Master Data Management (MDM) staat hoog op de agenda van veel organisaties. Ook op board level bestaat het besef dat masterdata specifieke aandacht nodig heeft. Achtergrond van deze toenemende aandacht is de zorg over de algemene kwaliteit van data. Door het vergroten van de kwaliteit van
masterdata kunnen verstoringen in de bedrijfsprocessen worden beperkt waarmee de efficiëntie wordt verhoogd en de beschikbaarheid van betrouwbare managementinformatie beter kan worden gegarandeerd.
Continue prestatieverbetering via geregisseerd zelfmanagement - Evers et alfrankevers
Onder managers zijn prestatie-indicatoren in de mode. Maar onder medewerkers roepen ze vaak weerstand, gamesmanship of andere onbedoelde neveneffecten op. Dat kan worden voorkomen door deze indicatoren samen met de mensen van de werkvloer te ontwikkelen. Het zelf ontwikkelen van eigen, teamsgewijze prestatie-indicatoren in een door de leiding geregisseerd proces blijkt te kunnen werken als katalysator van continue restatieverbetering op de werkvloer.
Organiseer Voor Complexiteit: Hoe maken we weer werk van werk - Special Edit...Niels Pflaeging
Organiseer voor complexiteit. Hoe maken we weer werk van werk. Hoe doorbreken we de command & control barrière en creëren we de peak-performance netwerk organisatie
Illustrations used by kind permission of Jurgen Appelo, www.noop.nl
Master Data Management (MDM) staat hoog op de agenda van veel organisaties. Ook op board level bestaat het besef dat masterdata specifieke aandacht nodig heeft. Achtergrond van deze toenemende aandacht is de zorg over de algemene kwaliteit van data. Door het vergroten van de kwaliteit van
masterdata kunnen verstoringen in de bedrijfsprocessen worden beperkt waarmee de efficiëntie wordt verhoogd en de beschikbaarheid van betrouwbare managementinformatie beter kan worden gegarandeerd.
Continue prestatieverbetering via geregisseerd zelfmanagement - Evers et alfrankevers
Onder managers zijn prestatie-indicatoren in de mode. Maar onder medewerkers roepen ze vaak weerstand, gamesmanship of andere onbedoelde neveneffecten op. Dat kan worden voorkomen door deze indicatoren samen met de mensen van de werkvloer te ontwikkelen. Het zelf ontwikkelen van eigen, teamsgewijze prestatie-indicatoren in een door de leiding geregisseerd proces blijkt te kunnen werken als katalysator van continue restatieverbetering op de werkvloer.
Organiseer Voor Complexiteit: Hoe maken we weer werk van werk - Special Edit...Niels Pflaeging
Organiseer voor complexiteit. Hoe maken we weer werk van werk. Hoe doorbreken we de command & control barrière en creëren we de peak-performance netwerk organisatie
Illustrations used by kind permission of Jurgen Appelo, www.noop.nl
FEX - 141124 - Van alignment naar ongewoon samenwerken final - bron boudewijn...Flevum
Digitale Omgeving | Van Business ICT Alignment naar (on)gewoon samenwerken
Spreker: Boudewijn de Boe | Service Delivery Manager, Corporate ICT | Royal HaskoningDHV
Het doel van ICT (Informatie- en Communicatie Technologie) zou moeten zijn het ondersteunen van en bijdragen aan het primaire proces van de organisatie, oftewel de business, op een manier die meerwaarde oplevert.
Dit denken in termen van meerwaarde, is opgekomen vanaf de jaren 1990. Nieuwe technologische ontwikkelingen zouden organisaties succesvoller dan ooit moeten kunnen maken. Tegelijk leken ICT-projecten teveel intern gericht en technisch gedreven te zijn in plaats van dat ze gekoppeld werden aan de strategische doelen van de organisatie. Hoge investeringen in ICT leken zich niet terug te verdienen. Hiermee ontstond het vraagstuk van de strategische alignment tussen business en ICT. Een gebrek aan strategische Business ICT Alignment (BICTA) zou namelijk de oorzaak zijn van de uitblijvende return on investment. In deze context was het probleem niet zozeer de verfijning van de techniek zelf, deze was tenslotte door iedere organisatie te kopiëren. Het probleem werd het organiseren van de technische toepassingen om onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie te verkrijgen.
Henderson & Venkatraman ontwikkelden het veelvuldig geciteerde Strategic Alignment Model (SAM) als hulpmiddel voor het organiseren van ICT. Het onderwerp alignment is echter tot op de dag van vandaag een probleem voor ICT-managers en er bestaan in de praktijk nog vele problemen in de samenwerking tussen business en ICT. De vraag kan daarom gesteld worden of het SAM wel voldoet als model. Er zijn verschillende problemen te vinden die de doelstellingen van dit model in de weg staan. Mede op basis van die problemen heeft Maes het zogenaamde negenvlaksmodel ontwikkeld, dat gezien kan worden als een uitbreiding op het SAM. Het lost echter niet alle problemen van het SAM op en kent ook enkele specifiek eigen problemen, hetgeen aanleiding geeft verder te zoeken naar een beter model. Het Viable System Model (VSM) van Beer lijkt de gezochte oplossingsrichting te bieden.
Aanpak
De modellen zullen kort en bondig en in begrijpelijke taal toegelicht worden. De geschetste problemen moeten gezien worden in het licht van het eerder gestelde doel van ICT. Wat zijn de problemen, waarom zijn het problemen en hoe komen we stap voor stap tot een beter model? Conclusie: Modellen zijn altijd simpele weergaven van een weerbarstige werkelijkheid, wat kunnen we ermee in de praktijk? Kunnen we niet “gewoon” samenwerken? Het voorgestelde model sluit dit zeker niet uit, maar geeft nieuwe denkkaders om beter te begrijpen wat een organisatie nu eigenlijk is een hoe ze kan blijven bestaan. Zogenaamde “viable” organisaties zijn in staat zich aan te passen aan een veranderende omgeving maar kunnen ook de uitdagingen van het “hier-en-nu” aan.
F&c snellere besluitvorming over delen financial services finalLiesbeth Bout
Shared service centers zijn inmiddels alom bekend, maar zeker niet onomstreden. De besluitvorming voorafgaand aan de implementatie ervan verloopt doorgaans erg moeizaam. Waarom pakken organisaties niet sneller door? Welke argumenten gebruiken zij en hoe kunnen ze het proces versnellen? In dit artikel betogen de auteurs dat het geen zwart-witvraagstuk is van wel of geen shared services in enge zin, maar dat er vele vormen van ‘delen’ zijn.
Deze Case Study vertelt aan de hand van een concreet voorbeeld (klanten met betalingsproblemen) waar corporaties (en andere dienstverleners) op dit moment mee worstelen. Medewerkers en managers doen allerlei dingen die niet helpen om de vraag van klanten te beantwoorden. De beste bedoelingen leiden tot bedroevende service.
Ze laat ook zien hoe managers en medewerkers met de systeemaanpak kunnen werken richting het doel van een systeem en samen verspilling uit het systeem organiseren. Zo start een proces van continu leren en verbeteren. De resultaten: tevreden klanten, gemotiveerde medewerkers, betere prestaties en minder kosten.
Wat zou jij er van vinden om in een gebouw te werken als deze? Waarschijnlijk niet zo prettig! Laten we dit beeld even in ons achterhoofd houden en het over Master Data hebben.
A lot of what we believe about greatness just isn’t so. Hundreds of scientific studies uncover a new, more accurate view of exceptional performance and underlying drivers.
Greatness isn’t born, it’s grown. The problem is that most of us haven’t caught up yet with this knowledge and still operate from wrong assumptions. This e-book hopes to change that. Enjoy!
Strategy Execution Master Class by Jeroen De Flander 2019 Jeroen De Flander
Strategy Execution Master Class brochure 2019. This is an executive education program with certification. The course is given by Prof. Jeroen De Flander. Content: latest thinking on strategy and strategy execution.
Strategy Execution Training 2018: Strategy Execution Master Class Course by J...Jeroen De Flander
Boost your strategy execution skills with this advanced Strategy Execution Course. This MC covers the strategy execution framework in depth and offers practical tips to execute strategies. 4000+ students have taken the course so far.
strategy execution, strategy, jeroen de flander, kaplan and norton, the balanced scorecard, strategy execution heroes, strategy execution training, the institute for strategy execution
strategy execution, strategy, jeroen de flander, kaplan and norton, the balanced scorecard, strategy execution heroes, strategy execution training, the institute for strategy execution
Strategy execution master class 2017 by jeroen de flander Jeroen De Flander
Brochure strategy execution master class by Jeroen De Flander. This is the official strategy execution certification course endorsed by the institute for strategy execution
Strategy execution training Australia 2016 with Jeroen De Flander. This is the official strategy execution education with certification by Jeroen De Flander and The Institute for Strategy Execution. So far, we certified 3,300 people
Brochure 2016 Strategy Execution Master Class with Jeroen De Flander. This strategy execution training course offers a certificate endorsed by The Institute for Strategy Execution
Strategy Execution Master Class with Jeroen De FlanderJeroen De Flander
Official Strategy Execution Certification program by Jeroen De Flander. Participants will learn how to design and execute a strategy successfully. The teaching style is pragmatic and tip driven.
The Strategy Execution Barometer is the largest strategy implementation benchmark in the world. It offers actionable, fact-based information to improve the strategy execution approach. This document offers an introduction.
1. VISIE
Strategie in praktijk (4)
Haal meer uit je matrix
Bijna elke organisatie heeft er één, en bijna iedereen ervaart het als com-
plex. Toch blijven ze bestaan en slagen weinig organisaties erin om er
e
nthousiasme rond te creëren. Waar heb ik het over? Matrix-structuren zijn
niet meer weg te denken uit de moderne bedrijfsvoering. Er is echter nood
aan een betere aanpak. En HR kan hierbij een cruciale rol spelen.
Tekst • Jeroen De Flander
D e meeste organisaties voeren een matrix- als de doelstellingen kristalhelder zijn. Zoek dus
Een lijst met nadelen van de matrix – en hoe je
•
structuur in om de productlijnen meer fo- uit of deze op papier staan. Neen? Maak er dan ermee moet omgaan.
cus en impact te geven – bovenop de gebruike- een prioriteit van. Duidelijke matrix-doelstellin-
lijke marktinvalshoek die vaak bijna geografisch gen zijn cruciaal. Tip 3: houd rekening met grootte en groei-
gestructureerd is. Hoewel de achterliggende snelheid
gedachte prima is, werken ze vaak niet zoals Tip 2: luister lokaal, stuur centraal Een groot bedrijf heeft afdelingen in alle maten en
uitgedacht. Erger nog, slecht functionerende Een matrix-structuur beheersen is niet gemak- kleuren, met verschillende groeisnelheden en dus
matrix-structuren zijn één van de kelijk. Het is een voorzichtige even- ook met verschillende noden. Stem je dienstver-
grootste frustraties (lees ook: presta- wichtsoefening in een continu veran- lening in de matrix af op de noden. Deze hangen
tiedoders) voor heel wat medewerkers. “Maak iemand derende omgeving. Veel leiders gebrui- vaak nauw samen met de grootte en groeisnel-
De vraag die elke HR-professional dan verantwoordelijk ken een reactieve aanpak en sturen bij heid van de ontvanger. Anders geformuleerd: de
zou moeten stellen: wat kan ik daaraan voor het wanneer er problemen (lees: klachten) meerwaarde van je dienstverlening in een matrix-
doen? Jammer genoeg bestaat er geen f
unctioneren zijn. Deze ad-hoc-aanpak lost acute structuur stijgt exponentieel als de service aan-
magische toverformule die matrix- van de matrix.” problemen meestal op, maar is niet gepast is aan de noden van de ontvanger. En de
structuren altijd optimaal doet werken. de slimste weg naar succes. Er zit im- noden van een grote business unit in een mature
Want elke structurele keuze brengt ook nadelen mers geen lijn in het bijsturen en na verloop van markt zijn anders dan die van een snelgroeiende,
met zich mee. Maar de meeste organisaties zetten tijd krijg je een mengelmoes van regeltjes en uit- kleine business unit in een groeiland.
al een grote stap voorwaarts door continu proac- zonderingen – het is spaghetti toevoegen aan de Bombardeer kleine units dus niet met dienstver-
tief acties te ondernemen om de matrix-werking spaghetti. lening die ze niet nodig hebben. Vaak goedbedoel-
te optimaliseren. Een matrix-structuur is immers de acties van de hoofdzetel zorgen voor stress en
als twee tandwielen die olie nodig hebben om op- Je overweegt dus beter een structurele, centraal overlast bij de kleinere teams in de organisatie. En
timaal te werken. We geven alvast 11 tips om de gestuurde oplossing. Maak iemand in je bedrijf frustratie geeft inertie, waardoor de tandwielen
matrix in jouw organisatie een boost te geven. verantwoordelijk voor het functioneren van de van de matrix vastlopen.
matrix, verzamel input om beter te doen en de-
Tip 1: wat wil je bereiken met je matrix- tailleer het ontwerp van de matrix aan de hand van Tip 4: durf het machtsevenwicht te veranderen
structuur? concrete voorbeelden met de volgende punten: De financiële crisis dwong veel organisaties tot
Een eenvoudige vraag? De meeste CEO’s hebben besparingen. Nogal wat senior executives vertel-
er geen antwoord op. Ze hebben wel een uitspraak • doelstellingen van de matrix (zie tip 1).
De den me dat ze worstelen met de vraag: wat doe ik
klaar als: “Deze structuur verbetert onze produc- • Wie doet wat, inclusief communicatie over de met onze matrix-structuur tijdens de crisis?
tinnovatiestrategie.” Of: “De nieuwe organisatie- veranderingen ten opzichte van de vorige keer. Nieuwe uitdagingen vragen vaak om nieuwe be-
structuur is het resultaat van een strategiestudie • Wie neemt welke beslissing, inclusief commu- slissingsstructuren. Het is bijvoorbeeld in de
van een externe consultant.” Dat volstaat niet. Een nicatie over de veranderingen ten opzichte van meeste bedrijven veel gemakkelijker om snel
matrix-structuur vormt alleen een meerwaarde de vorige keer. kosten te besparen als de geografisch units – land
56 • • nr. 114 • november 2011