Deze Case Study vertelt aan de hand van een concreet voorbeeld (klanten met betalingsproblemen) waar corporaties (en andere dienstverleners) op dit moment mee worstelen. Medewerkers en managers doen allerlei dingen die niet helpen om de vraag van klanten te beantwoorden. De beste bedoelingen leiden tot bedroevende service. Ze laat ook zien hoe managers en medewerkers met de systeemaanpak kunnen werken richting het doel van een systeem en samen verspilling uit het systeem organiseren. Zo start een proces van continu leren en verbeteren. De resultaten: tevreden klanten, gemotiveerde medewerkers, betere prestaties en minder kosten.

1. Transformatie van een woningcorporatie
Juli 2016
Huurders helpen
betalen
Deze Case Study vertelt aan de hand van een concreet voorbeeld (klanten met betalingsproblemen)
waar corporaties (en andere dienstverleners) op dit moment mee worstelen. Medewerkers en
managers doen allerlei dingen die niet helpen om de vraag van klanten te beantwoorden. De beste
bedoelingen leiden tot bedroevende service.
Ze laat ook zien hoe managers en medewerkers met de systeemaanpak kunnen werken richting het
doel van een systeem en samen verspilling uit het systeem organiseren. Zo start een proces van continu
leren en verbeteren. De resultaten: tevreden klanten, gemotiveerde medewerkers, betere prestaties en
minder kosten.
* Dit artikel is vertaald en bewerkt door Harry Welch:
Bron: ‘Delivering public services that work’ volume 1, door Peter Middleton en John Seddon
Triachy press ISBN: 978-0-9562631-6-2
Noot vertaler: het artikel is geschreven door Greame Hamilton, hij werkt als ‘Service Development Manager’ bij de
Glasgow Housing Assiciation.

2. TRANSFORMATIE VAN EEN CORPORATIE
Pagina 2 van 10
De transformatie van een corporatie
Glasgow Housing Assiciation (GHA) is de grootste woningcorporatie van Groot Brittannië. Ze is ontstaan uit
een fusie in 2000. GHA onderhoudt en beheert 73.000 woningen in de sociale sector. De organisatie heeft
meerdere vestigingen op verschillende locaties. Het bedrijf is een not-for-profit organisatie. Ze wordt geleid
door huurders en staat onder toezicht van de Scotisch Housing Regulator. De raad van bestuur van de GHA,
bestaat uit 15 leden. Zes huurders, vier onafhankelijke leden met een eigen expertise, vier bestuurders vanuit
de gemeente Glasgow en de CEO. Het hoofd van de raad is een huurder.
In de eerste zes jaar van haar bestaan is GHA het onderwerp geweest van veel politiek geharrewar. De
corporatie is ontstaan vanuit de behoefte om huurders meer zeggenschap te geven over het onderhoud en
beheer van hun woningen. GHA had te maken met vele interne twisten over een centraal geleid business
model met strenge budgettaire discipline en de afwegingen en zeggenschap van de individuele vestigingen.
Uiteindelijk is besloten tot de vorming van één centraal geleide organisatie die de potentie heeft om juiste
invulling te geven aan alle aspecten van de sociale woningmarkt in en om Glasgow. Waar nodig zou intensief
worden samengewerkt met de gemeentelijke overheid en andere organisaties.
In september 2007 wordt de GHA gevisiteerd door de Scotisch Housing Regulator. De inspectie is grondig
met een focus op alle kernactiviteiten van een woningcorporatie: het verhuren van woningen, dagelijks en
planmatig onderhoud, huurincasso, investeringen, governance en het vermogen tot leren en innovatie. De
GHA wordt in de visitatie slechts gewaardeerd met de ‘C status’. Het gedetailleerde rapport beschrijft vele
tekortkomingen en aanbevelingen en resulteert in een 60 puntenplan ter verbetering. In het rapport wordt
gesteld dat:
“Het vermogen om te luisteren of tegemoet te komen aan eenvoudige
en gerechtvaardigde vragen van huurders is bijzonder klein.”
Het grootste verwijt dat de corporatie wordt gemaakt door de Scottish Housing Regulator:
‘Het vermogen om de huur te incasseren is buitengewoon slecht
en het wordt met de dag slechter.’
Als respons op het rapport wordt een nieuwe functie gecreëerd (Director of Housing and Customer Services)
en wordt de bestaande Director of Housing Services vervangen. De nieuwe directeur, Martin Armstrong, heeft
ervaring met het radicale verandereffect van systeemdenken opgedaan tijdens zijn werk bij de gemeente
West Lotian. Vanguard Scotland is gevraagd het management team van GHA te begeleiden met de
introductie van de systeemaanpak. Na 12 maanden zijn de prestaties en inkomsten sterk verbeterd, is de
kwaliteit van de service gestegen, zijn de kosten gedaald en is de motivatie van medewerkers en managers
beter dan ooit.

3. TRANSFORMATIE VAN EEN CORPORATIE
Pagina 3 van 10
Deze case study illustreert het volgende:
• De waarde van een objectief onderzoek naar de werkelijke prestaties van een systeem
• De noodzaak de bedoeling van een systeem expliciet te formuleren. Waartoe dient het werk
volgens de klant? Wat willen we bereiken voor de klant? Beide antwoorden zijn noodzakelijk om te
kunnen toetsen of het gewenste doel overeenstemt met de dagelijkse praktijk.
• De focus op het onderzoek naar vragen van klanten. De ‘flow’ van dienstverlening kan niet
effectief worden ontworpen als er geen kennis en begrip is ontwikkeld over de klantvraag.
• De kracht van het in beeld brengen van verspilling door het volgen van de stroom van werk door
het systeem van begin-tot-eind.
• Ruimte voor experimenteren wat het mogelijk maakt dat oplossingen ‘als vanzelf ontstaan’, is een
veel effectievere basis voor een succesvolle verandering dan een plan dat is gemaakt zonder
systeemkennis.
• Medewerkers en managers begrijpen de kracht van de systeemaanpak en de principes van
systeemdenken alleen als ze het onderzoek naar klantvragen en verspilling zelf hebben gedaan.
Principes van de systeemaanpak
De systeemaanpak komt voort uit het
systeemdenken waarbij (service) organisaties
worden gezien als systemen. Systeemdenken is
ontstaan eind 50-er jaren van de vorige eeuw. De
principes van systeemdenken werden voor het
eerst toegepast in organisaties bij het Toyota
Productie Systeem (TPS) door Taiichi Ohno.
Toyota en andere Japanse bedrijven zijn sterk
beïnvloed door de ideeën van de Amerikaanse
statisticus William Edwards Deming. Deming
werkte in Japan in het kader van de
wederopbouw van de economie na de tweede
wereldoorlog.
In zijn meest bekende boek “Out of the crisis”
(1982) bekritiseert Deming de in die tijd
overheersende Amerikaanse management
cultuur van ‘Command & Control’. Hierin
verklaart hij dat deze manier van denken over
organiseren en aansturen onvermijdelijk leidt tot
korte termijn denken en een gebrek aan
doelgerichtheid. Het legt de focus van
management op het aansturen van functionele
‘kokers’. Het leidt tot onnodige hiërarchische
lagen en het gebruik van nietszeggende
metingen gebaseerd op financiële in plaats van
operationele gegevens (management by
numbers). Bovendien leidt deze manier van
werken tot het najagen van targets die het
systeem uiteindelijk ontregelen.
W.E. Deming berekent in talloze voorbeelden dat
de Amerikaanse industrie met een nieuwe
werkwijze 40 tot 60 % kosten kunnen besparen
door verspilling uit het systeem te organiseren.
Deming noemt de traditionele manier van denken
over organiseren een ‘cripling disease’ die snel
moet worden genezen.
“De meeste mensen veronderstellen dat onze
manier van organiseren en de huidige
management stijl altijd heeft bestaan, en een
vaststaand gegeven is. In wezen is het een
moderne uitvinding -een gevangenis- gebaseerd
op de manier waarop we onszelf en de wereld
bezien en met elkaar omgaan.” (Deming “Out of
the crisis” p. 98 e.v.)

4. TRANSFORMATIE VAN EEN CORPORATIE
Pagina 4 van 10
Zijn punt is dit: als de huidige manier van
organiseren en sturen is bedacht, kunnen we een
beter alternatief bedenken. Het alternatief wat
Deming voor ogen heeft, is gebaseerd op kennis
en begrip van organisaties als systemen. De
Japanners gaan met de ideeën van Deming aan
de slag en de resultaten zijn bekend. Eind
tachtiger jaren wordt de Amerikaanse auto-
industrie ‘gedwongen’ de Japanse werkwijze te
volgen. Nu werken alle grote productiebedrijven
wereldwijd volgens deze principes.
Het was in die tijd niet onmiddellijk duidelijk of en
hoe deze ideeën ook zouden kunnen worden
toegepast op service organisaties. Het is pas
sinds kort dat managers zich realiseren dat de
principes van continu leren en verbeteren, het
verwijderen van verspilling uit systemen en de
vraag van de klant centraal stellen ook kunnen
worden toegepast om service te verbeteren. Als
de wijze waarop het werk wordt ingericht zodanig
is dat flow kan worden geoptimaliseerd, zal dit
automatisch leiden tot enorme prestatie
verbetering en lagere kosten in dienstverlenende
bedrijven.
John Seddon (Vanguard) publiceert in 2003
“Freedom from command & control”. Hierin
bespreekt hij de mogelijkheden voor service
organisaties om met gebruik van de principes
van Deming en Ohno significante
prestatieverbetering te combineren met betere
service voor klanten. Seddon past de Deming
cirkel (Plan-Do-Check-Act) aan omdat hij tot de
conclusie is gekomen dat het maken van plannen
pas zin heeft als grondig is gekeken naar het
huidig functioneren van het systeem.
Verandering moet dus altijd starten met CHECK,
omdat in CHECK duidelijk kan worden gemaakt
wat de omvang is van het probleem, maar ook en
vooral wat de oorzaken zijn die moeten worden
aangepast wil het probleem worden verholpen.
Fig 1. CHECK-PLAN-DO Systeemaanpak als
methode voor verandering van service
organisaties
Het volgende deel beschrijft de resultaten van de
toepassing van dit model op GHA.
Wat we gewend waren te doen
De Glasgow Housing Association was, evenals
de meeste corporaties in Schotland, een
traditionele target gestuurde, top-down
management organisatie. Ze leunde zwaar op
maand-, kwartaal- en jaarrapportages die
moesten worden opgehoest ten bate van de
Raad van Bestuur en controlerende instanties.
Ongeacht het niveau van druk of macht dat werd
uitgeoefend en de vele rapportages en
verbeterplannen waaraan dagelijks vele uren
werd gewerkt, bleven duurzame verbeteringen
van prestaties uit.
Zodra teams er in slaagden om prestaties tijdelijk
te verbeteren of een target te halen met de hulp
van extra inzet van mensen of middelen was er
geen enkele motief om prestaties verder te
verbeteren. In plaats daarvan verdampten de
resultaten van aanvankelijke ‘successen’ zodra
er zich een nieuwe kwestie aandiende.

5. TRANSFORMATIE VAN EEN CORPORATIE
Pagina 5 van 10
Het zoeken naar de juiste Key Performance
Indicatoren en het maken en bespreken van
rapportages legde veel beslag op de tijd van het
managementteam. Vervolgens werden managers
in het MT ‘aangemoedigd’ om hun teams te laten
werken aan targets terwijl het van te voren
duidelijk was dat de meeste nooit zouden worden
behaald.
Het onderstaande geeft een overzicht van de
basisgegevens van het team Wonen in 2008 -
2009:
• Huurachterstanden bedragen € 12,5 mjn
• Begin-tot-eind tijd voor nieuwe verhuring
(leegstand) 56 dagen gemiddeld
• Slechts 49 % van de woningen wordt binnen
4 weken verhuurd.
Kortom: de prestaties zijn niet goed en ze
werden steeds slechter. Uit benchmark gegevens
met collega corporaties wordt duidelijk dat het
team flink onder het landelijk gemiddelde
presteert. Dit wordt nog eens bevestigd door de
uitslag van de visitatie commissie.
Andere voorbeelden van slechte prestaties uit
voorgaande jaren zijn:
• Gedurende 2007 en 2008 werden ruim
20.000 woningenaanbiedingen ‘geweigerd’
ieder daarvan is een bron van verspilling aan
tijd, energie, bezoekjes en telefoontjes van
zowel medewerkers als klanten
• Bijna 1 op de 5 verhuringen aan klanten op
de wachtlijst of aan dak- en thuislozen faalt
binnen 12 maanden.
• Uit nadere analyse blijkt dat het team 80 %
faalvragen* ontvangen van bezoekers (via
balie, mail, telefoon en website)
* Een faalvraag is een vraag die niet of niet
volledig juist kan worden beantwoord tijdens het
eerste klantcontact.
Het managementteam besluit naar aanleiding
van deze gegevens om drie kernprocessen te
onderzoeken met behulp van twee consultants.
Het CHECK-team bestaat uit medewerkers en
team-leiders verhuur, incasso, beleid en
opzichters die kennis hebben van
woningverhuur, huurincasso en reparatie- en
mutatieonderhoud.
Ze kijken opnieuw naar de werking van:
• De afhandeling van service & reparatie-
verzoeken
• De afhandeling van komende en vertrek-
kende bewoners (verhuur-mutatie)
• De afhandeling van huurbetalingen (huur-
incasso)
Het is een ‘heftig’ traject want het lopende werk
moet gedurende het project worden opgevangen
door collega ‘s.

6. TRANSFORMATIE VAN EEN CORPORATIE
Pagina 6 van 10
Het doel van het huurincasso
systeem (purpose)
In de eerste dagen van CHECK heeft het team
exact bepaald wat het doel van het systeem zou
behoren te zijn. Het doel vanuit de klant bij
huurincasso (de echte vraag van de huurder) is:
“Help mij met betalen !!”
Wat belangrijk is voor de huurder (wat er voor
hen toe doet) is: tijdig betalen, volledig betalen
en de bestaande problemen niet groter maken
dan ze al zijn. De rol van het incasso team is:
“Helpen met betalen” en dus niet ten koste van
iedere prijs: “Het innen van de huur”.
Naarmate het CHECK-team meer onderzoek
doet naar het vermogen van het team
huurincasso om dit voor elkaar te krijgen wordt al
snel duidelijk dat ze vrij weinig doen om ervoor te
zorgen dat het “helpen met betalen” goed lukt.
Medewerkers vertellen huurders bij aanmelding
wat de hoogte van de huur is en ze bieden een
automatische huurincasso aan. Daarna ligt de
volledige teamfocus op het najagen van mensen
met een huurachterstand.
• Het monitoren wanbetalers aan het begin van
elke maand
• Het verzenden duizenden brieven aan
wanbetalers waarin we ze waarschuwen en
aanmanen. Ook adviseren we ze om langs te
komen voor een regeling.
• Het starten de voorbereidingen voor een
gerechtelijk procedure na 28 dagen, door
middel van een automatisch gegenereerde
brief zonder at we weten waarom mensen
niet betalen
• Het maken van afspraken om huurschulden
af te betalen.
• Geen aandacht besteden aan het gesprek
met potentiële huurders of ze nu of over
enige tijd in staat zijn om de huur te betalen.
• Geen vastomlijnde ideeën ontwikkelen over
specifieke klantgroepen en hoe, waar en
wanneer deze het best kunnen worden
geholpen
• Niet zoeken naar mogelijkheden om vooruit
te betalen of een voorschot te vragen bij
aanvang van de huur.
Ons eigenlijke doel: “Het helpen met betalen” is
compleet tegenovergesteld aan de dagelijkse
praktijk: “Het najagen van wanbetalers”. Deze
vervorming van het eigenlijke doel noemen we
het dé facto doel of target.
Na minutieus onderzoek van een aantal
klantvragen wordt ‘pijnlijk’ duidelijk dat deze
werkwijze enorme verspilling veroorzaakt, tegen
hoge kosten voor de organisatie en uitermate
lage opbrengsten.
Cijfers 2008
Huurders met achterstand 23.000
1
e
herinnering wanbetalers 12.816
Laatste aanmaning voor
deurwaarder
6.258
Gemiddeld aantal bezoeken bij
rechtbank (Max. bezoeken 7 !!)
3,5
Aantal toegewezen ontruimingen
(15 %)
962
Huisuitzettingen 502
Totale (huur) schuld €12,5 mjn
Schuld geïncasseerd € 65 k
De maatschappelijke kosten van deze werkwijze
zijn niet meetbaar en daarom niet meegenomen
in het onderzoek. Veel van de families die op
deze wijze worden uitgezet komen via de
‘draaideur’ weer binnen via daklozenopvang of

7. TRANSFORMATIE VAN EEN CORPORATIE
Pagina 7 van 10
nadat ze zijn ondergedoken bij familie of
vrienden. Het is kortom een neerwaartse spiraal
met een flink prijskaartje.
Hoe we de verandering tot stand
hebben gebracht
Het onderzoek in CHECK maakt duidelijk hoe
slecht de prestaties zijn vanuit het perspectief
van huurders. Niet alleen slaagt het team er niet
in om de huur goed te innen. Ze maken door
deze werkwijze de problemen voor zichzelf en de
huurders alleen maar groter!
Daarnaast zien we na CHECK dat de huidige
manier van werken verspilling oproept in de rest
van het systeem doordat er veel brieven onnodig
worden verstuurd en boze bewoners bellen. De
huidige werking van het systeem frustreert
bovendien medewerkers die minder tijd
overhouden voor het eigenlijke ‘waarde’ werk.
In juni 2008 houden we een presentatie en een
workshop op iedere vestiging. Hierin brengen we
medewerkers die veel klantcontacten hebben op
de hoogte van de eerste bevindingen. Ook
vertellen we hen welke oplossingen we testen
om te zien of hierdoor problemen verminderen en
prestaties verbeteren. Zo bereiden we hen voor
op de uitrol in de rest van de organisatie. Deze
ontmoetingen geven ons ook de kans om onze
ideeën te toetsen aan die van de overige leden
van het klantteam.
Vier managers uit de organisatie worden
vrijgemaakt om het team (7 mensen) te
ondersteunen en gelijktijdig de nieuwe werkwijze
in de praktijk te leren. Ze moeten ervoor zorgen
dat het leeuwendeel van de gewenste
veranderingen aan het systeem zijn voorbereid
en uitgevoerd voordat de nieuwe werkwijze wordt
ingevoerd in de rest van de organisatie. De
voorbereiding van de uitrol in DO is een project
op zich. Een voorbeeld ter illustratie:
Als de nadruk van het werk komt te liggen op het
voorkomen dat problemen -in de vorm van
huurachterstand- ontstaan, betekent dit dat we
veel meer werk aan de ‘voorkant’ moeten doen.
Zo willen we nu van te voren weten of de nieuwe
huurder ook in de toekomst in staat is om aan
zijn verplichting te voldoen.
Om dit te bereiken en te verifiëren maken we
veel betere afspraken, wanneer en hoe er
betaald moet worden. Al het beleid, de
procedures, folders en communicatiemateriaal
moeten worden aangepast.
En er is een trainingsprogramma opgezet om
medewerkers de principes van de nieuwe manier
van werken te leren.
Al onze standaard brieven zijn opnieuw getoetst.
Dit betekent dat we 90 % onmiddellijk konden
weggooien. Alles is vervangen door nieuwe
formats waarin medewerkers direct de juiste en
benodigde klantinformatie kunnen invullen. We
hebben er voor gezorgd dat alle medewerkers bij
elk contact in gesprek gaan over financiële
zaken.
Zowel tijdens het eerste contact, na de
bezichtiging, bij het ondertekenen van het
contract, bij de verhuizing, na het klantbezoek
(na de eerste maand) als tijdens ieder ander
Als we verspilling willen voorkomen dan moeten we
veel meer werk aan de‘voorkant’doen.

8. TRANSFORMATIE VAN EEN CORPORATIE
Pagina 8 van 10
bezoek van een collega tijdens de huurperiode is
de betaling van de huur onderwerp van gesprek.
We hebben onze werkwijze ook afgestemd met
systeempartners. De gemeentelijke overheid,
organisaties voor daklozen, sociaal
maatschappelijk werk, schuldsanering etc. zijn
allemaal betrokken bij de verandering en leveren
ook een bijdrage. Zo hebben we een eenvoudige
verificatie methode ontworpen om de
belangrijkste financiële gegevens te “checken”.
Ook hebben we een systeem van
klantcategorieën ontwikkeld waardoor we beter
maatwerk kunnen leveren en zo voorkomen dat
we elke klant door de ‘gehaktmolen’ halen.
Resultaten
Het onderzoek in CHECK geeft inzicht in de mate
van verspilling die we zelf veroorzaken. Het
maakt duidelijk wat de negatieve impact is op
onze eigen prestaties en toont de beleving van
onze service door onze huurders. Die zien ons
niets anders doen dan het sturen van een
eindeloze reeksen aan brieven, aanmaningen en
dwangbevelen. Hierdoor worden ze gedwongen
deel te nemen aan een uitzichtloos gevecht met
alleen maar verliezers. We doen niets om
problemen te verminderen of te voorkomen dat
problemen ontstaan.
De verandering van deze werkwijze waarbij we
stoppen mensen onnodig door het justitieel
systeem jagen is daarmee de grootste hefboom
voor verbetering van het systeem. Allereerst
zorgen we er nu voor dat het doel van het
systeem vanuit de huurder gezien “Helpen met
betalen” de overheersende denkwijze wordt van
het team. Van hieruit bepalen we de nieuwe
werkwijze.
Al het ‘waarde’ werk wordt vooraan in het
systeem gemobiliseerd zodat we zeker weten
huurders de nieuwe huur ook echt kunnen
betalen.
We willen vooral voorkomen dat problemen
ontstaan. Wanneer onverhoopt toch actie door
deurwaarders gewenst is wordt dit door het team
besproken met de manager Wonen. Deze geeft
alleen toestemming nadat vast staat dat alle
andere opties zijn toegepast.
0
100
200
300
400
500
600
700
jan feb mrt apr mei jun jul augsep okt novdec jan feb mrt apr mei jun jul augsep okt novdec
figuur 2. Het aantal zaken doorgestuurd naar deurwaarder

9. TRANSFORMATIE VAN EEN CORPORATIE
Pagina 9 van 10
Voor de introductie van de nieuwe werkwijze in
juli 2008 worden gemiddeld 600 zaken
doorverwezen naar de deurwaarder. In de
aanloop naar de verandering daalt het aantal
zaken gestaag. Een jaar na invoering is het
gemiddelde gedaald naar 70 (een reductie van
90%)
Op deze wijze slaagt GHA
er niet alleen in huurders
minder te frustreren, ook
het gerechtelijk systeem is
blij verrast. De corporatie wordt niet langer
gezien als een organisatie die de ‘probleem’
gevallen uitbesteed aan de rechterlijke macht. Zij
hoeven ook niet twee keer per week te
verschijnen op zittingen met vuistdikke dossiers.
Sterker nog de kosten zijn aantoonbaar gedaald
als gevolg van de nieuwe werkwijze.
Meer huurders vertonen een stabieler betalings-
patroon. Aan het eind van 2008 is het totale
openstaande bedrag aan huurderving gedaald
van €12,5 mjn naar € 8,5 mjn. Een structurele
besparing van vier miljoen euro/jr.!!
Hoewel de grootste aandacht nu ligt op de goede
begeleiding van nieuwe huurders, zijn teams ook
bezig bestaande huurders met achterstanden
beter te helpen met betalen. Dit doen ze door
samen met andere instanties de bestaande
huurachterstanden planmatig af te bouwen.
De systeemaanpak levert zulke resultaten op
omdat het de manier van denken van managers
over de business sterk veranderd. Managers
begrijpen alleen wat de vraag van klanten is
wanneer ze in de operatie duiken en met eigen
ogen zien hoe het werk ‘werkt’.
Door de vraag van klanten te volgen van begin-
tot-eind zien ze waar en wanneer verspilling
ontstaat. Bovendien wordt dan duidelijk waarom
verspilling automatisch ontstaat als gevolg van
deze manier van werken. Dit geeft ze het inzicht
om datgene te doen wat helpt om het systeem
beter te laten functioneren.
Om medewerkers nog beter te betrekken bij het
proces van leren en verbeteren is ook gezocht
naar nieuwe manieren om resultaten te
visualiseren. Het Visual Measures Board (VMB)
is een mobiel, dubbelzijdig te gebruiken bord
waarop alle relevante metingen worden
gepresenteerd. Het maakt het mogelijk voor team
en manager om resultaten die nader moeten
worden onderzocht te bespreken. Op grafische
wijze worden zaken bijgehouden als:
• De top drie aan faalvragen
• De belangrijkste capability charts
• De voortgang op de drie belangrijkste
veranderprojecten van het team
Op deze manier is de manager in staat om in
overleg met het team mogelijke oplossingen te
bedenken, keuzes te maken en bijvoorbeeld een
experiment te starten met als verwacht resultaat
een verbetering van prestaties of een reductie in
verspilling. Omdat klantprestaties op deze wijze
worden gemonitord en gevolgd kan zo worden
aangetoond of een experiment succesvol is. Zo
niet, dan kan het team overwegen een ander
experiment te starten. Huurincasso is een van de
processen die op deze wijze is herontworpen.
De systeemaanpak levert zulke resultaten omdat het de
denkwijze van managers over organiseren compleet verandert

10. TRANSFORMATIE VAN EEN CORPORATIE
Pagina 10 van 10
Over ServiceCompany
Dit artikel van Harry Welch is een samenvatting uit ‘Delivering public services that work’ van Peter
Middleton en John seddon. Harry Welch werkt voor ServiceCompany aan duurzame verbetering van
dienstverlening bij woningcorporaties. ServiceCompany gebruikt de systeemaanpak om prestaties te
verbeteren met een minimum aan middelen en een maximaal resultaat. Binnen twee maanden zijn de
eerste resultaten zichtbaar voor klanten en medewerkers. We zorgen er bovendien voor dat
veranderingen ook blijven werken als we weer weg zijn. We delen onze kennis en leren organisaties
een nieuwe manier van werken waarbij de klant echt centraal staat. Zo kunnen management en
medewerkers continu werken aan betere service, zinvol werk, tegen lagere kosten.
Indien u naar aanleiding van dit artikel vragen heeft of belangstelling voor een persoonlijke
kennismaking, wilt u dan zo vriendelijk zijn ons dat te laten weten?
Indien u naar aanleiding van dit artikel vragen heeft of belangstelling voor een persoonlijke
kennismaking, wilt u dan zo vriendelijk zijn ons dat te laten weten?
06 – 515 414 24 h.welch@servicecompany.nl www.servicecompany.nl
Over de auteur
Greame Hamilton is een ‘Service Development Manager’ werkzaam bij Glasgow Housing
Assiciation. Hij is ruim 25 jaar werkzaam in de corporatiesector in Glasgow. Greame is ook de
interne organisatie adviseur die de medewerkers en managers geholpen heeft huurders beter van
dienst te zijn. Graeme heeft een MSc in HR management van Glasgow Caledonian University.
Samen met collega ’s begeleidt hij de introductie van systeemdenken binnen de Glasgow Housing
Assiciation.
Tel: +44 –141 274 6371
Email: Greame.hamilton@gha.org.uk
Web: www.gha.org.uk
Literatuur: ‘Delivering public services that work’ Peter Middelton, John Seddon.
Het bevat een aantal case studies van systeem denken in de publieke sector
Triarchy Press. ISBN 978-0-9562631-6-2