Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Performance Management - Manager Aan Zet

1,924 views

Published on

Doorslaggevende succesfactoren en
aanpak om te komen tot een resultaatgerichte organisatie

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Performance Management - Manager Aan Zet

  1. 1. 38_42_artikel_63 01-06-2006 10:19 Pagina 38 & FINANCE CONTROL Organisatie en processen D e manager aan ze t WAT MAAKT PERFORMANCE MANAGEMENT TOT EEN SUCCES? Performance management is hot. Het bedrijfsleven is de afgelopen jaren actief bezig met ideeën en concepten om te komen tot resultaatgericht sturen. Balanced Scorecards, Organisatiecockpits of Management Dashboards, veel organisaties hebben ze, maar ze leiden niet automatisch tot succes. De sleutel voor succesvolle resultaatgerichte sturing ligt niet zozeer bij de missie en visie, de kritische succesfactoren (ksf ’s) of de kritische performance-indicatoren (kpi’s). Deze moeten goed zijn, maar dat lukt in de regel wel. Het daadwerkelijke probleem is de vertaling van informatie naar actie door het management, daar gaat het vaak mis. In dit artikel bespreken we de rol van de manager om te komen tot succesvol performance management. We benoemen drie doorslaggevende succesfactoren en reiken we een aanpak aan om te komen tot een resultaatgerichte organisatie. D O O R A R J A N D E R U I J T E R E N F R A N K VA N B E R K E L De theorie over performance management (zie kader feedback over hun functioneren die zij van hun manager Van strategie naar actie) lijkt logisch en eenvoudig, echter ontvangen. Conclusie: managers vallen snel terug in het de weg van strategie naar actie blijkt een weg van de lange oude patroon. Resultaten van afdelingen worden inciden- adem. Wij zien vaak dat inspanningen tot resultaatgerich- teel besproken met de medewerkers, het management te sturing niet of onvoldoende van de grond komen. Met onderneemt acties op basis van ad hoc gebeurtenissen in het vaststellen van prestatie-indicatoren en daarbij horen- plaats van op feiten en een gedeelde analyse met de mede- de normen, begint pas het ‘echte’ werk voor het manage- werkers. Managers betrekken medewerkers niet bij het ment. Wij hebben diverse cases onderzocht, zowel groot- structureel verbeteren van de resultaten van afdelingen. schalige verandertrajecten (bijvoorbeeld de invoering van Uit de praktijkcases blijkt dat de structuur, het systeem en de een BSC) als ook kleinere trajecten (bijvoorbeeld de digi- procesinrichting weliswaar medebepalend zijn, maar dat de talisering van verwerking van declaraties bij een verzeke- rol van het management van doorslaggevend belang is. Drie ringsmaatschappij). Na aanvankelijk succes in deze trajec- factoren die het succes of falen van performance management ten (kortetermijnresultaten worden gehaald) blijven bepalen zijn dominant aanwezig, namelijk: langetermijnresultaten vaak achter. Wij hebben in deze 1. koppeling tussen de organisatievisie en het resultaat van het cases de meet- en regelcycli geanalyseerd: waarop stuurt proces; het management, welke cijfers worden periodiek bekeken, 2. kennis en vaardigheden van het topmanagement en hoe bespreekt het management de cijfers met de mede- middenkader over proces- en resultaatmanagement; werkers, welke actie verbindt het management aan de cij- 3. commitment van de werkvloer. fers, etc.? Daarnaast zijn interviews gehouden met mede- Deze drie aspecten diepen wij vervolgens verder uit. werkers en hebben wij hen specifiek gevraagd naar de 38 | JUNI 2006
  2. 2. 38_42_artikel_63 01-06-2006 10:19 Pagina 39 & FINANCE CONTROL Van strategie naar actie ~ Een groot aantal processen is verdeeld over meerdere afde- lingen. De organisatie is functioneel georganiseerd en het is Concepten over performance management, zoals Management voor een afdeling onduidelijk wat de invloed is van haar by Objectives (Schieman), de Business Balanced Scorecard deelproces op de klant of de organisatiedoelstellingen. (Kaplan en Norton), de Prestatiemetingpiramide (De Waal en Bulthuis), het INK-model of meer recentelijk de organisatiecock- Dat leidt tot een kloof tussen top- en middenmanagement (zie pit (Kerklaan) hebben veel overeenkomsten, namelijk: figuur 1). Grotere betrokkenheid van het middenkader bij de ~het vaststellen van organisatiedoelstellingen (afgeleid vanuit vertaling van strategie naar meetbare resultaten kan deze wig- de missie en visie van het bedrijf ); vorming voorkomen. Het creëren van commitment en het hel- ~het bepalen van de scoringscriteria of indicatoren om de ver- der communiceren van de uitgezette lijn richting het midden- wezenlijking van de strategie te monitoren; kader is een belangrijk onderdeel van resultaatgericht sturen. ~het continue verbeteren van de organisatie (PDCA-cirkel); Het doel is dat het middenkader de visie en strategie daadwer- ~het zijn allen top-downbenaderingen waarbij het structureel kelijk doorleeft. Het sturen en belonen van het middenkader vertalen van de organisatiestrategie naar doelstellingen op op basis van het leveren van een bijdrage aan de strategie is operationeel niveau centraal staat. een succesfactor voor resultaatgericht sturen. Nuanceverschillen Bij ‘Management by Objectives’ staat het consequent doorverta- Figuur 1 len van organisatiedoelstellingen naar afdelingsdoelstellingen en De kloof tussen top-en middenmanagement actieplannen centraal. De ‘Balanced Scorecard’ richt zich op een viertal perspectieven, te weten: voor de klant, interne organisatie, financiën en innova- tie. Binnen deze vier perspectieven dienen de kritische succes- factoren benoemd te worden (bijvoorbeeld het vergroten van het serviceniveau (klant), het beheersen van de kosten (financieel)). De ‘Organisatiecockpit’ is minder voorschrijvend en laat het management zelf via strategy mapping zoekvelden bepalen. Zoekvelden zijn factoren die een bepalende invloed hebben op het realiseren van de strategie, ook wel kritische succesfactoren volgens de Balanced Scorecard. De kracht van de ‘Prestatiemetingpiramide’ zit in het feit dat het de strategische doelstellingen vertaalt naar afdelings- en proces- Kennis en vaardigheden bij topmanagement en doelstellingen. Daarbij wordt op alle niveaus naar succesfactoren middenkader en prestatie-indicatoren gekeken. Resultaatgericht sturen vraagt om specifieke kennis en Het ‘INK-model’ richt zich nadrukkelijker op het verhogen van de vaardigheden van het management. Er is veel onbekendheid kwaliteit van de bedrijfsvoering. met procesdenken en het sturen op procesresultaten. Veel Koppeling tussen visie en resultaat managers denken in afdelingen of in functies wat leidt tot Het topmanagement is verantwoordelijk voor de koers van de suboptimalisatie of zelfs elkaar tegenwerkende afdelingen organisatie. Zij bepaalt de missie, visie en strategie van de door het ‘ontbreken’ van een gemeenschappelijk procesdoel. organisatie. Het structureel vertalen hiervan naar meer opera- Het identificeren van de activiteiten die binnen het proces tionele niveaus is op zichzelf al lastig. Wat betekent het stre- daadwerkelijk waarde toevoegen is een eerste stap. Vervolgens ven naar customer intimacy nu voor een afdeling waar decla- is het de uitdaging voor de manager om hier proactief op te raties worden afgehandeld? Veel organisaties komen hier op sturen, en verspilling in het proces te reduceren. Denk hierbij papier nog wel redelijk uit. Maar de structurele vertaling en aan onnodige voorraadvorming, fouten (uitval), wachten in sturing blijft achter. Dat heeft de volgende oorzaken. het proces, etc. Het vergroten van kennis en vaardigheden ~ Het topmanagement stuurt op budgetten en op het preste- over procesmanagement en performance management ren conform budget in plaats van op het leveren van een binnen het topmanagement en middenkader is een randvoor- bijdrage aan de strategische richting van het bedrijf. waarde voor resultaatgericht sturen. Zo kan het management ~ Het middenkader managet vanuit de waan van de dag. boven het niveau van ‘ad hoc management’ uitstijgen. Hierbij worden ad hoc oplossingen gezocht voor geconsta- teerde problemen in de organisatie. 39 JUNI 2006 | W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
  3. 3. 38_42_artikel_63 01-06-2006 10:19 Pagina 40 & FINANCE CONTROL Commitment van de werkvloer De aanpak bestaat uit een driestappenplan. Een van de belangrijkste vaardigheden van een manager is het 1. Creëer organisatiefocus. verkrijgen van acceptatie van de medewerkers voor een nieu- 2. Richt de organisatie in. we werkwijze of een nieuwe manier van sturen. Medewerkers 3. Ga resultaatgericht sturen. die jarenlang zijn beoordeeld op ‘inzet’, zijn niet gewend aan persoonlijke of teamtargets en de consequenties van het beha- Het is van groot belang dat het len of niet behalen daarvan. Hier ligt een grote uitdaging voor het middenmanagement. Zorg voor een ambitievolle leerom- topmanagement in gesprek komt met geving, waarbij openlijk over prestaties gesproken kan worden en feedback gegeven wordt. het middenkader De sleutel tot succes Nu we de drie succesfactoren uiteengezet hebben, is het de Stap 1. Creëer organisatiefocus vraag hoe te komen tot een resultaatgerichte organisatie. Een Het vertrekpunt van het creëren van een resultaatgerichte succesvolle aanpak houdt nadrukkelijk rekening met de organisatie is het bepalen van het organisatiedoel. Hierbij genoemde drie succesfactoren. Deze aanpak geeft u een lei- komen vragen aan de orde als: waar staat de organisatie voor, draad om stapsgewijs te komen tot een resultaatgerichte orga- waar wil het management met de organisatie naar toe en in nisatie. In elke stap worden aandachtspunten benoemd om welk tempo? Vervolgens dienen (alle) medewerkers zich performance management succesvol in te voeren en te onder- bewust te worden van de organisatiedoelen. De missie en visie houden. De rol van de manager staat hierin centraal. Daarbij moeten gaan leven in de organisatie en de bijdrage van elke wordt veel aandacht besteed aan het creëren van draagvlak en afdeling aan het organisatiedoel moet helder zijn. commitment in de organisatie om zodoende een basis te leg- Hierbij wordt de missie, de visie en strategie structureel ver- gen om de gestelde organisatiedoelen daadwerkelijk te beha- taald naar strategische doelstellingen, afdelingsdoelstellingen len en te overtreffen. Deze aanpak kan doorgaans al na enkele en procesdoelstellingen. Vanuit elk van deze doelstellingen maanden tot sterke verbetering in sturing leiden. worden de kritische succesfactoren (ksf ’s) en de kritieke prestatie-indicatoren (kpi’s) bepaald. Het model koppelt meer strategische doelen aan procesdoelen waardoor focus wordt gecreëerd van het topmanagement tot de werkvloer. Hierdoor Figuur 2 krijgt elk organisatieniveau inzicht in welke factoren voor hen specifiek cruciaal zijn. Uitgangspunt van deze eerste stap is, Model ‘de resultaatgerichte organisatie’ dat de processen van de organisatie in beeld zijn (zo niet, dan dienen deze in kaart gebracht te worden). Aandachtspunten stap 1. Ga in deze fase uit van een geza- Missie, Visie & Strategie menlijke organisatieopdracht. Het gaat om het realiseren van Structuur een gezamenlijke visie, waarbij resultaten geboekt worden op Strategische alle niveaus van de organisatie. Om dit te bereiken is het van KSF's KPI's doelen groot belang dat het topmanagement in gesprek komt met het middenkader over het nut en de noodzaak van performance Afdelings- KSF's KPI's doelen management. Het dient een hoofdagendapunt te zijn van het topmanagement, daarnaast is het een must dat het middenka- Proces- KSF's KPI's der overtuigd is van het belang van performance manage- doelen ment. Zij zijn immers degenen die de noodzaak moeten ‘ver- kopen’ richting de werkvloer. Vervolgens is het van belang dat Mensen & Middelen het topmanagement het middenkader betrekt in het bepalen Informatie Sturing van de strategische doelstellingen via interviews en terugkop- pelingsessies. Het middenkader moet de redenering achter de strategische keuzes van het topmanagement begrijpen, aange- zien zij deze doelstellingen gaan vertalen richting de operatie. Processen De vertaling van de strategische doelstellingen naar afdelings- 40 | JUNI 2006
  4. 4. 38_42_artikel_63 01-06-2006 10:19 Pagina 41 & FINANCE CONTROL en procesdoelstellingen kan via interactieve post-it sessies met ~ Heeft de manager voldoende grip op het gehele proces om medewerkers van de afdeling. Het creëren van draagvlak bij het eindresultaat (de kpi) te garanderen? de medewerkers begint door hun bijdrage serieus te nemen. ~ Hoe snel en effectief kan het management ingrijpen bij Zij bezitten immers de proceskennis en zijn verantwoordelijk problemen in het proces en haar eindresultaat? voor de uitvoering van de processen. Doordat elk niveau van ~ Heeft de procesfunctie voldoende stuurmogelijkheden om de organisatie zijn ksf ’s en kpi’s bepaalt, wordt hiermee een zijn kpi positief te beïnvloeden? basis gelegd voor extra draagvlak (in plaats van het opleggen ~ Wat zijn de afhankelijkheden tussen de diverse afdelingen? van succesfactoren waar de specifieke afdeling weinig affiniteit mee heeft). Vastleggen. De kpi’s uit stap 1, meten de vooruitgang in doel- verwezenlijking van de organisatie. Om te kunnen meten, De uitkomsten van resultaatgericht sturen dient de informatie vastgelegd te worden in het proces. Hierbij komen vragen aan orde zoals: hoe wordt de informa- Resultaatgericht sturen leidt tot: tie vastgelegd, in welke systemen wordt dit vastgelegd en op ~duidelijkheid over resultaat; welk detailniveau, hoe arbeidsintensief is de vastlegging? ~duidelijkheid over verantwoordelijkheden; Tonen. Na het vastleggen van de benodigde informatie, wil de ~tegengaan van vluchtgedrag en afschuifgedrag; manager op een overzichtelijke manier de informatie beschik- ~duidelijkheid over consequenties van het niet halen van resul- baar krijgen. Steeds meer ICT-leveranciers leveren hiervoor taat en de te verwachten hulp; middelen. Denk hierbij aan een managementdashboard met ~duidelijkheid over factoren die het resultaat van het proces grafieken en stoplichten of een standaard rapportagetool. beïnvloeden; Borgen. Zodra de organisatie de kpi’s heeft toegekend en de ~transparantie in het proces en haar besturing, beheersing over functies heeft uitgerust met voldoende stuurmaatregelen, die- de waarde van het proces; nen de kpi’s geborgd te worden in: ~proactief management; ~ de jaarplannen van de afdelingen en medewerkers; ~prestatiegericht gedrag; ~ de beoordelingscyclus van het management en medewerkers; ~continue verbetering. ~ de overlegvormen, agenda’s en bilateralen. Ondersteun deze fase met opleidingen en workshops over pro- cesdenken en performance management voor zowel het top- Ook dient een koppeling gemaakt te worden met de planning management als het middenkader. Het totale management & controlcyclus. Om de gewenste eindresultaten te bereiken moet voldoende uitgerust zijn met kennis en vaardigheden om dient de organisatie hiervoor immers budget vrij te maken. deze technische en veranderkundige exercitie uit te voeren. Hiermee is de basis gelegd voor de volgende fase: ‘resultaatge- richt sturen’. Stap 2: Richt de organisatie in Zodra de gehele organisatie helder heeft wat de doelstellingen, Het succes van performance succesfactoren en prestatie-indicatoren zijn, is het van belang om deze ‘focuspunten’ te verankeren in de organisatie. Het ver- management staat of valt met de inzet ankeren heeft als doel de organisatie voldoende middelen aan te reiken om in stap 3 daadwerkelijk te gaan sturen. De voor- van de manager bereidingen hiervoor betreft een viertal punten, namelijk: ~ toekennen; ~ vastleggen; Aandachtspunten stap 2. Door in deze stap allereerst de ver- ~ tonen; antwoordelijkheden toe te kennen, is direct duidelijk dat elke ~ borgen. manager verantwoordelijk is voor het daadwerkelijk beschik- baar maken van zijn gewenste informatie. Het is van belang Toekennen. Het toekennen van een kpi-verantwoordelijke op dit centraal te coördineren om zodoende de validiteit en elk organisatieniveau, zorgt ervoor dat elke medewerker weet betrouwbaarheid van de informatie te borgen en eenduidig- welke bijdrage verwacht wordt ten aanzien van de realisatie heid te creëren in de managementtools, zoals een manage- van de organisatievisie. Het toekennen van verantwoordelijk- mentdashboard. Er dient in deze fase veel betrokkenheid te heden aan managementfuncties en procesfuncties kan leiden zijn vanuit het management. Elke manager heeft zijn specifie- tot een discussie over de inrichting van de structuur of het ke wensen met betrekking tot de dashboards. Tevens kan het proces. Denk hierbij aan de volgende vragen: zo zijn dat niet direct alle kpi’s beschikbaar zijn. 41 JUNI 2006 | W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
  5. 5. 38_42_artikel_63 01-06-2006 10:19 Pagina 42 & FINANCE CONTROL Belangrijke factoren bij invoering performance management Verwachtingsmanagement en een duidelijke implementatie- kalender spelen hier een belangrijke rol. Het borgen van de Naast de veranderkundige aspecten van de invoering van perfor- kpi’s in de beoordeling van het management en de medewer- mance management, zijn er andere factoren waar gelet op dient kers zorgt ervoor dat het behalen van de kpi’s een onderdeel te worden, zoals: wordt van het dagelijkse werk. ~Richt je bij de koppeling van afdelingsdoelstellingen aan de procesdoelstellingen eerst op de meest waardevolle proces- Stap 3: Ga resultaatgericht sturen sen. Het hart van verandering zit in de daadwerkelijke sturing op ~Besteed voldoende aandacht aan het ‘SMART’ maken van de de uitvoering van de primaire en regelprocessen. Hiervoor doelstellingen. wordt `de Deming-cirkel` (PDCA-cirkel) gebruikt. In het kort ~Maak onderscheid in succesfactoren: richt je op de kritische komt dit op het volgende neer: succesfactoren. Plan. Dit betreft jaarplannen op elk organisatieniveau met ~Keep it simple - beperk het aantal kpi’s. daarin de jaardoelstellingen en de beoogde resultaten ( kpi’s). ~Bepaal gezamenlijk de norm: bij onvoldoende historische Do. Het uitvoeren van processen volgens plan. gegevens eerst ervaring opdoen en vervolgens de norm ‘zet- Check. Hier worden de prestaties van de processen beoor- ten’. deeld door de gemeten kpi’s af te zetten tegen de gestelde ~Richt je bij de koppeling van afdelingsdoelstellingen aan de norm. doelstellingen van processen, eerst op de meest waardevolle Act. Ten slotte worden de resultaten uit de vorige fase geana- processen. lyseerd en verbeteracties geformuleerd. De Act-fase is hierin ~Zorg voor ‘alignment’ van de kpi’s tussen zowel horizontaal belangrijk. Deze fase zorgt voor continue verbetering en bor- (tussen afdelingen) als verticaal (hiërarchisch), zodat er geen ging in de organisatie, waardoor de PDCA-cirkel blijft draai- tegenwerkende kpi’s bestaan. en. Bij de invoering van de PDCA-cirkel dient afgesproken te ~Maak een onderscheid in team en individuele kpi’s. worden, wat te doen als de indicator aangeeft dat de prestatie onder of boven de norm ligt en welke mogelijkheden er zijn heid en plezier centraal staan. Zo is het belangrijk om de suc- om in dit geval de prestaties te verbeteren. cessen te vieren, interacties tussen medewerkers te organise- ren (bijvoorbeeld verbeterteams), behaalde prestaties te com- Aandachtspunten stap 3. Het opleiden van zowel het topma- municeren aan de rest van organisatie, een teamgevoel te nagement als het middenkader. Het management heeft vol- creëren waarin men zich met en voor elkaar wil inzetten, etc. doende kennis en vaardigheden nodig om resultaatgericht te sturen. Een resultaatgerichte managementstijl wordt geken- Conclusie merkt door: Het succes van performance management staat of valt met de ~ het coachen van medewerkers; inzet van de manager. In elke fase is zijn betrokkenheid, vol- ~ het gezamenlijk analyseren van de resultaten en het vaststel- hardendheid, houding, kennis en kunde van essentieel belang. len van verbetermogelijkheden; Het onderkennen en ondersteunen van de rol van de manager ~ het geven van feedback over de prestaties en tips over ver- in elke stap in het Model ‘de resultaatgerichte organisatie’ leidt betermogelijkheden; tot een grotere succeskans. Zo levert deze aanpak naast betere ~ Het achterhalen van de redenen van weerstand; financiële resultaten ook meer tevreden medewerkers op. ~ Het creëren van een resultaatgerichte cultuur, waarin onge- remd over prestaties kan worden gesproken en medewer- Arjan de Ruijter (deruijter@docadvies.nl) en Frank van Berkel kers gestimuleerd worden om verbeterstappen te zetten. (vanberkel@docadvies.nl) zijn werkzaam als consultant bij DOC Advies. Arjan als consultant en Frank als partner/ Het management dient te zorgen voor het behoud van focus. consultant. Hieronder valt het regelmatig toetsen van de werkbaarheid van de kpi’s. Zodra de kpi’s onvoldoende feedback of verbe- termogelijkheden opleveren, kan gekozen worden voor nieu- we kpi’s. Als dit niet gebeurd is de kans groot dat de organisa- tie terugvalt op het sturen op sec financiële cijfers. En ten slotte, resultaatgericht sturen bestaat uit meer dan alleen het sturen op basis van een managementdashboard. Het is een manier van werken, waarin resultaat, betrokken- 42 | JUNI 2006

×