Download as PDF, PPTX
Uploaded byPavel Cherkashin
Провалы CRM проектов
Документ анализирует причины провалов CRM проектов, основываясь на опыте автора, Павла Черкашина, который имеет значительный опыт в области CRM. Основные причины неудач включают игнорирование мнения сотрудников, нереалистичные ожидания, недостаточное понимание конечными заказчиками функционала системы и неправильное распределение ресурсов. Также автор предлагает советы по улучшению внедрения CRM систем и рекомендательные меры при работе с поставщиками.
Провалы CRM проектов
- 1. Провалы CRM проектов Анализ неудач Павел Черкашин 2006 C.R.M 114
- 2. Кто я такой?И почему считаю, что могу давать советы? Один из основателей Sputnik Labs (2001 г.) – специализированного интегратора в сфере CRM Глава представительства Siebel Systems (сейчас – подразделение Oracle) в России и СНГ (2004-2006) Участник более 50 проектов CRM (как успешных, так и не очень) в роли менеджера проекта, продавца, заказчика, спонсора... В настоящее время – глава представительства Adobe Systems в России и СНГ Павел Черкашин 2006
- 3. Что такое CRM ПавелЧеркашин 2006
- 4. Что такое CRM? Втрадиционном понимании... C.R.M. – Critical Rehearsal Moment или «Момент истины» Используется Стенли Кубриком и его последователями (включая Спилберга) Предмет или объект в сюжете, определяющий всю последовательность дальнейших событий, переломный момент сюжетной линии CRM – «момент истины» в клиентских отношениях, точка принятия решения: Кадр из фильма «Доктор Стрэнджлав» • Принятие решения о покупке • Удержание существующего клиента • Дополнительные продажи • ... Павел Черкашин 2006
- 5. Эволюция автоматизации Идеи, потенциал Интеллектуальный лидерство Автоматизация сейчас находится на уровне «Процессы» и только-только подходит к уровню «Знания» Инновации С точки зрения биологической эволюции это уже не динозавры, но еще не приматы... Знания и опыт Процессы и технологии Учет данных, средства производства Время Павел Черкашин 2006
- 6. Эволюция систем управленияинформацией «Умные» отношения Увеличение ценности «Какое нужно принять в решение?» Действие по- событию «Что нужно сделать сейчас?» «Что будет дальше?» Измерение результата «Насколько я правильно делаю относительно целей?» Хранилища данных «Исследуйте мои данные» Данные и выборки «Вот ваши данные» Поколения развития Павел Черкашин 2006
- 7. Человек практичнее Компьютера Чтобы компьютер научился ~ 100 000 выполнять человеческие задачи... Тб ~ 10 000 операций / секунду х 10,000 х 100,000 Стоимость системы, Не имеет аналогичной по экономически потенциалу молодому эффективной замены в секретарю ближайшие 10-20 лет ~ $50,000,000 * ~ 1 млрд операций ~ 1 Тб ~ $120,000 / год** / секунду Скорость Размер Скорость Размер решений памяти решений памяти *) Без учета стоимости разработки и *) Без учета расходов на декрет обучения соответствующего ПО Павел Черкашин 2006
- 8. Современные решения CRMнаходятся на уровне «Раннего Юрского Периода» Ненасытные пожиратели информации с КПД* на уровне 5-10% Большие (ресурсоемкие) и неповоротливые (трудно настраиваемые) хищники (питаются бюджетами) Очередная ветвь эволюции (одна из многих) До тех пор, пока технологии остаются несовершенными, залогом успеха CRM проекта являются люди *) Помните «Коэффициент полезного действия» из школьного курса физики, 6 класс? Павел Черкашин 2006
- 9. Как провалить любойCRM проект? 1. Исключить интересы рядовых сотрудников (продавцы, операторы контакт-центра, сервисные специалисты) из списка приоритетных задач 2. Мечтать, а не планировать 3. Доверять технологиям 4. Верить до конца, что консультанты и специалисты по внедрению способны решить ваши проблемы 5. Относиться к проекту как к рутинной технологической задаче Вы можете в результате получить хорошую систему контроля, отчетности, учета информации... Но не CRM Павел Черкашин 2006
- 10. Сценарий провала 1:«А Вы, друзья, как ни садитесь...» Хорошо консультировать успешные компании. Неудачников консультировать бесполезно Присказка бизнес консультантов Пример 1: Банк покупает CRM систему, чтобы стать более «клиенто-ориентированным», однако он не > 50% готов предлагать рынку конкурентные и интересные Проектов успешны продукты... просто потому, что вся компания Пример 2: Торговая компания теряет рынок и лучших успешна (люди знают, что делают) людей – технологией пытаются заткнуть дыру Фразы, которые должны Вас насторожить: Мы прочитали, что CRM может помочь нам стать более конкурентными и удержать клиентов. Не подскажете – как это работает? У нас большой отдел продаж, но они ничего не продают. Мы думаем, что им нужна лучшая CRM-система Вы же консультанты... Скажите, что нам нужно еще сделать... Павел Черкашин 2006
- 11. Сценарий провала 2:Перепродали... Сложно оправдать нереалистичные надежды (заказчик купил концепцию, а не решение) Взрослые дяди и тети до сих пор верят в Деда Мороза – они могут быть очень-очень расстроены, когда заметят, что борода у их кумира – ватная, а под ней - подвыпивший сосед Для поставщика велик соблазн продать «воздушный замок» - в конце концов программа не бетонная – можно и «подвнедрить» Пере-проданное решение (т.е. проданное с > 30% использованием сложно-выполнимых или нереалистичных обещаний) – путь в тупик Неудач связано с разочарованием в Фразы, которые должны Вас насторожить: красивой концепции, которая А вот это ваша система может делать?... А это... Ну и отлично! оказалась плохо Я так понимаю, что это без проблем можно будет реализовать на реализуемой следующем этапе? Вот когда внедрим систему... Павел Черкашин 2006
- 12. Сценарий провала 3:Недопродали Конечные заказчики не знают – что и зачем они купили Встречается сплошь и рядом, несмотря на абсурдность ситуации В проект вовлечена ограниченная «каста посвященных», которая считает, что она может точно сказать – что нужно остальным пользователям Фразы, которые должны Вас насторожить: Каждый Что еще интересного может делать ваша программа? пятый А наш ИТ-шник не может разве ответить на все ваши Заказчик при вопросы? подписании контракта не Работу с конечными пользователями мы берем на себя! представляет – что и зачем он покупает Нам всякие Технические Задания и Бизнес Консалтинги ни к чему – мы и сами умные! Павел Черкашин 2006
- 13. Сценарий провала 4:Купили не то... Часто бывает следствием сценария №2 (завышенные ожидания от предлагаемой системы) или хорошей работы продавца в конце финансового года... Приобретенное решение может относиться к нужному классу (CRM), но предназначаться для решения других задач (Самообслуживание через Интернет, линия тех.поддержки и т.д.) Фразы, которые должны Вас насторожить: 80% У вас оказались очень нетипичные бизнес Поставщиков решений считают процессы... информацию о Здесь потребуется дописать небольшой модуль... функциональности и стоимости своих А как это делают другие компании? систем конфиденциальной Павел Черкашин 2006
- 14. Сложно оценить сутьпредложений поставщиков «Мы предлагаем комплексное решение по автоматизации на основе оригинальной технологии, которое позволит интегрировать ключевые бизнес процессы и обеспечит существенную экономию времени и ресурсов...» Confusition (Confusing + Competition) = Конкурентные преимущества, строящиеся на запутывании клиентов, отвлечении их внимания от ограничений продукта/услуги или скрытых расходов Павел Черкашин 2006
- 15. Баланс интересов вреальном мире Что такое «ванильное внедрение»? Простой - Установка системы и настройка архитектуры данных Требования - Административные настройки бизнеса - Списки выбора Ванильное Переработать - Никакой специальной конфигурации Когда требуется больше, чем «ванила»? - Задачи бизнеса требуют изменения компонент Клубничное Оценка системы (экраны, бизнес-правила, бизнес-процессы) - Сложные продукты, ценообразование - Специфичные требования, связанные с каналом ? Клубничное взаимодействия с клиентами с кусочками Ценность для бизнеса - Специфичные требования к интерфейсам, например, vs порталы доступа к данным из других систем Инвестиции Клубничное С шоколадом Какой вкус подходит Вам? И печеньем Нет - Не простой ванильный, но далеко до «смерти от Утвердить? мороженного» Десерт- - Стремление сохранить простоту, однако сделать мороженное Yes удобной в использовании Инвестиции - Баланс существующих базовых функций с реалиями «Смерть внесены в план бизнеса реализации От мороженного» - Избегать уклона в интересы конкретной группы пользователей или слишком высокой сложности Сложный Павел Черкашин 2006
- 16. Сценарий провала 5:Не долетели до орбиты Ресурсы неправильно распределили между статьями затрат (данные, технологии, процессы, решения, люди) и в результате проект «не долетел до орбиты» В лучшем случае проект превратится в «долгострой», в лучшем – зачахнет по ходу Фразы, которые должны насторожить: 90% Так, систему мы внедрили – давайте теперь займемся вашими Проектов данными... сталкиваются с проблемой А откуда Ва сами думали эти данные должны появляться? «забытых» задач В наши задачи это не входило – почитайте Тех.задание... или «скрытых расходов» в связи с данными Павел Черкашин 2006
- 17. Баланс интересов –«Проверочный лист» Интересы людей «на передовом рубеже» Поддержка принятия решений Мотивация персонала Ключевые Регламенты работы Бизнес-процессы показатели Продукты / услуги Интеграция Функциональность Исходные данные о клиентах Актуализация информации Павел Черкашин 2006
- 18. Несколько «Вредных Советов»(в общении с поставщиками) 1. Сделайте домашнюю работу Этим отличается CIO от ИТ-менеджера Business Case, Финансовая Модель (ROI/TCO), Шаблоны RFP * 2. Читайте отчеты УМНЫХ консультантов Отчеты западных консультантов (Gartner, Forrester, etc.) просто и понятно объясняют – что скрывается за ИТ-шными аббревиатурами Иногда встречаются неплохие отчеты и у российских консультантов... Но редко 3. Выявите ключевую компетенцию поставщика За сложной терминологией может прятаться очень простая или специфическая функция История развития компании – хороший индикатор ее ключевой компетенции 4. Сформулируйте свой «Самый Каверзный Вопрос» ... И добейтесь убедительной демонстрации его решения *) У меня есть готовые шаблоны, проверенные «в бою». Поделюсь безвоздмездно (т.е. даром) Павел Черкашин 2006
- 19. Интересно? Хотите со мной связаться? Черкашин Павел Александрович Эл.почта: PAVEL@CHERKASHIN.RU Обращайтесь за дополнительной информацией: Примеры использования в конкретных организациях или индустрии Аналитические материалы Рекомендации по внедрению и экспертные оценки Не могу гарантировать, что отвечу быстро... Павел Черкашин 2006