet Nam
My
(Nguồn: Đánh giá dồng nội tệ- Tạp chí tài chính 02/2004)

Đồ thị 1: Tỉ lệ lạm phát của Việt Nam

Trên đồ thị, lạm phát của Việt Nam biến động bất thường và khó lường, đặc
biệt là tỉ lệ lạm phát của Việt Nam 2003 lại là 3%. Theo các chuyên gia,tỉ lệ lạm
phát còn có xu hướng tăng thêm. Khi lạm phát tăng sẽ bất lợi cho hoạt động sản
xuất của công ty vì khi xuất khẩu thu về cùng lượng ngoại tệ thì chỉ đổi được ít
hơn đồng nội tệ. Bên cạnh đó, khi lạm phát trong nước tăng cao, người tiêu dùng
lại có xu hướng thích dùng hàng nhập khẩu từ nước ngoài hơn.

b. Lãi suất:

Từ năm 2001 đến nay Ngân Hàng Nhà Nước đã cắt giảm lãi suất đối với
VND tới 4 lần từ mức 0,75%/tháng xuống còn 0,725%/tháng, rồi 0,65% cuối
cùng là 0,625%/tháng vào năm 2003. Như vậy xu hướng giảm của lãi suất lại là
cơ hội cho công ty vì với lãi suất vay thấp thì chi phí sử dụng vốn của công ty
cũng thấp. Bên cạnh đó, lãi suất giảm thì xu hướng tiêu dùng sẽ tăng nhưng mặt
hàng gạo là mặt hàng thiết yếu nên yêu cầu chất lượng sẽ tăng.

c.Tỉ giá hối đoái

Khi giá VND tăng tức là tỉ giá VND/USD giảm, thì với mức giá xuất khẩu
như trước (đối với USD/đơn vị sản phẩm) công ty sẽ thu về với số tiền nội tệ sẽ
nhỏ hơn. Ngược lại, khi tỉ giá hối đoái của VND giảm xuống thì với giá xuất




khẩu như trước nhà xuất khẩu sẽ thu về giá trị lớn hơn mặc dù giá thị trường
quốc tế của sản phẩm xuất khẩu không thay đổi.

Theo các tài liệu thống kê thì diễn biến tỉ giá USD/VND như sau:

20000

15000

10000

5000

0
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

(Nguồn: Tạp chí tài chính- 01/2004)

Đồ thị 2:Giá USD so với VND

Từ năm 1992, tỉ giá hối đoái của Việt Nam nhích nhẹ và tương đối ổn định.
Đến năm 2003 đồng USD bị mất giá mạnh nhưng đến đầu năm 2004 đột ngột
tăng giá trở lại so với EURO và đồng Yên nhật tạo nên tình hình biến động
mạnh. Nhưng Ngân Hàng Nhà Nước đã ra sức can thiệp nên tỉ giá chỉ và hiện
nay đang ở mức 15621VND/USD.

Và tỉ lệ mất giá của VND so với USD đang có xu hướng nhỏ dần, thể hiện ở
bảng 3:

Bảng 3:Tỉ lệ mất giá của VND so với USD

Năm 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Tì lệ mất giá của VND so với USD (%)14,2 9,6 1,1 3,4 3,8 2,1 1,8
(Nguồn: Tạp chí tài chính- 02/2004)

d. Cán cân thương mại :




Trong những năm qua, cán cân thương mại của Việt Nam thâm thụt khá
lớn, tính đến cuối tháng 4/2003 cán cân thương mại thâm thụt đến 1023 tỷ USD,
bằng 16,4% kim ngạch xuất khẩu. Nguyên nhân chủ yếu là do nhập siêu (xem
bảng 4)

Bảng 4:TÌNH HÌNH XUẤT NHẬP KHẨU CỦA VIỆT NAM
Xuất khẩuTốc độ tăngNhập khẩuTốc độ tăngNhập siêuTốc độ nhập siêu
Năm
(Tr USD) (%) (Tr USD) % (Tr USD) (%)
1999 11.541,4 23,3 11.742,1 2,1 -200,7 -1,7
2000 14.482,7 25,5 15.636,5 33,2 -1153,8 -8,0
2001 15.027,0 3.8 16.162,0 3,4 -1.135,0 -7,66
2002 16.530,0 10,0 19.300,0 19,4 -2.770,0 -16,8
01-03 1.480,0 31,0 1.770,0 36,2 -290,0 -19,6
02-03 2.865,0 44,2 3.023,0 25,9 -158,0 -5,5
03-03 4.665,0 43,4 4.863,0 26,3 -198,0 -4,2
04-03 6.223,0 36,1 7.264,0 34,7 -1.041,0 -16,4
(Nguồn:Dương Ngọc- Thời báo kinh tế số 34)

Nhưng nhập siêu chủ yếu là máy móc thiết bị phục vụ cho đầu tư, bên cạnh
đó tỉ lệ xuất khẩu vẫn tăng đều qua các năm nên không đáng lo ngại cho tình
hình cán cân thương mại. Chính điều này lại thể hiện mối quan tâm đầu tư vào
thiết bị công nghệ của nhà nước, đồng thời tạo môi trường khả quan trong hoạt
động xuất khẩu của công ty. Bên cạnh đó nhập siêu cũng là giảm giá nội tệ do
cầu ngoại tệ tăng cũng tạo điều kiện thuận lợi hơn cho xuất khẩu.

e. Tốc độ tăng GDP:

Tốc độ tăng GDP trong nước thể hiện qua đồ thị 2:




%
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

(Nguồn:Cơ chế “con đẻ, con nuôi”- Tạp chí tài chính tháng 10/2003)

Đồ thị 3: Tốc độ tăng GDP của Việt Nam

Từ năm 1999, tốc độ tăng GDP có xu hướng tăng dần đều, do đó chúng ta có
thể kỳ vọng một sức tiêu dùng lớn đối với gạo chất lượng cao trong tương lai.

1.2.2. Chính trị, luật pháp:

- Chính Phủ cũng như Bộ Thương Mại sử dụng các quỹ xúc tiến thương mại
giúp đỡ doanh nghiệp trong việc tiếp thị, mở rộng thị trường, xây dựng
thương hiệu.

- Đại Hội Đảng lần XI đã đã quyết định đường lối, chiến lược phát triển kinh tế
xã hội đất nước giai đoạn 2001-2010 là đẩy nhanh công nghiệp hoá- hiện đại
hoá (CNH- HĐH), đặt biệt là CNH-HĐH nông nghiệp, nông thôn, phát triển
toàn diện nông, lâm, nghư nghiệp, chuyển dịch cơ cấu kinh tế nông thôn.

- Thủ tục hải quan được cải tiến, bỏ bớt các giai đọan rườm rà, tạo điều kiện
cho hoạt động xuất khẩu được tiến hành nhanh chóng.

- Quyết định số 63/2002/QĐ- BTC của Bộ Tài Chính về việc thưởng theo kim
ngạch xuất khẩu năm 2002 cho các mặt hàng theo chỉ đạo của Thủ Tướng
Chính Phủ, theo đó gạo xuất khẩu được thưởng 180 đ/USD dựa trên kim
ngạch xuất khẩu.




- Bên cạnh đó, các ngành, các cấp từ Trung Ương đến địa phương tìm đầu ra
cho nông sản, trong đó đối với gạo, Chính Phủ tại điều kiện khuyến khích các
thành phần kinh tế tham gia tham gia xuất khẩu bằng cách cách phân chia hợp
đồng kinh tế với số lượng lớn, phân bổ quota, chỉ tiêu tạm trữ.

- Năm 2003, UBND tỉnh An Giang ban hành qui định xét thưởng xuất khẩu
hàng hoá, theo đó các thương nhân tìm được thị trường mới, gia tăng kim
ngạch xuất khẩu của 7 mặt hàng chủ lực (trong đó có gạo) sẽ được thưởng
100 triệu đồng. Ngoài ra tỉnh cũng khuyến khích thương nhân tìm thị trường
mới. Với kim ngạch đạt từ 70000 USD/năm tại thị trường mới cũng được
thưởng 1% kim ngạch xuất khẩu vào thị trường đó, tối đa 100 triệu đồng/ 1
trường hợp.

- Ngoài ra, công ty còn được sự quan tâm chỉ đạo của UBND Tỉnh trong việc
thu mua lúa của nông dân, hướng dẫn kịp thời các qui định mới, các sửa đổi,
bổ sung trong luật.

- Riêng thị trường nước ngoài, rào cản nhập khẩu giảm do Việt Nam gia nhập
AFTA, WTO, ký kết hiệp định thương mại Việt - Mỹ, ký kết chương trình thu
hoạch sớm EHP…

1.2.3. Điều kiện tự nhiên:

- Về điều kiện đất đai thổ nhưỡng thì rất thuận lợi vì tỉnh An Giang nói riêng và
đồng bằng sông Cửu Long nói chung hằng năm được phù sa bồi đắp đây được
mệnh danh là vựa lúa cả nước.

- An Giang lại có đường giao thông thuỷ bộ khá thuận tiện cho việc vận
chuyển, thông thương.

- Tuy nhiên, An Giang lại là một tỉnh nằm trong vùng lũ, đây là 1 trong những
nguyên nhân gạo của An Giang không thể tồn trữ lâu, khó duy trì chất lượng
ổn dịnh như các vùng khác.




- Những năm gần đây khí hậu trên trái đất lại có xu hướng nóng lên gây tình
trạng thiếu nước canh tác ở nhiều quốc gia, trong đó có Việt Nam.

1.2.4. Xã hội

Dân số nước ta khoảng 80 triệu người, trong đó có khoảng 20 triệu người
sống ở thành thị- đối tượng chủ yếu tiêu thụ gạo chất lượng cao của công ty (tốc
độ tăng dân số trung bình là 1,8%).

Bên cạnh đó, tốc độ tăng dân số một thị trường xuất khẩu của công ty như
sau: Indonesia: 1,2%, Philippine: 1,1%, các nước Châu Phi: 1,5- 2,2%. Nếu xem
xét chỉ có yếu tố này thì Châu Phi là thị trường màu mỡ của công ty nhưng xuất
khẩu thì phải xem thêm các yếu tố khác.

1.2.5. Công nghệ:

Đối với gạo thì trên thế giới đã có các công nghệ như sau:

1.2.5.1 Đối với xay xát gạo thì:

- Máy xay xát tự động.

- Hệ thống điều hoà không khí.

- Máy tách màu gạo.

1.2.5.2. Đối với thiết bị xấy khô:

- Hệ thống sấy khô gạo.

- Hệ thống dự trữ.

- Bộ phận kiểm định chất lượng.

1.2.5.3.Đóng gói:

- Thiết bị đóng gói tự động.

- Hệ thống bảo đảm hạn sử dụng của gạo.

1.2.5.4.Chế biến gạo đặc biệt:




- Máy chế biến bột gạo tự động.

- Máy nhồi bột gạo thành bánh tự động.

- Máy sấy chế biến gạo ăn liền.

- Máy chế biến bánh snack gạo.

1.2.5.5. Chế biến sản phẩm phụ:

- Hệ thống bảo quản cám.

- Thiết bị ép dầu từ cám gạo để làm phân bón hay thức ăn gia súc.

- Hệ thống đốt bằng vỏ gạo.

- Hệ thống nghiền trấu.

- Đặc biệt là hệ thống chế biến trấu thành các sản phẩm cứng có dạng khối
(giống nguyên liệu gỗ)

Ngoài ra, các nước tiên tiến còn xây dựng hệ thống quản trị sản xuất để quản
lý tốt hơn chi phí, tăng lợi nhuận, …

Trong khi đó, hệ thống công nghệ chế biến gạo của công ty cũng như hầu hết
ở các tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu Long. chủ yếu là xay xát và đánh bóng, chỉ có
năng lực bằng 61,5% năng lực xay xát gạo cả nước. Và các loại máy móc này đã
có tuổi thọ cao. dần trở nên lạc hậu so với thế giới. Do đó, công nghệ thực sự là
mối đe dọa đối với công ty.

1.3. Môi trường vi mô

1.3.1. Người tiêu thụ:

- Đối với thị trường nội địa thì khách hàng mục tiêu là người có thu nhập từ
khá trở lên và sống ở thành thị.

- Theo báo cáo của tổng cục thống kê năm 2003 thì (xem bảng 5):




Bảng 5: THU NHẬP VÀ CHI TIÊU BÌNH QUÂN 1 NGƯỜI 1 THÁNG
THEO GIÁ THỰC TẾ NĂM 2001-2002 PHÂN THEO 5 NHÓM THU
NHẬP
(Mỗi nhóm 20% số hộ)
ĐVT:Nghìn đồng
Bình quân chung Thu nhập Chi tiêu cho đời
sống
356,8 268,4
Nhóm thu nhập thấp 107,7 122,5
Nhóm thu nhập dưới trung bình 170,0 169,6
Nhóm thu nhập trung bình 251,7 213,6
Nhóm thu nhập khá 370,7 289,1
Nhóm thu nhập cao 877,1 547,1
(Nguồn: Tổng cục thống kê)
Như vậy là có 40% số hộ sẽ là khách hàng của gạo ANGIMEX. Đa số khách
hàng này sinh sống ở thành thị nên độ nhạy về mẫu mã và chất lượng rất cao.

Còn đối với thị trường xuất khẩu thì khách hàng rất đa dạng, nhưng nhìn
chung thì có xu hướng đòi hỏi chất lượng cao và ổn định (Indonesia và
Philippine thường nhập gạo 15%- độ lẫn 10- 15%, Trung Đông và Châu Âu
thường nhập gạo 5%, độ lẫn 5%), chỉ có thị trường Châu Phi thường nhập gạo
25%, 35% với giá rẻ.

Ngoài ra, yêu cầu của khách hàng về thương hiệu cũng đang tăng, đối với
khách hàng nước ngoài càng cao hơn.

1.3.2. Người cung ứng:

1.3.2.1. Người cung ứng nguyên liệu:

1.3.2.1.1. Điều kiện cung ứng:

a. Thuận lợi:

- Điều kiện khí hậu thuận lợi cho sản xuất nông nghiệp;

- Người nông dân cần cù, chịu khó, ham học hỏi;

- Có một số trường, viện, trung tâm có uy tín đóng trên địa bàn;

b. Khó khăn:




- Trình độ dân trí thấp nên khả năng tiếp cận khoa học kỹ thuật còn hạn chế;

- Vốn đầu tư cho sản xuất nông nghiệp còn quá thấp;

- Cơ sở hạ tầng rất kém, đặt biệt là vùng sâu, vùng xa;

- Dân cư ở gần biển có khuynh hướng thu hẹp diện tích trồng lúa để chuyển
dịch cơ cấu cây trồng làm giảm nguồn cung;

- Trình độ sản xuất còn rất thấp và lạc hậu.

1.3.2.1.2. Hệ thống cung ứng:

Căn cứ trên kết quả phỏng vấn hộ nông dân, thương lái, nhà máy và công ty
ANGIMEX, kết qủa cho thấy các thành viên tham gia mạng lưới cung ứng như
sau:

- Nông dân.

- Người thu gom, hàng sáo.

- Nhà máy xay xát, lau bóng tư nhân

- Thương lái, vựa, buôn sỉ

- Buôn lẻ địa phương

- Hệ thống thu mua chế biến và cung ứng xuất khẩu của công ty.

Mối liên hệ giữa các thành viên như sau:

Nông dân Nhà máy xay xát tư nhân Hệ thống thu mua
chế biến của công ty

(1) (2) (3) (4)
Thu gom Thương lái

Ghi chú: chỉ quan hệ trùng lắp do nhiều khi người thu gom cũng là thương lái

Sơ đồ 7: Qui trình thu mua




Hệ thống thu mua qua nhiều trung gian như thế nên vô hình chung làm cho
chi phí sản xuất gạo của Việt Nam rất cao nhưng công ty phải chấp nhận do cơ sở
vật chất chưa đủ đảm bảo mua trực tiếp từ nông dân.

1.3.2.1.3. Hình thức thu mua:

- Ký kết hợp đồng lúa chất lượng cao tại các Hợp tác xã, tổ liên kết sản xuất:
bảo đảm nguồn cung nhưng số lượng hợp đồng không nhiều.

- Mua trực tiếp từ thương lái, từ nhà máy xay xát,từ nông dân: Không kiểm
soát được nguồn cung.

1.3.2.1.4. Tiêu chuẩn thu mua:

Thu mua dựa theo tiêu chuẩn hợp đồng đã ký, được kiểm định bởi bộ phân
KCS của công ty và của nhà máy.

1.3.2.2. Người cung ứng vốn:

- Do công ty sử dụng đòn cân nợ rất lớn nên hoạt động của công ty phụ thuộc
rất nhiều vào người cung ứng vốn.

- Hiện nay, vốn vay của công ty chủ yếu là do ngân hàng Ngoại Thương cung
cấp. Đây là ngân hàng uy tín hàng đầu Việt Nam nên dòng vốn ít bị thắt chặt,
ít gây khó khăn cho hoạt động vay vốn. Bên cạnh đó, công ty đã có quan hệ
với ngân hàng từ rất lâu nên các thủ tục vay vốn cũng rất nhanh và ít làm
chậm tiến độ hoạt động của công ty.

- Nguồn cung cấp vốn thứ 2 là Ngân sách nhà nước nhưng các năm qua công ty
luôn hoạt động có lãi và nhà nước đang tạo sự chủ động cho công ty nên hầu
như không cung thêm nguồn này. Ngoài ra công ty đã có kế hoạch cổ phần
hoá vào năm 2005 nên mức độ ảnh hưởng của nguồn này không đáng kể.

- Trong tương lai, sau khi đã cổ phần hoá thì nguồn cung vốn của công ty sẽ là
những cổ đông của công ty. Điều này có mặt lợi là công ty sẽ thu hút được
vốn đầu tư lớn tạo điều kiện mở rộng hoạt động. Tuy nhiên, mặt hại của nó là




công ty sẽ khó mà kiểm soát nguồn vốn này, nhất là khi có một biến động xảy
ra.

1.3.3. Các đối thủ cạnh tranh:

Trong phạm vi tỉnh An Giang thì ANGIMEX đã khẳng định vị trí dẫn đầu của
mình ( thị phần 60%) nhưng so với thị trường cả nước thì thị phần của công ty
chỉ chiếm 15% mà so với thị trường gạo thế giới thì gạo Việt Nam chỉ chiếm
17% thị phần. Những con số này chứng tỏ mức độ cạnh tranh gay gắt của ngành.
Bài này chỉ phân tích 1 công ty điển hình có thế mạnh hơn ANGIMEX ở khâu
chiêu thị (điểm yếu của ANGIMEX), gạo Thái Lan ( xuất khẩu nhất thế giới ) và
gạo Ấn Độ ( thứ 3 thế giới )

1.3.3.1. Công ty Tigifood : chuyên sản xuất và kinh doanh gạo ở Tiền Giang.

- Địa chỉ:256 Đào Thạnh, Mỹ Tho, Tiền Giang.

- Website:http//www.tigifood.com

- Hàng năm xuất khẩu 300.000- 400.000 tấn gạo.

- Năng lực sản xuất: 5 xí nghiệp xay xát và chế biến lương thực, cửa hàng
máy móc thiết bị vật tư với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, đội ngũ
kỹ thuật thành thạo và nhà xưởng thiết kế đúng tiêu chuẩn, luôn đảm bảo
thực hiện sản xuất, chế biến, bảo quản theo đúng yêu cầu của khách
hàng. Ngoài ra Tigifood còn có một xí nghiệp bao bì với khả năng sản
xuất 15000000 chiếc bao PP và 150 tấn bao PE.

- Các sản phẩm gạo có nhãn hiệu cụ thể như Hương Việt, Bông Sen Vàng,
Bông Trang, 9 Con Rồng vàng, Hoa Mai Vàng, Con Trâu Vàng,Thiên
Nga, Phong Lan Vàng, Tài Nguyên, Nàng Thơm Chợ Đào…Mỗi loại
gạo lại có nhãn hiệu đẹp mắt, chẳng hạn như gạo Phong Lan Vàng (hình
bên):



Hoach dinh-chien-luoc-maketing

Hoach dinh-chien-luoc-maketing

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (15)

Similar to Hoach dinh-chien-luoc-maketing

Similar to Hoach dinh-chien-luoc-maketing (20)

More from Xuan Le

More from Xuan Le (20)

Hoach dinh-chien-luoc-maketing