Onder managers zijn prestatie-indicatoren in de mode. Maar onder medewerkers roepen ze vaak weerstand, gamesmanship of andere onbedoelde neveneffecten op. Dat kan worden voorkomen door deze indicatoren samen met de mensen van de werkvloer te ontwikkelen. Het zelf ontwikkelen van eigen, teamsgewijze prestatie-indicatoren in een door de leiding geregisseerd proces blijkt te kunnen werken als katalysator van continue restatieverbetering op de werkvloer.

1. P r e s tat i e m a n a g e m e n t Frank Evers, Inge Overkamp en Celeste Wilderom
Continue prestatieverbetering via
geregisseerd zelfmanagement
Frank Evers, MSc. is Onder managers zijn prestatie-indicatoren in de mode. Maar onder
werkzaam als proces- medewerkers roepen ze vaak weerstand, gamesmanship of andere
adviseur en financieel
specialist. Hij heeft het
onbedoelde neveneffecten op. Dat kan worden voorkomen door deze
hier beschreven SNS indicatoren samen met de mensen van de werkvloer te ontwikkelen.
bank-project uitgevoerd. Het zelf ontwikkelen van eigen, teamsgewijze prestatie-indicatoren in
E-mail: frank.evers@
een door de leiding geregisseerd proces blijkt te kunnen werken als
gmail.com.
Inge Overkamp, MSc. katalysator van continue prestatieverbetering op de werkvloer.
is adviseur Human
Resource Management Het top-down ontwikkelen van een Balanced 1. De top van de organisatie moet de doelstellin-
binnen de Twentsche Scorecard – met valide en betrouwbare prestatie- gen van de onderneming expliciteren en ook
Kabelfabriek (TKF) en indicatoren per afdeling – roept vaak onbedoel- waarom er overgegaan wordt tot de invoering
projectleider van de in- de, negatieve en zelfs tegengestelde effecten op. van PMS, in welk onderdeel van de organisatie,
voering van Performance Met andere woorden: het leidt vaak tot presta- en hoe het proces, om tot een PMS te komen,
Measurement. tievermindering.1 In dit artikel illustreren we hoe zal verlopen;
E-mail: ingeoverkamp@ je in verschillende organisaties kunt komen tot 2. Per werkeenheid moet er nadruk gelegd worden
hotmail.com. continue prestatieverbetering via een Performance op de belangrijkste prestatie-indicatoren.
Celeste Wilderom is Measurement Systeem (PMS). Een PMS heeft als 3. De opzet moet zijn om alle belangrijke huidige
hoogleraar Management hoofddoelstelling de prestaties van een werkeen- resultaten zichtbaar te willen maken: dit stimu-
en Gedrag binnen heid zichtbaar te maken, waardoor er op tijd kan leert de motivatie om tot betere, gewenste resul-
Organisaties in de Private worden bijgestuurd in het belang van de organi- taten te komen;5
en Publieke Sector, satie. 4. De ontwikkelde prestatie-indicatoren moeten
Universiteit Twente, De specifieke doelen van een PMS zijn2 3: worden gebruikt als middel voor prestatieverbe-
Faculteit Management en • Regelmatig inzicht verschaffen in financiële pres- tering en niet primair als controle-instrument;
Bestuur. Zij legt zich toe taties, klantprestaties als ook het organiseer- en 5. Niet-managementmedewerkers horen bij de
op onderzoek naar organi- leervermogen van een groep medewerkers; ontwikkeling van key performance indicators
satieverandering en effec- • Het verbinden van globale organisatiestrategieën (KPI’s) betrokken te worden;
tief leiderschap in dienst- aan dagelijkse teamactiviteiten en het rapporte- 6. De medewerkers moeten de prestatie-indica-
verlenende organisaties. ren over resultaten; toren zelf kunnen beïnvloeden. De prestatie-
E-mail: c.p.m.wilderom@ • Het vroegtijdige attenderen op kansen en bedrei- indicatoren hebben immers betrekking op hun
utwente.nl. gingen; dagelijks werk;
• Indien noodzakelijk, het aanpassen van plannen, 7. Het is het best om de formele prestatie-indi-
1. Ittner, C. & D. Larcker, budgetten en verwachtingen; catoren af te stemmen op de indicatoren die al
(2003), ‘Coming up short • Het voldoen aan regelgeving en standaarden; informeel beschikbaar zijn;
on nonfinancial perfor- • Het opstellen van normen en, daarna, het bor- 8. Medewerkers moeten in de gelegenheid zijn om
mance measurement’. gen van prestaties aan die normen. de prestatie-indicatoren die voor hun afdeling
Harvard Business Review, van belang zijn zelf (door) te ontwikkelen.
Vol. 81, No. 11, pp. 88-95. Om er voor te zorgen dat een PMS een positief
2. Field C. (2005), ‘IFRS effect heeft, moet aan een aantal voorwaarden wor- Dat men daadwerkelijk bottom-up, vanaf de werk-
en bronsystemen: Aanpassen den voldaan.4 Als dat niet het geval is, zal het lastig vloer, KPI’s ontwikkelt tot een PMS komt nog
of vernieuwen?’ Finance & worden om het beoogde prestatieverhogende effect niet vaak voor. Om te zorgen dat medewerkers een
Control, Nr. 5, pp.11-13. te bereiken. performance measurement systeem gaan beschou-
2   

2. wen als iets dat hen kan helpen om zelf continu groot. Daardoor worden medewerkers moeten in
de eigen prestaties te verbeteren, in plaats van iets ze zelf aangezet tot het staat worden gesteld om de
dat alleen nodig is om verantwoording over af te stapsgewijs verbeteren
leggen, is het van belang dat de medewerkers ac- van hun eigen prestaties.
prestatie-indicatoren die voor
tief betrokken worden bij de ontwikkeling er van. Bovendien levert dit een hun afdeling van belang zijn
Uiteraard zal het management zo’n proces in gang steeds positievere hou-
moeten zetten. ding op van medewerkers
zelf (door) te ontwikkelen
Wezenlijke beginvragen die managers zouden kun- ten opzichte van prestatiemeting. De voorbeelden
nen stellen aan niet-managementmedewerkers zijn betreffen de Twentsche Kabelfabriek (TKF) en een
bijvoorbeeld: ‘Wat zou je meten om de werkresulta- afdeling binnen de SNS Bank. Eerder verschenen
ten van jouw team precies zichtbaar te krijgen? En: publicaties over een soortgelijk, vierjarig project
‘Wat zou je willen verbeteren in de wijzen waarop binnen bierbrouwer Grolsch (zie de noten 9, 10).
je team opereert?’ Het is onze ervaring dat er veel 3. Kruijf, K. de, &,
input komt als managers dit soort open vragen Case: PMS bij de Twentsche Kabelfabriek M.J.F Wouters, (2004),
stellen aan een team op de werkvloer. Uiteraard zal (TKF) ‘Prestatiemeting en verge-
zo’n team dan ook echt gefaciliteerd moeten wor- We illustreren onze aanpak van PMS allereerst aan lijkende kengetallen: Meten
den om tot verbeteringsvoorstellen en –indicato- de hand van een project bij TKF in Haaksbergen.11 is… ook maar meten’.
ren te komen. Als die input dan goed gekanaliseerd TKF is opgericht in 1930 en onderdeel van de Tijdschrift voor Openbare
wordt richting een formeel PMS, dan kunnen de beursgenoteerde TKH Groep. TKF heeft zich ge- Financiën, Vol. 36, No. 3,
medewerkers zelf gericht aan de slag met verbete- specialiseerd in het creëren en leveren van inno- pp. 121-137.
ringen: met zelf te ontwikkelen meetinstrumenten vatieve bekabeling ten behoeve van onder meer 4. Gebaseerd op onder
en de daarmee gepaard gaande inzichten over ver- breedband, marine & offshore en energiedistribu- andere Iperen, T. (2001),
betermogelijkheden. tie. Het PMS-traject bij TKF is gestart in februari De balanced scorecard in de
Sprekend over een formeel PMS kunnen we grof- 2006, onder andere met een documentenanalyse praktijk.
weg twee typen formalisering onderscheiden6: door een masterstudent Bedrijfskunde van de www.managementsite.nl
coercive en enabling. Bij coercive formalisering legt Universiteit Twente. De directie en het hoger ma- 5. Mastenbroek, W. (1998),
het management een vorm van formalisering op nagement van TKF hadden een heldere formule- Performance management,
aan de werkvloermedewerkers. De medewerkers ring van de missie, visie en strategie vastgelegd. Bij tot mislukken gedoemd?
hebben dan geen invloed op ontwerp en imple- het opstellen van doelstellingen waren SMART- www.managementsite.nl
mentatie. Wat wij voorstaan is iets anders, iets criteria gehanteerd; de doelstellingen moesten 6. Adler, P.S. & B. Borys
meer enabling van aard. In onze aanpak worden Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en (1996), ‘Two types of
prestatie-indicatoren gemaakt door degenen wiens Tijdgebonden zijn. De volgende stap was deze met bureaucracy: Enabling and
prestaties worden gemeten. Wie anders dan de behulp van de Balanced Scorecard te vertalen naar coercive’. Administrative
medewerkers zelf hebben meer kennis van de ins prestatie-indicatoren voor de afdelingen. Science Quarterly, Vol. 41,
en outs van de totstandkoming van de prestaties? TKF heeft voor die vertaling als pilot eerst één No. 1, pp. 61-89.
Medewerkers hebben veel lokale kennis. En eerder afdeling aangewezen: de afdeling Research & 7. Reagans, R., L. Argote,
onderzoek heeft het lang miskende belang aan- Development (R&D). De medewerkers van deze & D. Brooks (2005),
getoond van lokale kennisvermeerdering, en met afdeling leken de meest positieve houding te heb- ‘Individual experience
name van ‘kennis van onderen op’7 8. Met de ena- ben ten opzichte van prestatie-indicatoren. Deze and experience working
bling of faciliterende aanpak kiezen we voor kleine R&D-afdeling houdt zich bezig met innovatie van together: Predicting lear-
veranderstappen, zonder de vaak vervreemdende de productportfolio. Ze bestond ten tijde van het ning rates from knowing
scheiding tussen PMS-ontwerp en -uitvoering. onderzoek uit twintig FTE’s. Met ‘Performance who knows what and know-
Vanzelfsprekend blijft het werkvloermanagement Management’ is door deze afdeling beoogd haar ing how to work together’.
hierbij stevig regisseren, dat is ook onontbeerlijk; eigen prestaties zichtbaar en meetbaar te maken, Management Science, Vol.
bij een effectief PMS is het eerlijk gebruikmaken ten behoeve van het zelf beter kunnen nastreven 51, No. 6, pp. 869-881.
van de ervaringen van de operationele medewer- van strategische doelen. 8. West, J. & M. Iansiti,
kers cruciaal.9 Indien kennis van prestaties van de In samenspraak met de managers van de afdeling (2003), ‘Experience,
werkvloermedewerkers wordt 1) erkend, 2) geres- R&D heeft de student een plan van aanpak opge- experimentation, and the
pecteerd en 3) gebruikt, kan er een zogenaamd steld. accumulation of knowledge:
enabling PMS ontstaan.10 The evolution of R&D in
De twee uiteenlopende illustraties die nu volgen Met behulp van interviews met medewerkers van de the semiconductor industry’.
laten zien dat vooral dit bottom-up proces de afdeling overige inzichten en op basis van informatie Research Policy, Vol. 32,
prestatiezichtbaarheid voor medewerkers zelf ver- verkregen bij een bezoek aan Grolsch (zie ook voet- No. 5, pp. 809-825.
 126 ‒ 29 3

3. noten 9 en 10), is er een interne workshop voor- menteren, en continue verbeteren van werkproces-
bereid. Tijdens deze anderhalf uur durende work- sen naar aanleiding van de nieuwe datastroom).
shop - in mei 2007- discussieerden ongeveer twaalf Het vaststellen van prestatie-indicatoren voor alle
medewerkers van de afdeling R&D intensief. afdelingen van TKF is eind 2007 afgerond. Per
Daarna, in groepen van twee, kregen ze de tijd afdeling hebben de medewerkers zelf gemiddeld
9. Wouters, M.J.F., T. om na te denken over prestatieterreinen voor hun zeven prestatie-indicatoren ontwikkeld, waarvan
Stertefeld & C.P.M. afdeling. De bedoeling was om voor elk van de ongeveer een derde in eerste aanleg al aanwezig
Wilderom (2007), vier perspectieven van de Balanced Scorecard twee was. De al aanwezige prestatie-indicatoren waren
‘Medewerkers maken prestatie-indicatoren te ontwikkelen. Na ongeveer vooral strategisch van aard.
KPIs op maat’. Inkoop & een half uur werden alle opgeschreven prestatieter- In 2008 heeft TKF Business Intelligence software
Logistiek, september, No. 9, reinen en -indicatoren zichtbaar gemaakt, waarna aangeschaft waarmee de nieuwe PMS-data per
pp. 12-19. de medewerkers met gekleurde stickers per terrein prestatie-indicator snel zichtbaar gemaakt konden
10. Wilderom, C.P.M., T. een eerste en een tweede prioriteit aan konden ge- worden. Zo kan het bedrijf, met nauwelijks meer
Stertefeld & M.J.F. Wouters ven. Het resultaat van de workshop was een lange dan een druk op de knop, allerlei trends signaleren
(2009), ‘Prestatiemeting op lijst met prestatie-indicatoren. (bijvoorbeeld inzake marge, omzet, opleidingen,
de werkvloer van Grolsch: Belangrijk was dat meteen daarna een beperkt aan- voorraad, etc.). Aan de hand van deze trends kun-
Een participatieve aanpak’. tal potentiële prestatie-indicatoren werd gekozen, nen normen op- of bijgesteld worden. De regelma-
Management Executive, Jrg. die de medewerkers zelf in kleine groepjes uitwerk- tige aandacht voor resultaten stimuleerde bij TKF
7, No. 1, januari/februari, ten. Neely e.a. hebben een aantal criteria opgesteld de gewenste continue verbetermentaliteit.
pp. 34-38; Wouters M.J.F. waaraan prestatie-indicatoren moeten voldoen.12 Aan het eind van 2008 waren de meeste prestatie-
& C.P.M.Wilderom (2008), TKF heeft vooral gekeken of de prestatie-indicato- indicatoren verwerkt in het ‘Business Intelligence’-
‘Developing performance ren eenvoudig, betrouwbaar, meetbaar en objectief programma. Om dit te realiseren is er 35 werkdagen
measurement systems as waren. En, zoals ook al eerder vermeld, moesten een externe IT-consultant aanwezig geweest, die
enabling formalization: de prestatie-indicatoren afgeleid zijn van zowel af- heeft samengewerkt met de systeemontwerper en
A longitudinal field study delings- als strategische doelen. Uiteindelijk heeft -analist van TKF. Deze TKF-functionaris is, na het
of a logistics department’. de student in samenwerking met het afdelingsma- volgen van een aanvullende cursus, dit programma
Accounting, Organization nagement een Balanced Scorecard opgesteld voor zelf gaan verzorgen. TKF heeft aldus gekozen voor
& Society, Vol. 22, pp. de afdeling R&D. Deze is eind juni 2007 met de een flexibel systeem waarmee wijzigingen in een
488-516. medewerkers van de afdeling besproken in het af- indicator snel doorgevoerd kunnen worden. Ook
11. Overkamp, I. delingsoverleg. De medewerkers konden zich goed zijn daarmee meerdere managementniveaus snel te
(2006), Continu verbe- vinden in de deze prestatie-indicatoren. De meeste voorzien van overzichtelijke rapporten. De indica-
teren: Onderzoek naar kwamen overeen met datgene wat de medewerkers toren kunnen op elke gewenste dimensie, cluste-
performance manage- zelf tijdens de workshop hadden aangedragen. ring of dwarsdoorsnede worden geanalyseerd. Een
ment binnen de BV voorbeeld van een overzichtelijke indicator is weer-
Twentsche Kabelfabriek. Naast het gezamenlijk definiëren van de prestatie- gegeven in figuur 1. Hierin is de doorlooptijd van
Afstudeerscriptie, Master of indicatoren is ook rapportage, het zichtbaar maken projecten van de afdeling R&D te zien: hoeveel
Business Administration, van resultaten aan de hand van diezelfde indicato- projecten zijn er op tijd afgerond? Deze informatie
Faculteit Management ren, van belang. De afdeling R&D is gestart met kan weergegeven worden per dag, maand of jaar.
& Bestuur, Universiteit Excel-sheets binnen het bestaande ERP-systeem.
Twente. De indicatoren werden tijdens verschillende re- TKF heeft zich bij het ontwikkelen mede laten in-
12. Neely, A., Richards, H., guliere werkoverleggen besproken en desgewenst spireren door het artikel van Iperen.13 Iperen geeft
Mills, J., Platts, K. & M. aangepast. Daarmee is bij TKF dus sprake van een een belangrijke laatste stap aan: de evaluatie. Uit de
Bourne, (1997), ‘Designing bottom-up aanpak, hoewel geïnitieerd en geregis- bij TKF gehouden informele evaluatierondes met
performance measures: seerd door de leiding. alle betrokken leidinggevenden is gebleken dat de
A structured approach’. Deze pilot, die als succesvol werd beschouwd, heeft meeste betrokkenen het PMS zien als een instru-
International Journal of het management binnen TKF willen verbreden ment dat zich laat gebruiken om beter inzichtelijk
Operations & Production naar andere afdelingen. Om dit te realiseren, is te krijgen wat de status is van de afdelings- en stra-
Management, Vol. 17, No een nieuwe functie gecreëerd. Men heeft de stu- tegische doelen. Door deze status inzichtelijker te
11, pp. 1131-1152. dente na haar afstuderen die functie aangeboden. maken, kan het bedrijf beter sturen: van boven en
13. Iperen, T. (2001), De De verbredingsfase bij TKF betreft veertien afde- van onderop. Toch is het PMS-proces op sommige
balanced scorecard in de lingen. Deze hebben eenzelfde traject doorlopen momenten als minder prettig ervaren. Dit kwam
praktijk. als de afdeling R&D (voorbereidingen, workshops, doordat de benodigde tijd en energie soms werden
www.managementsite.nl lokaal KPI’s opstellen, met KPI’s vervolgens experi- onderschat. Verder kwam er uit de evaluatierondes
4   

4. naar voren dat er behoefte is aan een handleiding beschrijvingen. Deze afdeling, van ongeveer 26
voor het PMS. Die is er inmiddels en geeft ant- FTE’s, is verdeeld over drie locaties, te weten
woord op vragen als: ‘Hoe gaan we om met presta- ’s-Hertogenbosch (vijfenzestig procent), Utrecht
tie-indicatoren?’ en: ‘Hoe maken we de resultaten (zes procent) en Arnhem (twaalf procent).
inzichtelijk voor de medewerkers?’ Daarnaast wor- Bovendien heeft ze medewerkers die in de buiten-
den de resultaten op de prestatie-indicatoren voor dienst opereren (zeventien procent).
productiemedewerkers inzichtelijk gemaakt. Voor Voordat binnen deze afdeling een PMS werd in-
medewerkers die dagelijks werken met een PC is gevoerd, verliep de feedback op opgeleverde pro-
TFK bezig met een verbinding tussen de ‘Business ducten (controlerapporten) niet geformaliseerd
Intelligence tool’ en intranet. In de rest van 2008 en gestructureerd. De controlerapporten werden
zijn de prestatie-indicatoren verder doorontwik- slechts op ad-hoc basis van feedback voorzien door
keld. Jaarlijks gaat het bedrijf ook de workshops een direct leidinggevende. Dit kwam de geleverde
met de medewerkers van alle afdelingen herhalen. kwaliteit en kennisoverdracht niet ten goede. Het
Deze workshops zijn ook te zien als evaluatie- management van IC SNS Bank had aangegeven dit
bijeenkomsten. Verder is in 2008 een start gemaakt te willen veranderen, om meer grip op de kwaliteit
met het vertalen van de afdelingsdoelstellingen van de afdeling te krijgen. Kwaliteit werd gedefi-
naar individuele doelstellingen. Deze zijn momen- nieerd aan de hand van drie pijlers: 1) professio-
teel nog volop in ontwikkeling. nele (beroeps)eisen, bijvoorbeeld van het NIVRA15
& IIA16, 2) de verwachting van de interne klant
Case: PMS bij de SNS Bank, afdeling en 3) de behoeften van eigen medewerkers (zie
Interne Controle figuur 2).
Een tweede voorbeeld van onze aanpak betreft
de afdeling Interne Controle SNS Bank (IC SNS Het doel van het PMS-project bij deze SNS-
Bank).14 De SNS Bank is een onderdeel van SNS afdeling was drievoudig: 1) zichtbaar maken van
REAAL, een middelgrote internationale bank en de afdelingskwaliteit, 2) borgen van die kwaliteit
verzekeraar. Medewerkers van de afdeling IC SNS en 3) verder uitbouwen van de kwaliteit van haar
Bank controleren of op verschillende plekken in controlewerkzaamheden. De organisatie wilde dit
de organisatie de dagelijks gehanteerde proce- doel bereiken door een PMS te ontwikkelen en
dures overeenkomen met de formele, bestaande in te voeren. Het PMS moest dienen voor presta-
Figuur 1. Voorbeeld van een bij TKF ontwikkeld rapportagescreen met KPI’s
14. Evers J.F. (2007), De
kaas in de gaten hebben:
Het ontwerpen en imple-
menteren van een enabling
Performance Management
System bij de interne con-
trole dienst van SNS Bank.
Afstudeerscriptie, Master of
Business Administration,
Universiteit Twente,
Faculteit Management &
Bestuur.
15. Koninklijk Nederlands
Instituut voor
Registeraccountants.
16. Instituut van Internal
Auditors.
 126 ‒ 29 5

5. tieverbetering en een vergroot vermogen tot leren Qua procesgang hebben we allereerst zogenaam-
op de afdeling. Bovendien was flexibiliteit van het de Brainwrite-sessies georganiseerd. Die vonden
PMS noodzakelijk, omdat de interne procedures plaats tijdens een middagbijeenkomst met alle
zich continu ontwikkelen. afdelingsmedewerkers. Deze werden gevraagd om
Onze taak was het begeleiden van het proces om op te schrijven wat zij in hun werk onder kwa-
te komen tot een afdelings-PMS. Als eerste is aan- liteit verstaan. De hamvraag was: ‘Waaraan kan
dacht besteed aan de professionele (beroeps)eisen. de kwaliteit van een interne controledienst worden
Deze eisen zijn, voor zover toepasselijk, meege- afgelezen?’ Een Brainwrite-sessie is een alterna-
nomen in het PMS. Als tweede is er een enquête tief voor de veelgebruikte brainstormmethode.17
gehouden onder de interne klanten, de afdelings- Brainstorming kent enkele nadelen, zoals meelif-
managers, om zo hun verwachtingen helder te krij- ten en onderbreking van gedachtegangen. Deze
gen. Het beeld dat hierdoor ontstond is verfijnd problemen van Brainstorm-sessies treden niet op
door diverse gesprekken met managers. Hieruit bij de Brainwrite-methode. De creativiteit en de
zijn KPI’s en normen gedestilleerd, die zijn mee- kwaliteit van de ideeën stijgen dramatisch. Bij
genomen tijdens het bouwen van het PMS voor deze Brainwrite-sessie produceerden dertien me-
de afdeling. Als derde hebben de medewerkers, net dewerkers 390 ideeën. (In een soortgelijke case, bij
als bij TKF en Grolsch, zelf prestatie-indicatoren het DienstenCentrum Human Resources van het
en -normen (door)ontwikkeld. Het motief om ministerie van Defensie in Enschede, werden 1.438
afdelingsmedewerkers erbij te betrekken was niet ideeën geproduceerd door 33 medewerkers. Dit is
om hun weerstand te verminderen, maar om hun een gemiddeld aantal van 44 ideeën per werkne-
impliciete (lokale) kennis en werkervaringen te mer en dit slechts in één arbeidsuur per medewer-
mobiliseren; die kennis en ervaring is een belang- ker!) Een Brainwrite is dan ook aan te raden in
rijk onderdeel van het ‘kwaliteitssysteem’. De me- elke situatie waarin men anders zou kiezen voor de
dewerkers stellen controlerapporten op en weten ingeburgerde Brainstorm-methode om ideeën te
daarom – intuïtief – exact wat kwaliteit is in een genereren. De voordelen worden helder beschre-
controlerapport. Het ven door Thompson (noot 17); zie ook noot 14
Het Pms moest dienen voor bij IC SNS Bank ge- voor het gebruik van deze methode binnen de SNS
prestatieverbetering en een creëerde PMS is mede Bank.
hierdoor geen systeem De Brainwrite-ideeën waren allemaal ideeën van
vergroot vermogen tot leren geworden van het ma- de afdelingsmedewerkers zelf over de prestaties van
op de afdeling nagement, het presta- de eigen afdeling IC SNS Bank. Nog dezelfde dag
tie-indicatorsysteem hebben de medewerkers zelf de ideeën gegroepeerd
is door onze aanpak ervan een systeem geworden in prestatiecategorieën. Daarbij werd geen plafond
voor incrementele prestatieverbetering. aangegeven voor een maximum aantal prestatieca-
tegorieën. Er werd ook geen minimaal abstractie-
niveau vastgesteld of enige andere denkbare eis. Zo
ontstonden er zes afdelingsbrede prestatiecatego-
Figuur 2. Pijlers van het prestatiemeetsysteem rieën, vrij door de medewerkers zelf geformuleerd.
bij de afdeling IC van de SNS Bank Vervolgens kozen de medewerkers voor één van
de zes gevormde werkgroepen: rondom een pres-
tatiecategorie die ze wilden uitwerken; zij werden
Behoeften eigen hiervoor verantwoordelijk.
Prestatie Meet Systeem
medewerkers
De werkgroepen werden meteen actief na de ‘kick-
Management off ’-middag: tussen de bedrijven door op het werk.
verwachting Elke werkgroep kreeg als opdracht óm de eigen ca-
17. Thompson, L. (2003), tegorie te concretiseren, definities van één of meer
‘Improving the creativity of KPI’s te formuleren, een manier te formuleren om
organizational work groups’. deze KPI’s meetbaar te maken en om per KPI een
Academy of Management
NIVRA / IIA norm vast te stellen, om aldus te komen tot valide,
Executive, Vol. 17, No. 1, betrouwbare en meetbare KPI’s. Dit werk in kleine
pp. 96-109. groepen stond niet onder formele supervisie. Zo
konden de medewerkers hun eigen gedachten de
6   

6. vrije loop laten. De medewerkers konden door werken en evaluatie. Voortaan zal pas wanneer de
deze constructie hun – misschien om politieke of checklist is ingevuld het controlerapport worden
andere redenen – minder geaccepteerde ideeën wel gepubliceerd. Via deze weg verloopt de borging en
ventileren, omdat ze min of meer ‘beschermd’ wer- is het werk ook ingebed in de dagelijkse werkzaam-
den door de werkgroep. De eindrapportage van heden. De medewerkers zien het invullen van de
elk van de zes werkgroepen werd op naam van de checklist niet zien als een bedreiging. Ze zien het
groep gepubliceerd aan de afdeling. juist als een kans om de uniformiteit te verhogen
en kennis te vergaren. Dit is mede van belang om-
Dit proces (onder externe begeleiding van een dat er vanaf meerdere locaties wordt gewerkt. ‘De
masterstudent, die begeleid werd vanuit de uni- samenwerking tussen de locaties is ook verbeterd,
versiteit) heeft bij deze afdeling slechts een half je kunt nu niet meer zien welke locatie het contro-
jaar geduurd. In dat halve jaar zijn er verschillende lerapport heeft opgesteld. We zijn echt uniform’,
formulieren, checklists en sjablonen tot stand ge- aldus een medewerker van IC SNS Bank, voorjaar
komen. Daarnaast is een uitgebreid plannings- 2008.
systeem ontwikkeld en beschikbaar gemaakt voor alle Op basis van elk onderzoek wordt de uitvoerende
medewerkers van de Interne Controle dienst via medewerker geëvalueerd door zijn controleleider.
een intranetsite. Na dat half jaar bleek PMS inge- De gehouden evaluaties monden uit in de cyclus
bed in de dagelijkse werkzaamheden. Een volledi- van functioneringsgesprekken. Tijdens het eer-
ger overzicht van wat er in korte tijd bereikt is staat ste functioneringsgesprek (het planningsgesprek)
in Tabel 1 en wordt hieronder toegelicht. spreken de medewerker en controleleider hun ver-
wachtingen uit. In het tweede functioneringsge-
Eén van de werkgroepen heeft een checklist ont- sprek (het voortgangsgesprek) wordt de voortgang
wikkeld die nu tijdens elk intern onderzoek wordt beoordeeld. In het laatste functioneringsgesprek
ingevuld: met als doel het meer uniform uitvoeren (het beoordelingsgesprek) wordt beoordeeld of de
van onderzoeken. De verbeterde uniformiteit had planning, zoals afgesproken tijdens het eerste func-
kennisdeling tot gevolg. Hiaten zijn zo opgespoord; tioneringsgesprek, is gehaald. De evaluaties per
kennisvermeerdering werd hiermee geformaliseerd. onderzoek vallen mooi binnen deze cyclus. Het
De medewerkers zelf hebben deze checklist IC- personeel zie ook deze extra evaluaties niet als een
onderzoek ontwikkeld, met inachtneming van de bedreiging: ‘Het geeft me juist de kans om me te
drie pijlers van het PMS. In deze checklist wordt verbeteren gedurende het jaar’, aldus een medewer-
aandacht besteed aan onder meer: afstemming met ker van IC SNS Bank, voorjaar 2008.
de interne klant, afstemming binnen de Interne Tussen de controleleiders is een betere onderlin-
Controledienst, veldwerk, rapportage en intern af- ge afstemming gerealiseerd; zij beoordelen elkaar
Tabel 1. Samenvatting van de PMS-ingestoken veranderingen bij de afdeling IC van de SNS Bank
Product Kenmerken
Checklist Interne Controle Onderzoek Op basis van standaarden van professionele
beroepsorganisaties
Verhoging van uniformiteit
Verbetering van samenwerking
Ontwikkeld door medewerkers
Evaluatieformulieren Evaluatie van uitvoerende medewerker door controleleider
Ontwikkeld door medewerkers
Onderdeel van de cyclus van functioneringsgesprekken
Peer review Evaluatie tussen controleleiders
Kalibratie van beoordelingen
Centrale planning Centrale planning van controleonderzoeken
Verbetering van samenwerking
Monitoren op gerealiseerde uren
 126 ‒ 29 7

7. door middel van peer reviews. Elk kwartaal vindt 3. De reflectieve kennis die hiermee ontstaat,
deze beoordeling op constructieve wijze plaats. wordt gebruikt voor de verbetering van de pres-
Van beoordeling komt geen veroordeling, omdat taties van de afdeling. Er wordt een cyclus van
medewerkers op hetzelfde hiërarchische niveau continu leren op gang gebracht.
elkaar beoordelen. Dit werkprogramma is door
de controleleiders zelf ontwikkeld, evenals de bij- Bijkomende voordelen van deze aanpak van het
behorende procedures. Het programma van peer ontwikkelen van KPI’s zijn:
reviews zorgt er onder andere voor dat standaarden
van NIVRA en IIA en klantwensen hoog in het • De betrokkenheid van medewerkers bij het ge-
vaandel blijven, aldus de manager van de Interne beuren op de afdeling stijgt. Het is een mogelijk-
Controledienst SNS Bank. heid om medewerkers te binden en te boeien.
Door hun inbreng uitdrukkelijk en regelmatig
Een ander voorbeeld van resultaten van het enabling te gebruiken voelen ze zich meer verbonden met
PMS-project bij SNS is de centrale planning. Sinds de afdeling;
het vertrek van de afstuderende masterstudent is • Het gevoel van controle over de situatie van de
een centrale planner aangesteld. Deze zorgt voor medewerkers zelf wordt verhoogd. Zij hebben
afstemming en samenwerking tussen de locaties. immers zelf meegeholpen aan het formuleren
Tijdens een evaluatiegesprek kunnen de controle- van nuttige en betrouwbare prestatie-indicato-
leider en de medewerker tot de conclusie komen ren, en het verbeteren van indicatoren, zodra
dat bepaalde extra ervaring nodig is. De centrale bijvoorbeeld gewijzigde omstandigheden dat
planner zal hier dan rekening mee houden. In deze noodzakelijk maakten;
afdeling is er ook een uitgebreide tijdregistratie ge- • De medewerkers komen zelf al gauw met aan-
komen. Elk onderzoek krijgt een gepland aantal passingen aan de meetsystematiek bij gewijzigde
uren toegewezen. Dit wordt naderhand vergeleken omstandigheden;
met het aantal gerealiseerde uren. Op basis hiervan • Het vertrouwen tussen het management en
kan een verbeterde planning worden opgesteld. De afdelingsmedewerkers verbetert. Doordat het
KPI voor geplande versus gerealiseerde uren is voor management niet alleen zegt dat het hun kennis
iedereen beschikbaar en er wordt actief gebruik en ervaring belangrijk vindt, maar deze kennis
van gemaakt. ‘Het doorgeven van de gerealiseerde en ervaring ook in daadwerkelijke verbeteracties
uren zorgt voor een betere planning de volgende om laat zetten.
keer. Daarnaast houdt het iedereen scherp’, aldus
de centrale planner van de Interne Controledienst Randvoorwaarden zijn onder meer: het aanwezig
SNS Bank, voorjaar 2008. Bij verschillende andere zijn van een procesbegeleider, alsook management
afdelingen van SNS Bank bestaat er belangstelling dat geduld kan opbrengen voor een proces waarin
voor de ontwikkeling van een dergelijk ‘enabling’ steeds betere afdelings-KPI’s worden geformuleerd.
PMS. Het moge duidelijk zijn dat het proces veel Het gaat namelijk om een proces met vallen en op-
kan opleveren maar ook serieuze inspanningen van staan. De procesbegeleider heeft als taak het aan-
medewerkers en leidinggevenden vergt. jagen en in gang houden van het proces en moet
daarom geruime tijd op de afdeling aanwezig zijn.
Geregisseerde ‘bottom-up’ aanpak van het In het geval van Grolsch (ziet voetnoten 9 en 10)
ontwikkelen van PMS strekte een soortgelijke interventie zich uit over
Als afdelingsmedewerkers zelf het ontwikkelen vier jaar, in het geval van TKF en SNS Bank was
van een set prestatie-indicatoren ter hand nemen, deze periode in eerste aanleg slechts zes maanden.
geassisteerd door een procesbegeleider en (senior) De procesbegeleiding moet zeker stellen dat het
management dat er vierkant achter staat, leidt dit (door)ontwikkelen en gebruiken van prestatie-in-
uiteindelijk tot prestatieverbetering van de afde- dicatoren tot een PMS een zelfvoedend organisme
ling. Dit heeft verschillende redenen: wordt; het open systeem moet zichzelf in leven
kunnen houden. Er moet dus worden gezorgd voor
1. Er wordt een manier gecreëerd voor de mobili- voldoende borging binnen de bestaande organisa-
satie van locale, impliciete kennis; tie en de dagelijkse werkzaamheden. De borging is
2. Door de actieve participatie leren medewerkers op verschillende manieren te bewerkstelligen, maar
zowel van de eigen collega’s als van het eigen in ieder geval zal het eigenaarschap van het project
handelen; in de lijnorganisatie moeten worden opgenomen.
8   

8. Daarom zal op een goed moment het label ‘project’ (senior) management. Door (interne en) externe
moeten verdwijnen. Dan ook kan onze aanpak een begeleiders zorgvuldig geselecteerde studenten
goede aanzet geven tot een lerende organisatie (of: wisten deze rol te
afdeling). Het is bekend dat een transformationele vervullen. De bedrijfs- Door hun inbreng uitdrukkelijk
stijl van leidinggeven het best past bij een lerende kosten zijn daardoor
en regelmatig te gebruiken,
organisatie-eenheid. Dat wil zeggen dat de stijl ook zeer laag gehou-
vooral faciliterend moet zijn waarbij ook directief den. De resultaten voelen ze zich meer verbonden
optreden niet is uit te sluiten. laten zien dat onze niet- met de afdeling
gestandaardiseerde, self-
Wat ons trof, ten slotte, in alle PMS-projecten, managed medewerkeraanpak werkt; zonder dat
is dat de procesbegeleider het vertrouwen moet er dure externe consultants aan te pas hoeven te
krijgen van de afdelingsmedewerkers en het komen, een niet onbelangrijk gegeven in deze tijd.
 126 ‒ 29 9